Está en la página 1de 9

Principales Escuelas de Pensamiento Administrativo Si bien existen antecedentes previos en administracin, ellos son oscurecidos por los avances

logrados a partir de los cambios y desarrollos que comienzan a partir de 1880. Harold Koontz hace una clasificacin de las Escuelas de la Administracin, la cual desarrollar a continuacin profundizando en los siguientes autores: Frederick Winslow Taylor Henri Farol Elton Mayo ESCUELA CLASICA Sea cual fuere la actividad de las distintas organizaciones hay una serie de principios comunes a todas ellas, una serie de elementos para alcanzar las metas: estructura material y humana, proceso de comunicaciones, seleccin de personal, innovacin, creatividad, etc. La Escuela Clsica constituye el primer intento serio de aplicar el conocimiento cientfico al mbito de la administracin, y se la puede dividir en Escuela de Administracin Cientfica y Escuela de Administracin Industrial y General. El enfoque de los distintos autores de la escuela clsica tiene caractersticas comunes: Es normativo Es racional Es mecanicista ESCUELA DE ADMINISTRACION CIENTIFICA Sus principales representantes fueron: Federick W. Taylor, Henry Gantt y Frank y Lilian Gilbreth Se conoce a la Escuela de Administracin Cientfica como el punto de partida de la administracin moderna y contempornea. Los fundamentos de esta afirmacin son los siguientes: a) Constituye el primer desarrollo que se propone cientfica e integralmente analizar y normalizar los procesos productivos para aumentar la eficiencia y la produccin. b) Responden con xito a las necesidades de racionalizacin y eficiencia fabril que el contexto y las organizaciones de esa poca les requieren. c) Complementan a la tecnologa desarrollando tcnicas y mtodos que aumentan la productividad. Anlisis de las ideas de Taylor: El pilar donde se apoya la escuela es su libro PRINCIPIOS DE LA ADMINISTRACION CIENTIFICA, en donde expresa que el principal propsito de la administracin debera consistir en asegurar el mximo de prosperidad al empleador, unido al mximo de prosperidad para cada empleado. Ahora bien, qu significa este mximo de prosperidad? Para la empresa o patrn, significa grandes dividendos, mientras que para el empleado propone la bsqueda de mayor bienestar, que se basa en una mayor produccin derivada de la mayor eficiencia. Se refiere al desarrollo de cada rama del negocio a su ms alto grado de perfeccin. Pone nfasis en los siguientes puntos: Se deben compartir las prdidas de la humanidad generadas por la ineficiencia de trabajo. No deben buscarse hombres extraordinarios, sino que deben desarrollarse modelos sistemticos de administracin. El obrero tiende a trabajar a desgano por naturaleza. Taylor, en 1903, dict en la Asociacin Norteamericana de Ingenieros Mecnicos una conferencia que titul Shop Management , de la cual surge su forma de pensar a cerca del

