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Actividad en contexto
Club automovilístico de California somete a reingeniería su servicio a los clientes

Autores del Trabajo:

Adier Elihú Pérez Lopera
Carol Patricia Cruz Torres
Carol Johana Manrique Mendoza
Ginna Julieth Soto
Fredy Gonzalo García Salazar

Tutor:
Mónica Johana Galvis Muñoz

Institución Universitaria Politécnico Grancolombiano

Facultad Negocios, Gestión y Sostenibilidad
Herramientas para la dirección de operaciones
Mayo, 2022
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Tabla de contenido

Desarrollo del Caso 3

Caso Problema 3

Planteamiento del Caso 8

Desarrollo del Caso 9

Referencias Bibliográficas 12
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Desarrollo del Caso

Caso Problema

Para los tres millones de miembros que cuentan con sus servicios, la AsociaciónAutomovilística del
Estado de California -California State Automobile Association, -CSAA-, a menudo les parece un
confiable miembro de la familia.

Sin embargo, CSAA no es una operación de papá y mamá. Si fuera una empresa que cotizara en la
bolsa, CSSA, con sus 3.200 millones de dólares en activos, calificaría en la lista de Fortune de las 500
compañías financieras diversificadas más grandes de Estados Unidos. Sus 5.700 empleados operan
en una red de 72 oficinas diferentes en todo su territorio de membresías en el norte de California y
en Nevada. Las operaciones diversificadas de CSAA varían; van desde libros de excursiones y servicios
de urgencia en carreteras, hasta boletería de aviones, seguros de automóviles, de viviendas y
cheques de viajero.

Hace dos años, CSAA se embarcó en un esfuerzo de reingeniería a largo plazo. Desde el centro de
operaciones en el vigésimo tercer piso de su matriz en San Francisco, los equipos de empleados han
estado analizando bajo el microscopio todos los procesos de negocios. Están buscando formas de
lograr que las operaciones sea mejores y más eficientes, al mismo tiempo que reaviven la estrecha
relación con los miembros, sello distintivo de CSAA.

“Era obvio que las antiguas formas de hacer negocios no funcionarían en el futuro y que
necesitábamos hacer algunos cambios fundamentales”, comenta Gregory A. Smith, vicepresidente y
administrador general de las operaciones de seguros. Las metas son mejorar al triple el servicio al
cliente; reducir los gastos de la línea base tanto como un 20%; y enriquecer los trabajos y mejorar el
crecimiento de la carrera para los empleados. Para las operaciones diarias que son la base de la
subsistencia de la compañía, los procesos de reducciones del tiempo que son la meta, también son
ambiciosos: dos días para renovar una póliza de seguro de automóvil en vez de 25; dos días para una
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póliza nueva para el propietario de una vivienda, en vez de 21; siete minutos para una reservación de
hotel, en vez de 13.

Un trabajo de reingeniería

Mediante su esfuerzo de reingeniería, CSAA ha diseñado un nuevo sistema de servir a los clientes,
centrado en una nueva posición llamada “consultor de servicio a miembros”. Las personas que
desempeñen ese trabajo serán capaces de manejar 80% de las necesidades de los clientes, desde
alquilar un automóvil hasta presentar una reclamación de seguro. Los especialistas se encargarán de
las llamadas o visitas restantes que requieran una experiencia adicional.

Para apoyar al consultor de servicio habrá un nuevo sistema de información que vincule los datos
que actualmente se guardan en tres sistemas separados. Esta tecnología permitirá que un consultor
de servicio responda de inmediato a la mayoría de los miembros.

La reingeniería del negocio en CSAA es en gran parte un trabajo en progreso, con programas y
pruebas piloto programados para desarrollarse desde 1993. Sin embargo, antes de que se iniciara el
esfuerzo de reingeniería en febrero de 1991, se había diseñado una fase preliminar para encontrar
“aciertos rápidos”, es decir, pasos tangibles inmediatos para modernizar las operaciones.

