Libro Strategic Management - P32-P58.en - Es Cap1

El marco sobre la estrategia de AFI
Parte 1: UN nálisis
1. ¿Qué estrategia es?
2. Liderazgo estratégico: Gestión del proceso
de Estrategia
Parte 1: UN nálisis
Parte 3: yo MPLEMENTACIÓN 3. Análisis externo: Estructura de la industria, fuerzas
competitivas, y grupos estratégicos

11. Diseño organizacional: estructura,
cultura, y Control
4. Análisis interno: Recursos, capacidades y
12. Gobierno Corporativo y Ética Empresarial
competencias básicas
Empezando
5. ventaja competitiva, desempeño de las empresas
y modelos de negocio
Externa y
Implementación Análisis
Interno
Ganando y
mantener
ventajas
competitivas
Formulación: Formulación:
Estrategia Estrategia de
Corporativa Negocios
Parte 2: F ormulación Parte 2: F ormulación

8. Estrategia corporativa: la integración 6. Estrategia de Negocios: La diferenciación, liderazgo en
vertical y diversificación costos, y los océanos azules
9. Estrategia corporativa: alianzas estratégicas, fusiones 7. Estrategia de negocios: Innovación y
y adquisiciones Emprendimiento
10. Estrategia global: competir en todo el mundo
3
Capítulo 1
¿Qué es la estrategia?
Bosquejo del capítulo Objetivos de aprendizaje
1.1 ¿Qué estrategia es: obtener y preservar LO 1-1 Explicar el papel de la estrategia en la búsqueda de una empresa para
Ventaja competitiva obtener una ventaja competitiva.
¿Cuál es la ventaja competitiva? Industria vs. Efectos firme en
la determinación del rendimiento Firma LO 1-2 Definir ventaja competitiva, sostenible
ventaja competitiva, desventaja competitiva, y la
1.2 Las partes interesadas y ventaja competitiva paridad competitiva.
Análisis del impacto de los grupos de interés
LO 1-3 Diferenciar los roles de los efectos firmes
Estrategia de las partes interesadas
y los efectos de la industria en la determinación de resultados de
1.3 El marco sobre la estrategia de AFI
la empresa.
1.4 Implicaciones para el estratega

LO 1-4 Evaluar la relación entre
los interesados estrategia y ventaja
competitiva sostenible.
LO 1-5 Llevar a cabo un análisis del impacto de los interesados.
4
CAPÍTULO CASO 1
Permanece conectado más o menos permanente, proporcionando múltiples PLE estado de

Twitter hace tener una estrategia?
actualizaciones durante todo el día. Aunque la mayoría de los tweets cubren trivia, la
afirmación de Twitter a la significación se levanta de su papel en las revoluciones políticas,
Twitter no está volando alto. En el verano de 2015, precio de las tales como la primavera árabe o cobertura en vivo de noticias de última hora, incluyendo la
acciones de Twitter fue 50 por ciento menor de lo que era poco después incursión en el complejo de Osama bin Laden en Pakistán. Twitter también aparece
del servicio de redes sociales fue pub- lic 7 de noviembre de 2013.

decepcionante actuación de Twitter llevado a la salida de su CEO, Dick constantemente en los medios de
Costolo, que sirvió a partir de 2010 2015. Co-fundador Jack Dorsey fue comunicación. canales de televisión
traído de vuelta como CEO de Twitter. Con varias salidas de alto perfil y muestran los tweets de los atletas, los
continuas ciones demográficas sin disminuir, la joven compañía se políticos, u otras celebridades, a menudo
enfrentó a la agitación entre sus filas ejecutivas. en vivo durante sus espectáculos.
Alrededor del 20 por ciento de los usuarios
de teléfonos inteligentes en los Estados
Unidos, y cerca de un 10 por ciento a nivel
internacional, usar Twitter con regularidad.
modelo de negocio de Twitter es
hacer crecer su base de usuarios y
luego cobrar ERS publici- para la
promoción de bienes y servicios a esa
Lanzado en 2006, Twitter es base de
a menudo llamado el “SMS de usuarios. Individual

Internet”, ya que permite a los los usuarios no pagan nada. Sus
usuarios enviar mensajes cortos tweets Twitter dan contenido libre
o “tweets” restringidas a 140 generado por el usuario para atraer
caracteres con PIC- turas y más tráfico. pañías com- pagan por
Samson / Getty Images
videos menudo adjuntos. 1 El líder “tweets promovidos” que se
de Twitter describió el servicio de insertan directamente en la
medios sociales como un corriente de noticias de un usuario.
“compañero indis- capaz de vida Publici- ERS valor cómo Twitter
en el momento” y “mayor red de puede entregar sus anuncios en

Lionel Cironneau Jack Dorsey, cofundador y CEO de Twitter. © Thomas
informa- ción del mundo.” 2 Los tiempo real. En un famoso episodio,
usuarios pueden seguir a otras cuando un apagón detuvo el Super
personas en la red social. Por Bowl 2013 por más de media hora,
ejemplo, Katy Perry, la cantante Nabisco promovido por el Ing
estadounidense, canción- galletas Oreo tweet-, “Potencia de

CEO de la plaza; Dick Costolo, CEO de Twitter, 2010-2015. © AP Photo /
salida? No
escritora y actriz, tiene más de 70 millones de seguidores. Justin Bieber (con 65 problema. Todavía se puede mojar en la oscuridad “. Los anunciantes también pueden orientar
millones) y el presidente Barack Obama (con 60 millones) completan los tres primeros sus anuncios basados en los intereses del usuario o ción localización, la hora del día, y así
en términos de seguidores. Cuando un usuario sigue a otro, ella puede ver las sucesivamente.
actualizaciones de estado de esa persona en su cuenta de Twitter. Twitter se enfrenta a varios retos que hacen que sus perspectivas de
futuro muy incierto. En medio de borde aventura reshuf- en las filas de
Twitter tiene 300 millones de usuarios activos en todo el mundo, es decir, personas que gestión e ingeniería, Twit- luchas ter a crecer su base de usuarios.
inician sesión en por lo menos una vez al mes. usuarios núcleo Comparar Twitter de
5
300 millones de usuarios mensuales a Facebook de 1.5 mil millones. Twitter necesita un mayor en los dispositivos móviles. Si Twitter no puede crecer en tamaño de usuario para aumentar
número de usuarios a atraer a los anunciantes en línea más y mejores beneficios económicos el valor de la plataforma de comunicación para los anunciantes en línea, podría ser o bien
de su servicio de redes sociales. Cuando ING ser- como CEO, Costolo hizo la declaración una toma de posesión Tar conseguir para las empresas de publicidad digital mucho más
grandes como Google o ser superada por una nueva aplicación de noticias de medios
pío-digno de que Twitter de “ambición es tener la audiencia más grande en el mundo.” 3 Sin
sociales. 4
embargo, las carreras de tendencia en la dirección opuesta, como el crecimiento de usuarios
de Twitter se ha ralentizado considerablemente mientras que Facebook es cada vez mayor,
incluso, con una fuerte subida de los usuarios Va a aprender más acerca de Twitter mediante la lectura del capítulo; preguntas
relacionadas aparecen en la página 23.
¿Por qué está luchando TWITTER? Por el contrario, ¿por qué son tan exitosos Facebook y Google? Por lo demás, ¿por
qué tiene éxito cualquier empresa? Lo que permite a algunas empresas a ganar y luego mantener su ventaja competitiva a
través del tiempo? ¿Por qué una vez grandes empresas fracasan? ¿Cómo pueden influir los administradores desempeño de la
empresa? Estas son las grandes preguntas que definen la gestión estratégica. La respuesta a estas preguntas requiere la
integración de los conocimientos que ha obtenido en sus estudios de las disciplinas de negocio para entender lo que conduce a
un desempeño superior, y cómo puede ayudar a su organización a alcanzar la misma.
gestión Gestión estratégica es el campo de la gestión integral que combina análisis, la formulación, y implementación en la
estratégica búsqueda de la ventaja competitiva. El dominio de la gestión estratégica le permite ver una firma en su totalidad.
un integrador
También le permite pensar como un gerente general para ayudar a posicionar su empresa para un rendimiento
ámbito de gestión que
superior. los marco de la estrategia de AFI ( se muestra en la página 3) encarna este punto de vista de la gestión
combina el análisis,
formulación y puesta en estratégica. Le guiará nuestra exploración de la gestión estratégica a través del curso de su estudio.
práctica en la búsqueda de la
ventaja competitiva. En este capítulo, se sientan las bases para el estudio de la gestión estratégica. Vamos a introducir ideas fundamentales
acerca de la estrategia y la ventaja competitiva y luego con- Sider el papel de las empresas en la sociedad. A continuación,
vamos a echar un vistazo más de cerca a los componentes del marco de la AFI y proporcionar una visión general de todo el
proceso de gestión estratégica. Concluimos este capítulo introductorio, como hacemos con todos los demás en este texto,
con una sec- ción titulada “Implicaciones para el estratega.” Aquí proporcionamos aplicaciones prácticas y consideraciones
del material desarrollado en el capítulo. Vamos a comenzar el viaje emocionante a entender la gestión estratégica y la
ventaja competitiva.
LO 1-1 1.1 ¿Qué estrategia es: obtener y mantener ventajas

Explicar el papel de la estrategia en la
competitivas
búsqueda de una empresa para
obtener una ventaja competitiva. Estrategia es un conjunto de acciones dirigidas a objetivos de una empresa necesita para obtener y mantener un rendimiento superior relativo
a los competidores. 5 Para lograr un rendimiento superior, las empresas compiten por los recursos: Las nuevas empresas compiten por
el capital financiero y humano. Las empresas existentes compiten por un crecimiento rentable. Organizaciones benéficas compiten por
donaciones, y universidades compiten por los mejores estudiantes y profesores. Los equipos deportivos compiten por campeonatos,
mientras que las celebridades compiten por la atención de los medios. Como se destaca en el ChapterCase, Twitter está compitiendo
estrategia por más usuarios contra otras redes sociales como Snapchat, Facebook y su servicio de mensajería WhatsApp, y otros. En cualquier
El conjunto de acciones dirigidas a
situación de competencia, por lo tanto, una buena estrategia permite a una empresa para lograr un rendimiento superior. Esto lleva a la
objetivos de una empresa necesita
pregunta: ¿Qué es una estrategia buena?
para obtener y mantener un
rendimiento superior con respecto
a los competidores.
UN buena estrategia consta de tres elementos: 6
1. Un diagnóstico del desafío competitivo. Este elemento se logra a través análisis

de los entornos externos e internos de la empresa (Parte 1 del marco AFI).
6
CAPÍTULO 1 ¿Qué es la estrategia? 7
2. Un política que guía para hacer frente al desafío competitivo. Este elemento se logra
a través de la estrategia formulación, dando como resultado de la firma corporativa, de negocios y estrategias funcionales
(Parte 2 del marco AFI).
3. Un un conjunto de acciones coherentes para aplicar la política de guía de la firma. Este elemento es
logrado a través de la estrategia aplicación ( Parte 3 del marco AFI). revisita Vamos ChapterCase 1 para ver si Twitter
está siguiendo una estrategia bien. Una relectura rápida indica que Twitter parece ser de bajo rendimiento, y por lo tanto
no parece su estrategia para ser una buena. Echemos un vistazo más de cerca a los tres elementos de una estrategia
buena para ver cómo el CEO de Twitter podría convertir una mala estrategia en un único ganador. 7
El desafío competitivo. Una buena estrategia debe comenzar con un diagnóstico claro y crítico del desafío
competitivo. ChapterCase 1 indica que el mayor desafío competitivo para Twitter es hacer crecer su base de
usuarios a ser más valioso para los anunciantes en línea. Con unos 300 millones de usuarios activos en
comparación con Facebook es más o menos
1,5 mil millones de usuarios al mes, Twitter es visto por los anunciantes como una aplicación de nicho. empresas dirigen la mayor
parte de sus dólares de publicidad digital a Facebook y Google en lugar de Twitter. Por otra parte, Twitter sufre en comparación
con Facebook por razones distintas de magnitud. Facebook permite a los anunciantes dirigir sus anuncios online de forma más
precisa en base a una serie de datos demográficos que las colectas sociales de la red e infiere sobre cada usuario, incluido el año
de nacimiento, afiliación universitaria, la red de amigos, intereses, y así sucesivamente.
Una política que guía. A continuación, después del diagnóstico del desafío competitivo, el estratega debe formular una política
eficaz de guía en respuesta. La estrategia formulada debe ser coherente, a menudo respaldadas por compromisos estratégicos
como importantes inversiones o cambios a los cambios en el sistema grande de incentivos y recompensas de una organización que
no pueden revertirse fácilmente. Sin coherencia en la política de guía de una empresa, los empleados de una empresa se
confunden y no pueden tomar decisiones efectivas del día a día que apoyan la estrategia global. Sin consistencia en la estrategia,
por otra parte, otras partes interesadas, incluidos los inversores, también se sienten frustrados.
Aquí es donde comienzan los problemas de Twitter. Mientras que sus líderes son conscientes del desafío itive compe- se enfrenta
y se han diagnosticado correctamente este desafío, todavía carecen de una política clara, guiando para hacer frente a este reto.
Podrían responder a ella mediante la adopción de medidas para el usuario pisa el erate inscripciones y su uso. Por ejemplo, dichas
medidas podrían incluir la realización del proceso de registro y el uso de los servicios más fáciles, explicando las convenciones veces
idiosincrásicos en Twitter a un público más amplio, y erradicar el contenido ofensivo. Sin embargo, en lugar de la formulación de una
política de guía para crecer usuarios centrales activos, Twitter ha hecho hincapié en la definición de su base de usuarios más amplia.
Al momento de servir como CEO, Costolo declaró específicamente que la com- pañía debe ser visto como “tres geométricamente
[Con] círculos concéntricos” que reflejan tres tipos de usuarios. El primer círculo interno representa a los usuarios directos del servicio
de medios sociales; el segundo, los visitantes del sitio de Twitter que no ingrese; y la tercera, las personas que ven carpa Twitter con-
en los sitios afiliados, tales como las redes de cable de noticias, transmisiones deportivas en vivo, y otros sitios web. Twitter decidió
que en lo sucesivo todas tres tipos de usuarios.
El objetivo de proporcionar una nueva definición de los usuarios de Twitter es claro: Para ampliar el la percepción de su alcance a
fin de comparar de manera más favorable a Facebook. Cambiar la definición de los usuarios, sin embargo, no es suficiente para hacer
frente al reto competitivo de crecimiento de la base de usuarios de la base. Por otra parte, los usuarios en el segundo y tercer círculo
son más difíciles de rastrear, y lo más importante, también son mucho menos valiosos para los anunciantes que los usuarios de la base.
ACCIONES coherente. Por último, una política clara guía debe ser implementado con un conjunto de acciones coherentes.
Cambiar el poste de la portería de los cuales los usuarios ir después de la gestión no sólo con- fundido, pero también limitado
orientación funcional para los empleados en el día a día
8 CAPÍTULO 1 ¿Qué es la estrategia?
operaciones. Consecuencias de una misión clara siguieron: La frustración entre los gerentes e ingenieros aumentó, lo que
lleva a la rotación de personal clave. agitación interna fue alimentada además por una serie de degradaciones de gestión, así
como las promociones de amigos personales del respectivo director general. Desde su creación, la cultura de Twitter se ha
visto obstaculizada por las luchas internas y las intrigas públicos entre los co-fundadores y otros líderes tempranos.
En resumen, una buena estrategia es más que una simple meta o un eslogan de la empresa. Declarando que de Twitter “ambición
es tener la mayor audiencia en el mundo” 8 no es una buena estrategia; que hay una estrategia en absoluto. Más bien se trata de una
mera declaración de deseo. En la creación de una buena estrategia, tres pasos son cruciales. En primer lugar, una buena estrategia
define los retos competitivos que enfrenta una organización a través de una evaluación crítica y honesta de la situación actual. En
segundo lugar, una buena estrategia proporciona un enfoque general sobre cómo hacer frente a los retos competitivos identificados. El
enfoque debe ser comunicada en las políticas que proporcionan una orientación clara para todos los empleados involucrados. Por
último, una buena estrategia requiere la aplicación efectiva a través de un conjunto coherente de acciones.
LO 1-2 ¿QUÉ ES ventaja competitiva?