desgano que poseen todos los trabajadores, lo que l denomina Holgazanera, y afirma que sta proviene de dos causas: 1) Proviene del instinto y la tendencia natural de los hombres a despreocuparse y buscar la comodidad (holgazanera innata). 2) Proviene de razonamientos ms o menos confusos nacidos de sus relaciones con otros obreros (holgazanera sistemtica). Bajo este plan los obreros aminoran el ritmo de produccin. Con el aumento de la productividad se logran metas econmico-sociales, a saber: Rebaja del costo de produccin Los mercados pueden competir en ptimas condiciones Suprimir la falta de empleo y la pobreza Se aseguran salarios ms elevados Se acortan las jornadas de trabajo Se mejoran las condiciones de trabajo Intentando establecer las bases de una nueva administracin formula una crtica a la Administracin de iniciativa existente hasta 1880, pues significa para Taylor un derroche y despilfarro, dado que al aplicarse psimos mtodos de trabajo, movimientos intiles y esfuerzos desaprovechados, se perjudican el obrero, la empresa y la comunidad. Entonces, formula su TEORIA DE LA MOTIVACION, donde imagina al hombre movido por el miedo al hambre y por una permanente ambicin a mejorar sus ganancias. De ello concluye que el hombre cuenta nicamente con motivaciones econmicas y que para lograr su aprovechamiento al mximo deben brindarse ese tipo de incentivos. Con referencia al sistema de pagos propone que los mismos se efectivicen en relacin directa a la produccin y rendimiento en escalas. Detesta el pago mensual, abogando por uno, por la menor unidad posible, pues el obrero cuanta ms vinculacin encuentre entre su trabajo y el pago, producir ms para ganar ms. A nivel operativo las propuestas de Taylor fueron: a) Seleccionar obreros con potencial para poder especializarlos. b) Estudiar las tareas, descomponindolas en operaciones y relacionndolas con el herramental, maquinarias, etc. c) Cronometrar las operaciones y cada movimiento. d) Comparar cada proceso con el anterior y posterior, para as eliminar los movimientos intiles y cambiar los movimientos lentos. e) Desarrollar una supervisin funcional. f) Establecer normas y mtodos a travs de la seleccin de los mejores movimientos y la ptima estandarizacin del herramental. g) Establecer incentivos. h) Aplicar el pago por pieza. i) Planificar las tareas. Resultados obtenidos: 1) Superacin de una administracin en la que se produca lo que se poda por una administracin donde se planifica la produccin. 2) Efectivo aumento de la produccin: del 40% al 300%. 3) Aumentos de eficiencia, an reduciendo la jornada de media a una hora. 4) Aumentos de las remuneraciones. 5) La supervisin funcional demostr superioridad sobre el sistema de capataces generales. 6) Se dosificaron los descansos diarios y mensuales: esto increment la produccin y la eficiencia. 7) Mejoramiento en la calidad de los productos. 8) Control de la produccin, pagos a destajo, sistemas de incentivos, normas de control de calidad, supervisin funcional, capacitacin del obrero, etc. Anlisis de las ideas de Gantt:

Contemporneo de Taylor, fue un ferviente seguidor de sus teoras. Sus principales aportes fueron la creacin de sistemas de remuneracin por incentivos y el desarrollo de grficos para control y programacin de la produccin. Anlisis de las ideas de Frank y Lilian Gilbreth: El matrimonio Gilbreth parti de los estudios y experimentos de Taylor y se especializ en el detalle de las tcnicas de trabajo. Buscaban la mejor manera y ms humana de realizar una tarea. Crearon una unidad de medida (therblig) para medir el tiempo de los distintos movimientos en que se descompona una tarea. Desarrollaron un mtodo de trabajo libre de desperdicios, con menor costo para la empresa y menos penosos para el obrero. ESCUELA DE ADMINISTRACION INDUSTRIAL Y GENERAL Representante Henry Fayol Analisis de las ideas de Fayol: Fayol se propone la bsqueda de una administracin integral aplicable a diferentes tipos de organizacines. Su concepto de autoridad lo concibe sobre bases formalistas/autoritaristas. Otorga a la autoridad carcter divino: Autoridad es el derecho de mandar y el poder de hacerse obedecer . Sus trabajos se desarrollan en la dimensin formal, pues tampoco considera las variables de la conducta. El individuo es una constante: se le indica qu debe hacer y lo hace. Esta afirmacin de Fayol nos muestra su concepcin mecanicista. Sus ideas sobre comunicacin demuestran mayor inters por preservar la autoridad que por informar. Considera dos tipos de comunicaciones: Descendentes: rdenes que los superiores transmiten a los subordinados. Ascendentes: el subordinado recibe informacin para el control de lo oportunamente ordenado. Como vnculo entre los miembros de la organizacin reconoce el camino del puente, que slo admite en forma restringida y debe ser aprobado por el superior. Popuestas Bsicas a) Concepcin de la administracin: Administrar es gobernar los negocios. Exige cinco tareas: Prever: Planear las actividades en forma permanente. Organizar: Dotar a la empresa de la estructura que las actividades que realiza exijan. Dirigir: Se refiere a la conduccin del personal y de la organizacin. Coordinar: Unin de todas las actividades. Controlar: Verificacin y vigilancia de las operaciones. b) Definicin de las areas de operacin: * Funciones tcnicas: procesos productivos. Produccin, fabricacin y transformacin del conjunto de

* Funciones comerciales: Compra, Venta y Cambio del conjunto de transacciones. * Funciones administrativas: Previsin, Organizacin, Direccin, Coordinacin y control de todas las actividades de la empresa.

