* Pero como sostienen Eisenmann, Parker y Van Alstyne, administrar plataformas es

complicado: las estrategias que hacen que las ofertas tradicionales sean exitosas no
funcionarán en estos mercados bilaterales. Para capturar las ventajas que prometen
las plataformas, debe abordar tres desafíos estratégico

La perspectiva de márgenes gruesos en los mercados bilaterales puede alimentar un

intenso deseo entre los rivales de convertirse en el solamente proveedor de
plataforma Para lidiar con la competencia

EVITE EL DESARROLLO

Muchas plataformas tienen grupos de usuarios superpuestos, tentando a algunos

proveedores de plataformas relacionados a tragarse a los usuarios de otros. Los
teléfonos móviles, por ejemplo, ahora incorporan reproductores de música y video, PC
y tarjetas de crédito. Para evitar ser tragado, considere cambiar su modelo de negocio

Las empresas en industrias como la banca, el software y los medios ganan dinero al
vincular mercados de diferentes lados de sus redes de clientes, por ejemplo,
audiencias y anunciantes. El carácter distintivo de estos negocios exige un nuevo
enfoque de estrategia.mercados bilaterales o redes de dos lados . Los periódicos, por
ejemplo, se unen a suscriptores y anunciantes; Las HMO vinculan a los pacientes a una
red de proveedores de atención médica y viceversa; Los sistemas operativos conectan
a usuarios de computadoras y desarrolladores de aplicaciones.Los productos y
servicios que reúnen a grupos de usuarios en redes de dos lados son plataformas .
Proporcionan infraestructura y reglas que facilitan las transacciones de los dos grupos
y pueden adoptar muchas formas. En algunos casos, las plataformas dependen de
productos físicos, como con las tarjetas de crédito de los consumidores y los
terminales de autorización de los comerciantes. En otros casos, son lugares provistos
de ing servicios, como centros comerciales o sitios web como Monster y eBay. Las
redes de dos lados se pueden encontrar en muchas industrias, compartiendo el
espacio con las ofertas tradicionales de productos y servicios. Sin embargo, las redes
de dos lados difieren de otras ofertas de una manera fundamental. En la cadena de
valor tradicional, el valor se mueve de izquierda a derecha: a la izquierda de la
empresa es el costo; a la derecha están los ingresos. En redes de dos lados, el costo y
los ingresos están a la izquierda y a la derecha, porque la plataforma tiene un grupo
distinto de usuarios en cada lado. La plataforma incurre en costos al servir a ambos
grupos y puede recaudar ingresos de cada uno, aunque un lado a menudo está
subsidiado Los dos grupos se sienten atraídos entre sí s llaman el efecto redEl valor de
la plataforma para cualquier usuario depende en gran medida del número de usuarios
en el otro lado de la red. El valor crece a medida que la plataforma satisface la
demanda de ambos lados. Por ejemplo, los desarrolladores de videojuegos crearán
juegos solo para plataformas que tienen una masa crítica de jugadores

Debido a los efectos de red, las plataformas exitosas disfrutan de rendimientos

crecientes a escala. Los usuarios pagarán más por el acceso a una red más grande, por
lo que los márgenes mejoran a medida que crecen las bases de usuarios. Esto distingue
a las plataformas de red de la mayoría de las empresas tradicionales de fabricación y
servicios. En las empresas tradicionales, el crecimiento más allá de algún punto
generalmente conduce a rendimientos decrecientes

Las empresas tradicionales se han vuelto a concebir como plataformas. Los líderes de
la plataforma pueden aprovechar sus márgenes más altos para invertir más en I + D o
reducir sus precios, expulsando a sus rivales más débilesLos proveedores de
plataformas han tenido dificultades para establecer y mantener sus redes de dos lados.
Sus fallas están enraizadas en un error común. Al crear estrategias para redes de dos
lados, los gerentes generalmente se han basado en suposiciones y paradigmas que se
aplican a los productos sin efectos de red. Como resultado, han tomado muchas
decisiones que son totalmente inapropiadas para la economía de sus industrias-Como
veremos, moverse primero y hacerse grande rápidamente no son necesariamente las
respuestas correctas. ¿Deberían luchar para obtener el control de propiedad sobre la
plataforma o compartir el botín con sus rivales? Los proveedores de plataformas que
han vencido a sus rivales inmediatos no pueden descansar en sus laureles. De hecho,
enfrentan una amenaza competitiva significativa de las grandes compañías que operan
en mercados adyacentes que tienen la capacidad de ofrecer un paquete
multiplataforma.

desafío 1: fijación de precios de la plataforma

En las industrias competitivas, los precios están determinados en gran medida por el
costo marginal de producir una unidad adicional, y los márgenes tienden a ser bajos.
En las industrias con altas barreras de entrada, el precio máximo se establece por la
disposición de los clientes a pagar, y es más probable que los márgenes sean altos.
Para las redes de dos lados, el precio es un asunto más complicado. Los proveedores
de plataformas deben elegir un precio para cada lado, teniendo en cuenta el impacto
en el crecimiento y la disposición a pagar del otro lado. Por lo general, las redes de dos
lados tienen un "lado de subsidio", es decir, un grupo de usuarios que, cuando son
atraídos en volumen, son altamente valorados por el "lado del dinero", el otro grupo
de usuarios. Debido a que el número de usuarios del lado de subsidio es crucial para
desarrollar fuertes efectos de red, el proveedor de la plataforma establece los precios
para ese lado a continuación.

El objetivo es generar efectos de red "cruzados": si el proveedor de la plataforma

puede atraer suficientes usuarios del lado de subsidio, los usuarios del lado del dinero
pagarán generosamente para llegar a ellos. Los efectos de red cruzados también
funcionan en la dirección inversa. La presencia de usuarios del lado del dinero hace
que la plataforma sea más atractiva para los usuarios del lado del subsidio, por lo que
se registrarán en mayor número. El desafío para el proveedor de la plataforma con
poder de fijación de precios en ambos lados es determinar el grado en que se debe
alentar a un grupo a aumentar a través de los subsidios y cuánto prima pagará el otro
lado por el privilegio de obtener acceso a él.

El precio se complica aún más por los efectos de red "sameside", que se crean cuando
atraer a los usuarios hacia un lado ayuda a atraer aún más usuarios hacia ese lado. Por
ejemplo, a medida que más personas compren consolas PlayStation, los nuevos
usuarios encontrarán que es más fácil intercambiar juegos con amigos o socios para
jugar en línea. Los economistas llaman a este patrón de bola de nieve un efecto
positivo de red sameside.

Los corredores de bienes raíces evitan este problema de free-rider dividiendo la tarifa
del vendedor 50/50. Los subsidios también desaparecen cuando los proveedores de
una plataforma compartida no tienen poder de fijación de precios en ambos lados de
la red, como en el caso del transporte a gasolina.

Si a los lectores se les cobrara incluso una pequeña cantidad, la base de usuarios de
Adobe Reader de 500 millones de personas sería mucho menor. Los escritores, que
valoran enormemente a esta gran audiencia, pagan una tarifa por su software. Si
Adobe revierte su enfoque, cobra a los lectores y subsidia a los escritores, su red
colapsará. Los escritores son menos sensibles al precio, por lo que el software libre no
aumentaría drásticamente sus números. Más aún, los lectores no pagarían mucho por
acceder a una base más grande de escritores
Sensibilidad del usuario a la calidad. La alta sensibilidad a la calidad también marca el
lado que debe subsidiar. Esta receta de precios puede ser contraintuitiva: en lugar de
cobrar al lado que fuertemente demandas calidad, usted carga el lado que debe
suministro calidad. Tal estrategia es evidente en los videojuegos. Para ofrecer una
calidad convincente, los desarrolladores de juegos incurren en enormes costos fijos.
Para amortizar estos costos, deben estar seguros de que la plataforma tiene muchos
usuarios. De ahí la necesidad de un subsidio al consumidor. Los proveedores de
plataformas se aseguran de que los desarrolladores de juegos cumplan con los altos
estándares de calidad al imponer estrictos términos de licencia y cobrar una alta
regalía.

La dinámica de las redes de dos lados

Las transacciones en redes de dos lados siempre implican un conjunto triangular de

relaciones. Dos grupos de usuarios, los "lados" de la red, interactúan entre sí a través
de uno o más intermediarios llamados proveedores de plataforma de plataforma de
plataforma de plataforma de plataforma de plataforma de plataforma. UNA
plataforma encarna una arquitectura —Un diseño para productos, servicios e
infraestructura que facilite las interacciones de los usuarios de la red— más un
conjunto de reglas; es decir, los protocolos, derechos y términos de precios que rigen
las transacciones. Estas plataformas exhiben dos tipos de efectos de red, que pueden
ser positivos o negativos: un efecto sameside, en el que aumentar el número. El
número de usuarios en un lado de la red hace que sea más o menos valioso para los
usuarios del mismo lado; y un efecto transversal, en el que aumentar el número de
usuarios en un lado de la red hace que sea más o menos valioso para los usuarios del
otro lado. Los efectos de red cruzados suelen ser positivos, pero pueden ser negativos
(los televidentes prefieren menos anuncios). Los efectos de red del mismo lado a
menudo son negativos (los vendedores prefieren menos rivales en un intercambio
B2B), pero pueden ser positivos (los propietarios de Microsoft Xbox valoran el hecho
de que pueden jugar con amigos)

Costos de salida. Las decisiones de fijación de precios son más sencillas cuando cada
nuevo usuario del lado del subsidio no le cuesta al proveedor de la plataforma
esencialmente nada. Sin embargo, cuando un producto de obsequio tiene costos
unitarios apreciables, como ocurre con los bienes tangibles, los proveedores de
plataformas deben ser más cuidadosos

Efectos de red del mismo lado. Sorprendentemente, a veces tiene sentido excluir
deliberadamente a algunos usuarios de la red. Los proveedores de plataformas
normalmente dan la bienvenida al crecimiento en la base de usuarios en ambos lados,
porque fomenta el crecimiento en el otro lado. Sin embargo, además de los efectos de
red cruzados positivos, los gerentes de plataforma deben evaluar la posibilidad de
efectos de red negativos del mismo lado, que pueden ser bastante fuertes. En la
mayoría de los mercados, los vendedores estarían felices de ver menos rivales
directos; Lo mismo puede ser cierto para los compradores cuando los productos son
escasos

Valor de marca de los usuarios. Todos los usuarios de redes de dos lados no son
iguales. La participación de los "usuarios principales" puede ser especialmente
importante para atraer participantes al otro lado de la red. Los usuarios de marquesina
pueden ser compradores excepcionalmente grandes, como el gobierno de EE. UU. O
pueden ser proveedores de alto perfil, como tiendas ancla en centros comerciales

Desafío 2: Ganador-Take-All Dynamics La posibilidad de aumentar los rendimientos a

escala en las industrias de redes puede llevar a batallas ganadoras de todo, por lo que
un proveedor de plataformas aspirante debe considerar si compartir su plataforma con
sus rivales o luchar hasta la muerte. Las empresas a veces se equivocan en esta
decisión, como en la inútil batalla de Sony para establecer su estándar de videocasetes
Betama

Es probable que ket sea atendido por una sola plataforma cuando se aplican las
siguientes tres condiciones: • Los costos de alojamiento múltiple son altos para al
menos un lado del usuario. Los costos de “referencia” comprenden todos los gastos en
los que incurren los usuarios de la red, incluida la adopción, la operación y el costo de
oportunidad del tiempo, para establecer y mantener la afiliación de la plataforma.
Cuando los usuarios hacen un "hogar" en múltiples plataformas, aumentan sus
desembolsos en consecuencia

• Los efectos de red son positivos y fuertes, al menos para los usuarios del lado de la
red con altos costos de alojamiento múltiple. Cuando los efectos de red cruzados son
positivos y fuertes, los usuarios de la red tenderán a converger en una plataforma. Una
plataforma a pequeña escala será de poco interés para los usuarios a menos que sea la
única forma de llegar a ciertos usuarios del otro lado. Las probabilidades de que
prevalezca una sola plataforma también aumentan cuando los efectos de red del
mismo lado son positivos: por ejemplo, cuando los usuarios de un programa de
software necesitan compartir archivos entre sí

• Los usuarios de ninguno de los lados tienen una fuerte preferencia por las
características especiales. Si ciertos usuarios tienen necesidades únicas, las
plataformas más pequeñas y diferenciadas pueden centrarse en esas necesidades y
crear nichos en la sombra de un rival más grande

La mayoría de los consumidores valoran el acceso a una amplia variedad de títulos, y

los estudios obtienen economías de escala cuando pueden vender a más
consumidores. En tercer lugar, las oportunidades para la diferenciación técnica son
modestas, porque los reproductores de DVD se conectan a los televisores, que están
estandarizados de manera que limitan intrínsecamente la calidad de la imagen y el
sonido del DVD. Por estas razones, el mercado de DVD estaba destinado a ser atendido
por una sola plataforma

Las ventajas del primer jugador también pueden ser significativas en las batallas de
plataformas, pero no siempre son decisivas. De hecho, cuando el mercado evoluciona
lentamente, las ventajas de la mudanza tardía pueden ser más destacadas.

