TEMA 1: INDIVIDUO, ORGANIZACIÓN Y CULTURA ORGANIZATIVA

INTRODUCCIÓN AL CONCEPTO DE COMPORTAMIENTO ORGANIZATIVO

CONCEPTO
El comportamiento organizativo es un campo de estudio que investiga el impacto que los
individuos, grupos y estructuras tienen sobre la conducta dentro de las organizaciones, con
el fin de aplicar dicho conocimiento a mejorar la eficacia de las organizaciones.

Los temas que abarca son: cultura organizativa, trabajo en grupo, motivación, liderazgo,
comunicación, negociación, conflicto, gestión del cambio, gestión del conocimiento.

RETOS Y OPORTUNIDADES DEL CO

- Respuesta a la globalización
- Trabajar en el extranjero
- Trabajar con personas de distintas culturas
- Supervisar decisiones de deslocalización
- Manejo de la diversidad laboral (nacionalidad, edad, género, raza, discapacidad,
religión…)
- Mejoras de la productividad y de la calidad
- Mejora del servicio a los clientes
- Mejora de la capacitación del personal
- Enfrentamiento de la temporalidad
- Estímulo de la innovación y el cambio
- Mejora de la conducta ética

CONSTRUCCIÓN DE UN MODELO DE CO
Un modelo es una representación simplificada de algún fenómeno del mundo real.
¿Qué efecto tienen las variables independientes sobre las variables dependientes?

MODELO BÁSICO DEL CO

VARIABLES DEPENDIENTES
(1) Productividad (relación entre lo que se produce y los medios que se utilizan para
conseguirlo) / Eficacia (conseguir los objetivos) / Eficiencia (conseguir los objetivos al
mínimo coste).
(2) Absentismo: horas de trabajo perdidas cuando el trabajador no acude a su puesto de
trabajo.
(3) Rotación externa: velocidad con la que los trabajadores abandonan la empresa.
(4) Comportamiento de Ciudadanía Organizativa (CCO): comportamiento discrecional
que no es parte de los requisitos formales del empleado, pero que promueve el
funcionamiento eficaz de la organización (ej.: lealtad, ayuda, iniciativa).
(5) Satisfacción laboral: actitud de un individuo hacia su puesto de trabajo.

PRINCIPALES MODELOS DE CO

MODELO CLÁSICO O TEORÍA DE LA MÁQUINA

La organización es concebida como una máquina compuesta por partes intercambiables y
por operaciones claramente identificables. Los miembros son considerados como los
engranajes de la máquina.

Principios de la organización:
1) División del trabajo: cada unidad realiza tareas específicas.
2) Pirámide de control: cada unidad está subordinada a otra superior en la jerarquía.
3) Unidad de mando: el control está centralizado y procede del vértice de la pirámide
FREDERICK WINSLOW TAYLOR (EEUU)
- Según Taylor, para aumentar la eficiencia hay que tener en cuenta que:
- Las personas son homo económicus (el hombre económico es una persona
racional que maximiza su utilidad, tratando de obtener los mayores beneficios
con un esfuerzo mínimo).
- La mayoría de las personas son hedonistas => “ley del menor esfuerzo”
- Si varias personas se reúnen para trabajar de forma conjunta, se obtienen
resultados negativos.
- Los trabajadores manuales son incapaces de pensar. El trabajo debe ser
planificado por personas con capacidad y deseos de pensar.
- Los tayloristas pretendían encontrar el mejor modo posible de realizar una
determinada tarea (one best way).
- Taylor busca la aplicación de una metodología sistemática al análisis y solución de
los problemas de la organización en talleres industriales.
- Mediante la coacción y la fuerza logró incrementar la producción, pero resultó un
método insatisfactorio. Por eso, Taylor buscó un enfoque que aunase los intereses
de directivos y trabajadores, evitando los enfrentamientos.
- Para ello, realizó el estudio de tiempos y movimientos, dividiendo el trabajo en sus
movimientos esenciales, combinándolos en la secuencia correcta y enseñando a los
empleados a ejecutarlos.
- Una vez fijados los estándares de producción, Taylor desarrolló un sistema de pago
diferencial, incrementando los salarios a los que alcanzaban las cuotas de trabajo
establecidas.