* Funciones de contabilidad:

Balance, Inventario y Costos

* Funcin de seguridad: El estudio del personal y patrimonio de la empresa. * Funciones financieras: bsqueda y administracin del dinero. c) Principios de la administracin: Divisin del trabajo Autoridad y responsabilidad Disciplina Unidad de mando Unidad de direccin Subordinacin del inters particular al general Remuneracin personal Centralizacin Jerarqua Equidad Estabilidad del personal Iniciativa Unin del personal Los catorce principios mencionados significan, en forma sinttica, lo siguiente : Divisin del trabajo: Es el orden natural, y tiene por finalidad producir ms y mejor con el mismo esfuerzo. Tiende a lograr la especializacin en las funciones, con lo cual incrementa el rendimiento, se obtiene mayor produccin y mejor nivel de calidad. Autoridad y responsabilidad: No puede existir la autoridad sin su correlativa responsabilidad, que debe ser equivalente a aquella. Disciplina: Es la obediencia al sistema existente. Est basada en las convenciones que la empresa establece y deben ser respetadas. Es absolutamente necesaria para la buena marcha de la organizacin. Unidad de mando: Cada persona, para la ejecucin de sus funciones, debe recibir rdenes de un jefe. La vulneracin de este principio afecta al control y derrumba la estructura administrativa. La dualidad de mando no debe existir. Fayol se muestra inflexible, mientras que Taylor admite su flexibilidad. Unidad de direccin: Debe existir un solo programa para cada conjunto de actividades. Es necesaria para que exista una buena unidad de mando. Subordinacin del inters particular al general: El inters de una persona no debe prevalecer sobre el de la empresa.

Remuneracin del personal: Es el precio del servicio prestado. Debe ser equitativa la remuneracin tanto para el personal como para la empresa. Incluye la participacin del personal en los beneficios de la firma.

Centralizacin: Todo organismo tiende a concentrar las decisiones en la cabeza. Centralizacin y descentralizacin deben ser utilizadas segn las circunstancias. Jerarquas: Pirmides constitudas por los jefes que van desde la autoridad superior a la base, es decir, los agentes de menor nivel. Es de utilizacin para las comunicaciones en forma descendente para el mando y ascendente para el control. Orden: Un lugar para cada cosa y cada cosa en su lugar. Debe existir un orden material y un orden social. Equidad: Estabilidad, igualdad, entre todos los que participan de una organizacin. Estabilidad del personal: Cada empleado necesita un tiempo para adecuarse y conocer su tarea. Para formar jefes es vital darles estabilidad. Iniciativa: Posibilidad de dar a cada persona oportunidades para decidir y ejecutar, dentro de los lmites de la jerarqa, disciplina y orden. Unin del personal: Constituye una gran fuerza para la empresa. La armona y la unin son las bases de una buena administracin. d) Desarrollo de un manual de procedimientos: Comprende los siguientes pasos: Estudio general del problema a resolver. Establecer el plan de accin. Establecer un cuadro de organizacin. Definir el nivel de las comunicaciones. Comits entre jefes. Establecer los casos en que se sortea la unidad de mando. Establecer tiempos para cada tarea. Asignar la responsabilidad de cada rea a una persona y controlarla. e) Desarrollo de un modelo de anlisis de necesidades y aptitudes para cada puesto: Correlacin entre los individuos con capacidades y aptitudes y las exigencias que el puesto requiere. Fayol distingui: capacidad fsica, intelectual, moral, cultural, especial y de experiencia. Luego, obtiene matices de anlisis que define la valoracin de cada puesto. Ideas de Mary Parker Follet (1868-1933): Se dedic al estudio de temas propios de la empresa con el objeto de poder enunciar ciertos principios para aplicar al conjunto de las organizaciones, principalmente al Estado. Dice al respecto La solucin de los problemas del mundo debe constiturse finalmente a partir de pequeas experiencias dondequiera que los hombres traten concientemente de resolver cuestiones de relacin, y este intento se est realizando ms profunda y deliberadamente en el mbito de los negocios ms que en ninguna otro parte.... Follet estudi la empresa desde un punto de vista psicolgico. Sus principales aportes fueron:

Ley de Situacin: Follet es consciente de que una empresa no puede ser administrada nicamente por persuasin. Para evitar ambos extremos (demasiadas rdenes o ninguna), propone despersonalizar el acto mismo de la orden reuniendo, por lo tanto, a todas las personas interesadas para estudiar la situacin, descubrir su lgica y decidir segn las necesidades reales: nadie debera dar rdenes a otra persona, sino que las dos deberan ponerse de acuerdo para tomar las decisiones despus de estudiar la situacin. Las rdenes sern la consecuencia de los hechos de las rdenes. Ilusin de la Autoridad Final: La autoridad no es delegada por la direccin superior, es inherente a cada tarea. El que ejecuta cada tarea tiene conocimientos y esperiencia lo que implica autoridad. La autoridad no es un producto terminado, sino un proceso. Conflictos: Se producen por la vigencia de distintos puntos de vista. Son normales en todas las organizaciones. Las alternativas de solucin de conflictos son: DOMINACIN (Nunca hay un triunfo definitivo), COMPROMISO (Ambas partes ceden algo) e INTEGRACION (Ambas partes ganan. Aqu cambia el planteo de la situacin que genera el conflicto. Requiere la presencia de un tercero que tenga la capacidad de mirar las cosas desde otro ngulo). Para poder ser resueltos, los conflictos deben ser explicados: deben mostrarse las exigencias y los intereses de ambas partes y tratar de desentraar las exigencias reales que pudieran estar enmascaradas o que fueron mal expuestas. Follet se opuso a los clsicos e introdujo ideas revolucionarias para su poca, tales como responsabilidad compartida, mltiple liderazgo, poder-con, en vez de poder-sobre, etc. Quiso demostrar que un sistema democrtico era el mejor sistema posible de administracin y que poda haber concordancia entre la organizacin de la empresa y el sistema poltico de la sociedad donde prevalece la democracia. ESCUELA DE LAS RELACIONES HUMANAS Despus de la Primera Guerra Mundial se suceden cambios polticos, econmicos y sociales que influyen en las organizaciones. Estas se transforman paulatinamente, desapareciendo algunas caractersticas clsicas y apareciendo otras que le dan una fisonoma y una problemtica diferente. Los cambios se basan en una mayor participacin, a travs del incremento de la actividad sindical. Se fortalecen las estructuras de agremiacin de los trabajadores, que pugnan por cambiar su rol pasivo de la etapa 1880-1920 por un rol activo. En Europa los sindicatos crecen en nmero y fuerza. Este fenmeno se observa tambin en Estados Unidos, en donde el mayor incremento se produce despus de la crisis de 1930. El cambio de mayor significacin se da en la legislacin laboral, pues a partir de 1920 las empresas comienzan a regular las relaciones laborales y a fijar lmites de contratacin. Los estados van conformando leyes que se van integrando en cuerpos orgnicos con caracteres perfectamente diferenciados. Desde el Tratado de Versalles se sucedieron diversas conferencias internacionales de legislacin laboral: En Estados Unidos en 1919, Italia 1920 y Suiza (1921, 1923, 1924 y 1925). En ellas fueron tratndose e incorporndose a la legislacin social aspectos sobre la jornada laboral, enfermedades, trabajos insalubres, seguro social, indemnizaciones, etc. Simultneamente se producen importantes desarrollos de la sociologa y de la psicologa. De lo expresado se deduce que el desarrollo de las ciencias sociales aport un mayor nivel cognoscitivo sobre las variables de la conducta y el comportamiento, que permiti la elaboracin de modelos ms realistas e integrales, aplicables a organizaciones de distinto nivel. Los factores determinantes que obligaron a las empresas a requerir la participacin de socilogos y psiclogos fueron: Las empresas que brindaban a su personal buen trato, una imagen lder en beneficios para sus obreros y un alto nivel salarial se encontraban ante un clima hostil, con altos porcentajes de