Desafío 3: la amenaza de la envoltura Puede hacer un gran trabajo abordando los

precios y los desafíos del ganador y establecer una nueva plataforma exitosa que aún
enfrenta un gran peligro. ¿Por qué? Su plataforma puede estar "envuelta" por un
proveedor de plataforma adyacente que ingrese a su mercado. Las plataformas con
frecuencia tienen bases de usuarios superpuestas. Aprovechar estas relaciones
compartidas puede hacer que sea fácil y atractivo para un proveedor de plataforma
tragarse la red de otro. El daño real se produce cuando su nuevo rival ofrece la
funcionalidad de su plataforma como parte de un paquete multiplataforma. Tal
agrupación perjudica al proveedor de la plataforma independiente.

Los mercados en red, especialmente aquellos en los que la tecnología está

evolucionando rápidamente, son ricos en oportunidades de cobertura que pueden
desdibujar los límites del mercado. Este desenfoque se llama "convergencia". Por
ejemplo, los teléfonos móviles ahora incorporan la funcionalidad de reproductores de
música y video, PC e incluso tarjetas de crédito. Del mismo modo, eBay, después de
haber adquirido PayPal y el inicio del protocolo de voz sobre Internet (VoIP) Skype, así
como la equidad en Craigslist, está en curso de colisión con Google, que también
ofrece un servicio de pago (Google Checkout), VoIP (Google Talk) y un servicio de
listado (Google Base)

Cambiar modelos de negocio. La respuesta de Real al ataque de envoltura de Microsoft

fue cambiar su lado del dinero. Al ceder el negocio de los medios de transmisión

Demandar. Es aconsejable que las empresas que se enfrentan a la envoltura

consideren remedios legales, porque la ley antimonopolio para las redes de dos lados
todavía está en disputa. La ley antimonopolio fue concebida para restringir el
comportamiento de las empresas manufactureras tradicionales y no refleja
completamente los imperativos económicos de las redes mediadas por plataformas.
Por esta razón, los proveedores de plataformas dominantes que ofrecen paquetes o
buscan precios de penetración corren el riesgo de ser acusados de vinculación o
depredación ilegal. Aprovechando esta oportunidad,

La amenaza de envoltura significa que la vigilancia es crucial para un proveedor de

plataforma enfocado. La formulación de estrategias para redes mediadas por
plataformas es como jugar al ajedrez tridimensional: cuando los límites del mercado se
desdibujan, los ataques envolventes pueden venir desde cualquier dirección- Sin
embargo, las empresas enfocadas no carecen de ventajas cuando compiten con
grandes empresas diversificadas. Las grandes empresas pueden ser lentas para
reconocer oportunidades de envoltura e incluso más lento para movilizar recursos
para explotarlas. Además, la envoltura requiere la cooperación entre unidades de
negocios-

Uso del cuadro de mando integral como sistema de gestión estratégica

La idea en resumen

¿Por qué los presupuestos a menudo tienen poca relación directa con los objetivos
estratégicos a largo plazo de una empresa? Porque no toman lo suficiente en
consideración. Un cuadro de mando integral aumenta las medidas financieras
tradicionales con puntos de referencia para el desempeño en tres áreas clave no
financieras: • la relación de una empresa con sus clientes • sus procesos internos clave
• Su aprendizaje y crecimiento. Cuando las medidas de desempeño para estas áreas se
agregan a las métricas financieras, el resultado no es solo una perspectiva más amplia
sobre la salud y las actividades de la compañía, sino que también es un poderoso
marco de organización. Un panel de instrumentos sofisticado para coordinr y ajustar
las operaciones y negocios de una compañía para que todas las actividades estén
alineadas con su estrategia.

La idea en la práctica

El cuadro de mando integral se basa en cuatro procesos para vincular las actividades a
corto plazo con los objetivos a largo plazo: 1. TRADUCCIÓN DE LA VISIÓN. Al confiar en
la medición, el cuadro de mandos obliga a los gerentes a llegar a un acuerdo sobre las
métricas que utilizarán para poner en práctica sus elevadas visiones. Ejemplo: Un
banco había articulado su estrategia como proporcionar "un servicio superior a
clientes específicos".

2. COMUNICACIÓN Y ENLACE. Cuando se difunde un cuadro de mando de arriba a

abajo en el organigrama, la estrategia se convierte en una herramienta disponible para
todos. A medida que el cuadro de mando de alto nivel cae en cascada a las unidades
de negocio individuales, los objetivos y medidas estratégicos generales se traducen en
objetivos y medidas apropiadas para cada grupo en particular. Al vincular estos
objetivos con el rendimiento individual y los sistemas de compensación se obtienen
"cuadros de mando personales".

3. PLANIFICACIÓN EMPRESARIAL. La mayoría de las empresas tienen procedimientos

separados (y a veces unidades) para la planificación estratégica y la presupuestación.

La disciplina de crear un cuadro de mando integral obliga a las compañías a integrar las
dos funciones, asegurando así que los presupuestos financieros apoyen objetivos
estratégicos. Después de acordar las medidas de desempeño para las cuatro
perspectivas del cuadro de mando, las empresas identifiquen los "impulsores" más
influyentes de los resultados deseados y luego establezca hitos para medir el progreso
que logran con estos impulsores.

4. COMENTARIOS Y APRENDIZAJE. Al proporcionar un mecanismo para la

retroalimentación estratégica y la revisión, el cuadro de mando integral ayuda a una
organización a fomentar un tipo de aprendizaje que a menudo falta en las empresas: la
capacidad de reflexionar sobre las inferencias y ajustar las teorías sobre las relaciones
de causa y efecto. Comentarios sobre productos y servicios. Nuevo aprendizaje sobre
procesos internos clave. Descubrimientos tecnológicos. Toda esta información se
puede alimentar al cuadro de mandos, lo que permite realizar mejoras estratégicas
continuamente. Por lo tanto, en cualquier momento de la implementación, los
gerentes pueden saber si la estrategia está funcionando, y si no, por qué.

Uso del cuadro de mando integral como sistema de gestión estratégica

por Robert S. Kaplan y David P. Norton Harvard

el concepto de Robert S. Kaplan y David P. Norton del cuadro de mando integral

revolucionó el pensamiento convencional sobre las métricas de rendimiento. Al ir más
allá de las medidas tradicionales de desempeño financiero, el concepto ha dado a una
generación de gerentes una mejor comprensión de cómo están realmente sus
empresas.

Estas métricas no financieras son muy valiosas principalmente porque predicen el

desempeño financiero futuro en lugar de simplemente informar lo que ya sucedió.
Este artículo, publicado primero en 1996, describe cómo el cuadro de mando integral
puede ayudar a los altos directivos a vincular sistemáticamente las acciones actuales
con los objetivos del mañana, centrándose en ese lugar donde, según las palabras de
los autores, "el caucho se encuentra con el cielo".

A medida que las empresas de todo el mundo se transforman para la competencia

basada en la información, su capacidad para explotar activos intangibles se ha vuelto
mucho más decisiva que su capacidad para invertir y administrar activos físicos. Hace
varios años, en reconocimiento

. El cuadro de mando integral complementa las medidas financieras tradicionales con

criterios que miden el desempeño desde tres perspectivas adicionales: las de los
clientes, los procesos comerciales internos y el aprendizaje y el crecimiento. permitió a
las empresas realizar un seguimiento de los resultados financieros al mismo tiempo
que supervisaba el progreso en la creación de capacidades y la adquisición de los
activos intangibles que necesitarían para el crecimiento futuro. El cuadro de mando no
era un sustituto de las medidas financieras; fue su complemento.

La mayoría de los sistemas operativos y de control de gestión de las empresas se basan

en medidas y objetivos financieros, que guardan poca relación con el progreso de la
empresa en el logro de objetivos estratégicos a largo plazo. Por lo tanto, el énfasis que
la mayoría de las empresas ponen en las medidas financieras a corto plazo deja una
brecha entre el desarrollo de una estrategia y su implementación.

El cuadro de mando les permite introducir cuatro nuevos procesos de gestión que, por
separado y en combinación, contribuyen a vincular los objetivos estratégicos a largo
plazo con las acciones a corto plazo.

El primer proceso nuevo: traduciendo la visión - ayuda a los gerentes a construir un

consenso en torno a la visión y estrategia de la organización.

Para que las personas actúen según las palabras en las declaraciones de visión y
estrategia, esas declaraciones deben expresarse como un conjunto integrado de
objetivos y medidas, acordados por todos los altos ejecutivos, que describen los
impulsores del éxito a largo plazo. El segundo proceso comunicando y vinculando —
Los gerentes comunican su estrategia de arriba abajo de la organización y la vinculan
con objetivos departamentales e individuales

El cuadro de mando ofrece a los gerentes una forma de garantizar que todos los
niveles de la organización entiendan la estrategia a largo plazo y que tanto los
objetivos departamentales como los individuales estén alineados con ella. El tercer
proceso planificación empresarial - permite a las empresas integrar sus planes
comerciales y financieros. Casi todas las organizaciones actuales están implementando
una variedad de programas de cambio, cada uno con sus propios campeones, gurús y
consultores, y cada uno compite por el tiempo, la energía y los recursos de los altos
ejecutivos

Pero cuando los gerentes usan las ambiciosas metas establecidas para medidas de
cuadro de mando integral como base para asignar recursos y establecer prioridades,
pueden emprender y coordinar solo aquellas iniciativas que los muevan hacia sus
objetivos estratégicos a largo plazo. El cuarto proceso retroalimentación y aprendizaje
- brinda a las empresas la capacidad de lo que llamamos aprendizaje estratégico. Los
procesos de retroalimentación y revisión existentes se centran en si la empresa, sus
departamentos o sus empleados individuales han cumplido sus objetivos financieros
presupuestados. Con el cuadro de mando integral en el centro de sus sistemas de
gestión, una empresa puede monitorear los resultados a corto plazo desde las tres
perspectivas adicionales: clientes, procesos comerciales internos y aprendizaje y
crecimiento, y evaluar la estrategia a la luz del desempeño reciente. El cuadro de
mando permite a las empresas modificar estrategias para reflejar el aprendizaje en
tiempo real.

cuadro de mando proporcionaba un marco y, por lo tanto, un enfoque para muchos

procesos críticos de gestión: establecimiento de objetivos departamentales e
individuales, planificación comercial, asignaciones de capital, iniciativas estratégicas y
retroalimentación y aprendizaje.

. Al construir el cuadro de mandos, los altos ejecutivos comenzaron un proceso de

cambio que ha ido mucho más allá de la idea original de simplemente ampliar las
medidas de desempeño de la compañía.

Pero para alinear los desempeños individuales de los empleados con la estrategia
general, los usuarios de los cuadros de mando generalmente participan en tres
actividades: comunicación ing y educar, establecer metas y vincular las recompensas
con las medidas de desempeño. Comunicando y educando. La implementación de una
estrategia comienza con la educación de aquellos que tienen que ejecutarla

Un programa de comunicación de base amplia comparte con todos los empleados la

estrategia y los objetivos críticos que deben cumplir para que la estrategia tenga éxito.
Los eventos de Onetime tales como la distribución de folletos o boletines informativos
y la celebración de "reuniones de la ciudad" podrían iniciar el programa.

Con el cuadro de mando, las unidades de negocios pueden cuantificar y comunicar sus
estrategias a largo plazo a los ejecutivos superiores utilizando un conjunto integral de
medidas financieras y no financieras vinculadas. Dicha comunicación informa a los
ejecutivos y a la junta en términos específicos de que existen estrategias a largo plazo
diseñadas para el éxito competitivo. Las medidas también proporcionan la base para la
retroalimentación y la rendición de cuentas.

Establecer metas. Sin embargo, la mera conciencia de los objetivos corporativos no es

suficiente para cambiar el comportamiento de muchas personas. De alguna manera,
los objetivos y medidas estratégicas de alto nivel de la organización deben traducirse
en objetivos y medidas para unidades operativas e individuos.

El cuadro de mando contiene tres niveles de información. El primero describe los

objetivos corporativos, medidas y metas. El segundo deja espacio para traducir los
objetivos corporativos en objetivos para cada unidad de negocios. Para el tercer nivel,
la compañía pide a las personas y a los equipos que articulen cuáles de sus propios
objetivos serían consistentes con la unidad de negocios y los objetivos corporativos, así
como qué iniciativas tomarían para lograr sus objetivos.

