Para los tres millones de miembros que cuentan con sus servicios, la Asociación Automovilística del

Estado de California -California State Automobile Association, -CSAA-, a menudo les parece un
confiable miembro de la familia. Sin embargo, CSAA no es una operación de papá y mamá. Si fuera
una empresa que cotizara en la bolsa, CSSA, con sus 3.200 millones de dólares en activos,
calificaría en la lista de Fortune de las 500 compañías financieras diversificadas más grandes de
Estados Unidos. Sus 5.700 empleados operan en una red de 72 oficinas diferentes en todo su
territorio de membresías en el norte de California y en Nevada. Las operaciones diversificadas de
CSAA varían; van desde libros de excursiones y servicios de urgencia en carreteras, hasta boletería
de aviones, seguros de automóviles, de viviendas y cheques de viajero. Hace dos años, CSAA se
embarcó en un esfuerzo de reingeniería a largo plazo. Desde el centro de operaciones en el
vigésimo tercer piso de su matriz en San Francisco, los equipos de empleados han estado
analizando bajo el microscopio todos los procesos de negocios. Están buscando formas de lograr
que las operaciones sean mejores y más eficientes, al mismo tiempo que reaviven la estrecha
relación con los miembros, sello distintivo de CSAA. “Era obvio que las antiguas formas de hacer
negocios no funcionarían en el futuro y que necesitábamos hacer algunos cambios
fundamentales”, comenta Gregory A. Smith, vicepresidente y administrador general de las
operaciones de seguros. Las metas son mejorar al triple el servicio al cliente; reducir los gastos de
la línea base tanto como un 20%; y enriquecer los trabajos y mejorar el crecimiento de la carrera
para los empleados. Para las operaciones diarias que son la base de la subsistencia de la compañía,
los procesos de reducciones del tiempo que son la meta, también son ambiciosos: dos días para
renovar una póliza de seguro de automóvil en vez de 25; dos días para una póliza nueva para el
propietario de una vivienda, en vez de 21; siete minutos para una reservación de hotel, en vez de
13.

Un trabajo de reingeniería Mediante su esfuerzo de reingeniería, CSAA ha diseñado un nuevo

sistema de servir a los clientes, centrado en una nueva posición llamada “consultor de servicio a
miembros”. Las personas que desempeñen ese trabajo serán capaces de manejar 80% de las
necesidades de los clientes, desde alquilar un automóvil hasta presentar una reclamación de
seguro. Los especialistas se encargarán de las llamadas o visitas restantes que requieran una
experiencia adicional. Para apoyar al consultor de servicio habrá un nuevo sistema de información
que vincule los datos que actualmente se guardan en tres sistemas separados. Esta tecnología
permitirá que un consultor de servicio responda de inmediato a la mayoría de los miembros. La
reingeniería del negocio en CSAA es en gran parte un trabajo en progreso, con programas y
pruebas piloto programados para desarrollarse desde 1993. Sin embargo, antes de que se iniciara
el esfuerzo de reingeniería en febrero de 1991, se había diseñado una fase preliminar para
encontrar “aciertos rápidos”, es decir, pasos tangibles inmediatos para modernizar las operaciones.
Tres aciertos rápidos Un acierto rápido fue autorizar a las oficinas de campo a entregarles a los
miembros asegurados una forma de prueba de cobertura que antes se enviaba a través de la
matriz de CSAA. Otro paso para modernizar la operación fue ampliar el tiempo de expiración de las
tarjetas de membresía a dos años en vez de uno, lo que resultó en ahorros de alrededor de
500.000 dólares. El tiempo promedio para procesar las solicitudes de nuevos negocios se redujo de
seis a tres días y la proporción de las nuevas pólizas de automóvil que era necesario “volver a
expedir” (procesadas más de una vez) bajó de 50% a 16%. En total, los aciertos rápidos resultaron
en ahorros estimados de casi cuatro millones de dólares. Una encuesta amplia Se formaron
equipos de cuatro empleados, que reflejaban la gama de operaciones de CSAA, ventas y seguros,
reclamaciones, entrega del servicio (representando a las cuatro áreas funcionales), junto con un
equipo estratégico de mercadeo, para enfocarse en los aspectos más amplios. Esos equipos se
encargaron de la encuesta más amplia de los miembros y empleados de CSAA en toda la historia
de la organización. Se preguntó a los miembros sobre los servicios y productos de CSAA en grupos
focales y durante las visitas a las oficinas de distrito. Les hicieron a los empleados una serie de
preguntas acerca de su trabajo, incluyendo: ¿qué haría usted si fuera presidente de CSAA durante
un día?