Definir ventaja competitiva, La ventaja competitiva es siempre relativo, no absoluta. Para evaluar la ventaja competitiva, comparamos los resultados
ventajas competitivas empresariales a una punto de referencia , es decir, ya sea el rendimiento de otras empresas de la misma industria o un
sostenibles, desventaja
promedio de la industria. Una empresa que logra superiores Mance perfor- en relación con otros competidores en la misma
competitiva, y la paridad
industria o de la media del sector tiene una
competitiva.
ventaja competitiva. 9 Google tiene una ventaja competitiva frente a Facebook, Twitter y Yahoo en publicidad digital. En
los teléfonos inteligentes, Apple ha logrado una ventaja competitiva frente a Samsung, Microsoft y Blackberry. Una
empresa que es capaz de superar a sus competidores o la media del sector durante un período prolongado de tiempo
tiene una ventaja competitiva sostenible.
Si una empresa underperforms sus rivales o la media del sector, tiene una desventaja competitiva. Por ejemplo, un 15 por
ciento de retorno sobre el capital invertido puede sonar como superior resultados de la empresa. En el sector de la
consultoría, sin embargo, que el rendimiento medio del capital invertido es a menudo por encima del 20 por ciento, tal
devolución pone una empresa en desventaja competitiva. Por el contrario, si el retorno de la empresa sobre el capital invertido
es del 2 por ciento en una industria en declive, como la edición de periódicos, donde el promedio de la industria ha sido
negativo ( 2 5 por ciento) en los últimos años, la empresa tiene una ventaja competitiva. Si dos o más empresas realizar en el
mismo nivel, tienen paridad competitiva. En el capítulo 5, hablaremos con mayor profundidad la forma de evaluar y valorar la
ventaja competitiva y resultados de la empresa.
Para obtener una ventaja competitiva, una empresa tiene que proporcionar a los consumidores, ya sea bienes o
servicios valoran más que las de sus competidores, o los bienes o servicios similares a los de los competidores a un
precio inferior. 10 Los beneficios de la creación de valor superior y captura son la rentabilidad y cuota de mercado. Sam
Walton fue impulsado por ofrecer precios más bajos que sus competidores. Steve Jobs quería “poner un ding en el
universo” - hacer una diferencia mediante la entrega de productos y servicios que las personas amor. Mark Zuckerberg,
Facebook construido para hacer el mundo más abierto y conectado. Cofundadores de Google, Larry Page y Sergey Brin
están motivados para hacer la información del mundo universalmente accesible. Para Walton, Jobs, Zuckerberg, Página,
Brin, y numerosos otros empresarios
ventaja competitiva ventaja competitiva desventaja competitiva paridad competitiva

Un rendimiento superior con respecto a otros sostenible Bajo rendimiento en relación con otros Desempeño de dos o más empresas
competidores en la misma industria o de la Superando a los competidores o la media competidores en la misma industria o la en el mismo nivel.
media del sector. del sector durante un período prolongado media del sector.
de tiempo.
y empresarios, la creación de valor para los accionistas y ganar dinero es la consecuencia

de llenar una necesidad y proporcionar un producto, servicio, o experimentan los consumidores querían, a un precio que podían
pagar.
El punto importante aquí es que la estrategia se trata de crear un valor superior, a pesar de contener el costo para
crearlo. Managers lograr esta combinación de valor y coste a través de
posicionamiento estratégico. Es decir, que replantear una posición única dentro de una industria que permite a la empresa para
proporcionar valor a los clientes, al mismo tiempo controlar los costos. Cuanto mayor sea la diferencia entre la creación de valor y
el costo, mayor será la firma de contribución económica
y cuanto más probable es que obtener una ventaja competitiva.
posicionamiento estratégico requiere compensaciones, sin embargo. Como minorista de bajo costo, Walmart tiene un perfil
estratégico claro y sirve a un segmento de mercado específico. minorista de lujo Nordstrom también ha construido un perfil estratégico
claro, proporcionando un servicio al cliente superior a un segmento de mercado de lujo de gama alta. A pesar de que estas empresas
están en la misma industria, sus segmentos de clientes se solapan muy poco, y no son competidores directos. Walmart y Nordstrom han
elegido cada uno una posición estratégica distinta pero diferente. Los gerentes hacen compensaciones conscientes que permiten a cada
empresa a esforzarse para lograr ventajas competitivas en la industria minorista, utilizando diferentes estrategias competitivas: liderazgo
frente a la diferenciación. En lo que respecta a la dimensión de servicio al cliente, Walmart ofrece un servicio aceptable por los
empleados de baja cualificación en un cuadro de grandes minoristas que ofrecen los precios de salida de “bajos todos los días,
”Mientras que Nordstrom proporciona una experiencia superior al cliente por los vendedores profesionales en un entorno Ury Lux. Un
perfil en términos de estratégica clara diferenciación del producto, costo y servicio al cliente, permite a cada minorista a las necesidades
del cliente se encuentran específicos. La competencia se centra en la creación de valor para los clientes (a través de precios más bajos
o un mejor servicio y la selección, en este ejemplo) en lugar de destruir los rivales. A pesar de que Walmart y Nordstrom compiten en el
mismo sector, ambos pueden ganar si logran una posición estratégica clara a través de una estrategia competitiva bien ejecutada. La
competencia se centra en la creación de valor para los clientes (a través de precios más bajos o un mejor servicio y la selección, en este
ejemplo) en lugar de destruir los rivales. A pesar de que Walmart y Nordstrom compiten en el mismo sector, ambos pueden ganar si
logran una posición estratégica clara a través de una estrategia competitiva bien ejecutada. La competencia se centra en la creación de
valor para los clientes (a través de precios más bajos o un mejor servicio y la selección, en este ejemplo) en lugar de destruir los rivales. A pesar de que Walmart y Nordstrom compiten en e
Desde claro posicionamiento estratégico exige compensaciones, la estrategia se trata tanto de decidir qué no hacer, ya que se
trata de decidir qué hacer. 11 Debido a que los recursos son limitados, ERS manag- deben considerar cuidadosamente sus
opciones estratégicas en la búsqueda de la ventaja competitiva. Tratando de ser todo para todos probablemente resultará en un
rendimiento inferior.
Teniendo en cuenta el nuevo énfasis de Twitter en su público objetivo que comprende tres segmentos discretos, muchos
empleados de Twitter lamentan la confusión en la decisión de cómo servir a los tres. Como Twitter intenta ser más atractivos
para los diferentes tipos de usuarios al mismo tiempo, se encuentra con las compensaciones que son difíciles si no imposibles de
conciliar. Considere la funciona- lidad de una aplicación como búsqueda o uso móvil, por ejemplo: los usuarios Core tienen
necesidades muy diferentes de las necesidades de los visitantes ocasionales o espectadores pasivos de contenido de Twitter.
En un intento para que coincida con la escala de Facebook, Twitter está tratando de ser todo para todo el cuerpo every-, sin
tener en cuenta las ventajas y desventajas estratégicas. Esto dio lugar no sólo en baja moral de los empleados, sino también en
un rendimiento inferior. Por el contrario, Facebook está totalmente comprometido a pro- Viding una experiencia de usuario
superior para su 1. 12
La clave de la estrategia de éxito es la combinación de un conjunto de actividades para replantear una posición única dentro de
una industria. ventaja competitiva tiene que venir de la realización de actividades diferentes o realizar las mismas actividades de
manera diferente que los rivales están haciendo. Lo ideal sería que estas actividades refuerzan entre sí en lugar de crear soluciones
de compromiso. Por ejemplo, las actividades estratégicas de Walmart fortalecer su posición como líder en costes: tiendas al por menor
grandes en ciones PAR- rurales, de potencia extremadamente alta de compras, sistemas informáticos sofisticados, centros de
distribución regionales, bajo overhead corporativo, y los salarios base baja y salarios combinados con la PTU se refuerzan entre sí,
para mantener el liderazgo en costes de la empresa. Estrategia Resalte 1.1 da un vistazo más de cerca cómo la puesta en marcha en
línea Threadless utiliza diferentes actividades que sus rivales para ganar una ventaja competitiva en la industria del vestido.
Resalte la estrategia 1.1
Sin rosca: Aprovechamiento de crowdsourcing para impreso, y se venden en línea. Cada lunes Threadless libera 10 nuevos diseños y
reimpresiones más camisetas en toda la semana como el inventario se borra. El

diseño fresco camisetas
costo de Threadless camisetas es un poco mayor que el de los competidores,
alrededor de $ 25.
apalancamientos sin rosca crowdsourcing, un proceso en el que un grupo de
personas que realizan voluntariamente tareas que tradicionalmente fueron completados
por los empleados de una empresa. En lugar de hacer el trabajo en la empresa,
Threadless externaliza su diseño de la camiseta a su comunidad sitio web. El concepto
de aprovechamiento de los propios clientes de una empresa a través de la tecnología
de acceso a Internet a ayudar a producir mejores productos se incluye explícitamente
en el modelo de negocio sin rosca. En particular, Threadless está aprovechando la sabiduría
de las multitudes, donde las decisiones resultantes por muchos participantes en el foro
en línea son a menudo mejores que las decisiones que podrían haber sido hechas por
un solo individuo. Para aprovechar más eficazmente esta idea, las multitudes tienen
que ser grande y diverso.
Jacob DeHart, izquierda, y Jake Nickell, centro, (co-fundadores) y Jeffrey Kalmikoff (CEO temprana)
En Threadless, los clientes juegan un papel crítico en toda la cadena de valor,
crearon Threadless, una compañía en línea que vende millones de dólares en las camisetas de
dólares al año. © Jason Wambsgans / MCT / Newscom desde la generación de ideas para el diseño, la comercialización, la previsión de ventas
y distribución. El modelo de negocio se traduce Threadless concursos de diseño e
investigación de mercado en tiempo real en ventas rápidas. Sin rosca produce
solamente camisetas que fueron aprobados por su comunidad. Por otra parte, tiene
Sin rosca, una comunidad de diseño en línea y tienda de ropa (www una buena comprensión de la demanda del mercado, ya que sabe el número de
. threadless.com), fue fundada en 2000 por dos estudiantes con $ 1.000 como capital personas que participaron en cada concurso de diseño. Además, cuando la puntuación
inicial. Jake Nickell estaba entonces en el Illinois Institute of Art y Jacob DeHart en la de cada diseño de la camiseta en un concurso, los usuarios tienen la opción de
Universidad de Purdue. Después de que Jake había ganado un concurso de diseño de Threadless para comprobar “ Lo compraría. ”Estas características dan a la comunidad
camisetas, los dos empresarios propusieron un modelo de negocio para el contenido Threadless una voz en el diseño de la camiseta y también miembros de la comunidad
generado por el usuario apalancamiento. La idea es permitir que los consumidores coaxiales en la fabricación de un compromiso prepurchasing. Threadless no hace
“trabajo por usted” y convertir a los consumidores en prosumidores, un híbrido entre ninguna inversión significativa hasta que el diseño y el tamaño del mercado se
productores y consumidores. determinan, minimizando su lado negativo.
Miembros de la comunidad Threadless, que es