El cuadro de mando personal ayuda a comunicar los objetivos de las unidades

corporativas y de negocios a las personas y los equipos que realizan el trabajo,
permitiéndoles traducir los objetivos en tareas y objetivos significativos para ellos
mismos. También les permite tener esa información a mano, en sus bolsillos.

Vinculación de recompensas a medidas de desempeño. ¿Deberían vincularse los

sistemas de compensación con medidas de cuadro de mando integral? Algunas
compañías, creyendo que vincular la compensación financiera al desempeño es una
palanca poderosa, se han movido rápidamente para establecer tal vínculo.

Además, las empresas manejan tradicionalmente múltiples objetivos en una fórmula

de compensación asignando ponderaciones a cada objetivo y calculando la
compensación de incentivos según la medida en que se logró cada objetivo
ponderado. Esta práctica permite que se pague una compensación de incentivo
sustancial si la unidad de negocios logra demasiado en algunos objetivos, incluso si no
alcanza a otros. Un mejor enfoque sería establecer niveles mínimos de umbral para un
subconjunto crítico de las medidas estratégicas. Las personas no ganarían ninguna
compensación de incentivos si el rendimiento en un período determinado no alcanzara
cualquier umbral. Este requisito debería motivar a las personas a lograr un desempeño
más equilibrado en los objetivos a corto y largo plazo.

Cuadro de mando integral. Han descubierto que el diálogo entre ejecutivos y gerentes
sobre el cuadro de mando, tanto la formulación de las medidas y los objetivos como la
explicación de los resultados reales versus los objetivos, brinda una mejor oportunidad
para observar el desempeño y las habilidades de los gerentes. El mayor conocimiento
de las habilidades de sus gerentes hace que sea más fácil para los ejecutivos establecer
recompensas de incentivos subjetivamente y defender esas evaluaciones subjetivas,
un proceso que es menos susceptible al juego y las distorsiones asociadas con reglas
explícitas basadas en fórmulas.

Planificación empresarial logran vincular los programas de cambio y la asignación de

recursos con las prioridades estratégicas a largo plazo.

El problema es que la mayoría de las organizaciones tienen procedimientos y unidades

organizativas separados para la planificación estratégica y para la asignación de
recursos y el presupuesto. Para formular sus planes estratégicos, los altos ejecutivos
salen del sitio anualmente y participan durante varios días en debates activos
facilitados por gerentes de planificación y desarrollo o consultores externos. El
resultado de este ejercicio es un plan estratégico que articula dónde la compañía
espera (o espera o reza) estar en tres, cinco y diez años. Por lo general, dichos planes
luego se sientan en las estanterías de los ejecutivos durante los próximos 12 meses.

Mientras tanto, un proceso separado de asignación de recursos y presupuesto

ejecutado por el personal financiero establece objetivos financieros para ingresos,
gastos, ganancias e inversiones para el próximo año fiscal. El presupuesto que produce
consiste casi en su totalidad de números financieros que generalmente tienen poca
relación con los objetivos del plan estratégico.

El ejercicio mismo de crear un cuadro de mando integral obliga a las empresas a

integrar sus procesos de planificación estratégica y presupuestación y, por lo tanto,
ayuda a garantizar que sus presupuestos respalden sus estrategias. Los usuarios del
cuadro de mandos seleccionan medidas de progreso de las cuatro perspectivas del
cuadro de mandos y establecen objetivos para cada uno de ellos. Luego determinan
qué acciones los conducirá hacia sus objetivos, identificará las medidas que aplicarán a
esos conductores desde las cuatro perspectivas y establecerá los hitos a corto plazo
que marcarán su progreso a lo largo de los caminos estratégicos que han seleccionado.
La creación de un cuadro de mando permite a una empresa vincular sus presupuestos
financieros con sus objetivos estratégicos.

El proceso de crear un cuadro de mando integral (clarificar los objetivos estratégicos y

luego identificar los pocos impulsores críticos) también crea un marco para administrar
los diversos programas de cambio de una organización. Estas iniciativas (reingeniería,
empoderamiento de los empleados, gestión basada en el tiempo y gestión de la
calidad total, entre otras) prometen entregar resultados, pero también compiten entre
sí por los escasos recursos, incluido el recurso más escaso de todos: el tiempo y la
atención de los altos directivos.

Una vez que se define la estrategia y se identifican los impulsores, el cuadro de

mandos influye en los gerentes para que se concentren en mejorar o rediseñar los
procesos más críticos para el éxito estratégico de la organización. Así es como el
cuadro de mando vincula y alinea más claramente la acción con la estrategia.

El paso final para vincular la estrategia con las acciones es establecer objetivos
específicos a corto plazo, o hitos, para las medidas de cuadro de mando integral. Los
hitos son expresiones tangibles de las creencias de los gerentes sobre cuándo y en qué
medida sus programas actuales afectarán esas medidas.

Al establecer hitos, los gerentes están ampliando el proceso tradicional de

presupuestación para incorporar objetivos estratégicos y financieros. La planificación
financiera detallada sigue siendo importante, pero las metas financieras tomadas por
sí mismas ignoran las otras tres perspectivas del cuadro de mando integral. En un
proceso integrado de planificación y presupuesto, los ejecutivos continúan haciendo
un presupuesto para el desempeño financiero a corto plazo, pero también introducen
objetivos a corto plazo para medidas en las perspectivas del cliente, el proceso
comercial interno y el crecimiento y el aprendizaje. Con esos hitos establecidos, los
gerentes pueden probar continuamente la teoría subyacente a la estrategia y la
implementación de la estrategia.
Comentarios y aprendizaje Esa es exactamente la capacidad que el cuadro de mando
debería dar a los altos directivos: la capacidad de saber en cualquier momento de su
implementación si la estrategia que han formulado es, de hecho, funcional, y si no, por
qué. Los primeros tres procesos de gestión —traducción de la visión, comunicación y
vinculación, y planificación comercial— son vitales para implementar la estrategia,
pero no son suficientes en un mundo impredecible. Juntos forman un importante
proceso de aprendizaje de un solo ciclo: un solo ciclo en el sentido de que el objetivo
permanece constante, y cualquier desviación de la trayectoria planificada se considera
un defecto a remediar

La mayoría de las empresas operan hoy en un entorno turbulento con estrategias

complejas que, aunque válidas cuando se lanzaron, pueden perder su validez a medida
que cambian las condiciones comerciales. En este tipo de entorno, donde surgen
nuevas amenazas y oportunidades constantemente, las empresas deben ser capaces
de lo que Chris Argyris llama aprendizaje de doble circuito —Aprendizaje que produce
un cambio en los supuestos y teorías de las personas sobre las relaciones de causa y
efecto.

Las revisiones de presupuesto y otras herramientas de gestión con base financiera no

pueden involucrar a los altos ejecutivos en el aprendizaje de doble circuito, en primer
lugar, porque estas herramientas abordan el desempeño desde una sola perspectiva, y
en segundo lugar. , porque no implican aprendizaje estratégico. El aprendizaje
estratégico consiste en reunir retroalimentación, probar las hipótesis en las que se
basó la estrategia y hacer los ajustes necesarios. El cuadro de mando integral
proporciona tres elementos que son esenciales para el aprendizaje estratégico.
Primero, articula la visión compartida de la compañía, definiendo en términos claros y
operativos los resultados que la compañía, como equipo, está tratando de lograr.

En segundo lugar, el cuadro de mando proporciona el sistema de retroalimentación

estratégica esencial. Una estrategia de negocios puede verse como un conjunto de
hipótesis sobre las relaciones de causa y efecto. Un sistema de retroalimentación
estratégica debería poder evaluar, validar fecha y modificar las hipótesis incrustadas
en la estrategia de una unidad de negocios. Al establecer objetivos a corto plazo, o
hitos, dentro del proceso de planificación empresarial, los ejecutivos pronostican la
relación entre los cambios en los impulsores de rendimiento y los cambios asociados
en uno o más objetivos especificados

Tercero, el cuadro de mando facilita la revisión de la estrategia que es esencial para el

aprendizaje estratégico. Tradicionalmente, las empresas utilizan las reuniones
mensuales o trimestrales entre ejecutivos corporativos y de división para analizar los
resultados financieros del período más reciente. Las discusiones se centran en el
desempeño pasado y en explicaciones de por qué no se lograron los objetivos
financieros. El cuadro de mando integral, con su especificación de Las organizaciones
pueden proporcionar estimaciones más objetivamente fundamentadas de las
relaciones de causa y efecto. Pero hacer que los gerentes piensen sistemáticamente en
los supuestos subyacentes a su estrategia es una mejora con respecto a la práctica
actual de tomar decisiones basadas en resultados operativos a corto plazo.

. El cuadro de mando integral, con su especificación de Las relaciones causales entre

los impulsores de rendimiento y los objetivos permiten a los ejecutivos de las unidades
corporativas y de negocios utilizar sus sesiones de revisión periódicas para evaluar la
validez de la estrategia de la unidad y la calidad de su ejecución. Si los empleados y
gerentes de la unidad han cumplido con los impulsores de desempeño (capacitación
de los empleados, disponibilidad de sistemas de información y nuevos productos y
servicios financieros, por ejemplo), entonces su fracaso en lograr los resultados
esperados (mayores ventas a clientes específicos, por ejemplo ) indica que la teoría
subyacente a la estrategia puede no ser válida. Las decepcionantes cifras de ventas son
una advertencia temprana.

Los gerentes deben tomarse en serio dicha evidencia desconcertante y reconsiderar

sus conclusiones compartidas sobre las condiciones del mercado, las propuestas de
valor del cliente, el comportamiento de los competidores y las capacidades internas. El
resultado de dicha revisión puede ser una decisión para reafirmar su creencia en la
estrategia actual, pero para ajustar la relación cuantitativa entre las medidas
estratégicas en el cuadro de mando integral. Pero también podrían concluir que la
unidad necesita una estrategia diferente (un ejemplo de aprendizaje de doble circuito)
a la luz de los nuevos conocimientos sobre las condiciones del mercado y las
capacidades internas. En cualquier caso, el cuadro de mando habrá estimulado a los
ejecutivos clave para que conozcan la viabilidad de su estrategia. Esta capacidad para
permitir el aprendizaje organizacional a nivel ejecutivo (aprendizaje estratégico) es lo
que distingue el cuadro de mando integral,

Hacia un nuevo sistema de gestión estratégica

Muchas compañías adoptaron los primeros conceptos de cuadro de mando integral

para mejorar sus sistemas de medición de desempeño.

Las empresas están utilizando el cuadro de mando para • aclarar y actualizar la

estrategia; • comunicar la estrategia a toda la empresa; • alinear la unidad y los
objetivos individuales con la estrategia; • vincular objetivos estratégicos con objetivos
a largo plazo y presupuestos anuales; • identificar y alinear iniciativas estratégicas; y •
realizar revisiones periódicas de desempeño para conocer y mejorar la estrategia. El
cuadro de mando integral permite a una empresa alinear sus procesos de gestión y
enfoca a toda la organización en la implementación de una estrategia a largo plazo.

Sin un cuadro de mando integral, la mayoría de las organizaciones no pueden lograr

una consistencia similar de visión y acción al intentar cambiar de dirección e introducir
nuevas estrategias y procesos. El cuadro de mando integral proporciona un marco para
gestionar la implementación de la estrategia, al tiempo que permite que la estrategia
misma evolucione en respuesta a los cambios en los entornos competitivos, de
mercado y tecnológicos de la empresa.

La fijación de precios cada vez más agresivos que reduce profundamente las ganancias
de las empresas es una consecuencia de la recesión económica mundial. Las empresas
deben protegerse contra las guerras de precios ofreciendo diferenciadores de valor
que disminuyan la sensibilidad de los precios a los clientes. Los diferenciadores de
valor son aquellas características de productos y servicios que los clientes están
dispuestos a pagar. Existen en casi cualquier industria. Para identificar esas
características, las compañías deben usar métodos inteligentes que coloquen a los
clientes potenciales en situaciones de elección, y deben hacerlo bien antes de que se
establezcan tácticas agresivas de precios competitivos.

Precios en Economías de recesión Daniel Deneffe y Ferdinand Hoyos

El efecto de la recesión en las decisiones de fijación de precios. Una serie de

características clave de la economía en recesión afecta los incentivos en la fijación de
precios. • Crecimiento más lento de la demanda o disminución de la demanda. •
Mayor sensibilidad al precio del cliente, • Ganancias continuas de productividad, •
Conseguir niveles crecientes de exceso de capacidad, • Una actitud de "efectivo es el
rey" de los ejecutivos.