PRINCIPALES APORTACIONES DE TAYLOR

- El estudio de tiempos y movimientos, que fue importante para la selección y
formación.
- Defensa e implantación de la organización funcional. Ej.: en lugar de que un
trabajador haga 8 tareas diferentes, es mejor tener 8 trabajadores especializados.

CRÍTICA A TAYLOR
La teoría de la motivación era incipiente. Esto llevó a criticar el modelo de Taylor, ya que
solo tenía en cuenta necesidades fisiológicas, olvidando el factor humano y tratando al
hombre como una máquina.

MATRIMONIO GILBRETH (SEGUIDORES DE TAYLOR)

- Desarrollaron el análisis de Puesto de Trabajo analizando los movimientos básicos
para lograr realizar el trabajo.
- Fueron los primeros en grabar a los operarios.
- A los movimientos básicos para realizar el trabajo los denominaron therbligs.

- Concluyeron que se podía triplicar el rendimiento de los trabajadores, reduciendo a

la tercera parte el nº de movimiento necesarios de muchos oficios.
HENRY FORD
- El secreto del éxito de Ford estuvo en la introducción de la línea de montaje móvil en
sus fábricas. Redujo de 728 a 93 minutos el tiempo de producción del chasis del
Modelo T: cada 24 segundos salía uno de la línea.
- Al sistema que se desarrolló entre finales de los años treinta y principios de los
setenta se le llama Fordismo. Incluye la fabricación de una gran número de
automóviles de bajo coste mediante la producción en cadena y la utilización de
maquinaria especializada y un número elevado de trabajadores en plantilla con
salarios elevados.

HENRI FAYOL (EUROPA)

- Dedicó las operaciones de la empresa, clasificando sus actividades en seis grupos o
funciones: (1) administrativa, (2) técnica, (3) comercial, (4) financiera, (5) contable,
(6) seguridad. Esta clasificación se utiliza todavía hoy.
- Afirma que, a medida que se asciende en la jerarquía organizativa, mayor
dedicación a la actividad administrativa y menor dedicación a actividades técnicas y
viceversa.
- Concluye que, el conocimiento administrativo se puede aprender: “El líder se hace”.

MOVIMIENTO DE LAS RELACIONES HUMANAS

En la Western Electric Company buscaban cuál era la luz óptima que consiguiera aumentar
la productividad. Encontraron que, tanto al aumentar la luz, como al disminuirla, la
productividad aumentaba.
Elton Mayo llevó a cabo los conocidos como estudios de Hawthorne (investigan con 6
trabajadoras manipulando las condiciones físicas y humanas).

Los resultados que obtuvieron fueron:

- Las condiciones humanas del trabajo provocan más variaciones que las
condiciones físicas.
- Las trabajadoras necesitaban pertenecer a un grupo.
- Las relaciones interpersonales y las actitudes de los trabajadores tienen una
gran importancia.

Conclusiones de los estudios de Elton Mayo:

- La productividad no se determina únicamente por la organización técnica,
sino también por la actitud de los trabajadores.
- Aparte de las necesidades físicas, las personas tienen necesidades de
afiliación.
- Algunos operarios que trabajan a destajo, reducían su productividad para
adecuarse al grupo. Esto implica que los incentivos económicos no era lo
único que les motivaba.
- Las personas no son intercambiables. Los cambios implican modificaciones
en las relaciones, que afectan a las actitudes de los trabajadores.
- Las organizaciones informales tienen una gran importancia en la
productividad.
A partir del movimiento de Elton Mayo, surge el Movimiento de las relaciones humanas. Sus
puntos más importantes son:
- Surgió en parte como reacción a la teoría de la máquina.
- Se centra en la estructura informal, en las motivaciones afectivas y no racionales
que operan en las organizaciones y en los procesos de comunicación, de
participación y de liderazgo.
- Lo que diferencia esta teoría del modelo mecánico es que los trabajadores no
funcionan como unidades separadas y distintas, organizadas en cadenas lineales,
sino como miembros de un grupo a cuyas normas se adhieren.

TEORÍA ESTRUCTURALISTA (WEBER)

Para Weber, la burocracia es la estructura ideal para las organizaciones modernas. “Es la
mayor invención social del ser humano”.