unos 2,5 millones de personas, hacer la mayor parte de la obra, que consideran la No es de extrañar, Threadless ha vendido cada camiseta en la que se ha impreso.
diversión: Se someten diseños de la camiseta en línea, y miembros de la comunidad Por otra parte, tiene un culto similar al siguiente y está superando las empresas
votación sobre qué diseños que más les gusta. Los diseños que reciben más votos se establecidas American Eagle, Old Navy, y Urban Outfitters con sus diseños de
camisetas más fórmulas. 13
ponen en producción,
Además, la eficacia operativa, capacidad de comercialización, y otros conocimientos de forma práctica, reforzar una
posición estratégica única. Esas capacidades, sin embargo, no sustituyen a la estrategia competitiva. Compiten por ser similar,
pero sólo un poco mejor que su competitividad tor es probable que sea una receta para la competencia salvaje y el potencial de
beneficio. Tomemos esta idea a su extremo en un experimento mental rápida: Si todas las empresas de la misma industria
siguieron una posición de bajo costo mediante la aplicación de benchmarking competitivo, todas las empresas tendrían
estructuras de costos idénticos. Ninguno podía obtener una ventaja competitiva. Todo el mundo estaría funcionando más
rápido, pero nada cambiaría en términos de posiciones estratégicas relativas.
No habría poca o ninguna creación de valor para los clientes, porque las empresas no tendría recursos para invertir en
mejoras de productos y procesos. Por otra parte, las empresas menos eficientes serían expulsados, reduciendo aún más la
elección del cliente.
Para obtener una comprensión más profunda de lo que es la estrategia, puede ser útil pensar acerca de lo que es la estrategia no. 14
Estar en la búsqueda de las siguientes características principales de la estrategia que no es:
1. declaraciones grandilocuentes no son estrategia. Usted puede haber oído empresas dicen cosas como: “Nuestra
estrategia es ganar”o‘Vamos a ser el número 1.’ Twitter declaró su “ambición es tener la audiencia más grande en el mundo.”
Tales declaraciones de voluntad, por sí solos, no son estrategia. Ellos proporcionan poca orientación y de gestión a menudo
conducen a conflicto de objetivos y la confusión. Por otra parte, como expresión de deseos con frecuencia no tiene en cuenta
los fundamentos económicos. Como veremos en el siguiente capítulo, una visión efectiva y misión lata sentar las ción
Foundation sobre la cual diseñar una buena estrategia. Esta fundación debe ser respaldado, sin embargo, por las acciones
estratégicas que permiten a la empresa para hacer frente a un desafío competitivo con clara consideración de los fundamentos
económicos, en particular, la creación y los costos de valor.
2. El hecho de no enfrentar un desafío competitivo no es estrategia. Si la empresa no define una

claro desafío competitivo, los gerentes no tienen forma de evaluar si se están haciendo progresos en el tratamiento de la
misma. Los directivos de la desaparecida cadena de alquiler de videos Blockbuster, por ejemplo, no abordaron los retos
competitivos que plantean los nuevos jugadores de Netflix, Redbox, Amazon Prime, y Hulu.
3. La efectividad operacional, el benchmarking competitivo, u otras herramientas tácticas no son

estrategia. Personas llaman de una serie de diferentes políticas e iniciativas como algún tipo de estrategia: la estrategia de precios,
estrategia de Internet, estrategia de alianzas, la estrategia de operaciones, la estrategia de TI, estrategia de marca, estrategia de
marketing, estrategia de recursos humanos, estrategia de China, y así sucesivamente. Todos estos elementos pueden ser una necesario
parte de las iniciativas funcionales y globales de una empresa para apoyar su estrategia competitiva, pero estos elementos son insuficiente
para conseguir ventaja competitiva. En este texto, sin embargo, nos reservamos el término estrategia para describir los esfuerzos
generales de la empresa para obtener y mantener una ventaja competitiva.
DE LA INDUSTRIA EFECTOS firme en la determinación del LO 1-3
rendimiento FIRMA Diferenciar los roles de los efectos
firmes y los efectos de la industria en

desempeño de las empresas está determinada principalmente por dos factores: la industria y los efectos firmes. efectos de la industria describir
la determinación de resultados de la
la estructura económica subyacente de la industria. Atribuyen desempeño de las empresas de la industria en la que la empresa compite. empresa.
La estructura de una industria está determinada por los elementos comunes a todas las industrias, tales como elementos de entrada y
salida de barri- ERS, el número y tamaño de las empresas, y los tipos de productos y servicios ofrecidos. En una serie de estudios
empíricos, los investigadores académicos han encontrado que alrededor del 20 por ciento de la rentabilidad de una empresa depende
efectos de la industria
de la industria que se encuentra. 15 En el capítulo 3, cuando se estudia el análisis externo, ganaremos una comprensión más profunda de
resultados de la empresa atribuye
la estructura subyacente de una industria y cómo afecta a los resultados empresariales.
a la estructura de la industria en
la que la empresa compite.
efectos firmes atribuir resultados de la empresa a los gerentes toman acciones. En el capítulo 4, vamos a ver dentro de la
empresa para entender por qué las empresas de un mismo sector se diferencian, y cómo las diferencias entre las empresas puede
efectos firmes
llevar a la ventaja competitiva.
resultados de la empresa
Por ahora, el punto clave es que las acciones de los gerentes tienden a ser más importante en el determinismo resultados de la atribuye a las acciones de los
empresa ING que las fuerzas ejercidas sobre la firma por su ambiente externo. dieciséis
gerentes toman.
estudios de investigación empírica indican que la estrategia de una empresa puede explicar hasta el 55 por ciento de su rendimiento. 17 Exhibir
1.1 muestra estos resultados.

ANEXO 1.1 / otros efectos

(Negocio los efectos del ciclo,
Industria, firme, y otros sin explicación varianza)
efectos Explicar
Superior Firm
Performance ~ 25%
Hasta el 55% Efectos firmes
~ 20%
Efectos de la industria
Aunque entorno de la industria de una empresa no es tan importante como la estrategia de la empresa dentro de su industria,
que determinan conjuntamente alrededor del 75 por ciento de rendimiento global firme. El 25 por ciento restante se refiere en parte a
los ciclos de negocios y otros efectos.
Competencia la lucha permanente entre las empresas para obtener y mantener una ventaja competitiva no-no
tener lugar de forma aislada. Los gerentes por lo tanto, deben entender la relación entre la gestión estratégica y el
papel de las empresas en la sociedad, que pasaremos a la próxima.
LO 1-4 1.2 Las partes interesadas y ventaja competitiva

Evaluar la relación entre la
Las empresas con una buena estrategia de generación de valor para la sociedad. Cuando las empresas compiten en su propio
estrategia de los grupos de
interés, mientras que la obediencia a la ley y actuar de forma ética, que en última instancia, la creación de valor. La creación de valor
interés y la ventaja competitiva
sostenible.
se debe a que las empresas con una buena estrategia son capaces de proporcionar ductos o servicios a los consumidores Pro- a un
precio que puedan pagar al hacer un beneficio al mismo tiempo. Ambas partes se benefician de este comercio, ya que cada captura
una parte del valor creado. Al hacerlo, ellos hacen mejor sociedad. 18 La creación de valor a su vez sienta las bases para un ción de
los beneficios que pueden proporcionar economías exitosas: la educación, la seguridad pública y la asistencia sanitaria, entre otros.
un rendimiento superior permite a una empresa de reinvertir parte de sus beneficios y creciendo, lo que a su vez ofrece más
oportunidades de empleo y de carreras satisfactorias. A pesar de que Google comenzó como un proyecto de investigación en la
universidad por Larry Page y Sergey Brin, es un valor aproximado de $ 350 mil millones y emplea a unas 55.000 personas en todo el
mundo, por no hablar de los mil millones de personas en todo el mundo que dependen de ella para recopilar información. 19
fracaso estratégico, por el contrario, puede ser costoso. Una vez que una empresa líder en tecnología,
Hewlett-Packard era conocido por la innovación, lo que resulta en productos de calidad superior. El “modo de gestión de
HP” incluye empleo de por vida, generosos beneficios, equilibrio trabajo / vida, y la libertad para explorar ideas, entre
otros beneficios. 20 Sin embargo, HP no ha podido hacer frente a los retos competitivos de la computación móvil o
negocio Servicios eficacia. Como resultado de ello, las partes interesadas de HP sufrieron. valor para los accionistas fue
destruida. La compañía también tuvo que despedir a decenas de miles de empleados en los últimos años. Sus clientes
ya no recibieron los productos y servicios innovadores que hicieron famosa HP.
Los ejemplos contrastantes de Google y HP ilustran la relación entre las empresas indivi- indi- y la sociedad en general.
Recientemente, esta relación ha recibido un escrutinio más crítica debido a algunas de las principales perturbaciones en el capitalismo
de libre mercado.
En la primera década del siglo 21, varios eventos cisne negro erosionado la confianza del público en los negocios como eventos cisne negro
institución y el capitalismo como sistema económico. 21 En el pasado, la mayoría de la gente asumió que todos los cisnes son Incidentes que describen eventos
altamente improbable, pero de

blancos, por lo que cuando se encontró por primera vez que eran cisnes negro, se sorprendieron. Hoy en día, la metáfora de un
alto impacto.
cisne negro describe la de alto impacto de un evento altamente improbable. 22 Ejemplos de eventos cisne negro incluyen la caída
del muro de Berlín y el posterior colapso de la Unión Soviética, los ataques terroristas del 9/11, el desastre nuclear de
Fukushima en Japón, y la primavera árabe. Este tipo de eventos se consi- Ered ser altamente improbable y por lo tanto
inesperado, pero cuando se produjeron, cada uno tenía un impacto muy profundo.
La relación de confianza implícita entre el mundo empresarial y la sociedad en

general se ha deteriorado debido a la llegada de varios cisnes negros. Uno de los
primeros eventos cisne negro del siglo 21 se produjo cuando los escándalos contables
de Enron, Arthur Andersen, WorldCom, Tyco, Adelphia, y Parmalat (de Italia) salieron
a la luz.
Esos eventos dirigidos a las quiebras, la pérdida del empleo a gran escala, y la destrucción de mil millones de dólares en valor para los © Krys Bailey / Alamy
accionistas. Como resultado, la confianza del público en el capitalismo de mercado y libre empresa comenzó a erosionarse.
Otro evento cisne negro se produjo en el otoño de 2008 con la crisis financiera global, que sacudió a todo el sistema de
libre mercado a su núcleo. 23 Una burbuja inmobiliaria había desarrollado en los Estados Unidos, alimentada por el crédito
barato y la disponibilidad de hipotecas de alto riesgo. Cuando la burbuja estalló, muchas entidades enfrentan dificultades
financieras o de quiebra-aquellos que tenían hipotecas insostenibles, inversores de tenencia de valores basados en esas
hipotecas, y las instituciones financieras que habían vendido los valores. Algunos fueron bajo, y otros se venden a precios de
remate. Las ejecuciones hipotecarias se dispararon como un gran número de prestatarios de pagar sus hipotecas. precios de
la vivienda en Estados Unidos se desplomaron en aproximadamente un 30 por ciento. El Dow Jones Industrial Average (DJIA)
perdió la mitad de su valor de mercado, hundiendo a los Estados Unidos en una recesión profunda.
El impacto fue en todo el mundo. La congelación de los mercados de capital durante la crisis financiera mundial provocó
una crisis de deuda en Europa. Algunos gobiernos europeos (en particular Grecia) en mora de la deuda pública; otros países
eran capaces de pagar las deudas sólo a través de la ayuda de otros países europeos, más solventes. Esta grave crisis
financiera no sólo puso la moneda común europea, el euro, en situación de riesgo, sino que también condujo a una recesión
prolongada y profunda en Europa.
En los Estados Unidos, el movimiento Occupy Wall Street protesta nació de la insatisfacción con el sistema capitalista.
Las cuestiones de la disparidad de ingresos, ics deontológicos corporativos, la influencia corporativa sobre los gobiernos y
la sostenibilidad ecológica fueron factores clave. El movimiento de la ocupación, organizada a través de las plataformas de
medios sociales como Twitter y Facebook, luego se expandió en todo el mundo.
Aunque estos eventos cisne negro en el mundo de los negocios difieren en sus detalles, dos características comunes son
pertinentes a nuestro estudio de la gestión estratégica. 24 En primer lugar, estos eventos demuestran que las acciones de gestión
pueden afectar el bienestar de un gran número de personas en todo el mundo económico. La mayoría de los eventos se debió a
acciones ejecutivas (o inacciones) dentro de una sola organización, o componerse a través de una industria específica o el
las partes interesadas
gobierno.
Organizaciones, grupos e
La segunda característica pertinente se refiere a las partes interesadas -organizaciones, grupos, y indi-
individuos que pueden afectar o son
viduals que pueden afectar o ser afectados por las acciones de una empresa. 25 Esto nos lleva a estrategia de los grupos de interés, los afectados por las acciones de una
cuales se discuten a continuación. empresa.