Tres aciertos rápido

Un acierto rápido fue autorizar a las oficinas de campo a entregarles a los miembros asegurados una
forma de prueba de cobertura que antes se enviaba a través de la matriz de CSAA. Otro paso para
modernizar la operación fue ampliar el tiempo de expiración de las tarjetas de membresía a dos años
en vez de uno, lo que resultó en ahorros de alrededor de 500.000 dólares. El tiempo promedio para
procesar las solicitudes de nuevos negocios se redujo de seis a tres días y la proporción de las nuevas
pólizas de automóvil que era necesario “volver a expedir” (procesadas más de una vez) bajó de 50% a
16%. En total, los aciertos rápidos resultaron en ahorros estimados de casi cuatro millones de
dólares.
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Una encuesta amplia

Se formaron equipos de cuatro empleados, que reflejaban la gama de operaciones de CSAA, ventas y
seguros, reclamaciones, entrega del servicio (representando a las cuatro áreas funcionales), junto
con un equipo estratégico de mercadeo, para enfocarse en los aspectos más amplios. Esos equipos se
encargaron de la encuesta más amplia de los miembros y empleados de CSAA en toda la historia de
la organización. Se preguntó a los miembros sobre los servicios y productos de CSAA en grupos
focales y durante las visitas a las oficinas de distrito. Les hicieron a los empleados una serie de
preguntas acerca de su trabajo, incluyendo: ¿qué haría usted si fuera presidente de CSAA durante un
día?

Las encuestas mostraron una notable coherencia entre los aspectos citados por los miembros y
empleados. La mayoría de las frustraciones para ambos grupos eran concernientes a la forma
altamente segmentada en la cual CSAA proporcionaba sus servicios. Un miembro que visitaba una
típica oficina local se debía dirigir a una ventanilla para una reclamación de seguro, a otra para
solicitar un mapa de carreteras y todavía a otras más para renovaciones de registro, cheques de
viajero y servicios adicionales. Como lo describió James P. Molinelli, vicepresidente ejecutivo, “Eso no
es un servicio, es un efecto de bola de billar”. Si un miembro llamaba por teléfono para pedir ayuda,
los miembros del personal de CSAA que respondían a las preguntas no podían contestar una
pregunta de seguros o de reclamaciones y debían dirigir a la persona que llamaba, a otro número de
teléfono.

Un caos de teléfonos

Todo el problema del servicio telefónico se presentó como un dolor de cabeza para miembros y
empleados por igual. Los miembros hablaban de la confusión de los mensajes grabados y de
prolongados periodos de espera en el limbo, mientras los atendían. Según un estimado, hasta 30% de
quienes llamaban colgaban antes de que les prestaran ayuda. En vez de luchar con las obstrucciones
telefónicas, algunos miembros hacían visitas personales a las oficinas de distrito para hacer sus
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operaciones. Sin embargo, el incremento del personal en las oficinas no sólo era costoso, sino que no
resolvía el problema a largo plazo.

Además, los miembros y empleados por igual decían que las actividades de CSAA se habían vuelto
tan variadas que era difícil comprender toda la gama de servicios. Por ejemplo, muchos propietarios
de pólizas de automóvil decían que no estaban enterados de que CSAA también les ofrecía seguros a
los propietarios de viviendas.

Además de los problemas internos, el esfuerzo de reingeniería también debía abordar un entorno de
operación que era cada vez más difícil y complejo. La nueva competencia estaba ingresando a todas
las áreas de negocios de CSAA, desde fabricantes de automotores que ofrecían sus propios servicios
de urgencia en las carreteras, hasta compañías que proporcionaban sistemas de computadora que
permitían que los viajeros hicieran sus reservaciones de vuelo desde sus propios hogares.

La locura

Los equipos de reingeniería se enfrentan a esos y otros problemas en una serie de juntas que el
equipo de entrega de servicio describe como: “Sé listo, enloquece, sé serio y adelante”. “Las reglas
básicas para las juntas eran, nada de agendas ocultas, ser francos y honestos y tener un sentido de
urgencia”, dice Phyllis M. Love, administradora de procesamiento de correo y registros, que presta
sus servicios en los equipos. “En una junta suceden muchas cosas, hay negociaciones y compromiso”.

El problema principal que surgió fue la forma fragmentada en la cual se proporcionaban los servicios
de CSAA, colocación de seguros aquí, servicios de viajes allá. El consultor de servicio a miembros fue
una innovación clave, pero para que eso diera resultado, se requería una capacitación intensiva de
los empleados sobre la gama de servicios de CSAA y un sistema de computadora que uniera toda la
información y estuviera fácilmente disponible. En el otoño de 1991, enviaron a tres empleados de las
oficinas de campo para que participaran en un programa de capacitación intensiva de tres semanas.
También ayudaron a diseñar, desarrollar y poner a prueba un sistema prototipo que apoyara al
nuevo servicio de consultoría.
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La prueba de fuego para el nuevo modelo de negocios se presentó cuando el grupo empezó a actuar
los escenarios, simulando el trabajo en una oficina del futuro de CSAA. Los “miembros”,
epresentados por los empleados, interactuaban con el empleado que desempeñaba el papel de
consultor de servicios. Se identificaron las modificaciones necesarias en el modelo de negocios y, en
el transcurso de dos meses, la administración sénior de CSAA se estaba haciendo cargo de las
simulaciones.