Características de la organización burocrática racional:

- Existe un sistema formal de normas reguladoras escritas, es decir, guías de
comportamiento.
- De los 3 tipos de autoridad existentes (carismática, tradicional y legal), en esta
organización es legal. No se obedece a alguien por su personalidad o por una
tradición, sino por su cargo.
- Existe división del trabajo.
- La selección de los empleados se realiza formalmente.
- Se puede realizar una carrera de larga duración, ya que hay posibilidad de
promoción.
- Los puestos de trabajo están definidos y la retribución es fija.
- El empleado es incompatible con otras actividades privadas.

Críticas:
- La estructura ideal es difícil de crear.
- Provoca un comportamiento rígido.
- Fomenta el conformismo, ya que no permite iniciativa o salirse del guión.

MOVIMIENTO DE CALIDAD TOTAL

Gestión de la Calidad Total (GCT): la mejora continua, centrada en el cliente e impulsada
por los empleados.

Principios básicos de la GCT:

- Hacer bien las cosas en la primera ocasión, para eliminar la necesidad de la costosa
repetición de trabajo.
- Escuchar a los clientes y empleados, y aprender de ellos.
- Aplicar mejoras continuas en las actividades cotidianas.
- Generar el trabajo de equipo, confianza y respeto mutuo.
- Trabajo pionero de W. Edwards Deming: regla 85-15. Cuando las cosas salen mal,
existe casi un 85% de probabilidades de que el problema esté en el sistema
(directivos, maquinaria y reglas) y apenas en el 15% de los casos, la causa está en
el empleado.
LAS PERSONAS

Características de los individuos cuando se incorporan a una organización:

- Personales
- De la personalidad
- Percepción
- Toma de decisiones individuales
- Aprendizaje
- Motivación

LOS DIRECTIVOS

LA HABILIDAD
Es la aptitud o talento que tiene una persona para realizar diversas tareas de su puesto de
trabajo, y pueden ser innatas o aprendidas.

- Habilidades cognitivas: son las relacionadas con los procesos mentales. Ej.:
memorización, razonamiento, motivación, atención…
- Habilidades sociales: son las relacionadas con el trato con los demás y la
comunicación con ellos. Ej.: escucha activa, respeto, empatía, negociación…
- Habilidades físicas: son las que requieren de una coordinación del cuerpo. Ej.:
fuerza, equilibrio, destreza…

LA HABILIDAD Y LA CORRESPONDENCIA CON EL PUESTO DE TRABAJO

Para saber si un empleado tendrá las habilidades necesarias para desempeñar su trabajo,
tienen relevancia:
- La etapa de elección del personal.
- La descripción del puesto de trabajo.

Si falta correspondencia los empleados fracasan.

- Si el empleado está infracualificado => tendrá baja productividad
- Si el empleado está sobrecualificado => tendrá insatisfacción y abandono
LA PERSONALIDAD
Es el patrón general de comportamiento, percepción y pensamiento que cada uno de
nosotros tiene, siendo nuestra configuración individual única y distintiva en comparación a la
de los demás.

La personalidad viene determinada por la interacción entre:

- La herencia genética
- Los factores ambientales del desarrollo
- El contexto económico y social en el que se crece.
La herencia establece las tendencias en la personalidad y el ambiente familiar, social o
cultural determinará hasta qué punto se desarrollan.

TIPOS DE PERSONALIDAD SEGÚN HOLLAND

El modelo de Holland establece la pertenencia a uno de los seis tipos de personalidad los
cuales facilitan la orientación hacia determinados tipos de profesiones.
Difícilmente una persona se verá totalmente reflejada con un único tipo de personalidad.

1. Realista: tiende a ver el mundo como un todo objetivo y concreto. Suelen ser
dinámicos, materiales, pacientes, constantes y el contacto con los demás no es lo
prioritario.
Campos como la agricultura, la ganadería, la arquitectura o la ingeniería serían
propios para este tipo de personalidad.

2. Intelectual: tiende más a la observación y al análisis del mundo. Se trata de

personalidades curiosas, analíticas, con tendencia a la introspección y al uso de la
razón por encima de la emoción.
Física, química, economía o biología son algunos de los ámbitos que la caracterizan.

3. Social: el aspecto más destacable es la necesidad o deseo de ayudar a otros y su

elevada necesidad de interacción social. Suelen ser personas muy empáticas e
idealistas y altamente comunicativas.
Psicología, medicina, enfermería, docencia, trabajo social suelen tener
características de este tipo de personalidad.