rotacin, ausentismo e impuntualidad. Todo esto, naturalmente, conspiraba contra la productividad, es decir, que se contaba con tcnicas de eficiencia de Taylor pero no lograba eficiencia por razones y causas que se desconocan. Existan tcnicas de remuneraciones por pieza que permitan a los obreros ganar ms trabajando ms, y sin embargo los obreros no mejoraron el nivel de productividad, como si en algunos momentos no les interesara ganar ms o como si existiesen otros factores de mayor o igual importancia que la remuneracin. Existan casos donde los obreros producan ms, no como respuesta a estmulos econmicos, sino en base a razones de tipo humano, social, grupal, etc. Concretando, entonces, durante la dcada de 1920, se produce un agotamiento de la panacea de la productividad y crecen al mismo tiempo las reas o zonas de conflictos dentro de las organizaciones. La cadena bsqueda de productividad-tcnicas de eficiencia-incrementos econmicos, haba derivado en conflictos-falta de productividad-agotamiento de las tcnicas clsicas y falsedad de su teora de la motivacin. A continuacin se mencionan algunas de las investigaciones que realiz Elton Mayo: La investigacin del cuarto de los relays Elton Mayo seleccion a dos operarias a quienes les solicit que eligiesen a otras cuatro de manera que puedan formar un grupo de trabajo que exiga seis miembros. De esta forma se posibilit que los miembros eligieran a sus compaeras preferidas, armando un grupo con afinidad y vnculos afectivos. La tarea consista en armar relays telefnicos, elementos complejos que estaban integrados por 40 sub-elementos que deban ensamblarse con precisin. Este grupo fue observado durante cinco aos, siendo durante ese perodo sometido a distintos cambios en variables ambientales y comportamentales, observndose atentamente las reacciones y compilndose los efectos que se iban produciendo. J.A.C. Brown, refirindose a esta experiencia, resea de esta manera los resultados de la investigacin: a) En condiciones normales, con semanas de 48 hs., incluyendo los sbados y sin ratos de descanso, las mujeres produjeron 2.400 relays por semana cada una. b) Se las puso a trabajar 8 semanas a destajo y la produccin se elev. c) Se introdujeron dos pausas de descanso de 5 minutos por la maana y por la tarde, durante un perodo de 5 semanas, y la produccin volvi a subir. d) Los intervalos de descanso se alargaron a 10 minutos, y la produccin se elev mucho ms. e) Se introdujeron 6 pausas de 5 minutos y la produccin disminuy ligeramente, las muchachas se quejaron de que el ritmo de trabajo era interrumpido por las frecuentes pausas. f) Se volvi a las dos pausas de descanso, la primera acompaada de un refrigerio caliente proporcionado gratuitamente por la compaa, y la produccin subi. g) Se permiti a las mujeres salir a las 16:30 hs. en vez de las 17:00 hs. , y la produccin se elev nuevamente. h) Se les permiti salir a las 16:00 hs. y la produccin no se alter. i) Finalmente, se suprimieron todas las mejoras y las muchachas volvieron a las condiciones fsicas de los comienzos del experimento: Trabajo los sbados, semanas de 48 hs. sin pausa de descanso ni trabajo a destajo, ni refrigerio gratuito. Esta situacin se prolong durante 12 semanas y la produccin alcanz el mximo nivel registrado, con un promedio de 3.000 relays por semana. Los resultados obtenidos marcaron con claridad que existan otros factores adems de los econmicos y de los ambientales, que influan en el comportamiento y motivaban a los operarios a cambiar su respuesta hacia el trabajo.

La participacin surga como una variable que haba intervenido en cada una de las experiencias produciendo efectos importante. Cada vez que se permita participar a las operarias, la produccin aumentaba, llegando al absurdo de registrarse aumentos an cuando se disminuyeron los descansos. Claro que tambin en este caso exista participacin puesto que se atendi a las quejas que las operarias formularon porque los descansos les interrumpan el ritmo de trabajo. Toda vez que no se permiti que participaran, la produccin descendi, a pesar de que se les concedieran descansos ms beneficiosos para ellas. Otro de los factores fue que adems de la participacin fue el tipo de supervisin que segn ellas haba sido flexible y cordial, en vez de la clsica capataza autoritaria y rgida. Como se aprecia, las dos variables que se extraen hasta aqu son: La participacin La supervisin flexible La investigacin de la cmara de mica: Aqu el foco de atencin de la investigacin fue concentrado sobre cinco obreros que cortaban hojas de mica. Se someti a los obreros a variaciones en el ambiente de trabajo y en las pausas de descanso y los resultados obtenidos permitieron en los aspectos generales, confirmar la tendencia de la informacin recogida en la investigacin del cuarto de los relays. La investigacin del cuarto de alambres: Esta investigacin fue la ltima del programa trazado por E. Mayo. El grupo de trabajo era esta vez algo ms grande, estaba formado por catorce operarios, a quienes estudi durante ms de seis meses, pero en esta no se introdujeron variables, sino que solo se los observ. Las conclusiones obtenidas para esta escuela fueron: 1) Se desarroll entre los catorce miembros un sentido de pertenencia grupal, llegando al extremo de generar normas internas que eran cumplidas y definidas con fuerza. 2) Exista en dicho grupo un lder al cual todos acataban. 3) Todos los miembros participaban en la elaboracin de las normas del grupo que luego acataban sin ninguna discusin. El grupo sancionaba a los miembros que vulneraban sus normas. Dentro de esas normas existan lineamientos muy similares a los de un cdigo de tica. No debes trabajar demasiado, si lo haces sers un rompemarcas. No debes decir a un supervisor nada que pueda ir en contra de un compaero, si lo haces sers un sopln. No debes tratar de mantener distancia social o de ser entrometido si eres inspector, por ejemplo, no debes actuar como tal. Con esta experiencia Mayo pone fin a sus investigaciones, las que sern publicadas por la Universidad de Harvard, y sern tambin recogidas por las obras que luego publica Mayo y Roethlisberger. CONCLUSIN La Escuela Clsica instaura las primeras bases para una mejor administracin de las organizaciones siguiendo una estructura rgida y autoritaria. En este momento no se consideraron a la persona dentro de un grupo, quien deba obtener la mayor eficiencia para lograr una mayor productividad acatando y ejecutando rdenes para realizar tareas de la mejor manera posible.