ESTRATEGIA DE ACTORES
Las partes interesadas tienen un reclamo conferida o interés en el rendimiento y la supervivencia de la empresa. Las partes
interesadas pueden ser agrupados por si son internos o externos a una empresa. Como se muestra en el Anexo 1.2, Partes
interesadas internas incluir accionistas, empleados (incluidos los ejecutivos, gerentes y trabajadores), y miembros de la junta. Interesados
externos incluir a los clientes, proveedores, socios de la alianza, los acreedores, los sindicatos, las comunidades, los gobiernos a
distintos niveles, y los medios de comunicación.
Todas las partes interesadas hacen contribuciones específicas a una empresa, que a su vez proporciona diferentes tipos
de beneficios a los diferentes grupos de interés. Los empleados contribuyen con su tiempo y talento a la empresa, recibiendo
sueldos y salarios a cambio. Los accionistas aportan el capital con la esperanza de que la acción subirá y la empresa pagará
dividendos. Las comunidades proporcionan bienes raíces, infraestructura y seguridad pública. En cambio, esperan que las
empresas tendrán que pagar impuestos, dar empleo, y no contamina el medio ambiente. La firma, por lo tanto, está incrustado
en un multifacético relación de intercambio con un número de diversos interesados internos y externos.
Si alguna de las partes interesadas retiene la participación en las relaciones de intercambio de la empresa, que puede afectar
negativamente a los resultados empresariales. La compañía aeroespacial Boeing, por ejemplo, tiene una larga historia de las
relaciones laborales ásperas, lo que lleva a paros y huelgas. Esto a su vez no sólo ha retrasado la producción de aviones, sino
también elevado los costos. Los prestatarios que han comprado hipotecas de alto riesgo son grupos de interés (en este caso, los
clientes de las entidades financieras). Cuando se incumplieron en gran número, que amenazaban la supervivencia de estas
instituciones financieras y, en definitiva, de todo el sistema financiero.
estrategia de los estrategia de los grupos de interés es un enfoque integral para la gestión de un conjunto diverso de res stakehold- con eficacia a
grupos de interés fin de obtener y mantener una ventaja competitiva. 26 La unidad de análisis es la red de relaciones de intercambio de una empresa tiene
Un enfoque integral para la gestión
con sus grupos de interés (ver Anexo 1.2). estrategia de los grupos de interés permite a las empresas analizar y gestionar cómo los
de un conjunto diverso de partes
diversos grupos de interés externos e inter-nales interactúan para crear conjuntamente y el valor del comercio. 27 Un principio
interesadas de manera efectiva
con el fin de obtener y mantener fundamental de la estrategia de las partes interesadas es que un enfoque unilateral sobre los accionistas solo expone una entidad a
una ventaja competitiva. riesgos indebidos. Basta con poner el interés de los accionistas por encima de todo puede socavar el rendimiento económico e incluso
amenazar la supervivencia de la empresa. El estratega, por tanto, debe Deben conocerse la compleja red de relaciones de intercambio
entre los diferentes grupos de interés. Con ese entendimiento, la empresa puede dar forma proactiva las diversas relaciones para
maximizar el
ANEXO 1.2 /
Los beneficios
Los beneficios
Interno y las partes interesadas

Beneficios
Beneficios
Interesados Partes
externas en una relación de externos interesadas internas
intercambio con la Firma
si UN
UN si
Aportes
Aportes
valor conjunto creado y gestionar la distribución de este pastel más grande en una feria y de manera transparente. ejemplifica
gestión efectiva de los interesados cómo los administradores pueden actuar para mejorar el desempeño de la empresa,
mejorando así la ventaja competitiva de la empresa y la probabilidad de su supervivencia. 28
Target Corporation ha recogido numerosos premios que reflejan su fuerte relación con sus grupos de
interés. Ha sido nombrado en las listas como mejores lugares para trabajar, la mayoría de las compañías
admiradas, la mayoría de las empresas éticas, mejor en su clase de gobierno corporativo, y de base in-
novación. Desde su fundación, Target ha contribuido el 5 por ciento de sus beneficios a la educación, las
artes, y servicios sociales en las comunidades en las que opera y alcanzó el hito de contribuir $ 4 millones
por semana en 2012. Para demostrar su compromiso con las minorías y las mujeres, objetivo puso en
marcha un programa para llevar minorías y negocios propiedad de mujeres en su cadena de suministro.
Voluntarios y donaciones corporativas fortalecer la relación de destino tiene con sus empleados,
consumidores, comunidades locales, y proveedores. Estas acciones, junto con muchos otros, 29
Estrategia estudiosos han proporcionado varios argumentos de por qué efectiva de los interesados agement hombre- puede
beneficiar desempeño de la empresa: 30
■ interesados satisfechos son más cooperativo y por lo tanto más propensos a revelar información que puede aumentar aún más la
creación de valor de la empresa o de reducir sus costos.
■ El aumento de la confianza reduce los costos de las transacciones comerciales de las empresas.
■ La gestión eficaz de la compleja red de actores puede conducir a una mayor capacidad de adaptación orga-
zational y flexibilidad.
■ La probabilidad de resultados negativos puede reducirse, creando rendimientos más predecibles y estables.
■ Las empresas pueden construir una sólida reputación que se evalúan en el mercado por los socios comerciales,
empleados y clientes. La mayoría de los gerentes se preocupan por la percepción pública de la firma, y con
frecuencia celebrar y dar a conocer el ranking de alto perfil, tales como las “Compañías más admiradas del mundo”,
publicado anualmente por Fortuna. 31 En 2014, las cinco principales empresas en este ranking fueron Apple, Amazon,
Google, Berkshire Hathaway (el conglomerado dirigido por Warren Buffett), y Starbucks. Debido a su constante
innovación en productos, servicios y entrega, Apple ha sido clasificada como la compañía más admirada del mundo
durante los últimos años por Fortuna.
ANÁLISIS DE ACTORES DE IMPACTO LO 1-5
El reto clave de la estrategia de las partes interesadas es equilibrar de manera efectiva las necesidades de los diferentes grupos de Llevar a cabo un análisis del
interés. La empresa tiene que garantizar que los titulares en acciones de su principal interesados -el de empresa y otros inversores a impacto de los interesados.
alcanzar sus objetivos. Al mismo tiempo, las necesidades firmes para reconocer y abordar las preocupaciones de otras partes
interesadas-empleados, proveedores y clientes-de una manera ética y justa, para que ellos también son satisfechas. Todo esto suena
bien en teoría, pero ¿cómo pueden los administradores de ir sobre esto en la práctica?
análisis del impacto de las
partes interesadas
análisis del impacto de las partes interesadas proporciona una herramienta de decisión con la que los administradores pueden Una herramienta de decisión con
reconocer, priorizar y atender las necesidades de los diferentes grupos de interés. Esta herramienta ayuda a la empresa a lograr una la que los administradores
ventaja competitiva mientras que actúa como un buen ciudadano corporativo. análisis del impacto de las partes interesadas toma pueden reconocer, priorizar y
atender las necesidades de los

administradores a través de un proceso de cinco pasos de reconocer las reivindicaciones de las partes interesadas. En cada paso, los
diferentes grupos de interés, lo
gerentes deben prestar especial atención a tres atributos importantes de las partes interesadas: poder, la legitimidad y urgencia. 32
que permite a la empresa para
lograr una ventaja competitiva
mientras que actúa como un

■ Un actor tiene poder en una sociedad cuando se puede obtener la empresa para hacer algo que de otro modo no buen ciudadano corporativo.
hacerlo.
dieciséis CAPÍTULO 1 ¿Qué es la estrategia?
■ Un actor tiene una reclamo legítimo cuando se percibe que tienen validez legal o de otra manera apropiada.
■ Un actor tiene una reclamo urgente cuando se requiere atención y respuesta inmediata de una empresa.
Anexo 1.3 representa los cinco pasos en el análisis del impacto de los interesados y las cuestiones clave que se le pregunte.
Echemos un vistazo a cada paso en detalle.
PASO 1: Identificar a los interesados. En el paso 1, la firma le pregunta: “¿Cuáles son los grupos de interés?” En este paso, la
firma se centra en los actores que tienen actualmente, o potencialmente puede tener, un efecto material en una empresa. Esta
priorización identifica los más poderosos grupos de interés internos y externos, así como sus necesidades. Para las empresas pública
por acciones, los principales interesados son los accionistas y otros proveedores de capital. Si los accionistas no están satisfechos
con los retornos a la inversión, se va a vender acciones de la compañía, lo que lleva a la depreciación del valor de mercado de la
empresa. Si este proceso continúa, se puede hacer la empresa un objetivo de adquisición, o poner en marcha un círculo vicioso de
declive continuo.
Un segundo grupo de actores incluye a los clientes, los proveedores y los sindicatos. comunidades locales y los medios de
comunicación son también poderosos grupos de interés que puedan afectar materialmente el buen funcionamiento de la empresa.
Cualquiera de estos grupos, si sus necesidades no son satisfechas, puede afectar de manera importante las operaciones de la
empresa.
Por ejemplo, Boeing se abrió una nueva fábrica de aviones en Carolina del Sur en 2011 para trasladar la producción
fuera de su planta tradicional, cerca de Seattle, Washington. En contraste con el estado de Washington, en Carolina del Sur
la fuerza de trabajo está sindicalizada, que debería conducir a un menor número de interrupciones de trabajo debido a
huelgas, mayor productividad y mejoras en otros aspectos de rendimiento (como la entrega a tiempo de nuevos aviones).
En 2014, Boeing anunció que su nuevo 787 Dreamliner jet sería construido exclusivamente en su fábrica sindicalizada
Carolina del Sur. 33
PASO 2: Identificar los intereses de las partes interesadas. En el paso 2, la firma se pregunta: “¿Cuáles son los intereses y
demandas de nuestros grupos de interés?” Los gestores tienen que especificar y evaluar los intereses y reivindicaciones de las partes
interesadas pertinentes utilizando el poder, la legitimidad, y los criterios de urgencia
ANEXO 1.3 / Análisis del Impacto de las partes interesadas
PASO 1 Quiénes son las partes interesadas?
H
PASO 2 ¿Cuáles son los intereses y demandas de nuestros grupos de interés?
H
PASO 3 ¿Qué oportunidades y amenazas hacen nuestros grupos de interés presentes?
H
¿Qué responsabilidades económicas, legales, éticas y filantrópicas tenemos a
ETAPA 4
nuestros grupos de interés?
H
¿Qué debemos hacer para abordar eficazmente las
PASO 5
preocupaciones de los interesados?
presentado anteriormente. Como los propietarios legales, los accionistas tienen la afirmación más legítima sobre los beneficios de
una empresa. Sin embargo, la pared que separa las reivindicaciones de propiedad (por ERS sharehold-) y de gestión (por
empleados) se ha ido erosionando. Muchas empresas incentivan altos ejecutivos mediante el pago de parte de su compensación
total con las opciones sobre acciones. También se convierten en accionistas a través de los empleados planes de Propiedad
Participada (ESOP). Estos planes permiten a los empleados a comprar acciones a un ritmo o el uso de la compañía de descuento
como vehículo de inversión para el ahorro para el retiro. Por ejemplo, Coca-Cola, Google, Microsoft, Southwest Airlines, Starbucks,
Walmart, y Whole Foods todos los ESOP oferta. Claramente, las demandas e intereses de las partes interesadas que son
empleados de la empresa, y que dependen de la empresa para beneficios salariales y otros, serán algo diferentes de las de los
interesados que se limitan propias acciones. Estos últimos son los inversores que están interesados principalmente en el aumento
del valor de sus tenencias de valores a través de los pagos de dividendos y apreciación. Ejecutivos, gerentes y trabajadores
tienden a estar más interesados en las oportunidades de carrera, la seguridad laboral, cuidado de la salud provisto por el
empleador, vacaciones pagadas, y otros beneficios.
Incluso dentro de los grupos de interés no puede haber una variación significativa en el poder una parte interesada puede ejercer
sobre la empresa. Por ejemplo, las empresas públicas prestan mucha más atención a los grandes inversores que a los millones de
pequeños, los inversores individuales. accionistas activistas, tales como Carl Icahn, Daniel Loeb, o T. Boone Pickens, tienden a
comprar participaciones en el capital de una sociedad que ellos creen que está dando la talla para ejercer presión pública sobre una
empresa a cambiar su estrategia. Los ejemplos incluyen la batalla de adquisición en Dell Computer (que el fundador Michael Dell
posteriormente tomó privada), la presión sobre PepsiCo para escindir su marca Frito-Lay, o en eBay para vender PayPal, que lo hizo.
Incluso las empresas con mejor rendimiento no son inmunes a la presión de los accionistas activistas. 34 Como resultado de una
ventaja competitiva sostenida en la última década, Apple no sólo se había convertido en la empresa más valiosa del planeta, sino
también acumulado unos $ 200 mil millones en efectivo en el proceso. El CEO de Apple, Tim Cook, se enfrentó a una presión
significativa de Carl Icahn, que llevó a cabo alrededor de $ 4 mil millones del valor de las acciones de Apple, para volver a comprar
más de sus acciones y por lo tanto al precio de la acción más aumento de Apple.
A pesar de que tanto los inversores individuales y activistas pueden reclamar la misma legitimidad que los accionistas, los
accionistas activistas tienen mucho más poder sobre una empresa. Se pueden comprar y vender un gran número de acciones a la
vez, o los derechos de ejercicio de bloque de votación en el proceso GobiernoCorporativo ( que discutiremos en detalle en el
capítulo 12). accionistas activistas con frecuencia también exigen asientos en los consejos de la compañía a influir más
directamente su gobierno corporativo, y con ella ejercen más presión para cambiar la estrategia de una empresa. Estas habilidades
hacen que los inversores activistas potentes grupos de interés.
PASO 3: identificar las oportunidades y amenazas. En el paso 3, la firma le pregunta: “¿Qué oportunidades y amenazas de hacer
nuestro interesados presentes?” Dado que las partes interesadas tienen un reclamo en la empresa, las oportunidades y las amenazas
son dos caras de la misma moneda. boicots de los consumidores, por ejemplo, pueden ser una amenaza creíble para el comportamiento
de una empresa. Algunos consumidores boicotearon los productos Nestlé cuando la empresa promovió la fórmula infantil sobre la leche
materna en los países en desarrollo. PETA 35 llamó a un boicot de McDonald debido a las presuntas violaciones a los derechos de los
animales.
En el mejor de los casos, los gerentes de transformar este tipo de amenazas en oportunidades. Sony Corp., por ejemplo, fue
capaz de hacer eso. 36 Durante una temporada de vacaciones, el ernment gobier- holandesa bloqueó toda envío temporada de
vacaciones de Sony de sistemas de juegos de PlayStation, valoradas en aproximadamente $ 500 millones, en la Unión Europea,
debido a un pequeño pero jurídicamente inaceptable cantidad de cadmio tóxico descubierto en uno de los cables del sistema. Esta
inci- dente dado lugar a una investigación de 18 meses en el que Sony inspeccionado más de 6.000 Ries proveedor facto- todo el
mundo para localizar la fuente del problema. Los resultados permitieron Sony para rediseñar y desarrollar un sistema de gestión de
proveedor de vanguardia que ahora se adhiere a una estricta responsabilidad de la cadena de valor extendida.
PASO 4: Identificar las responsabilidades sociales. En el paso 4, la firma le pregunta: “¿Qué responsabilidades
económicas, legales, éticas y filantrópicas tenemos para nuestros ERS stakehold-?” Para identificar estas responsabilidades
con mayor eficacia, los estudiosos han avanzado la noción de responsabilidad social empresarial (RSE). Este marco ayuda
responsabilidad social a las empresas reconozcan y aborden las expectativas económicas, legales, éticas y filantrópicas que la sociedad tiene de la
empresarial (RSE) empresa comercial en un punto dado en el tiempo. 37 De acuerdo con la RSE perspectiva, los gerentes deben darse cuenta
Un marco que ayuda a las de que la sociedad otorga a los accionistas el derecho y el privilegio de crear una sociedad anónima que cotiza en bolsa. Por
empresas reconozcan y aborden
lo tanto, la empresa debe algo a ETY socie-. 38 Por otra parte, la RSE proporciona a los administradores un modelo conceptual
las expectativas económicas,
que describe de forma más completa las expectativas de una sociedad y puede guiar la toma de decisiones estratégicas más
legales, sociales y filantrópicas que
effec- tivamente. En particular, la RSE tiene cuatro componentes: responsabilidades económicas, legales, éticos y philan-
la sociedad tiene de la empresa
comercial en un punto dado en el thropic. 39