No solo hay una caída en la demanda general, tener menos para gastar clientes
privados y las empresas son cada vez más sensibles a los precios. Por el lado de la
oferta, la productividad no está disminuyendo. De hecho, las cifras de productividad
laboral en los Estados Unidos revelan un aumento en la productividad laboral del 4.8
por ciento en 2002, medido por la producción por hora trabajada. El acoplamiento de
una demanda más lenta o negativa con una mayor productividad naturalmente hace
que aumenten los niveles de exceso de capacidad. En los Estados Unidos, el exceso de
capacidad aumentó de manera constante de menos del 17 por ciento en junio de 2000
a cerca del 25 por ciento en febrero de 2003.

En estos entornos adversos, las empresas se centran mucho más en el rendimiento

actual del día a día.

El "largo plazo" se hace a un lado, ya que puede que nunca llegue.

El efecto neto de la reducción de precios es bien conocido: ambas aerolíneas terminan

a precios más bajos, la misma cuota de mercado y menores ganancias

La caída general de la demanda conduce a menores ganancias a cualquier precio ya

que vuelan menos pasajeros.
. Las ganancias son relativamente más altas a precios más bajos durante la recesión, lo
que refleja una mayor sensibilidad de los precios al cliente

No solo se ven afectados los niveles generales, sino que también cambia el panorama
competitivo, que afecta de manera crucial la estabilidad de los precios en la industria.
Las ganancias a corto plazo para una de las aerolíneas cuando baja los precios y el
competidor no es significativamente mayor en la recesión.

Varios factores de la economía en recesión provocan estas mayores ganancias de los

recortes de precios unilaterales:

• El aumento de la elasticidad de los precios durante las dificultades económicas hace

que más clientes complaciente para cambiar al cortador de precios. • Como resultado
del mayor exceso de capacidad y la productividad no decreciente, el reductor de
precios tiene capacidad suficiente para acomodar a los cazadores de gangas.

Las pérdidas infligidas a la compañía que mantiene los precios altos cuando el
competidor recorta los precios también son más altos en la recesión que en los
mejores tiempos.

Las implicaciones de este cambio en el panorama competitivo son bastante

inquietantes, especialmente en combinación con los incentivos típicos de los gerentes
y la actitud más pronunciada de "el efectivo es el rey".

La única forma de tener la oportunidad de obtener el bono es mediante la reducción

de precios

Por supuesto, es probable que un recorte de este tipo fomente una reacción del
competidor poniendo en peligro la rentabilidad futura. En la recesión, cuando está en
juego la supervivencia (y el pago individual), los gerentes descuentan
considerablemente el futuro. Atraídos por las importantes ganancias adicionales
inmediatas que provienen de la disminución de los precios, los gerentes a menudo
tienden a ignorar la estabilidad futura del mercado. Como los competidores se ven
particularmente afectados por la caída de los recortes de precios, más pronto que
tarde seguirán el ejemplo y igualarán los precios más bajos.

El efecto de las tácticas de pánico en la recesión es enorme y generalizado.

. Las cuotas de mercado no han cambiado, y el valor de las ventas ha disminuido en

más de un tercio en un año.

No solo las industrias que tienen una estructura de alto costo fijo / bajo costo variable,
que tradicionalmente son propensas a las guerras de precios, como las aerolíneas,
están en riesgo. Comida rápida, telecomunicaciones, servidores, consolas de juegos,
comida rápida, etc., todos pueden ser afectados. Por lo tanto, la pregunta crítica del
CEO es: ¿Qué precios y acciones relacionadas tomo en la recesión

¿Cómo fijar el precio en la recesión? La respuesta depende de si existe o no algún

diferenciador de valor para el producto o servicio: características que diferencian el
producto o servicio de los competidores de formas que el cliente valora, lo que
aumenta la probabilidad de que las personas estén dispuestas a pagar por él.

Cuando sea seguro que ya no hay diferenciadores basados en valores, siga este
conjunto integrado de tácticas:

1. Reducir los costos al hueso, 2. No diferenciar un poco, 3. Juegue

cautelosamente aplicando: a. el competidor comparte la prueba de robo y, si. la
prueba de robo de participación percibida del competidor.

La diferenciación solo tiene sentido cuando los clientes valoran las características
diferenciadoras en términos monetarios, es decir, quieren pagarla. No es que los
clientes encuentren las características diferenciales importantes o muy importantes.

Cuando realmente no haya oportunidades de diferenciación basadas en valores, ni

siquiera se moleste. Cualquier dólar invertido en la diferenciación perjudicará aún más
sus resultados, así que concéntrese en los costos. En la fijación de precios,
generalmente se recomienda el uso de la técnica de tit-for-tat, al menos para
competidores de igual tamaño. Sugiere lo siguiente: No inicie un recorte de precios;
cuando un competidor importante inicia un recorte de precios, siga de inmediato.
Cuando vuelva a subir los precios, siga de nuevo de inmediato

Tit-for-tat tiene una serie de inconvenientes conocidos en el sentido de que los

competidores podrían no tener la intención de quitarle participación de mercado con
recortes de precios. Por ejemplo, en períodos donde los clientes más sensibles al
precio ingresan al mercado, puede tener sentido ofrecer descuentos especiales para
ellos. Otro ejemplo de una reducción de precios no agresiva es que los minoristas de
moda bajan los precios al final del invierno para deshacerse rápidamente de los
inventarios de ropa de invierno.

Por lo tanto, para evitar leer mal las intenciones de su competidor, que es una de las
principales causas de las guerras de precios, aplique la prueba de robo de acciones del
competidor y use toda su inteligencia competitiva.

• Obtenga toda la información posible para evaluar las intenciones de la competencia

con recortes de precios percibidos y, • Responda la pregunta: ¿El competidor también
habría reducido los precios si no hubiera enfrentado la competencia?
Si la respuesta es no, no reduzca los precios y definitivamente no en todos los ámbitos
en respuesta a su movimiento. En el mejor de los casos, puede pensar que sus
movimientos pueden tener sentido comercial normal y considerar un movimiento
similar.

Lo contrario también se aplica: su competidor puede interpretar mal sus movimientos

como robar acciones mientras su intención no sea agresiva. Por lo tanto, facilite que
sus competidores los perciban de esa manera y aplique la prueba de robo de
participación percibida del competidor para hacerlo. • Proporcione tanta inteligencia
competitiva como sea posible a sus competidores para que no lean mal sus
movimientos como el robo de acciones, • Explique claramente los términos y
condiciones para cualquier tipo de descuento o reducción de precios.

La aplicación cautelosa de estrategias de fijación de precios es relevante cuando se

puede demostrar que los diferenciadores de valor no existen. En la mayoría de los
sectores, sin embargo, lo hacen. Como los beneficios previstos de ir por la reducción
de costos y la lucha por el ojo cuando existen oportunidades de diferenciación basadas
en el valor son demasiado altos, debe trabajar con la hipótesis de que pueden existir
diferenciadores de valor. La carga de la prueba recae en usted para demostrar que no
lo hacen.

Llegue a la causa raíz: reduzca la sensibilidad al precio de los clientes con

diferenciadores de valor

La mejor estrategia en los mercados en recesión (o, mucho mejor, antes de que se
inicie la recesión) es hacer todo lo posible para identificar los diferenciadores de valor,
ya que reducen la sensibilidad de los precios a los clientes. La introducción de
diferenciadores de valor puede proteger a las empresas de tener que sucumbir a las
estrategias de precios de los seguidores y experimentar una espiral descendente en los
precios.

Los diferenciadores de valor existen en casi cualquier industria: 1. Consisten en una o

dos características y, más a menudo, incluso un cambio en el nivel de las características
existentes. 2. Identificarlos es difícil y no puede lograrse con métodos de investigación
de mercado estándar, pero requiere análisis intensivos de elección interactiva con los
clientes.

El primer punto es alentador: incluso en la industria más mercantilizada, existen varias

características o niveles de características que generalmente hacen que los clientes
funcionen.

Incluso en industrias tan 'mercantilizadas' como el cemento, guantes, suministros de

oficina y telecomunicaciones existen uno o dos diferenciadores de valor. La dificultad
radica en identificarlos. Sin embargo, esta es la clave, ya que el lanzamiento de
diferenciadores que los clientes no valoran puede cambiar sus cifras finales de negro a
rojo sólido.

¿Cómo identificar los diferenciadores de valor?

Identificar los diferenciadores de valor es difícil, especialmente debido al alto grado de

precisión requerido. Un aumento en la garantía de 12 a 36 meses puede valorarse
considerablemente, pero un aumento adicional de 36 a 60 meses podría no serlo. Para
descubrir este nivel de detalle, un particular Es necesario un enfoque refinado para
obtener información precisa sobre las preferencias del cliente. ¿Qué tienen para
ofrecer cuatro enfoques comunes?

Los estudios de satisfacción del cliente proporcionan información importante sobre lo

que mantiene a los clientes satisfechos.

Sin embargo, los estudios de satisfacción del cliente tienen varios inconvenientes
importantes. • Solo evalúan la satisfacción de los clientes actuales y no pueden
capturar lo que se necesita para satisfacer a los clientes perdidos o potenciales. • Solo
evalúan la satisfacción con las características actuales y los niveles actuales. Por lo
tanto, los estudios de satisfacción del cliente tampoco pueden capturar en qué medida
los clientes actuales valorarían los cambios en el nivel de esas funciones (como la
disminución del tiempo de entrega en dos semanas) o cómo valorarían las nuevas
funciones. • Finalmente, los estudios de satisfacción de los clientes no brindan muchos
consejos para la acción:

Aquí se entrevista a los clientes sobre la importancia de los atributos. Se les podría
preguntar, por ejemplo, cuán importante es la asistencia de servicio para la decisión de
comprar los servicios.

Pero las evaluaciones de criterios de compra clave tienen una serie de inconvenientes.
• Los clientes encuentran muchas cosas importantes pero pueden no estar dispuestos
a pagar por ellas. • Una vez más, las evaluaciones de criterios de compra clave
tampoco proporcionan consejos para la acción: ¿qué debe hacer la empresa en caso
de que la importancia promedio de una característica sea 7.5

definitivamente compraría este producto

Las características y los niveles son variados y se hacen las mismas preguntas de
calificación para cada producto nuevo con características diferentes. Los resultados se
procesan luego mediante análisis de regresión y se infieren características clave de
conducción. Si bien el análisis conjunto tiene una serie de características atractivas, en
realidad es un método engañoso e inexacto. • Existe un amplio conjunto de
investigaciones que apunta a las fallas metodológicas en numerosos pasos conjuntos,
lo que lleva a estimaciones sistemáticamente inválidas de las preferencias del cliente.
2) • Cuando se les pregunta sobre la probabilidad de compra, los clientes suelen ir a
extremos. La relación entre su comportamiento de compra real e intencionado es
bastante diferente. Además, existe una amplia investigación psicológica de que los
clientes no pueden evaluar con precisión conceptos como "probabilidad" o
"probabilidad". • En las aplicaciones de análisis conjunto, se debe aplicar un
'reescalado' constante, precisamente para ajustar las respuestas de los encuestados.
En el extremo, los resultados son casi asumidos. En palabras de uno de nuestros
clientes que antes utilizaba conjuntamente: "Tuvimos que dividir los resultados en dos
para tener una visión del potencial del mercado". • Finalmente, el conjunto no puede
lidiar con el contexto competitivo y, por lo tanto, no puede proporcionar una visión
estratégica. No puede probar si los consumidores elegirían su producto o el de su
competidor.

En una investigación de mercado a gran escala, a los clientes se les pide de alguna
manera que estén dispuestos a pagar por el producto.

o características del servicio a través de preguntas cerradas y abiertas. Las dificultades

clave con este tipo de investigación es que existe una amplia evidencia empírica de
que la formulación de las preguntas tiene un gran impacto en las respuestas
proporcionadas, por lo que la disposición estimada para pagar puede ser
completamente diferente de las valoraciones reales del cliente

El hecho de que las preguntas influyan en gran medida en las respuestas es

característico de cualquier tipo de investigación a gran escala que utilice cuestionarios
cerrados y abiertos, no solo de las evaluaciones de disposición a pagar.

¿Qué hacer entonces? La respuesta se encuentra en el uso de métodos que ponen a

los clientes en situaciones con las que están familiarizados: situaciones de elección. En
la vida real, los clientes no responden preguntas ni evalúan las probabilidades. Toman
decisiones, intercambian beneficios y costos de varias opciones. El método que
proponemos, el Método de gestión de atributos del cliente (o CAMM) hace
precisamente eso: coloca a los clientes en situaciones de elección y evalúa en qué
punto cambiarán de una opción a otra.