La Escuela de Administracin Cientfica da paso al desarrollo analizando y normando los procesos productivos. Se desarrollan tcnicas y mtodos para aumentar la productividad. La Escuela de Administracin Industrial y general se basa primordialmente en la administracin va la autoridad en coordinacin con la democracia y desde un punto de vista psicolgico. As mismo ubica en gran medida la responsabilidad compartida, mltiple liderazgo, poder-con, en vez de poder-sobre. La Escuela de Relaciones Humanas presenta cambios basados en la participacin. Se presenta una mayor organizacin principalmente en la fuerza laboral mediante el incremento de la actividad sindical y el inicio de una legislacin laboral. Incluso de manera internacional y se enfocan primordialmente en jornadas laborales, proyeccin para trabajos insalubres, seguridad social e indemnizaciones. Todo esto lleva al incremento de la productividad. Todo lo anterior nos marca una clara tendencia de evolucin enfocada hacia mejorar la productividad cubriendo en diferentes pocas diferentes factores que van desde el autoritarismo, los procesos, la tecnologa y el factor humano. Si tuviera que plantear una forma x de organizacin para una empresa, las pautas que tendra en cuenta seran la utilizacin de tecnologa y tcnicas de Taylor y Fayol, pero tomara su idea de especializacin del cargo humanizndola, y ya pasando a las ideas de Mayo. Qu quiero decir con esto, la idea es que la organizacin perfeccione, mediante cursos de capacitacin al empleado para obtener el mayor conocimiento de su trabajo adaptndolo a la tecnologa, y as mantenerlo actualizado, evitando que el trabajador caiga en la monotona y la rutina del trabajo. Claro es que esto significa una buena inversin para la empresa pero que traer resultados a corto plazo. Seguramente no es lo nico que beneficia el buen desarrollo del puesto, hay otros factores como por ejemplo: cortes para descansar y almorzar, beneficios sociales tales como una buena obra social, seguro de vida, sindicato, etc., tambin es importante un justo sueldo y pagado a trmino, supervisiones flexibles y la posibilidad de participar opinando sobre como realizar tareas y as aumentar el sentido de pertenencia al grupo del que forma parte, etc. La aplicacin de las Escuelas de la administracin se ve reflejada dentro de HSBC a la administracin que hoy se aplica. Hoy la misma evolucin de la institucin que data de finales de 1800 ha ido evolucionando acorde a lo que se nos muestran las diferentes escuelas llegando a la actualidad teniendo modelos estandarizados y globales para alcanzar los objetivos planteados (generacin de utilidades). Los puntos principales en los que se enfoca la administracin global en la institucin son: Legislacin Local e Internacional. Condiciones laborales internacionales y locales de trabajo enfocadas al personal con la intencin de mejores condiciones para conseguir mayor producividad. Condiciones financieras de los diferentes Mercados locales e internacionales. Condiciones laborales de oferta y demanda tanto de la fuerza laboral como de los servicios prestados. Globalizacin. Estrategias de la competencia.