tiempo.
Las responsabilidades económicas. La empresa de negocios es, ante todo, una institución económica. Los inversores esperan un
retorno adecuado para su capital de riesgo. Los acreedores esperan que la empresa para pagar sus deudas. Los consumidores esperan
que los productos y servicios seguros a precios y calidad adecuadas. Proveedores esperan ser pagados en su totalidad ya tiempo. Los
gobiernos esperan que la empresa de pagar impuestos y para gestionar los recursos naturales como el aire y el agua bajo una
mayordomía decente. Para lograr todo esto, las empresas deben obedecer la ley y actuar éticamente en su búsqueda para obtener y
mantener una ventaja competitiva.
Responsabilidades legales. Leyes y reglamentos son codificadas ética de una sociedad, las nociones de ING embody- de bien y
mal. También establecen las reglas del juego. Por ejemplo, el negocio como una institución puede funcionar porque existen derechos
de propiedad y los contratos pueden ser ejecutadas en los tribunales de justicia. Los gerentes deben asegurarse de que sus empresas
obedezca todas las leyes y regulaciones, incluyendo pero no limitado a la mano de obra, la protección del consumidor, y las leyes
medioambientales.
Uno de largo alcance parte de la legislación de Estados Unidos en términos de impacto en el negocio, por ejemplo, es la Ley de
Protección y Cuidado de Salud Asequible (PPACA) del paciente, más comúnmente conocida como Ley de Asistencia Asequible (ACA) o
Obamacare. disposiciones clave de esta ley federal incluyen, entre otros, que las empresas con 50 o más empleados de tiempo
completo deben ofrecer seguro de salud asequible a sus empleados y dependientes, o pagar una multa por cada trabajador. Esto hará
que sea más difícil para los empresarios para hacer crecer sus negocios por encima de este umbral. Una de las reacciones de muchas
pequeñas empresas ha sido la de reducir el número de trabajadores a tiempo completo a 49 empleados y añadir sólo los empleados a
tiempo parcial, que no están comprendidos en esta disposición. Otra reacción de los empleadores es ofrecer salarios más bajos para
compensar los mayores costos de atención de salud. Además, los proveedores de seguros de salud ya no pueden negar cobertura en
base a condiciones médicas preexistentes. Algunos observadores están preocupados de que esto puede conducir a primas de salud
más que la piscina de riesgo general de las aseguradoras será menos saludable. En un intento de equilibrar el grupo de riesgo, sin
embargo, la ACA también incluye el llamado mandato individual, que requiere que cada individuo, incluidos los jóvenes y sanos, a tener
seguro de salud o pagar una multa. Las personas que no pueden pagar un seguro de salud recibirán subsidios del gobierno. incluidos
los jóvenes y sanos, a un seguro médico de transporte o pagar una multa. Las personas que no pueden pagar un seguro de salud
recibirán subsidios del gobierno. incluidos los jóvenes y sanos, a un seguro médico de transporte o pagar una multa. Las personas que
no pueden pagar un seguro de salud recibirán subsidios del gobierno. 40
Responsabilidades éticas. responsabilidades legales, sin embargo, a menudo sólo definen las normas mínimas aceptables de
comportamiento de las empresas. Con frecuencia, los gerentes están llamados a ir más allá de lo exigido por la ley. La letra de la ley
no puede tratar o prever todas las posibles situaciones de negocios y preocupaciones emergentes como la privacidad en Internet o
los avances en las pruebas de ADN, la ingeniería genética y la investigación con células madre.
responsabilidades éticas de la empresa, por lo tanto, van más allá de sus responsabilidades legales. Son la expresión de
todo el ámbito de las expectativas, normas y valores de sus grupos de interés. Los gerentes están llamados a hacer lo que la
sociedad considere justa y equitativa. Starbucks, por ejemplo, desarrolló una política de abastecimiento ético de café fuente de
ayuda de la más alta calidad, sin perder de vista el comercio justo y las prácticas de cultivo responsables. Por otro lado,
Starbucks ha sido criticado por no pagar una cantidad adecuada de impuestos en el Reino Unido. Aunque sea totalmente legal,
Starbucks hizo paga muy poco en impuestos sobre la renta corporativos desde la apertura de su primera tienda en el Reino
Unido en 1998 (alrededor de $ 13.5 millones en total). En un intento de silenciar a los críticos, para detener las pruebas de pro,
y para complacer a sus clientes británicos, Starbucks ofreció un pago adicional de impuestos de $ 16 millones para el año fiscal
2013-14, 41
Responsabilidades filantrópicas. responsabilidades filantrópicas están subsumidos bajo la idea de ciudadanía

corporativa, lo que refleja la noción de dar voluntariamente a la sociedad. Con los años, el programa de filantropía
corporativa de Microsoft ha donado más de $ 3 mil millones en efectivo y software para las personas que no pueden
pagar la tecnología informática. 42
La pirámide en el Anexo 1.4 se resumen los cuatro componentes de la responsabilidad social de las empresas. 43 responsabilidades
económicas son el bloque de construcción fundamental, seguido de responsabilidades legales, éticas y filantrópicas. Tenga en
cuenta que la sociedad y los accionistas exigir nómicas responsabilidades legales y eco. Las responsabilidades éticas y filantrópicas
son el resultado de las expectativas de una sociedad hacia los negocios. La pirámide simboliza la necesidad de las empresas para
equilibrar cuidadosamente sus responsabilidades sociales. Así, asegura no sólo la implementación de estrategias eficaces, sino
también la viabilidad a largo plazo.
PASO 5: DIRECCIÓN preocupaciones de los interesados. Finalmente, en el paso 5, la firma se pregunta: “¿Qué debemos hacer
para abordar eficazmente las preocupaciones de las partes interesadas?” En el último paso en el análisis del impacto de los
interesados, los administradores necesitan para decidir el curso de acción apropiado para la empresa, teniendo en cuenta todos los
factores anteriores. Pensando en los atributos del poder, legitimidad y urgencia ayuda a dar prioridad a las demandas legítimas y
para abordarlos en consecuencia. Estrategia Resalte 1.2 describe cómo el gobierno de Estados Unidos legitimó reclamaciones por
miles de empresas y particulares en las secuelas del derrame de petróleo de BP en el Golfo de México, haciendo que las
reclamaciones a ser de gran urgencia a BP.
ANEXO 1.4 /
Filantrópico
Responsabilidades Ciudadanía La Pirámide de la
corporativa Responsabilidad Social de
las Empresas
Fuente: Adaptado de
Ético Hacer lo que es AB Carroll (1991), “La pirámide de la
responsabilidad social de las empresas:
Responsabilidades correcto, justo y equitativo
hacia la gestión moral de las partes
interesadas de la organización,”
Horizontes de negocios,
Leyes y reglamentos son de la sociedad Julio-Agosto: 42.
Legal
ética codificadas Definir
Responsabilidades
estándar mínimo aceptable
Económico
Obtener y mantener una ventaja competitiva
Responsabilidades
Resalte la estrategia 1.2
BP “negligencia grave” en el Golfo de México

Desastres
El 20 de abril de 2010, se produjo una explosión en aguas profundas Horizonte
plataforma de extracción de petróleo de BP frente a la costa de Luisiana, matando a 11
trabajadores. El derrame de petróleo subsecuente continuó sin cesar durante más de
tres meses. Se dio a conocer un estimado de 5 millones de barriles de petróleo crudo
en el Golfo de México, causando el mayor desastre ambiental en la historia de Estados
Unidos. Dos empleados de BP aún enfrentan cargos de homicidio involuntario. El costo
de limpieza de BP solos $ 14 mil millones. Debido a la manipulación fortuita de la
compañía de la crisis, Tony Hayward,, CEO de BP en el momento, fue despedido.
Los problemas técnicos a un lado, muchos expertos argumentaron que los Fuente: Servicio de Guardacostas de EE.UU.
problemas de BP fueron sistémica, ya que la administración había fracasado
repetidamente para poner la cultura de seguridad adecuado en el lugar. En BP partes interesadas, con un reclamo legítimo que había que resolver. En respuesta,
2005, por ejemplo, BP experimentaron un accidente catastrófico en una refinería de BP se comprometió a pagar mayores de $ 25 mil millones para resolver sus
petróleo de Texas, en el que murieron 15 trabajadores. Un año más tarde, un oleoducto reclamaciones y cubrir otros costos de litigio.
de BP fugas causó el mayor derrame de petróleo nunca en North Slope de Alaska. El Aun así, este no fue el final de la historia para BP. multas adicionales y otros
enfoque estratégico de BP en la reducción de costes, iniciado unos años antes, puede costos ambientales añaden otros $ 8.5 mil millones. pestaña total del BP por el
haber comprometido la seguridad de manera significativa en todos los ámbitos. En desastre del Golfo de México era de unos $ 43 mil millones. 45 Para empeorar las cosas,
2014 una caída en el poder, un juez federal declaró que las medidas de BP para BP se encontró que han cometido “negligencia grave” (comportamiento imprudente y
reducir los costos a pesar de los riesgos de seguridad “evince una desviación extrema extremo) por un tribunal federal en el otoño de 2014. Esto podría resultar en una multa
de la norma de cuidado y una indiferencia consciente de los riesgos conocidos.” 44
por contaminación adicional de alrededor de $ 18 mil millones, con lo que suman un
escalonamiento $ 60 mil millones. CEO de BP, Bob Dudley, vendió cerca de $ 40 mil
En las secuelas del derrame de petróleo del golfo, BP enfrenta miles de millones en activos hasta ahora, girando BP en una compañía más pequeña que
reclamaciones por muchos propietarios de pequeñas empresas en las industrias del pretende ser más rentables en los próximos años.
turismo y mariscos. Estos dueños de negocios no eran un poder propio y tramitación de
las demandas legales vigentes destinados frente a los procesos judiciales prolongados Por otra parte, alegando que BP está representada una “falta de integridad en los
y costosos. Como colectivo organizado en una potencial demanda colectiva, sin negocios” en el manejo del derrame de petróleo del golfo, la Agencia de Protección
embargo, eran de gran alcance. Por otra parte, sus afirmaciones fueron respaldadas Ambiental (EPA) prohibió a BP de nuevos contratos con el gobierno de Estados
por el gobierno de Estados Unidos, que tiene la facultad de retirar la licencia comercial Unidos. Si la decisión de la EPA se encuentra, la prohibición pondría BP en una
de BP o cancelar los permisos actuales y las futuras Retener. En conjunto, los importante desventaja competitiva. Sería incapaz de adquirir nuevos contratos para la
exploración de yacimientos de petróleo en los Estados Unidos, o para continuar como

propietarios de pequeñas empresas a lo largo de la costa del Golfo se hicieron
un importante proveedor de combustible refinado para las fuerzas armadas. 46
poderosos
1.3 El marco sobre la estrategia de AFI