En última instancia, CAMM genera un pronóstico del potencial de ventas y ganancias

para cualquier tipo de producto / servicio que posiblemente se pueda desarrollar en
varios escenarios de la competencia

Este método tiene numerosas ventajas sobre los métodos discutidos anteriormente. La
ventaja más importante es la precisión de la predicción. Los resultados no son
resultados en papel sino resultados que se materializan en la realidad.

A diferencia del análisis conjunto, el enfoque es estratégico; se trata de ofertas de la

competencia, no se basa en técnicas econométricas inaplicables y no hace preguntas
sobre la probabilidad de compra.
Con este enfoque, los estrategas de marketing pueden optimizar exactamente lo que
tienen que hacer para aumentar el rendimiento financiero de una manera precisa y
confiable, teniendo en cuenta las ofertas de la competencia. Lo más importante es que
el estratega puede identificar de manera confiable cuáles son los diferenciadores de
valor y cómo manipularlos, para disminuir la sensibilidad de los precios de los clientes.
Hacerlo bien antes de que comience la recesión es la mejor manera de proteger los
márgenes y retener a los clientes cuando el precio y la batalla por el robo de acciones
ha comenzado

• No diferencie agregando funciones a cualquier costo: los clientes pueden afirmar que
las funciones son importantes, pero no están dispuestos a pagar por ellas. • Identifique
las características por las que los clientes están realmente preparados para pagar: le
ofrecerán la máxima protección en entornos agresivos de robo de acciones. • Para
identificar esas características, utilice métodos inteligentes que pongan a los clientes
potenciales en situaciones de elección, y hágalo bien antes de que el juego de fijación
de precios haya comenzado. • Si no hay características diferenciadoras por las que los
clientes estén dispuestos a pagar, reduzca los costos hasta el hueso y juegue con
cuidado los precios de ojo por ojo.

Cap 8

La primera tarea para los gerentes es identificar sus competencias centrales existentes
y comprender la situación actual del mercado de la empresa. Cuando se aplica una
dimensión existente o nueva a las competencias y mercados centrales, surgen cuatro
cuadrantes, cada uno con implicaciones estratégicas distintas.

El cuadrante inferior izquierdo combina las competencias centrales existentes con los
mercados existentes. Aquí, los gerentes deben tener ideas sobre cómo aprovechar las
competencias centrales existentes para mejorar la posición actual en el mercado de la
empresa.

En conjunto, la matriz principal de competencia-mercado proporciona orientación a los

ejecutivos sobre cómo diversificar para lograr un crecimiento continuo. Una vez que
los gerentes tienen una comprensión clara de las competencias centrales de su
empresa (ver Capítulo 4), tienen cuatro opciones para formular una estrategia
corporativa:

1. Aproveche las competencias centrales existentes para mejorar la posición

actual del mercado. 2. Desarrolle nuevas competencias centrales para proteger y
ampliar la posición actual en el mercado. 3. Redistribuya y recombine las competencias
centrales existentes para competir en los mercados del futuro. 4. Desarrolle nuevas
competencias básicas para crear y competir en los mercados del futuro

DIVERSIFICACIÓN CORPORATIVA Y RENDIMIENTO DE FIRMA

Los gerentes corporativos buscan la diversificación para obtener y mantener una
ventaja competitiva.

La relación diversificación-desempeño es una función del tipo subyacente de

diversificación. Un cuerpo de investigación acumulativo indica una relación invertida
en forma de U entre el tipo de diversificación y el rendimiento general de la empresa,

Los niveles altos y bajos de diversificación generalmente se asocian con un

rendimiento general más bajo, mientras que se asocian niveles moderados de
diversificación con mayor rendimiento de la empresa. Esto implica que las empresas
que se centran en un solo negocio, así como las empresas que persiguen una
diversificación no relacionada, a menudo no logran la creación de valor adicional. Las
empresas que compiten en mercados únicos podrían potencialmente beneficiarse de
economías de alcance al aprovechar sus competencias centrales en mercados
adyacentes

Las empresas que persiguen una diversificación no relacionada a menudo no pueden

crear valor adicional. Experimentan un descuento de diversificación en el mercado de
valores: el precio de las acciones de estas empresas altamente diversificadas se valora
en menos de la suma de sus unidades de negocios individuales.

La relación diversificación-desempeño es una función del tipo subyacente de

diversificación. Un cuerpo de investigación acumulativo indica una relación invertida
en forma de U entre el tipo de diversificación y el rendimiento general de la empresa,

Los niveles altos y bajos de diversificación generalmente se asocian con un

rendimiento general más bajo, mientras que se asocian niveles moderados de
diversificación con mayor rendimiento de la empresa. Esto implica que las empresas
que se centran en un solo negocio, así como las empresas que persiguen una
diversificación no relacionada, a menudo no logran la creación de valor adicional. Las
empresas que compiten en mercados únicos podrían potencialmente beneficiarse de
economías de alcance al aprovechar sus competencias centrales en mercados
adyacentes

Las empresas que persiguen una diversificación no relacionada a menudo no pueden

crear valor adicional. Experimentan un descuento de diversificación en el mercado de
valores: el precio de las acciones de estas empresas altamente diversificadas se valora
en menos de la suma de sus unidades de negocios individuales.

La presencia del descuento de diversificación, sin embargo, depende del contexto

institucional. Aunque se mantiene en las economías desarrolladas con mercados de
capital desarrollados, algunas pruebas de investigación sugieren que una estrategia de
diversificación no relacionada puede ser ventajosa en las economías emergentes
la diversificación no relacionada puede ayudar a las empresas a ganar y mantenerse
competitivas ventaja porque permite que el conglomerado supere las debilidades
institucionales en las economías emergentes, como la falta de un merrcado de
capitales en funcionamiento

Por el contrario, las empresas que persiguen la diversificación relacionada tienen más
probabilidades de mejorar su rendimiento. Crean una prima de diversificación: el
precio de las acciones de las empresas de diversificación relacionada se valora en más
de la suma de sus unidades de negocio individuales.6

Por qué esto es tan? En el nivel más básico, una estrategia de diversificación
corporativa mejora el rendimiento de la empresa cuando su creación de valor es
mayor que los costos en los que incurre.

Para que la diversificación mejore el rendimiento de la empresa, debe hacer al menos

uno de los siguientes: Proporcionar economías de escala, lo que reduce los costos.
Explotar las economías de alcance, lo que aumenta el valor. Reduzca costos y aumente
el valor

Discutimos estos impulsores de la ventaja competitiva (economías de escala,

economías de alcance y aumento de valor y reducción de costos) en profundidad en el
Capítulo 6 en relación con la estrategia comercial. Otros beneficios potenciales para el
desempeño de la empresa al seguir una estrategia de diversificación incluyen las
economías financieras, como resultado de la reestructuración y el uso de los mercados
internos de capital.

REESTRUCTURACIÓN. Reestructuración describe el proceso de reorganización y

desinversión de unidades de negocio y actividades para reenfocar una empresa a fin
de aprovechar al máximo sus competencias centrales

Los ejecutivos corporativos pueden reestructurar la cartera de negocios de su

empresa, al igual que un inversor puede cambiar una cartera de acciones. Una
herramienta útil para guiar la planificación de la cartera corporativa es la matriz de
participación de crecimiento de Boston Consulting Group (BCG), que se muestra en el
Anexo 8.12.7 ° Esta matriz ubica las SBU individuales de la empresa en dos
dimensiones: participación de mercado relativa (eje horizontal) y velocidad de
mercado crecimiento (eje vertical). La empresa traza sus SBU en una de las cuatro
categorías de la matriz: perro, vaca comercial, estrella y signo de interrogación

Cada categoría garantiza una estrategia de inversión diferente. Las cuatro categorías
dan forma a la estrategia corporativa de la empresa.

Las SBU identificadas como perros son relativamente fáciles de identificar: son las
empresas de bajo rendimiento. Los perros tienen una pequeña cuota de mercado en
un mercado de bajo crecimiento; tienen ganancias bajas e inestables, combinadas con
flujos de efectivo neutrales o negativos. Las recomendaciones estratégicas son
desinvertir el negocio o cosecharlo. Esto implica detener la inversión en el negocio y
exprimir tanto flujo de efectivo como sea posible antes de cerrarlo o venderlo

Vacas en efectivo, en contraste, son las SBU que compiten en un mercado de bajo
crecimiento pero que tienen una cuota de mercado considerable. Sus ganancias y
flujos de efectivo son altos y estables. La recomendación estratégica es invertir lo
suficiente en vacas en efectivo para mantener su posición actual y evitar que se
conviertan en perros (como lo indica la flecha).

Las SBU estrella de una corporación tienen una alta cuota de mercado en un mercado
de rápido crecimiento. Sus ganancias son altas y estables o en crecimiento. La
recomendación para el estratega corporativo es invertir suficientes recursos para
mantener la posición de la estrella o incluso aumentar las inversiones para el
crecimiento futuro. Como lo indica la flecha, las estrellas pueden convertirse en vacas
de efectivo a medida que el mercado en el que se ubica la SBU se desacelera después
de alcanzar la etapa de madurez del ciclo de vida de la industria.

Finalmente, algunas SBU son signos de interrogación: no está claro si se convertirán en

perros o estrellas (como lo indican las flechas en el Anexo 8.12). Sus ganancias son
bajas e inestables, pero podrían estar creciendo. El flujo de caja, sin embargo, es
negativo. Idealmente, los ejecutivos corporativos quieren invertir en signos de
interrogación para aumentar su participación relativa en el mercado y convertirse en
estrellas. Sin embargo, si las condiciones del mercado cambian o el crecimiento
general del mercado se desacelera, es probable que una SBU con signo de
interrogación se convierta en un perro. En este caso, los ejecutivos querrían cosechar
el flujo de caja o desinvertir en la SBU

MERCADO DE CAPITAL INTERNO Mercados internos de capital puede ser una fuente de
creación de valor en una estrategia de diversificación si la sede del conglomerado
realiza un trabajo más eficiente de asignación de capital a través de su proceso
presupuestario que lo que se podría lograr en los mercados externos de capital. Con
base en información privada, los gerentes corporativos están en condiciones de
descubrir cuál de sus unidades de negocios estratégicas proporcionará el mayor
retorno del capital invertido. Además, los mercados internos de capital pueden
permitir que la empresa acceda al capital a un costo menor

Una estrategia de diiversificación relacionada o restringida relacionada tiene más

probabilidades de mejorar el desempeño corporativo que un nivel de diversificación
único o dominante o un nivel de diversificación no relacionado. La razón es que las
fuentes de creación de valor incluyen no solo la reestructuración, sino también los
beneficios potenciales de las economías de alcance y escala. Sin embargo, para crear
valor adicional, los beneficios de estas fuentes de creación de valor incremental deben
superar sus costos. Una estrategia de diversificación relacionada conlleva dos tipos de
costos: coordinación y costos de influencia. Los costos de coordinación son una
función del número, tamaño y tipos de negocios que están vinculados.

■ ► Implicaciones para el estratega

Una estrategia corporativa efectiva aumenta las posibilidades de una empresa de

obtener y mantener una ventaja competitiva. Al formular una estrategia corporativa,
los ejecutivos toman decisiones importantes a lo largo de tres dimensiones que
determinan los límites de la empresa:

El grado de integración vertical en en qué etapas de la cadena de valor de la industria

participar.

El tipo de diversificación: qué gama de productos y servicios para ofrecer. i El alcance

geográfico: dónde competir

Dado que el entorno externo de una empresa nunca permanece constante en el

tiempo, la estrategia corporativa debe ser dinámica con el tiempo. A medida que las
empresas crecen, tienden a diversificarse y globalizarse para capturar oportunidades
de crecimiento adicionales.

También, tenga en cuenta que la relación entre la estrategia de diversificación y la

ventaja competitiva depende del tipo de diversificación. Existe una relación invertida
en forma de U entre el nivel de diversificación y las mejoras de rendimiento. En
promedio, la diversificación relacionada (ya sea con restricciones relacionadas o
relacionadas, como en el ejemplo de Nike y adidas) es más probable que conduzca a
un rendimiento superior porque aprovecha múltiples fuentes de creación de valor
(economías de escala y alcance; economías financieras) . Sin embargo, para lograr un
efecto positivo neto en el desempeño de la empresa, la diversificación relacionada
debe superar las fuentes adicionales de costos, como la coordinación y los costos de
influencia. Existe una relación invertida en forma de U entre el nivel de diversificación
y las mejoras de rendimiento. En promedio, la diversificación relacionada (ya sea con
restricciones relacionadas o relacionadas, como en el ejemplo de Nike y adidas) es más
probable que conduzca a un rendimiento superior porque aprovecha múltiples fuentes
de creación de valor (economías de escala y alcance; economías financieras) . Sin
embargo, para lograr un efecto positivo neto en el desempeño de la empresa, la
diversificación relacionada debe superar las fuentes adicionales de costos, como la
coordinación y los costos de influencia.

la imag"'inacción estratégica Alfonso Vázquez

EL NOMBRE DEL CAOS

La física newtoniana basada_en la idea. de un universo estable, con leyes propias, bien
establecidas, determinísticas de modo que todo lo que tenía que hacer el científico era
ir descubriéndolas y estructurando su formulación.