Mientras tanto, los equipos se apegaron a una política de “comunicar, comunicar, comunicar” a toda
la fuerza de trabajo de CSAA. Los talleres de trabajo y las juntas en el campo, los carteles y boletines,
y una serie de cintas de video, llamada New Directions, explicaban la razón de ser del programa y
ayudaban a preparar a la fuerza de trabajo para la transición.

Vender con escenarios

El poderoso nuevo sistema de información liberará a los consultores de servicio del entorno de
trabajo, de un papeleo intensivo y propenso a errores. Los recordatorios en la pantalla anunciarán los
cambios en regulaciones y procedimientos, reemplazando a los montones de memorandos que
ahora saturan los tableros de boletines. El sistema también permitirá la presentación de escenarios
rápidos hipotéticos para un miembro que, por ejemplo, desea saber la forma como los cambios en
los deducibles, afectarán su prima de seguro.

El esfuerzo de reingeniería en la actualidad se lleva a cabo mediante cinco equipos interdisciplinarios,

cuyo enfoque incluye una nueva capacitación de la fuerza de trabajo, recompensas, medición del
desempeño y tecnología de la información. “Estamos tratando de crear un entorno de aprendizaje
para el futuro, para todos los niveles de empleados, desde empleados de oficina hasta empleados
administrativos”, dice John Clark, administrador regional de reclamaciones que ha prestado sus
servicios en dos equipos de reingeniería.
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Una tienda de una sola escala

En el esfuerzo de reingeniería hay un aspecto de “volver al futuro”. “En el pasado, cuando las oficinas
de distrito eran más pequeñas, un miembro podía entrar y hablar con cualquier miembro del
personal acerca de todo y los miembros podían obtener un servicio completo con sólo una visita”,
dice James P. Molinelli, vicepresidente ejecutivo. Ahora, las mejores prácticas del pasado de CSAA
tratan de resurgir con un aspecto claramente contemporáneo.

Planteamiento del Caso

A partir de la situación descrita anteriormente usted debe dar respuesta a las siguientes preguntas:

1. ¿El proceso de reingeniería, en su primera etapa, logró ahorros de casi cuatro millones de
dólares? Argumente su respuesta.
2. ¿A partir de la encuesta se logró identificar que el principal problema de la prestación del
servicio era la centralización extrema, es decir, todos los procesos eran dirigidos por unas pocas
personas o dependencias? Argumente su respuesta
3. ¿Es correcto afirmar que una queja frecuente de los clientes y empleados era que la compañía
tenía una gama de servicios demasiado extensa? Argumente su respuesta.
4. ¿El objetivo principal del sistema de información diseñado e implementado era la consolidación
de toda la información y facilitar su acceso desde cualquier punto de la organización? Argumente
su respuesta.
5. ¿El enfoque principal del equipo de consultoría y los equipos multidisciplinarios fue la
implementación de la tecnología de la información? Argumente su respuesta.
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Desarrollo del Caso

1. ¿El proceso de reingeniería, en su primera etapa, logró ahorros de casi cuatro millones de dólares?

R:/En la primera etapa se crea una nueva posición que llamaron “consultor de servicio a miembros”;
estas personas estarían capacitadas para resolver el 80% de las necesidades de los clientes, esto impactó
directamente el canal de servicio al cliente. Un asesor que pueda responder casi todo al cliente, es un
asesor que puede cerrar la venta o el servicio que necesita el cliente sin necesitar de apoyo o de la
intervención de otro colaborador de la empresa. Esto implica que el cliente está más satisfecho con el
servicio y que la empresa invierte menos dinero en empleados para cerrar nuevas ventas. Otros
consultores especializados atenderán las situaciones donde se requiera más información y realizar
consultas adicionales, de esa forma se logrará cubrir los clientes que no puedan ser atendidos por el
consultor de servicio a miembros.

Centralizaron la información en un sistema que permite a un consultor obtener más rápido casi
cualquier información de los miembros, lo que produce un tiempo de respuesta mucho menor;
aumentando la posibilidad de más ventas en menos tiempo, se disminuyen los costos asociados a cada
venta y el tiempo de trabajo de cada consultor.