¿Cómo funcionan las empresas artesanales y ejecutar una estrategia que mejora sus posibilidades de lograr un rendimiento
superior? Una estrategia exitosa detalla un conjunto de acciones que toman los gerentes de obtener y mantener una ventaja
competitiva. La gestión eficaz del proceso de la estrategia es el resultado de tres tareas generales:
1. Analizar (A)
2. Formular (F)
3. Implementar (I)
Las tareas de analizar, formular y poner en práctica son los pilares de la investigación y El conocimiento acerca de la gestión
estratégica. Aunque estudiaremos cada una de estas tareas una a la vez, son altamente interdependientes y con frecuencia
ocurren al mismo tiempo. Los directivos eficaces no formulan estrategia sin pensar en la forma de ponerla en práctica, por
ejemplo. Del mismo modo, mientras que la aplicación de la estrategia, los gerentes están analizando la necesidad de adaptarse a
las circunstancias cambios ing.
Hemos capturado estas relaciones de interdependencia en el marco de la estrategia de AFI marco de la
muestra en la figura 1.5. Este marco (1) explica y predice las diferencias de rendimiento de la empresa, y (2) ayuda a los estrategia de AFI
Un modelo que tres enlaces
administradores a formular y aplicar una estrategia que puede dar lugar a un rendimiento superior. En cada una de las tres tareas
interdependientes gestión
generales de gestión, los administradores se centran en concreto preguntas, se enumeran a continuación. Nos dirigimos a estas
estratégica tareas- analizar, formular
preguntas en capítulos específicos, tal como se indica. y poner en práctica, que, en
conjunto, los administradores de
ayudar a planificar y poner en
práctica una estrategia que puede

Análisis de la Estrategia ( UN) Temas y preguntas
mejorar el rendimiento y resultado
■ liderazgo estratégico y el proceso de la estrategia: ¿Qué papel desempeñan los líderes estratégicos? ¿Cuáles son la visión, en una ventaja competitiva.
misión y valores de la empresa? ¿Cuál es el proceso de la firma para la creación de la estrategia y cómo la estrategia
ocurrido? ( Capitulo 2)
■ Análisis externo: ¿Qué efectos tienen fuerzas en el entorno externo tienen el potencial de la empresa para obtener y
mantener una ventaja competitiva? ¿Cómo debe la empresa de tratar con ellos? ( Capítulo 3)
ANEXO 1.5 /
El marco sobre la
Parte 1: UN nálisis estrategia de AFI
1. ¿Qué estrategia es?
2. Liderazgo estratégico: Gestión
Parte 3: yo MPLEMENTACIÓN del proceso de Estrategia
11. Diseño organizacional: estructura,

Empezando
cultura, y Control Parte 1: UN nálisis
12. Gobierno Corporativo y Ética
3. Análisis externo: Estructura de la
Empresarial
industria, fuerzas competitivas, y
grupos estratégicos
4. Análisis interno: Recursos,

Externa y
capacidades y competencias
Implementación Análisis básicas
Ganando y Interno 5. ventaja competitiva, desempeño
de las empresas y modelos de

mantener
negocio
ventajas
competitivas
Parte 2: F ormulación Parte 2: F ormulación

8. Estrategia corporativa: la integración
6. Estrategia de Negocios: La diferenciación,
vertical y diversificación
liderazgo en costos, y los océanos azules
9. Estrategia corporativa: alianzas estratégicas, fusiones Formulación: Formulación:
y adquisiciones
Estrategia Estrategia de 7. Estrategia de negocios: Innovación y
10. Estrategia global: competir en todo Emprendimiento
Corporativa Negocios
el mundo
■ Análisis interno: ¿Qué efectos tienen los recursos internos, las capacidades y las competencias básicas tienen el potencial de la
empresa para obtener y mantener una ventaja competitiva? ¿Cómo debe la firma de apalancamiento ellos para obtener
ventajas competitivas? ( Capítulo 4)
■ ventaja competitiva, desempeño de la empresa, y modelos de negocio: ¿De qué manera la empresa gana
dinero? ¿Cómo se puede evaluar y medir la ventaja competitiva? ¿Cuál es la relación entre ventaja competitiva y
desempeño de la empresa? ( Capítulo 5)
Estrategia de Formulación ( F) Temas y preguntas
■ Estrategia de negocios: ¿Cómo debe competir firme: liderazgo en costos, diferenciación o la innovación de valor ( Los
capítulos 6 y 7)
■ Estrategia corporativa: Donde debe competir la empresa: la industria, los mercados, y la geografía?
(Capítulos 8 y 9)
■ Estrategia global: Cómo y dónde debe a la empresa competir: local, regional, nacional o internacional? ( Capítulo
10)
Implementación de la estrategia ( YO) Temas y preguntas
■ Diseño organizacional: ¿Cómo debe organizarse la empresa de convertir la estrategia formulada en acción? ( Capítulo
11)
■ de gobierno y de negocios corporativos de ética: ¿Qué tipo de gobierno corporativo es más eficaz? ¿De qué manera
las decisiones estratégicas de anclaje firme en la ética empresarial?
(Capítulo 12)
El marco de la estrategia de la AFI se muestra en el Cuadro 1.5 se repetirá al comienzo de cada parte de este texto para
contextualizar donde nos encontramos en nuestro estudio de la misión de la empresa para obtener y mantener una ventaja
competitiva.
además, el estrategia mapa de procesos, presentado al final del capítulo 1, ilustra los pasos en el marco AFI en más
detalle. Los diferentes tonos de fondo se corresponden con cada paso en el marco de AFI. Este mapa de procesos
estrategia destaca los conceptos clave de la estrategia y los marcos vamos a cubrir en cada capítulo. También sirve como
una lista de verificación cuando se realizará un análisis de la gestión estratégica.
1.4 Implicaciones para el estratega

La diferencia entre el éxito y el fracaso radica en la estrategia de una empresa. La aplicación de las herramientas y marcos
desarrollados en este texto le permitirá ayudar a su empresa a ser más logra establecer. Por otra parte, también se puede aplicar
el conjunto de herramientas de gestión estratégica para su propia carrera para perseguir sus objetivos profesionales y otros (ver el mi
Estrategia de módulos al final de cada capítulo). Básicamente, estrategia es el arte y la ciencia del éxito y el fracaso.
El estratega aprecia el hecho de que la competencia es En todas partes. El estratega sabe que los principios de la gestión
estratégica se pueden aplicar universalmente a todas las organizaciones. Estrategas trabajan en organizaciones de nuevas
empresas pequeñas a grandes, multina- cional compañías Fortune 100, a partir de fines de lucro a organizaciones no
lucrativas, en el privado, así como del sector público, y en los países desarrollados como en las economías emergentes. La
esencia estrate- también sabe que el rendimiento de la empresa está determinada por un conjunto de factores
interdependientes, incluyendo la firma y la industria de los efectos. El estratega está facultado por el hecho de que las acciones
que él o ella crea tener más influencia sobre los resultados empresariales que el entorno externo.
CAPÍTULO CASO 1 Considera esto . . .
La emoción era alta cuando Twitter se hizo pública en la caída del precio de la acción de espalda, @jack !!” La pregunta sigue
2013. Twitter se elevó de $ 26 en su oferta pública inicial (OPI) a más de $ 73 dentro de unas siendo si Jack Dorsey, quien serverd
pocas semanas. Sin embargo, un año y medio más tarde, después de subidas y bajadas, como CEO de Twitter desde 2008 a 2010,
Twitter fue la negociación muy por debajo del precio de salida a bolsa. Para colmo de males, puede convertir a la empresa. Él está muy
la deuda de Twitter fue calificado como “basura”, lo que refleja el mayor riesgo de ocupado, porque él también es el CEO de
incumplimiento en relación con los bonos de grado de inversión. Al mismo tiempo, la

la plaza, una compañía de servicios de
pago móvil. 47
capitalización bursátil de Twitter era alrededor de $ 25 mil millones (precio de la acción ×
acciones en circulación) con unos ingresos anuales de $ 1.4 mil millones, mientras que la
pérdida de aproximadamente $ 1 mil millones al año.

preguntas
1. ¿Por qué está luchando Twitter? ¿Qué papel industria
En el verano de 2015, Dick Costolo venía bajo una creciente presión y los efectos firmes juegan aquí?
debido a la falta de crecimiento de usuarios y los ingresos de Twitter. Como

2. ¿Qué calificación le daría Dick Costolo, Twitter de
consecuencia de ello, se vio obligado a renunciar el 1 de julio Un cómico ex
CEO 2010-2015? Apoyar su decisión con características específicas.
improvisación, estilo de liderazgo nave Costolo involucrados no sólo los
Además, la lista de algunos de sus puntos fuertes y débiles de la nave
cambios frecuentes, pero también a menudo inesperados y rápidos en la
liderazgo. Lo que las recomendaciones tendría para el nuevo CEO de
estrategia. Esto puede haber funcionado bien en los primeros días de Twitter
Twitter para ser un líder estratégico más eficaz?
cuando se dio el inicio pre- ceptos en un codiciado candidato por Wall Street
para una oferta pública inicial (OPI). Costolo que lu- GLED para definir una
3. ¿Por qué es una buena estrategia tan importante, especialmente en alto
estrategia clara y coherente para un negocio que siguió a perder dinero a pesar
nuevas empresas tecnológicas como Twitter? ¿Por qué es la elaboración de una buena
del tremendo impacto cul- tural. Esto llevó a la frustración y la confusión entre
estrategia en Twitter es tan difícil? ¿Cuáles son algunas de las trampas que un CEO de
los empleados de Twitter y otras partes interesadas. Twitter lo necesita,
una empresa como Twitter tiene que tener en cuenta en la elaboración y aplicación de una
argumentaron, es un líder que toma una más proactiva y la posición
estrategia?
estratégica, como lo hizo Mark Zuckerberg, cuando declaró que los servicios en
los dispositivos móviles es el futuro de Facebook y respaldado este 4. Aplicar el proceso de tres pasos para el desarrollo de una bueno
compromiso con un alto nivel de inversiones. En julio de 2015, cofundador de estrategia esbozado anteriormente (diagnosticar el desafío competitivo,
Twitter, Jack Dorsey volvió como CEO; Dick Costolo twitteó “Bienvenido derivar una línea política, y poner en marcha un conjunto de acciones
coherentes) a la situación actual de Twitter. ¿Qué recomendaciones daría
usted a Twitter para superar a sus competidores en el futuro?
Para ser más eficaz, el estratega sigue un proceso de tres pasos:
1. Analizar los entornos externo e interno.

2. Formular un negocio adecuado y la estrategia corporativa.
3. Implementar la estrategia formulada a través de la estructura, la cultura, y controles. Tenga en cuenta que el estratega está
tomando decisiones en condiciones de incertidumbre y complejidad. Como el estratega está siguiendo los pasos de la AFI, él o
ella mantiene un conocimiento de las principales partes interesadas y cómo pueden afectar o ser afectados por las decisiones
que se toman. El estratega continuación, controla y evalúa el progreso hacia los objetivos estratégicos clave y hace ajustes partir
de la configuración de la estrategia según sea necesario. Se discute cómo se hace esto en el siguiente capítulo, donde nos
centramos en Los líderes estratégicos y el proceso de gestión estratégica.

CONCEPTOS PARA LLEVAR
En este capítulo se define la estrategia y ventaja competitiva y analizó el LO 1-3 / Diferenciar los roles de los efectos firmes y los efectos de la
papel de las empresas en la sociedad. También sentó las bases para el industria en la determinación de resultados de la empresa.
estudio adicional de agement hombre-estratégica, tal como se resume en los ■ El rendimiento de una empresa está más estrechamente relacionado
siguientes objetivos de aprendizaje y conceptos para llevar relacionados.
con las acciones de sus directivos (efectos firmes) que a las
circunstancias externas que lo rodean (efectos de la industria).
LO 1-1 / Explicar el papel de la estrategia en la búsqueda de una empresa

■ efectos firmes y de la industria, sin embargo, son interdependientes.
para obtener una ventaja competitiva.
Ambos son relevantes en la determinación de resultados de la
■ La estrategia es el conjunto de acciones dirigidas a objetivos de una empresa.
empresa necesita para obtener y mantener un rendimiento superior con
respecto a los competidores. LO 1-4 / Evaluar la relación entre la estrategia de los grupos de
■ Una buena estrategia permite a una empresa para lograr un rendimiento interés y la ventaja competitiva sostenible.
superior. Se compone de tres elementos:
1. Un diagnóstico del desafío competitivo. ■ Las partes interesadas son individuos o grupos que tienen un reclamo
2. Una política de guía para hacer frente al desafío competitivo. o interés en el rendimiento y la supervivencia tinued con- de la firma.
Ellos hacen contribuciones específicas para las que esperan
recompensas a cambio.
3. Un conjunto de acciones coherentes para aplicar la política de guía
de la firma.
■ Partes interesadas internas incluir accionistas, empleados (por
■ Una estrategia exitosa requiere de tres tareas de análisis
ejemplo, ejecutivos, gerentes y trabajadores), y miembros de
de gestión de integración, formulación y aplicación.
la junta.
■ Interesados externos incluir a los clientes, alicates, SUP- socios de la
LO 1-2 / Definir ventaja competitiva, ventajas competitivas alianza, los acreedores, los sindicatos, las comunidades, los gobiernos a
distintos niveles, y los medios de comunicación.

sostenibles, desventaja competitiva, y la paridad competitiva.
■ Varios acontecimientos recientes cisne negro erosionado la confianza del