El-primero de ellos es .la desproporción entre el tiempo cósmico y" el tiempo humano.

De esta aproximación se deriva la idea del comportamiento universal en forma de

trayectorias, que una vez descubiertas y estudiadas son científicamente predecibles.

Henri Poincare introduce, por primera vez, la idea de la dependencia de las

condiciones iniciales

Pero aun cuando las leyes naturales no tuvieran más secretos para nosotros, no
podríamos conocer la situación inicial más que aproximadamente. Si esto nos permite
prever la situación ulterior con la misma aproximación, que es todo lo que
necesitamos, decimos entonces que• el fenómeno ha sido previsto, que está regido
por leyes. Pero no acaece siempre así, puede suceder que pequeñas diferencias en las
condiciones iniciales las engendren muy grandes en los fenómenos finales, un pequeño
error sobre los primeros produciría un error enorme sobre los últimos. La predicción
entonces se ha vuelto imposible y nos encontramos con el fenómeno fortuito

El enfoque newtoniano. Así, las ecuaciones propuestas por Bohr y, sobre todo,
Shrodinger, siguen, por ejemplo, presentando el carácter .de reversibilidad (la variable
t admite signo positivo y negativo).

Fue, tal vez, la formulación del principio de incertidumbre de Heisenberg el que va a

introducir un desplazamiento del enfoque de la ciencia. Dicho principio postula la
indeterminación para poder calcular la posición de una partícula en movimiento, ya
que la precisión al medir la posición actual disminuye la precisión en Ia medición del
momento ( o impulso) y viceversa. Al no poderse determinar; ambas variables con
precisión de forma simultánea (posición y momento) no es posible predeterminar la
trayectoria que seguirá la partícula. A diferencia del comportamiento universal, con su
tiempo infinito como marco, encontramos ahora que en el universo subatómico reina
la incerteza

uno de los principios de la teoría del caos: la sensibilidad del sistema a las condiciones
iniciales

A medida que el: sistema se desplaza de. su condición inicial, conecta con otros
sistemas (en el caso del desplazamiento de un móvil, por ejemplo, con rugosidades,
rozamiento, densidades, ;--, etc.) que, al impactar sobre sus propias: condiciones en
movimiento, reproducen el fenómeno de sensibilidad a las condiciones iniciales. De
esta forma, el sistema se muevé en un espacio de bifurcaciones, dentro del cual elige,
en cada momento, unas u otras, de forma recursiva. De esta forma, a posteriori, la
trayectoria es determinista
la organización científica del trabajo interior de_ la organización puede y debe
funcionar como un reloj

Es curioso notar que este concepto de management consideraba al exterior de la

empresa como subordinando a su funcionamiento

el entorno, como el universo de Newton responde a las leyes fijas, inmutables y todos
lores que tenemos que hacer es descubrirlas. De ahí se deriva el juicio habitual sobre el
buen o el mal que hacer de los directivos en términos de "ha acertado" o "no ha acer-
tado". o, dicho de otro modo, sus Decisiones y acciones han encajado con las leyes
deterministas o no lo han hecho (se ha equivocado).

elige bifurcaciones los efectos adquieren entidad propia, conectados con las
condiciones del entorno e influyéndolas, de forma de remover las causas no anula los
efectos-irreversible-

Volvamos sobre las decisiones. El responsable de un área, un proyecto o una empresa,

decide emprender un rumbo (elige cierto curso de acción colectiva y desecha otros).
De forma inmediata esta decisión impacta en un• complejo de ideas, intereses,
actitudes, voluntades ... tanto interiores como exteriores a la organización, que van a
transformar de forma continua el curso de la trayectoria pretendida: Dos años después
ha ocurrido una combinación aleatoria entre la intención inicial - si mantenida •en el
tiempo -y el azar.

Las fuerzas que existen dentro de una organización y las que impactan desde su
exterior nos impiden gestionar como si conociéramos todas las variables y pudiéramos
manejar un sistema mecánico. Sin embargo, a un nivel directivo (empresarial o
corporativo) sí podemos funcionar sobre la base de la autosimilaridad

Pero no hay decisiones buenas o malas si las enfocarnos desde el punto de vista de la
decisión-accion-resultado.

La gestión es, esencialmente, la generación de campos de comunicación a través de los

cuales transformamos la realidad al tiempo que la realidad nos transforma a nosotros
y a nuestra organización a través de la creación de significados

Todo lo dicho es dicho por alguien. Es decir, tenernos tantas realidades en un

momento dado del tiempo como personas las interpretan.

Verizon Comunicaciones, Inc .: Implementación de un cuadro de mando integral de

recursos humanos
Las empresas buscaban la integración horizontal y vertical, para lograr mayores
economías de escala y poder ofrecer a los clientes una ventanilla única para una
variedad de servicios de telecomunicaciones

intentaron ofrecer un servicio al cliente superior como una ventaja competitiva

evaluar el desempeño de una organización no solo en términos de medidas financieras

(la forma convencional de evaluar el desempeño de una organización) sino también en
términos de medidas no financieras.

Por el contrario, los principales indicadores de rendimiento proporcionan medidas de

los impulsores del éxito o fracaso futuro de una empresa (por ejemplo, la calidad de
los productos y servicios que se producen, la motivación y la habilidad de los
empleados, la eficiencia de los procesos operativos internos, la satisfacción de los
clientes)

El Balanced Scorecard, sin embargo, adopta un enfoque disciplinado para esto. Se

refiere a las medidas no financieras que están estrechamente vinculadas a los
objetivos estratégicos de una empresa. Por lo tanto, las medidas no financieras
importantes para una empresa pueden ser muy diferentes de las medidas no
financieras importantes para otra empresa.

El departamento describió cinco impulsos estratégicos de la siguiente manera: •

Talento: ampliar el grupo de talentos, invertir en el desarrollo de los empleados,
garantizar una adecuada diversidad étnica y de género entre los empleados •
Liderazgo: Establecer un sistema para evaluar a los empleados de alto potencial,
proporcionar entrenamiento y desarrollo, establecer responsabilidad y recompensas
por el comportamiento de liderazgo. • Servicio al cliente y soporte: crear un entorno
que respalde la participación de los empleados, aumentar la comprensión de los
productos y servicios de la compañía, proporcionar análisis de problemas relacionados
con problemas de retención • Integración organizacional: crear mejores sistemas para
compartir información entre las unidades de negocios, establecer una mejor
asociación con los sindicatos • Capacidad de recursos humanos: Identifique el talento
clave para las tareas de rotación, instituya un sistema de medición que destaque los
logros de RR. HH., invierta en soluciones tecnológicas para los problemas de RR. HH.

Proceso de revisión, Sin embargo, el diseño mismo del cuadro de mando era un
proceso continuo

Cap 10
El uso de una estrategia internacional permitió a IKEA vender los mismos tipos de
muebles para el hogar en todo el mundo con poca adaptación, aunque sí tiene en
cuenta las preferencias de los países.

Debido a que mantener los costos bajos es fundamental para la innovación de valor de
IKEA (ver discusión en el Capítulo 6), pasó de una estrategia internacional a una
estrategia de estandarización global, en la que intenta lograr economías de escala
mediante la gestión eficiente de una cadena de suministro global. Aunque Asia
representa actualmente menos del 10 por ciento de sus ventas, IKEA obtiene el 35 por
ciento de sus insumos; relacionado esta región Para reducir aún más los costos, IKEA
ha comenzado las para implementar técnicas de producción de las industrias
automotriz y electrónica, en las que se emplean tecnologías de vanguardia para
abordar la complejidad mientras se logra flexibilidad y bajo costo. Los ingresos de IKEA
por región geográfica son del 69 por ciento de Europa, con el resto de América del
Norte (15 por ciento), Asia y Australia (9 por ciento) y Rusia (7 por ciento); ver Anexo
10.2. Aunque el mercado más grande de IKEA se encuentra en Alemania (14 por ciento
de las ventas totales), sus mercados de más rápido crecimiento son Estados Unidos,
China y Rusia.1.

Las empresas de una amplia variedad de industrias, como Apple, Caterpillar, GE, Intel e
IBM, son empresas globales. Tienen una fuerza de trabajo global y administran las
cadenas de suministro globales, y obtienen la mayoría de sus ingresos fuera de su
mercado local

Esta globalización ofrece oportunidades significativas para individuos, empresas y

países.

En el Capítulo 8, analizamos las dos primeras dimensiones de la estrategia corporativa:

administrar el grado de integración vertical y decidir qué productos y servicios ofrecer
(el grado de diversificación).

Globalización es un proceso de integración e intercambio más estrecho entre

diferentes países y personas en todo el mundo, hecho posible por la caída de las
barreras comerciales y de inversión, los avances en las telecomunicaciones y la
reducción de los costos de transporte.6 Combinados, estos factores reducen los costos
de hacer negocios en todo el mundo, abriendo Las puertas a un mercado mucho más
grande que cualquier país de origen. La globalización también permite a las empresas
obtener suministros a menores costos, aprender nuevas competencias y diferenciar
aún más los productos. En consecuencia, las economías de mercado mundiales se
están volviendo más integradas e interdependientes

El motor de la globalización es la empresa multinacional (MNE), una empresa que

despliega recursos y capacidades en la adquisición, producción y distribución de bienes
y servicios en al menos dos países. Al realizar inversiones en actividades de la cadena
de valor en el extranjero, las empresas multinacionales participan en inversiones
extranjeras directas (IED) .9 Por ejemplo, el fabricante de aviones europeo Airbus está
invirtiendo $ 600 millones en Mobile, Alabama, para construir aviones de pasajeros.10
Lo hace para evitar la importación restricciones, esté más cerca de los clientes en
América del Norte y aproveche las condiciones favorables para los negocios, como
impuestos, costos laborales y costo de vida más bajos, además de otros incentivos
proporcionados por los estados anfitriones del sur de los Estados Unidos. Por razones
similares, el fabricante de automóviles alemán Volkswagen invirtió $ 1 mil millones en
su planta de Chattanooga, Tennessee.

En la era digital, algunas empresas nacen a nivel mundial: sus fundadores las inician
con la intención de ejecutar operaciones globales. Las compañías basadas en Internet
como Alibaba, Amazon, eBay, Google y LinkedIn, por naturaleza, tienen una presencia
global. De hecho, Facebook, con más de 1.500 millones de usuarios en todo el mundo,
sería, si fuera un país, la nación más poblada del mundo, incluso por delante de China
(1.400 millones) e India (1.300 millones). Para personalizar mejor sus sitios web para
adaptarse a las preferencias y culturas locales, estas empresas tienden a establecer
oficinas y mantener servidores de computadoras en diferentes países.Amazon.com,
por ejemplo, personaliza sus ofertas para diferentes mercados. Puede ver sitios
específicos de país enwww.amazon.cn (China), www.amazon.de (Alemania), y
www.amazon.com.br (Brasil).

El desarrollo económico continuo en todo el mundo tiene dos consecuencias para las
EMN. Primero, es probable que el aumento de los salarios y otros costos anule
cualquier beneficio del acceso a factores de insumos de bajo costo. En segundo lugar, a
medida que aumenta el nivel de vida en las economías emergentes, las empresas
multinacionales esperan que un mayor poder adquisitivo permita a los trabajadores
comprar los productos que solían fabricar solo para exportación.2

'Globalización: ¿por qué?

La decisión de seguir una estrategia global proviene de la evaluación de la empresa de

que hacerlo mejora su ventaja competitiva y que los beneficios de la globalización
superan los costos. En pocas palabras, las empresas se expanden más allá de sus
fronteras nacionales si pueden aumentar su creación de valor económico (V - C) y
mejorar la ventaja competitiva. Como se detalla en el Capítulo 5, las empresas
aumentan su ventaja competitiva al aumentar la disposición del consumidor a pagar a
través de un mayor valor percibido basado en la diferenciación y / o menores costos
de producción y prestación de servicios. Por lo tanto, expandirse más allá del mercado
interno debería reforzar la base de ventaja competitiva de una empresa, ya sea
diferenciación, bajo costo o innovación de valor. Aquí consideramos las ventajas y
desventajas de expandirse más allá del mercado interno
VENTAJAS DE SER GLOBAL

Obtenga acceso a un mercado más grande.