Las encuestas mostraron una notable coherencia entre los aspectos citados por los miembros y
empleados. La mayoría de las frustraciones para ambos grupos eran concernientes a la forma
altamente segmentada en la cual CSAA proporcionaba sus servicios. Un miembro que visitaba una
típica oficina local se debía dirigir a una ventanilla para una reclamación de seguro, a otra para
solicitar un mapa de carreteras y todavía a otras más para renovaciones de registro, cheques de
viajero y servicios adicionales. Como lo describió James P. Molinelli, vicepresidente ejecutivo, “Eso
no es un servicio, es un efecto de bola de billar”. Si un miembro llamaba por teléfono para pedir
ayuda, los miembros del personal de CSAA que respondían a las preguntas no podían contestar
una pregunta de seguros o de reclamaciones y debían dirigir a la persona que llamaba, a otro
número de teléfono. Un caos de teléfonos Todo el problema del servicio telefónico se presentó
como un dolor de cabeza para miembros y empleados por igual. Los miembros hablaban de la
confusión de los mensajes grabados y de prolongados periodos de espera en el limbo, mientras los
atendían. Según un estimado, hasta 30% de quienes llamaban colgaban antes de que les prestaran
ayuda. En vez de luchar con las obstrucciones telefónicas, algunos miembros hacían visitas
personales a las oficinas de distrito para hacer sus operaciones. Sin embargo, el incremento del
personal en las oficinas no sólo era costoso, sino que no resolvía el problema a largo plazo.
Además, los miembros y empleados por igual decían que las actividades de CSAA se habían vuelto
tan variadas que era difícil comprender toda la gama de servicios. Por ejemplo, muchos
propietarios de pólizas de automóvil decían que no estaban enterados de que CSAA también les
ofrecía seguros a los propietarios de viviendas. Además de los problemas internos, el esfuerzo de
reingeniería también debía abordar un entorno de operación que era cada vez más difícil y
complejo. La nueva competencia estaba ingresando a todas las áreas de negocios de CSAA, desde
fabricantes de automotores que ofrecían sus propios servicios de urgencia en las carreteras, hasta
compañías que proporcionaban sistemas de computadora que permitían que los viajeros hicieran
sus reservaciones de vuelo desde sus propios hogares. La locura Los equipos de reingeniería se
enfrentan a esos y otros problemas en una serie de juntas que el equipo de entrega de servicio
describe como: “Sé listo, enloquece, sé serio y adelante”.

“Las reglas básicas para las juntas eran, nada de agendas ocultas, ser francos y honestos y tener un
sentido de urgencia”, dice Phyllis M. Love, administradora de procesamiento de correo y registros,
que presta sus servicios en los equipos. “En una junta suceden muchas cosas, hay negociaciones y
compromiso”. El problema principal que surgió fue la forma fragmentada en la cual se
proporcionaban los servicios de CSAA, colocación de seguros aquí, servicios de viajes allá. El
consultor de servicio a miembros fue una innovación clave, pero para que eso diera resultado, se
requería una capacitación intensiva de los empleados sobre la gama de servicios de CSAA y un
sistema de computadora que uniera toda la información y estuviera fácilmente disponible. En el
otoño de 1991, enviaron a tres empleados de las oficinas de campo para que participaran en un
programa de capacitación intensiva de tres semanas. También ayudaron a diseñar, desarrollar y
poner a prueba un sistema prototipo que apoyara al nuevo servicio de consultoría. La prueba de
fuego para el nuevo modelo de negocios se presentó cuando el grupo empezó a actuar los
escenarios, simulando el trabajo en una oficina del futuro de CSAA. Los “miembros”, representados
por los empleados, interactuaban con el empleado que desempeñaba el papel de consultor de
servicios. Se identificaron las modificaciones necesarias en el modelo de negocios y, en el
transcurso de dos meses, la administración sénior de CSAA se estaba haciendo cargo de las
simulaciones. Mientras tanto, los equipos se apegaron a una política de “comunicar, comunicar,
comunicar” a toda la fuerza de trabajo de CSAA. Los talleres de trabajo y las juntas en el campo, los
carteles y boletines, y una serie de cintas de video, llamada New Directions, explicaban la razón de
ser del programa y ayudaban a preparar a la fuerza de trabajo para la transición. Vender con
escenarios El poderoso nuevo sistema de información liberará a los consultores de servicio del
entorno de trabajo, de un papeleo intensivo y propenso a errores. Los recordatorios en la pantalla
anunciarán los cambios en regulaciones y procedimientos, reemplazando a los montones de
memorandos que ahora saturan los tableros de boletines. El sistema también permitirá la
presentación de escenarios rápidos hipotéticos para un miembro que, por ejemplo, desea saber la
forma como los cambios en los deducibles, afectarán su prima de seguro. El esfuerzo de
reingeniería en la actualidad se lleva a cabo mediante cinco equipos interdisciplinarios, cuyo
enfoque incluye una nueva capacitación de la fuerza de trabajo, recompensas, medición del
desempeño y tecnología de la información.

“Estamos tratando de crear un entorno de aprendizaje para el futuro, para todos los niveles de
empleados, desde empleados de oficina hasta empleados administrativos”, dice John Clark,
administrador regional de reclamaciones que ha prestado sus servicios en dos equipos de
reingeniería. Una tienda de una sola escala En el esfuerzo de reingeniería hay un aspecto de
“volver al futuro”. “En el pasado, cuando las oficinas de distrito eran más pequeñas, un miembro
podía entrar y hablar con cualquier miembro del personal acerca de todo y los miembros podían
obtener un servicio completo con sólo una visita”, dice James P. Molinelli, vicepresidente ejecutivo.
Ahora, las mejores prácticas del pasado de CSAA tratan de resurgir con un aspecto claramente
contemporáneo.

A partir de la situación descrita anteriormente usted debe dar respuesta a las siguientes preguntas:

¿El proceso de reingeniería, en su primera etapa, logró ahorros de casi cuatro millones de dólares?
Argumente su respuesta.

2. ¿A partir de la encuesta se logró identificar que el principal problema de la prestación del

servicio era la centralización extrema, es decir, todos los procesos eran dirigidos por unas pocas
personas o dependencias? Argumente su respuesta

3. ¿Es correcto afirmar que una queja frecuente de los clientes y empleados era que la compañía
tenía una gama de servicios demasiado extensa?, Argumente su respuesta
4. ¿El objetivo principal del sistema de información diseñado e implementado era la consolidación
de toda la información y facilitar su acceso desde cualquier punto de la organización? Argumente
su respuesta.

5. ¿El enfoque principal del equipo de consultoría y los equipos multidisciplinarios fue la
implementación de la tecnología de la información? Argumente su respuesta.