■ ventaja competitiva siempre se juzga en relación con otros
lic pu- en los negocios como institución y en el capitalismo de libre
competidores o la media del sector.
mercado como sistema económico.
■ Para obtener una ventaja competitiva, una empresa debe crear ya sea
■ La gestión efectiva de los actores-la organización, los grupos o
un mayor valor para los clientes, manteniendo su coste comparable a los
individuos que pueden afectar materialmente o que están afectadas
competidores, o debe proporcionar el valor equivalente a los
por la acción de una firma es necesaria para asegurar que continúe
competidores, pero a un costo más bajo.
la supervivencia de la empresa y para mantener una ventaja
competitiva.
■ Una empresa capaz de superar a los competidores durante
períodos prolongados de tiempo tiene una ventaja competitiva
sostenida.
LO 1-5 / Llevar a cabo un análisis del impacto de los interesados.
■ Una empresa que underperforms continuamente sus rivales o el
■ el análisis del impacto de las partes interesadas en cuenta las necesidades
promedio de la industria tiene una desventaja competitiva.
de los diferentes grupos de interés, lo que permite a la empresa para llevar
a cabo de manera óptima y a la altura de las expectativas de un buen

■ Dos o más empresas que llevan a cabo en el mismo nivel tienen paridad
ciudadano.
competitiva.
■ En un análisis del impacto de los interesados, los administradores de
■ Una estrategia eficaz requiere que compensaciones
prestar especial atención a tres atributos importantes de las partes
estratégicas reconocer y abordar, por ejemplo, entre la creación
interesadas: poder, la legitimidad y urgencia.
de valor y los costes para crear el valor.
■ el análisis del impacto de los interesados es un proceso de cinco pasos que 4. ¿Qué responsabilidades económicas, legales, éticas y filantrópicas
responde a las siguientes preguntas para la empresa: tenemos para nuestros grupos de interés?
5. ¿Qué debemos hacer para abordar eficazmente las preocupaciones de

1. ¿Cuáles son los grupos de interés? los interesados?
2. ¿Cuáles son los intereses y demandas de nuestros grupos de interés?
3. ¿Qué oportunidades y amenazas hacen nuestros titulares stake-
presente?
TÉRMINOS CLAVE
marco de la estrategia de AFI ( pag. 21) La responsabilidad social corporativa estrategia de los grupos de interés ( pag. 14)
eventos cisne negro ( pag. 13) (CSR) ( pag. 18) Gestión estratégica ( pag. 6)
Ventaja competitiva ( pag. 8) (efectos firmes pag. 11) estrategia ( pag. 6)
Desventaja competitiva efectos de la industria ( pag. 11) competitiva sostenible

(P. 8) interesados ( pag. 13) ventaja ( pag. 8)
Paridad competitiva ( pag. 8) análisis del impacto de las partes interesadas ( pag. 15)
PREGUNTAS DE DISCUSIÓN
1. Considere la descripción breve de stake- de Target gerentes de BP para ayudarles a seguir para reconstruir las relaciones de
relaciones titular y que combinan la infor- mación con su experiencia las partes interesadas en la región del Golfo y más allá? ¿Cómo puede
de compra en una tienda Target. ¿Cómo podrían las partes reparar su dañada BP reputa- ción? Buscar formas que la alta dirección
interesadas de Target, en particular, a sus empleados, clientes, podría aprovechar la experiencia adquirida por las reacciones en el golfo y
comunidades locales y proveedores, influir en las decisiones del utilizar ese conocimiento para los gestores locales motivar y empleados en
gestor sobre la construcción de ventaja competitiva en la etapa de otros lugares para construir relaciones de las partes interesadas de
análisis del marco AFI? ¿Cómo podría objetivo recoger información manera proactiva para que BP evita este tipo de publicidad negativa.
de sus grupos de interés para inspirar al cliente una mejor experien-
cia en la etapa de formulación con el fin de entiate diferen-? O con el
fin de reducir los costos? Lluvia de ideas por anotar todas las ideas
3. Como se ha señalado en el capítulo, la investigación encontró que la firma
que usted puede pensar acerca de cómo las principales partes
efectos son más importantes que los efectos de la industria. ¿Qué
interesadas pueden afectar o ser afectados por la etapa de
significa esto? ¿Puede pensar en situaciones en las que esto podría no
implementación.
ser cierto? Explique.
4. Elija una industria con un líder claro, y luego

examinar las diferencias entre el líder y uno o dos de los otros
2. La experiencia de BP en el Golfo de México ha hecho competidores en la industria. ¿De qué manera las estrategias
que la empresa cartel para qué no para gestionar eficazmente las difieren? Lo que el líder ha hecho de manera diferente? O lo que
relaciones de las partes interesadas (véase Estrategia Resalte 1.2). diferentes cosas ha hecho el líder?
¿Qué consejo le daría a
ÉTICA / Asuntos sociales
1. Elija una de las empresas analizadas en el El informe anual de la empresa en su sitio web o la realización de una
capítulo (incluyendo BP, Target, Threadless, Twit- ter, o búsqueda en Internet para las noticias sobre la empresa, identificar casos
Facebook). Al observar el en los que la compañía
ha actuado éticamente o mostró su interés en una clave de las partes comunidades pueden tener en las pequeñas tiendas de
interesadas o cuando haya procedido a hacerlo. propiedad local? En caso de Apple estar preocupado por las
condiciones de trabajo en Foxconn (la empresa que fabrica el
2. Los líderes corporativos son responsables de conjunto-
iPhone y el iPad en China)? ¿Por qué o por qué no? Explique.
ting las estrategias de la empresa para tener y mantener una ventaja
competitiva. Deben preocuparse solamente los administradores
sobre el rendimiento financiero de la compañía? ¿Qué 3. Aparte de los alimentos enteros, pensar en la empresa
responsabilidad tienen los directivos de la empresa tienen otras ejemplos en los que “hacer las cosas bien” y actuar en los intereses
consecuencias de sus estrategias? Por ejemplo, en caso de Walmart de los actores más amplios (y no sólo a los accionistas por sí solas)
tratar de mitigar el impacto negativo de su llegada a han producido una fuerte ventaja competitiva. ¿Por qué era este el
caso?
PEQUEÑO GRUPO DE EJERCICIOS
//// Ejercicio en grupos pequeños devastó Nueva Orleans y partes de la costa del Golfo) y Sandy (que
Formar pequeños grupos de tres o cuatro estudiantes. Buscar en la

causó estragos en la costa de Nueva Jersey) han suscitado un
Internet sobre el siguiente tema y debatir sus conclusiones.

debate acerca de cómo no sólo para construir una infraestructura
más resistente y ficios Ings, sino también desarrollar respuestas más
El capítulo incluye una discusión de los eventos cisne negro que

flexibles y eficaces.
fueron improbable e inesperada todavía tenido un impacto extremo en

Cada grupo debe buscar en Internet sobre las opciones y planes a (1) la
el bienestar de las personas, empresas y naciones. Nassim Taleb,
construcción de comunidades más sostenibles que ayudan a voluntad las
autor del libro El Cisne negro, ha argumentado que los políticos y
áreas amenazadas frente a los superstorms, las mareas de tormenta, o las
tomadores de decisiones deben centrarse en la construcción de
condiciones de sequía, y (2) organizar respuestas a eventos cisne negro
organizaciones o sistemas más robustos, más que en las predicciones
(incluidos los desastres naturales o terroristas ataques) con mayor eficacia.
de ING improv- de eventos. Esta idea se refleja en la respuesta al
Cerebro- tormenta recomendaciones adicionales que puede hacer a los
aumento previsto de poderosas tormentas y mareas de tempestad. Los
políticos.
huracanes Katrina (que
Estrategia a largo plazo PROYECTO

los HP Ejecución de la caja, una actividad relacionada para aumentar su comprensión del material, sino que también será capaz
para cada módulo de proyecto estrategia a largo plazo,
de llevar a cabo un análisis de la gestión estratégica completa de
está disponible en Conectar.
cualquier empresa.
//// Descripción del proyecto El “Caso ejecutar HP,” una actividad relacionada para cada módulo de
El objetivo del proyecto es estrategia a largo plazo para darle proyecto estrategia a largo plazo, está disponible en Conectar.
experiencia práctica con los elementos de la gestión estratégica. Esto

se puede hacer de forma individual o en un grupo de estudio. Cada
//// Módulo 1: La selección inicial Firma
asignación de fin de capítulo requiere la recopilación de datos y y revisión

análisis que relaciona el material discutido en el capítulo de la empresa En este primer módulo, usted identificará una firma de estudio para este
que seleccione aquí para su estudio durante el curso. Al final de cada proyecto. Le sugerimos que seleccione una compañía y la utilizamos para cada
capítulo, hacemos etapas adicionales de un análisis estratégico módulo en este proyecto a largo plazo. Elija una empresa que le parezca
disponible. El objetivo de este período de tiempo proyecto es para interesante o uno que es parte de una industria que le gustaría saber más.
darle una aplicación tangible de muchos de los conceptos discutidos Pasante a cabo los módulos, se le requiere para obtener y analizar una cantidad
en el texto. Al final del proyecto, que no sólo tendrá la práctica en el significativa de información acerca de la empresa. Por lo tanto, un criterio clave
uso de componentes de gestión estratégica y procesos clave es también para elegir una empresa que tiene datos disponibles para que usted
pueda reunir.
El enfoque principal de este proyecto es la selección de una empresa de asociaciones que tienen sitios web y publicaciones que también pueden ser
capital abierto. Muchas empresas grandes (por ejemplo, Apple, Google y GE) útiles en este proceso. Su bibliotecaria Ian locales probablemente le puede
han sido ampliamente reportado en el negocio y la prensa popular, y una gran proporcionar recursos adicionales que puedan ser autorizados para el uso de la
cantidad de información está disponible en ellos. Otras empresas públicas biblioteca o que son De otro modo no está disponible en línea. Ejemplos de
medianas, como Tesla Motors, Netflix, y Black-Berry, se pueden utilizar como estos son Value Line Calificaciones e informes y Datamonitor.
ejemplo las empresas de este proyecto. Una nota de advertencia: Para las
empresas que tienen menos de tres años públicos o en las industrias que no Un segundo enfoque para este proyecto es seleccionar una empresa más
están bien definidos, se requiere un mayor esfuerzo para identificar pequeña en su área. Estas empresas pueden tener cobertura en la prensa
correctamente los artículos tales como competidores y proveedores. Pero si se local. Sin embargo, si la empresa no es pública, tendrá que asegurarse de que
trata de una empresa que realmente está motivado a estudio, el esfuerzo puede tiene acceso a una amplia variedad de datos de la empresa. Si se trata de una
ser muy gratificante. empresa para la que ha trabajado o donde se sabe que las personas, por favor,
compruebe antes de tiempo para asegurarse de que la firma es ing voluntad- a
compartir su información con usted. Este enfoque puede funcionar bien,
los datos pertinentes sobre todas las empresas públicas se pueden obtener especialmente si la empresa está interesada en un análisis detallado de su
libremente el uso de servicios web tales como Edgar (www.sec posición estratégica. Pero para ser exitoso con este proyecto, estar seguro de
. gov / edgar.shtml). (Para una guía sobre cómo extraer datos de la que tiene acceso a una amplia gama de datos e información (tal vez incluyendo
página web de la Comisión de Valores (SEC), pregunte a su instructor entrevistas con los gerentes clave de la firma).
a las instrucciones de descarga de la ficha Recursos del instructor de
Connect en www
. mhhe.com/ftrStrategy3e.) Los informes anuales de las empresas también son un Si tiene dudas sobre cómo seleccionar una empresa, consulte con su
tesoro de información. Estos informes y otros materiales actualización trimestral a instructor antes de continuar. En algunos casos, su instructor le asignará a las
menudo están disponibles a partir de la propia web de la empresa (look para empresas a los grupos de estudio.
“acerca de nosotros” o “relaciones con los inversores” pestañas, a menudo Para este módulo, completa o responder a la siguiente:
situados en la parte inferior de la página web de la compañía). Además, la
1. Proporcionar una breve historia de la compañía.
mayoría de las bibliotecas públicas y sity versidades tienen acceso a grandes
2. Enumerar la alta dirección de la empresa y la nota
bases de datos de artículos de muchas publicaciones comerciales. (Factiva y ABI /
¿Qué experiencia y capacidad de liderazgo de los ejecutivos aportan a la
Proquest son dos ejemplos.) Perfiles de las empresas de una variedad de
empresa. Si se trata de un conglomer- mayor comió, lista tanto los gerentes
empresas que cotizan en bolsa están disponibles en sitios web capaces reli- como
corporativos y de negocios.
Hoovers.com y finance.yahoo. com. Además, muchas industrias tienen el
comercio bastante activo 3. ¿Cuál es el modelo de negocio principal de la empresa?

(¿Cómo funciona la empresa toman la mayor parte de sus beneficios?)
mi ESTRATEGIA
Cómo posicionarse para Advantage (De un total de alrededor de 100 industrias de seguimiento). Utilizando esa tabla, responda
a las siguientes preguntas.