Obtenga acceso a factores de entrada de bajo costo.

Desarrollar nuevas competencias.

OBTENGA ACCESO A UN MERCADO MÁS GRANDE.

Convertirse en una EMN brinda oportunidades significativas vínculos para las

empresas, dadas las economías de escala y alcance que se pueden obtener al
participar en un mercado mucho más grande. Empresas que basan su ventaja
competitiva en economía

OBTENGA ACCESO A BAJO-FACTORES DE ENTRADA DE COSTOS.

Las empresas multinacionales que basan su ventaja competitiva en una estrategia de

liderazgo de bajo costo se sienten particularmente atraídas por el extranjero para
obtener acceso a factores de insumos de bajo costo. El acceso a materias primas de
bajo costo como madera, mineral de hierro, petróleo y carbón fue un factor clave
detrás de la Globalización 1.0 y 2.0. Durante la Globalización 3.0, las empresas se han
expandido a nivel mundial para beneficiarse de menores costos laborales en
manufactura y servicios

DESARROLLAR NUEVAS COMPETENCIAS. Algunas EMN persiguen una estrategia global

para desarrollar nuevas competencias.34 Esta motivación es particularmente atractiva
para las empresas que basan su ventaja competitiva en una estrategia de
diferenciación. Estas compañías están haciendo inversiones extranjeras directas para
formar parte de comunidades de aprendizaje, que a menudo están contenidas en
regiones geográficas específicas.35 AstraZeneca, una compañía farmacéutica con sede
en Suiza, trasladó sus instalaciones de investigación a Cambridge, Massachusetts, para
formar parte de la biotecnología de Boston. clúster, con la esperanza de desarrollar
nuevas competencias de I + D en biotecnología.36 Cisco invirtió más

En estos ejemplos, AstraZeneca, Cisco y Unilever cosechan economías de ubicación: se

benefician de ubicar las actividades de la cadena de valor en geografías óptimas para
una actividad específica, donde sea que sea.

Muchas EMN ahora están reemplazando el flujo de innovación unidireccional de las

economías occidentales a los mercados en desarrollo con una estrategia de innovación
policéntrica, una estrategia en la cual las EMN ahora recurren a múltiples centros de
innovación igualmente importantes en todo el mundo

De hecho, las economías emergentes se están convirtiendo en focos de innovación de

bajo costo que encuentran su camino de regreso a los mercados desarrollados
DESVENTAJAS DE SER GLOBAL

Las empresas que se expanden internacionalmente deben sopesar cuidadosamente los

beneficios y los costos de hacerlo. Si el costo de globalizarse como lo capturan las
siguientes desventajas excede los beneficios esperados en términos de valor agregado
(C> V), es decir, si la creación de valor económico es negativa, entonces las empresas
estarán mejor al no expandirse internacionalmente. Las desventajas de globalizarse
incluyen

Responsabilidad de extranjería.

Pérdida de reputación.

Pérdida de propiedad intelectual

RESPONSABILIDAD DE EXTRANJERÍA. En la expansión internacional, las empresas

enfrentan riesgos. En particular, las EMN que hacen negocios en el extranjero también
deben superar la responsabilidad de extranjería. Esta responsabilidad consiste en los
costos adicionales de hacer negocios en un entorno cultural y económico desconocido,
y de coordinar a través de distancias geográficas

PÉRDIDA DE REPUTACIÓN. Uno de los recursos más valiosos que una empresa puede
poseer es su reputación. La reputación de una empresa puede tener varias
dimensiones, incluida una reputación de innovación, servicio al cliente o reputación de
marca

una marca puede ser la base de una ventaja competitiva si es valiosa, rara y difícil de
imitar. La globalización de una cadena de suministro puede tener efectos secundarios
no deseados. Esto puede conducir a una pérdida de reputación y disminuir la
competitividad de las EMN. Una posible pérdida de reputación puede ser un riesgo y
un costo considerable para hacer negocios en el extranjero- Los problemas en el
principal proveedor de Apple, Foxconn, pusieron de manifiesto esta preocupación.

La búsqueda de mano de obra de bajo costo por parte de las EMN ha tenido efectos
trágicos donde los gobiernos locales son corruptos y no están dispuestos o no pueden
hacer cumplir un mínimo de normas de seguridad Este desafío se relaciona
directamente con la responsabilidad social corporativa (RSE) de las EMN

PÉRDIDA DE PROPIEDAD INTELECTUAL. Finalmente, el tema de la protección de la

propiedad intelectual en los mercados extranjeros también es importante. Las
industrias de software, películas y música han lamentado durante mucho tiempo las
infracciones de derechos de autor a gran escala en muchos mercados extranjeros.
Además, cuando se requiera asociarse con una empresa anfitriona extranjera, las
compañías pueden encontrar que su propiedad intelectual es desviada y sometida a
ingeniería inversa.
¿DÓNDE EN EL MUNDO COMPETIR? EL MARCO DE DISTANCIA DE LA JAULA

La cuestión de dónde competir geográficamente es, después de la integración vertical

y la diversificación, la tercera dimensión para determinar la estrategia corporativa de
una empresa. El principal impulsor de las empresas que se expanden más allá de su
mercado interno es fortalecer su posición competitiva al obtener acceso a mercados
más grandes y factores de insumos de bajo costo y desarrollar nuevas competencias.
Entonces, ¿no elegirían las empresas nuevos mercados únicamente en función de
medidas lógicas, como el consumo per cápita del producto y el ingreso per cápita?

Para ayudar a las empresas multinacionales a decidir en qué parte del mundo
competir, Pankaj Ghemawat introdujo el marco de distancia CAGE. JAULA es un
acrónimo para diferentes tipos de distancia:

Cultural

Administrativo y político

Geográfico

Económico.5

DISTANCIA CULTURAL. En su investigación seminal, Geert Hofstede definió y midió la

cultura nacional, la "programación de la mente" mental y emocional colectiva que
diferencia a los grupos humanos.54 La cultura se compone de una colección de normas
y costumbres, creencias y valores sociales. La cultura captura las reglas del juego a
menudo no escritas e implícitamente entendidas.

Hofstede surgieron cuatro dimensiones principales de la cultura: distancia de poder,

individualismo, masculinidad, feminidad y evitación de la incertidumbre

Las diferencias culturales encuentran su expresión en el idioma, el origen étnico, la

religión y las normas sociales. Afectan directamente las preferencias del cliente (ver
Anexo 10.4). Debido a sus creencias religiosas, por ejemplo, los hindúes no comen
carne de res, mientras que los musulmanes no comen carne de cerdo.

1DMINISTRATIVI 1º DISTANCIA POLÍTICA Las distancias administrativas y políticas se

capturan en factores como la ausencia o presencia de asociaciones monetarias o
políticas compartidas, hostilidades políticas e instituciones legales y financieras débiles
o fuertes

Muchos países extranjeros (objetivo) también erigen otras barreras políticas y

administrativas, como aranceles, cuotas comerciales, restricciones de IED, etc., para
proteger a los competidores nacionales.
DISTANCIA GEOGRÁFICA Los costos del comercio transfronterizo aumentan con la
distancia geográfica. Sin embargo, es importante tener en cuenta que la distancia
geográfica no solo captura la distancia entre dos países, sino que también incluye
atributos adicionales, como el tamaño físico del país (Canadá versus Singapur), las
distancias dentro del país a sus fronteras, la topografía del país, sus zonas horarias y si
los países son contiguos entre sí o tienen acceso a las vías fluviales y al océano. La
infraestructura del país, incluidas las redes de carreteras, energía y
telecomunicaciones, también juega un papel en la determinación de la distancia
geográfica. La distancia geográfica es particularmente relevante cuando se
comercializan productos con una relación valor-peso baja, como acero, cemento u
otros productos a granel, y productos frágiles y perecederos, como vidrio o carnes y
frutas frescas

DISTANCIA ECONOMICA La riqueza y el ingreso per cápita de los consumidores es el

determinante más importante de la distancia económica. Los países ricos realizan
relativamente más comercio transfronterizo que los más pobres. Los países ricos
tienden a comerciar con otros países ricos; Además, los países pobres también
comercian más frecuentemente con países ricos que con otros países pobres. Las
empresas de países ricos se benefician en el comercio transfronterizo con otros países
ricos cuando su ventaja competitiva se basa en economías de experiencia, escala,
alcance y estandarización. Esto se debe a que la replicación de un modelo de negocio
existente es mucho más fácil en un país donde los ingresos son relativamente similares
y los recursos, los complementos y la infraestructura son de aproximadamente la
misma calidad. Aunque Walmart en Canadá es una copia virtual de Walmart en los
Estados Unidos

4 reducción de costos versus capacidad de respuesta local: el marco de integración

capacidad de respuesta

Las EMN enfrentan dos fuerzas opuestas cuando compiten en todo el mundo:
reducciones de costos versus capacidad de respuesta local de una manera que puede
afectar la estrategia. De hecho, las reducciones de costos logradas a través de una
estrategia de estandarización global a menudo refuerzan una estrategia de liderazgo
de costos a nivel comercial. Del mismo modo, la capacidad de respuesta local aumenta
la diferenciación de productos y servicios, reforzando una estrategia de diferenciación
a nivel empresaria

Uno de los principales impulsores de la globalización es expandir el mercado total de

empresas para lograr economías de escala y reducir los costos. Para muchos ejecutivos
de negocios, el movimiento hacia la globalización se basa en la hipótesis de la
globalización, que establece que las necesidades y preferencias de los consumidores
en todo el mundo son convergentes y, por lo tanto, se vuelven cada vez más
homogéneas
Los fundamentos estratégicos de la hipótesis de la globalización se basan
principalmente en la reducción de costos. El costo más bajo es un arma competitiva
clave, y las EMN intentan obtener reducciones significativas de costos aprovechando
las economías de escala y administrando las cadenas de suministro globales para
acceder a los factores de insumos de menor costo.

Aunque parece haber cierta convergencia de las preferencias de los consumidores en

todo el mundo, las diferencias nacionales persisten debido a las distintas instituciones
y culturas.

En algunos casos, las EMN experimentan presión por la capacidad de respuesta local:
la necesidad de adaptar las ofertas de productos y servicios para satisfacer las
preferencias de los consumidores locales y los requisitos del país anfitrión;
generalmente conlleva mayores costos. La capacidad de respuesta local generalmente
implica un costo más alto y, a veces, incluso supera las ventajas de costos de las
economías de escala y los factores de entrada de menor costo.

Este marco yuxtapone las presiones opuestas para la reducción de costos y la

capacidad de respuesta local para obtener cuatro posiciones estratégicas diferentes
para ganar y mantener la competitividad. ventaja al competir a nivel mundial. Las
cuatro posiciones estratégicas, que discutiremos en las siguientes secciones, son

Multidoméstic o Internacional

Estandarización global Transnationa17 °

ESTRATEGIA INTERNACIONAL

Una estrategia internacional es esencialmente una estrategia en la que una empresa

vende los mismos productos o servicios en los mercados nacionales y extranjeros.
Permite a las empresas multinacionales aprovechar sus competencias básicas en el
hogar en los mercados extranjeros. Una estrategia internacional es uno de los tipos
más antiguos de estrategias globales (Globalización 1.0) y, con frecuencia, es el primer
paso que dan las empresas al comenzar a hacer negocios en el extranjero. Como se
muestra en el marco de integración y capacidad de respuesta, es ventajoso cuando la
EMN enfrenta bajas presiones tanto para la capacidad de respuesta local como para la
reducción de costos.

A menudo, las EMN utilizan con éxito una estrategia internacional con mercados
internos relativamente grandes y con una sólida reputación y marcas. Estas empresas
multinacionales, aprovechando el hecho de que los clientes extranjeros desean
comprar el producto original, tienden a utilizar
también una debilidad en muchas industrias. Por ejemplo, cuando una EMN vende sus
productos en los mercados extranjeros con poco o ningún cambio, se deja abierta a la
expropiación de la propiedad intelectual. ingeniería inversa Las EMN que siguen una
estrategia internacional se ven muy afectadas por las fluctuaciones del tipo de cambio.
Sin embargo, dada la creciente globalización, cada vez menos mercados corresponden
a esta situación (bajas presiones para la capacidad de respuesta local y reducciones de
costos) que da lugar a la estrategia internacional.