En esta primera fase se lograron ahorrar cuatro millones de dólares. Las actividades que lograron este
ahorro fueron:
 Las oficinas de campo fueron autorizadas a entregar una prueba de cobertura que antes solo
enviaba la oficina central. Esto seguramente ahorró dinero en envíos y disminuyó el tiempo de
entrega del servicio a los miembros.
 Las tarjetas de membresía de cada miembro pasaron de vigencia de un año a dos años. Esto
generó ahorros de alrededor de 500.000 dólares.
 Las solicitudes de nuevos negocios se empezaron a procesar en tres días, en lugar de seis días y
las pólizas de automóvil que eran procesadas más de una vez disminuyeron de 50% al 16%.
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2. ¿A partir de la encuesta se logró identificar que el principal problema de la prestación del servicio
era la centralización extrema, es decir, todos los procesos eran dirigidos por unas pocas personas o
dependencias?

R:/ La encuesta efectivamente dejo ver que el gran problema que presentaba las operaciones de CSAA
es la segmentación extrema de procesos, lo que obligaba a los clientes a realizar diferentes tramites con
diferentes agentes de servicio generando de esta manera la “bola de Billar”, al tener a un cliente de
modulo en modulo para lograr tramitar sus reclamaciones o solicitud.

Aquí podemos ver que cuando centralizamos los proceso de forma errada y generamos servicios no
acordes con las necesidades de los usuarios, podemos tener perdida de ventas y clientes; pues no solo el
objeto de la empresas debe ser generar ventas, sino generar servicios posventa y preventa que
entiendan las necesidades del usuario final y que logren mantener a los usuarios contentos con el
servicio prestado; “Cuando un cliente es feliz con el servicio obtenido, referenciara de buena manera la
empresa y así se generarán más cliente”.

3. ¿Es correcto afirmar que una queja frecuente de los clientes y empleados era que la compañía
tenía una gama de servicios demasiado extensa.

R:/No, la insatisfacción de los clientes y de los colaboradores de la empresa se centra en la falta de

conocimiento general del portafolio de servicios de la empresa y del alcance de este en relación a los
productos y servicios ofertados, donde al atender cada línea de servicio de manera desagregada, se
generan reprocesos y un alto nivel de tiempos de ocio que repercute en la eficiencia empresarial,
adicional a que genera un incremento ostensible en el tiempo de atención a los usuarios, dado que
gracias al alto nivel de burocracia de la empresa, deben dirigirse a una ventanilla para resolver las
inquietudes o adelantar las gestiones correspondientes a cada línea de producto por separado.
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4. ¿El objetivo principal del sistema de información diseñado e implementado era la consolidación de
toda la información y facilitar su acceso desde cualquier punto de la organización?

R:/Si, porque con el trabajo de reingeniería la idea es que se vinculen los datos que actualmente se
guardan en tres sistemas separados. Las personas que desempeñen ese trabajo serán capaces de
manejar el 80% de las necesidades de los clientes, desde el alquiler de un automóvil hasta presentar una
reclamación de seguro.

5. ¿El enfoque principal del equipo de consultoría y los equipos multidisciplinarios fue la
implementación de la tecnología de la información?

R:/ No, La tecnología de la información realmente fue una de las herramientas que hace parte integral
de la reingeniería que planteó el equipo de consultoría y los equipos multidisciplinarios, ésta
herramienta se complementa con otras, como la capacitación del personal que lo va a implementar;
seguimiento y monitoreo, con las que la compañía busca mejorar la experiencia, el servicio al cliente
ofreciendo el servicio completo, que es uno de los principales objetivos de la compañía.

Decimos que el enfoque principal no fue la implementación de la tecnología de la información porque el

enfoque de reingeniería incluye de igual forma una nueva capacitación de la fuerza de trabajo,
recompensas y medición del desempeño.
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Referencias Bibliográficas

Institución Universitaria Politécnico Grancolombiano. Módulo Dirección de Operaciones. Lectura

Fundamental 6

https://a8994-26612047.cluster51.canvas-user-content.com/courses/8994~41352/files/

8994~26612047/course%20files/ES6/assets/iqNet8UtKYB4_4xa_KDjZ2j7alauBfsPl-lectura-20-

fundamental-206.pdf

Institución Universitaria Politécnico Grancolombiano. Módulo Dirección de Operaciones. Lectura

Fundamental 7

https://a8994-26613710.cluster51.canvas-user-content.com/courses/8994~41352/files/

8994~26613710/course%20files/ES7/assets/hG-DRtEMFloR1nQX_S5gdPydh_HYIQAiO-lectura-

20-fundamental-207.pdf