Carrera
1. Si está a punto de embarcarse en una nueva carrera o carreras de conmutación
en cuenta, ¿qué efecto si la probabilidad de crecimiento de la industria de
UN
juegos en su decisión?
un impacto significativo en el éxito o fracaso de las organizaciones. efectos
2. ¿Por qué las tasas de crecimiento podrían ser una consideración importante?
a nivel de industria, sin embargo,
s presentado en el también
capítulo, pueden desempeñar
las decisiones un empresa
a nivel de papel importante
tienen
Por qué no?
(ver Anexo 1.1). Muchas consideraciones entran en decidir qué opciones de carrera
que realice durante su vida laboral. MS exhibición 1.1 ofrece una muestra de las 3. Los datos de la tabla muestran los últimos cinco años, la mayoría
tasas de crecimiento de ingresos en diversas industrias por un período reciente de disponible. ¿Cómo espera que esta lista para buscar dentro de cinco años? Los
cinco años. Se muestra los datos para la parte superior 25 e inferior 25-industrias, cuales tres a cinco industrias Qué esperas para encabezar la lista y que de tres a
cinco industrias se encontrará en la parte inferior de la lista? ¿Por qué?
incluyendo el total de promedio industrial

ANEXO MS1.1 / Top-25 e Industrias Bottom-25 (por ingresos Tasas de crecimiento), 2010-2014 48
segmentos superiores Los segmentos inferiores
Rango Industria Crecimiento Rango Industria Crecimiento
1 Auto & Truck 30.26% 71 Publicidad 5,44%
2 Equipo eléctrico 29.39% 72 Ingeniería / Construcción 5,04%
3 Verde y Energía Renovable 28.92% 73 Seguros (de vida) 4,98%
4 Desarrollo inmobiliario) 28.52% 74 (Generalidades) 4,83%
5 Petróleo / Gas (Exploración y Producción) 26.59% 75 Recreación 4,79%
6 Reaseguro 26.15% 76 Petróleo / Gas (integrado) 4,72%
7 Metales preciosos 23.22% 77 Bebidas (suave) 4,72%
8 Petróleo / Gas Distribution 22.80% 78 Ordenadores / Periféricos 4,34%
9 Inmobiliaria (General / Diversified) 20.70% 79 Neumáticos de goma 4,31%
10 Inversión Inmobiliaria (REIT) 19,18% 80 Al por menor (comestibles y la Alimentación) 4.11%
11 Oilfield Svcs / Equip. 18.31% 81 Negocios y Servicios al Consumidor 4,10%
12 Inmobiliaria (Operaciones y Servicios) 17.24% 82 Aeroespacial 4,07%
13 Agricultura / Agricultura 17.02% 83 Metales y minería 3,76%
14 Drugs (Biotecnología) 16.84% 84 Al por menor (general) 3,67%
15 Ambiental y Residuos Servicios 16.37% 85 Telecom (Wireless) 3.51%
dieciséis Medicamentos (Pharmaceutical) 16.29% 86 Educación 3,27%
17 Entretenimiento 16.26% 87 Televisión por cable 3.16%
18 Software (Sistemas y Aplicaciones) 15.90% 88 Electrónica (Consumer & Office) 2,20%
19 Inversiones y Gestión de Activos 15,73% 89 Desclasificado 2,00%
20 Información heathcare y Tecnología 14.92% 90 Software (Entretenimiento) 1,95%
21 Transporte 14.50% 91 Equipos y Servicios de Oficina 1,72%
22 Química (básico) 14,17% 92 Carbón y relacionados con la energía 1.20%
23 Bancos (Regional) 13,45% 93 Utilidad (general) 0,45%
24 Venta al por menor (Distribuidores) 13,32% 94 Publicación y Prensa 0,12%
25 Construcción de viviendas 13.29% 95 Construcción naval y marina 2 0,18%
Nota: Durante este período de cinco años, el crecimiento promedio de los ingresos a través de segmentos industriales de Estados Unidos fue de 11,5 por ciento.
NOTAS
1. SMS significa servicio de mensajes cortos, por lo que los usuarios definir la visión”; Bilton, N. (2013), La eclosión Twitter: Una (1996), “¿Qué es la estrategia?” Harvard Business Review, Noviembre-diciembre:
de telefonía celular de texto entre sí. historia real de Dinero, Poder, amistad y traición ( Londres, 61-78; y Porter,
Reino Unido: Scepter); Guynn, ME (1980), Estrategia competitiva: técnicas para
2. Koh, Y., y K. Grind “Twitter CEO Dick Costolo lucha por
J., “CEO de Twitter, Dick Costolo se determina para obtener la Competidores Análisis ( Nueva York: The Free Press).
definir la visión” El periodico de Wall Street, 06 de noviembre
última risa” Los Angeles Times, enero
2014; Koh, Y., “Twitter CEO Dick Costolo de renunciar,” El
30, 2011; y http://www.wolframalpha.com/ entrada /? i 5 Gorjeo. 6. Rumelt, Buena estrategia, mala estrategia.
periodico de Wall Street, 11 de junio 2015; y “El futuro de ter
Twit-: ¿Qué tan alto puede volar?” El economista, 7. Esta sección se basa en: “El futuro de Twitter” El
5. Esta sección se basa en: McGrath, RG (2013), economista; Koh and Grind “Twit- ter CEO Dick Costolo”; y
8 de noviembre de 2014. El fin de la ventaja competitiva: Cómo mantener su estrategia en Bilton, La eclosión de Twitter.
movimiento tan rápido como su negocio
3. “El futuro de Twitter” El economista.
(Boston, MA: Harvard Business Review Press); Rumelt, R. 8. “El futuro de Twitter” El economista.
4. Este ChapterCase se basa en: Koh, Y., y (2011), Buena estrategia, mala estrategia: la diferencia y por
9. Esta sección se basa en Porter, “Las cinco fuerzas com-
TW Martin, “la deuda de Twitter está clasificado como basura” qué importa ( Nueva York: Crown Business); Porter, ME (2008),
petitivas”, “¿Qué es la estrategia?” y Estrategia competitiva.
El periodico de Wall Street, 14 de noviembre 2014; “El “Las cinco fuerzas competitivas que la estrategia de forma” Harvard
futuro de Twitter” El economista; Koh and Grind “, Twitter Business Review, Enero: 78-93; Porter, ME
10. Ibídem.
CEO Dick Costolo lucha
11. Rumelt, Buena estrategia, mala estrategia; y Porter, “¿Cuál es 23. Véase la discusión por Lowenstein, R. (2010), La ética, sostenibilidad y gestión de los grupos de interés ( Mason,
la estrategia?” El fin de Wall Street ( Nueva York: Penguin Press); Paulson, HM OH: Sur-Oeste Cengage); Carroll, AB (1991), “La pirámide de la
12. Albergotti, R., “Facebook votos gasto agresivo” El (2010), Al borde: Dentro de la carrera para detener el colapso del responsabilidad social de las empresas: Hacia el management
periodico de Wall Street, 28 de octubre de sistema financiero mundial ( Nueva York: Business Plus); y moral de las partes interesadas de la organización,” Horizontes de
2014. Wessel, D. (2010), En FED confiamos: Guerra de Ben Bernanke negocios, Julio-Agosto: 39-48; y Carroll, AB (1979), “Un modelo
en el Gran Pánico ( Nueva York: Crown Business). tridimensional, conceptual del desempeño social corporativa” Academia
13. Nickell, J. (2010), Sin rosca: diez años de las camisetas de la
de Revisión por la Dirección 4: 497-505.
comunidad en línea de diseño del mundo más inspiradora ( Nueva
York: Abrams); Howe, 24. Parmar et al., “Teoría de las partes interesadas”.
J. (2008), Crowdsourcing: ¿Por qué el poder de la multitud está 25. Phillips, R. (2003), Los grupos de interés Teoría y Ética
impulsando el futuro de los negocios ( Nueva York: Crown Business); Organizacional ( San Francisco: Berrett- Koehler); Freeman, ER, 38. Para un tratamiento profundo pero crítico de este tema, ver la
y Surowiecki, J. (2004), y J. McVea (2001), “Un enfoque partes interesadas para ment película documental canadiense 2003
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ML, y RM Salomon (2012), “¿Vale la pena ser realmente

15. Este interesante debate se desarrolla en los artículos siguien-
bueno? Dirigiéndose a la forma de la relación entre Formance
tes, entre otros: Misangyi, VF, H. Elms, T. Greckhamer, y JA
26. Para reconocer la creciente importancia de las estrategia de los social y financiera per-” Strategic Management Journal, 33:
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grupos de interés, la Sociedad Estratégica Manage- ment (SMS) -la 1304-1320; Wang, T., y Bansal, P. (2012), “La responsabilidad
un enfoque multi- tilevel a la industria, efectos unitarios Ness
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corporativos y empresas, las” Gestión estratégica Diario
consultores interesados en la gestión estratégica, ha creado largo plazo” Strategic Management Journal, 33: 1135-1153; y
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septiembre de 2014.
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45. El total de las señaladas aquí corrió a $ el 47,5 mil millones, pero BP fue
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El periodico de Wall Street, 28 de de noviembre de, 2012; “BP y el
21. Esta discusión se basa en: Carroll, AB, y Agle, y DJ Wood (1997), “Hacia una teoría de la identificación
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periodico de Wall Street, 10 de febrero de 2014.
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técnica,” Anales de la Academia de Gestión 4: 403-445; y
35. Personas por el Trato Ético de los Animales (PETA) es una and Grind “Twitter CEO Dick Costolo”; Koh, “Twitter CEO Dick
Porter, ME y MR Kramer (2006), “Estrategia y sociedad: El
organización de los derechos animales. Costolo dando un paso hacia abajo”; “El futuro de Twitter”
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corporativa” Harvard Business Review, 36. Este ejemplo se extrae de: Esty, DC, y como Winston
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Smart empresas a innovar, crear valor y generar una basura.”
Diciembre: 80-92. ventaja competitiva ( Hoboken, NJ: Wiley). 48. Elaboración propia a partir de datos de valor de línea de A. Damo-
Daran, Universidad de Nueva York, que se utiliza a partir de enero de

22. Talib, NN (2007), El Cisne Negro: El impacto de lo
altamente improbable ( Nueva York: Random House). 37. Esta discusión se basa en: Carroll, AB y AK Buchholz 2015, en http: // people.stern.nyu.edu/adamodar/New_Home_ página /
(2012), Negocios y Sociedad: archivo de datos / histgr.html.

Libro Strategic Management - P32-P58.en - Es Cap1

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El marco sobre la estrategia de AFI

2. Liderazgo estratégico: Gestión del proceso

competitivas, y grupos estratégicos

Parte 2: F ormulación Parte 2: F ormulación

vertical y diversificación costos, y los océanos azules

9. Estrategia corporativa: alianzas estratégicas, fusiones 7. Estrategia de negocios: Innovación y

10. Estrategia global: competir en todo el mundo

Bosquejo del capítulo Objetivos de aprendizaje

1.4 Implicaciones para el estratega

LO 1-5 Llevar a cabo un análisis del impacto de los interesados.

Permanece conectado más o menos permanente, proporcionando múltiples PLE estado de

afirmación de Twitter a la significación se levanta de su papel en las revoluciones políticas,

del servicio de redes sociales fue pub- lic 7 de noviembre de 2013.

Alrededor del 20 por ciento de los usuarios

de teléfonos inteligentes en los Estados

Unidos, y cerca de un 10 por ciento a nivel

internacional, usar Twitter con regularidad.

modelo de negocio de Twitter es

hacer crecer su base de usuarios y

luego cobrar ERS publici- para la

promoción de bienes y servicios a esa

Lanzado en 2006, Twitter es base de

a menudo llamado el “SMS de usuarios. Individual

usuarios enviar mensajes cortos tweets Twitter dan contenido libre

o “tweets” restringidas a 140 generado por el usuario para atraer

de Twitter describió el servicio de insertan directamente en la

medios sociales como un corriente de noticias de un usuario.

“compañero indis- capaz de vida Publici- ERS valor cómo Twitter

en el momento” y “mayor red de puede entregar sus anuncios en

usuarios pueden seguir a otras cuando un apagón detuvo el Super

ejemplo, Katy Perry, la cantante Nabisco promovido por el Ing

estadounidense, canción- galletas Oreo tweet-, “Potencia de

de Twitter se ha ralentizado considerablemente mientras que Facebook es cada vez mayor,

relacionadas aparecen en la página 23.

LO 1-1 1.1 ¿Qué estrategia es: obtener y mantener ventajas

rendimiento superior con respecto

UN buena estrategia consta de tres elementos: 6

1. Un diagnóstico del desafío competitivo. Este elemento se logra a través análisis

LO 1-2 ¿QUÉ ES ventaja competitiva?

ventaja competitiva ventaja competitiva desventaja competitiva paridad competitiva

y empresarios, la creación de valor para los accionistas y ganar dinero es la consecuencia

Resalte la estrategia 1.1

reimpresiones más camisetas en toda la semana como el inventario se borra. El

apalancamientos sin rosca crowdsourcing, un proceso en el que un grupo de

personas que realizan voluntariamente tareas que tradicionalmente fueron completados

por los empleados de una empresa. En lugar de hacer el trabajo en la empresa,

Threadless externaliza su diseño de la camiseta a su comunidad sitio web. El concepto

de aprovechamiento de los propios clientes de una empresa a través de la tecnología

de acceso a Internet a ayudar a producir mejores productos se incluye explícitamente

en el modelo de negocio sin rosca. En particular, Threadless está aprovechando la sabiduría

que ser grande y diverso.

y distribución. El modelo de negocio se traduce Threadless concursos de diseño e

investigación de mercado en tiempo real en ventas rápidas. Sin rosca produce

productores y consumidores. determinan, minimizando su lado negativo.

Miembros de la comunidad Threadless, que es

Estar en la búsqueda de las siguientes características principales de la estrategia que no es:

2. El hecho de no enfrentar un desafío competitivo no es estrategia. Si la empresa no define una

3. La efectividad operacional, el benchmarking competitivo, u otras herramientas tácticas no son

generales de la empresa para obtener y mantener una ventaja competitiva.

DE LA INDUSTRIA EFECTOS firme en la determinación del LO 1-3

rendimiento FIRMA Diferenciar los roles de los efectos

firmes y los efectos de la industria en

1.1 muestra estos resultados.