4. Artística: la creatividad y el uso de materiales en búsqueda de la expresión son

elementos que la caracterizan. Personas impulsivas, idealistas y altamente emotivas
e intuitivas.
Pintura, escultura, música, baile, actuación, escritura y periodismo son algunos de
los profesionales que tienden a esta.

5. Emprendedor: la capacidad de persuasión y la habilidad comunicativa son aspectos

típicos de esta. Personas con habilidades sociales, altamente extrovertidos , con
capacidad de liderazgo y mucha energía.
En las profesiones que prevalecen son en el mundo de la banca y de los negocios,
además de comercio y empresa
 6. Convencional: no precisan de un gran contacto social a nivel laboral. Son personas
altamente organizadas, ordenadas, disciplinadas y formales.
Con vocación en aspectos como la contabilidad, el trabajo en oficina, secretaría o
biblioteca.

LAS ORGANIZACIONES

EXIGENCIAS A LAS QUE DEBE HACER FRENTE LA ORGANIZACIÓN

Exigencias de la sociedad: son fuerzas externas a la empresa que afectan a sus resultados.
- Rapidez del cambio en los recursos naturales, inmigración, leyes, preferencias de
los consumidores.
- Aumento de utilización de Internet.
- Globalización y diversidad de la fuerza laboral: equipos de trabajo multiculturales,
mayor competitividad.
- Adaptación a la legislación española y europea.
- Evolución del trabajo y del estilo de vida.
- Adaptación a situaciones inesperadas.

Exigencias organizativas: son las relativas a los aspectos internos de la empresa.

- Necesidad de una posición competitiva.
- Flexibilidad de la empresa.
- Reestructuración organizativa.

Exigencias individuales: son las relativas a las exigencias de cada empleado.

- Ajuste entre individuo y organización.
- Ética y Responsabilidad Social.
- Delegación de poder.
- Estabilidad laboral.

LOS RECURSOS DE LA ORGANIZACIÓN

Las organizaciones cuentan con distintos tipos de recursos: físicos, humanos e intangibles.
El valor de los distintos tipos de recursos depende del contexto o entorno en que se
desenvuelva la organización.
La mayoría de los sectores en la actualidad son inciertos, por ello los recursos de
conocimiento cobran importancia.

LA CULTURA ORGANIZATIVA
Es el conjunto de normas, creencias, tradiciones, valores y formas de pensar que
caracterizan el comportamiento del personal en todos los niveles de la empresa, así como
en la propia presentación de la imágen de la empresa.
CARACTERÍSTICAS
Cuando estas siete características se reúnen capturan la esencia de la cultura de una
organización.

1. Innovación y aceptación del riesgo: grado en que se estimula a los empleados para
que sean innovadores y corran riesgos.
2. Atención al detalle: grado en que se espera que los empleados demuestren
precisión, análisis y atención por los detalles.

3. Orientación a los resultados: grado en que la administración se centra en los

resultados o eventos, en lugar de las técnicas y procesos usados para lograrlos.

4. Orientación de la gente: grado en que las decisiones de la dirección toman en

cuenta el efecto de los resultados sobre las personas de la organización.

5. Orientación de los equipos: grado en que las actividades del trabajo están
organizadas por equipos en lugar de individuos.

6. Agresividad en la competencia: grado en que las personas son competitivas en lugar

de buscar lo fácil.

7. Estabilidad: grado en que las actividades organizacionales hacen énfasis en

mantener el status quo en contraste con el crecimiento.

FUNCIONES Y OBSTÁCULOS DE LA CULTURA ORGANIZATIVA

La cultura mejora el compromiso organizacional e incrementa la consistencia del
comportamiento del trabajador.
Obstáculos:
- Barreras para el cambio: cuando los valores compartidos no están de acuerdo con
los que persigue la eficacia de la organización, la cultura es un obstáculo. Suele
ocurrir cuando el ambiente es dinámico.

- Obstáculos por la diversidad: la contratación de empleados nuevos que no son como

la mayoría de miembros de la organización. Crea una paradoja.

- Obstáculos para las adquisiciones y fusiones: la compatibilidad cultural se ha

convertido en la preocupación principal.