ESTRATEGIA MULTIDOMÉSTICA

Las EMN que persiguen una estrategia multidoméstica intentan maximizar la

capacidad de respuesta local, con la esperanza de que los consumidores locales
perciban sus productos o servicios como locales. Esta estrategia surge de la
combinación de alta presión para la capacidad de respuesta local y baja presión para la
reducción de costos. Las EMN con frecuencia utilizan una estrategia multidoméstica
cuando ingresan a países anfitriones con mercados domésticos grandes y / o
idiosincrásicos, como Japón o Arabia Saudita

Una estrategia multidoméstica es común en los productos de consumo y las industrias

alimentarias

Una EMN que sigue una estrategia multidoméstica, en contraste con una estrategia
internacional, enfrenta una exposición reducida al tipo de cambio porque la mayor
parte de la creación de valor tiene lugar en las unidades de negocios del país anfitrión,
que tienden a abarcar todas las funciones.

En el lado negativo, una estrategia multidoméstica es costosa e ineficiente porque

requiere la duplicación de funciones comerciales clave en varios países. Cada unidad
de país tiende a ser altamente autónoma, y la EMN no puede cosechar economías de
escala o de aprendizaje en todas las regiones. El riesgo de apropiación de PI aumenta
cuando las empresas siguen una estrategia multidoméstica. Además de exponer el
conocimiento codificado incorporado en los productos, como es el caso de una
estrategia internacional, una estrategia multidoméstica también requiere exponer el
conocimiento tácito porque los productos se fabrican localmente. El conocimiento
tácito que está en riesgo de apropiación puede incluir, por ejemplo, el proceso de
cómo crear productos de consumo de mayor calidad percibida.

ESTRATEGIA DE NORMALIZACIÓN GLOBAL

Las EMN que siguen una estrategia de estandarización global intentan cosechar
economías de escala significativas y economías de ubicación mediante la búsqueda de
una división global del trabajo basada en donde las mejores capacidades de su clase
residen al menor costo. La estrategia de estandarización global surge de la
combinación de alta presión para la reducción de costos y baja presión para la
capacidad de respuesta local. Su estrategia a nivel empresarial tiende a ser el liderazgo
en costos. Debido a que hay poca o ninguna diferenciación o capacidad de respuesta
local porque los productos están estandarizados, el precio se convierte en el arma
competitiva principal. Para que el precio sea competitivo, la EMN debe mantener una
escala mínima eficiente

Una de las ventajas de la estrategia de estandarización global (obtener el punto de

menor costo posible minimizando las adaptaciones locales) es también una de sus
principales estrategias de estandarización global Estrategia que intenta cosechar
significativamente economías de escala y economías de ubicación al buscar una
división global del trabajo basada en donde las mejores capacidades residen al menor
costo. debilidades.

ESTRATEGIA TRANSNACIONAL

Las EMN que persiguen una estrategia transnacional intentan combinar los beneficios
de una estrategia de localización (alta capacidad de respuesta local) con los de una
estrategia de estandarización global (posición de menor costo posible). Esta estrategia
surge de la combinación de alta presión para la capacidad de respuesta local y alta
presión para la reducción de costos. En general, las EMN utilizan una estrategia
transnacional que persiguen una estrategia del océano azul a nivel comercial al
intentar conciliar las diferenciaciones de productos y / o servicios a bajo costo.

Además de aprovechar las economías de escala y ubicación, una estrategia

transnacional también tiene como objetivo beneficiarse del aprendizaje global. Las
EMN suelen implementar una estrategia transnacional a través de una estructura de
matriz global. Esa estructura combina economías de escala a lo largo de divisiones de
productos específicos con economías de aprendizaje alcanzables en regiones
geográficas específicas. La idea es que las mejores prácticas, ideas e innovaciones se
difundirán en todo el mundo, independientemente de su origen.

Aunque una estrategia transnacional es bastante atractiva, la estructura matricial

requerida es bastante difícil de implementar debido a las complejidades
organizacionales involucradas. La alta capacidad de respuesta local generalmente
requiere que las funciones comerciales clave se dupliquen con frecuencia en cada país
anfitrión, lo que lleva a mayores costos. Para complicar aún más las complejidades
organizacionales es el desafío de encontrar gerentes que puedan trabajar con destreza
en todas las culturas de la manera requerida por una estrategia transnacional

10,5 ventaja competitiva nacional: liderazgo mundial en industrias específicas

MARCO DE DIAMANTE DE PORTER

Michael Porter presentó un marco para explicar la ventaja competitiva nacional

consta de cuatro factores interrelacionados:

Condiciones de los factores.

Condiciones de demanda.

Intensidad competitiva en la industria focal. Industrias / complementos relacionados y

de apoyo.

CONDICIONES DE LOS FACTORES. Condiciones de los factores Describir las dotaciones

de un país en términos de recursos naturales, humanos y de otro tipo. Otros factores
importantes incluyen los mercados de capitales, un marco institucional de apoyo,
universidades de investigación e infraestructura pública (aeropuertos, carreteras,
escuelas, sistema de salud), entre otros.

CONDICIONES DE DEMANDA. Condiciones de demanda son las características

específicas de la demanda en el mercado interno de una empresa. Un mercado interno
compuesto por clientes sofisticados que mantienen a las empresas con un alto nivel de
creación de valor y contención de costos contribuye a la ventaja competitiva nacional.
Además, los clientes exigentes también pueden dar pistas a las empresas sobre los
últimos desarrollos en campos específicos y pueden empujar a las empresas a trasladar
la investigación de los hallazgos básicos a las aplicaciones comerciales para el mercado

INTENSIDAD COMPETITIVA EN UNA INDUSTRIA FOCAL. Las empresas que enfrentan un

entorno altamente competitivo en el hogar tienden a superar a los competidores
mundiales que carecen de una competencia nacional tan intensa.

KLLAI tD Y INDUSTRIAS DE APOYO / COMPLEMENTADORES. El liderazgo en industrias

relacionadas y de apoyo también puede fomentar competidores de clase mundial en
las industrias intermedias. La disponibilidad de complementos de primer nivel,
empresas que proporcionan un bien o servicio que lleva a los clientes a valorar más la
oferta de la empresa focal cuando se combinan, fortalece aún más la ventaja
competitiva nacional

Los efectos de los clientes sofisticados y las industrias altamente competitivas se

extienden a través de la cadena de valor de la industria para crear proveedores y
complementa dores de primer nivel.

10,6 ∎► Implicaciones para el estratega

Además de determinar el grado de integración vertical y el nivel de diversificación, el
estratega debe decidir si la empresa debe competir más allá de su mercado local y de
qué manera. Las decisiones a lo largo de las tres dimensiones formulan la estrategia
corporativa de la empresa. Debido a la creciente integración global en productos y
servicios, así como en los mercados de capitales, los beneficios de competir a nivel
mundial superan los costos para más y más empresas. Esto es cierto no solo para las
grandes empresas multinacionales, sino también para las pequeñas y medianas
(PYME). Incluso las nuevas empresas ahora pueden aprovechar la tecnología como
Internet para competir más allá de su mercado local.

Cap 11

HOLACRACIA: Una estructura organizacional en la cual la decisión haciendo autoridad

se distribuye a través de colecciones sueltas o círculos de equipos autoorganizados.

La estructura llamada holacracia, una forma de tecnología social que Hsieh cree que
permitirá a Zappos perseguir su propósito de brindar felicidad y WOW a través del
servicio al cliente. Este capítulo abre la parte final del marco de AFI: implementación
de la estrategia. La implementación de la estrategia se refiere a la organización,
coordinación e integración de cómo se realiza el trabajo.

La implementación efectiva de la estrategia es crítica para obtener y mantener una

ventaja competitiva. Aunque la discusión sobre la formulación de la estrategia (qué
hacer) es distinta de la implementación de la estrategia (cómo hacerlo), la formulación
y la implementación deben ser parte de un proceso recíproco e interdependiente para
garantizar el éxito continuo. Esa necesidad de interdependencia explica por qué el
marco AFI se ilustra como un círculo, en lugar de un diagrama lineal (consulte la página
365). El diseño de una organización, la combinación de estrategia y estructura, y sus
sistemas de control y recompensa determinan si una organización que ha elegido una
estrategia efectiva podrá o no obtener y mantener una ventaja competitiva.

En este capítulo, estudiamos las tres palancas clave que los gerentes tienen a su
disposición al diseñar sus organizaciones para obtener una ventaja competitiva:
estructura, cultura y control. Los gerentes emplean estas tres palancas para coordinar
el trabajo y motivar a los empleados en diferentes niveles, funciones y geografías. El
éxito que tengan en este esfuerzo determina si son capaces de traducir su estrategia
comercial, corporativa y global elegida en acciones estratégicas y modelos de negocio
y, en última instancia, si la empresa puede obtener y mantener una ventaja
competitiva.

La cultura de una organización puede apoyar u obstaculizar su búsqueda de una

ventaja competitiva

11.1 Diseño organizacional y ventaja competitiva

Diseño organizacional es el proceso de creación, implementación, monitoreo y

modificación de la estructura, procesos y procedimientos de una organización. Los
componentes clave del diseño organizacional son la estructura, la cultura y el control.
El objetivo es diseñar una organización que permita a los gerentes traducir
efectivamente su estrategia elegida en una realizada.

INERCIA ORGANIZATIVA: EL FALLO DE LAS FIRMAS ESTABLECIDAS

Para implementar una estrategia comercial formulada con éxito, la estructura debe
acomodar la estrategia, no al revés. Sin embargo, en realidad, la estrategia de una
empresa a menudo sigue su estructura.9 Esta reversión implica que algunos gerentes
solo consideran estrategias que no cambian las estructuras organizacionales
existentes; no quieren enfrentar la inercia que a menudo existe en las organizaciones
establecidas.10 La inercia, la resistencia de una empresa a cambiar el status quo,
puede preparar el escenario para el fracaso posterior de la empresa. Las empresas
exitosas a menudo plantan la semilla del fracaso posterior: optimizan su estructura
organizativa a la situación actual. Ese sistema estrechamente acoplado puede
romperse cuando se producen presiones internas o externas

Tenga en cuenta que la inercia organizacional es a menudo el resultado del éxito en un

mercado particular durante un tiempo particular; se hace difícil discutir con éxito. El
patrón para las empresas exitosas a menudo sigue un camino particular:

1. Dominio y ajuste del entorno actual.

2. Éxito, generalmente medido por mediciones financieras.

3. Estructuras, medidas y sistemas para acomodar y gestionar el tamaño.

4. Una inercia organizativa resultante que tiende a minimizar las oportunidades y los
desafíos creados por los cambios en el entorno interno y externo.
Lo que falta, por supuesto, es la decisión estratégica consciente de cambiar el entorno
interno de la empresa para que se ajuste al nuevo entorno externo, convirtiendo
cuatro pasos que conducen al punto final de la inercia (Opción A) en el tipo de círculo
virtual donde la empresa se reinicia esencialmente y se reinventa (Opción SI).+

Considere que la necesidad de reorganización estructural puede ser especialmente

intensa en muchas industrias donde la tasa de cambio es alta y la interrupción
potencial frecuente. Considere también que a los líderes empresariales les resulta
mucho más fácil crear y administrar dentro de las estructuras desarrolladas que
reestructurar sus organizaciones para que estén donde tendrán que estar en el futuro

Las flechas internas más cortas indican presiones que irradian los cambios internos,
como el crecimiento acelerado, un cambio en el modelo de negocio, la entrada a
nuevos mercados, un cambio en el equipo de alta dirección (TMT) o fusiones y
adquisiciones

Las flechas más largas que apuntan y perforan el límite de la empresa indican
presiones externas, que pueden provenir de cualquiera de las fuerzas de PESTEL
(políticas, económicas, socioculturales, tecnológicas, ecológicas y legales, como se
discutió en el Capítulo 3). Una fuerte presión externa o interna puede romper el
sistema actual, lo que puede conducir a una falla firme. Para evitar la inercia y la
posible falla organizacional, La empresa necesita una estructura flexible y adaptativa
para traducir eficazmente la estrategia formulada en acción. Idealmente, la empresa
mantendría un círculo virtuoso de reconsideración de la organización, como lo implica
la Opción B anterior en el capítulo.

ESTRUCTURA ORGANIZATIVA.

Algunas de las decisiones clave que los gerentes deben tomar al diseñar organizaciones
efectivas pertenecen a la estructura organizativa de la empresa. Esa estructura
determina cómo se organizan los esfuerzos de trabajo de las personas y los equipos y
cómo se distribuyen los recursos. En particular, una estructura organizativa define
cómo se dividen e integran los trabajos y las tareas, delimita las relaciones de
presentación de informes en la jerarquía, define canales de comunicación formales y
prescribe cómo las personas y los equipos coordinan sus esfuerzos de trabajo. Los
bloques de construcción clave de una estructura organizacional son:

r Formalización de especialización Centralización _ Jerarquía

ESPECIALIZACIÓN Especialización describe el grado en que una tarea se divide en

trabajos separados, es decir, la división del trabajo.
La especialización requiere una compensación entre la amplitud y la profundidad del
conocimiento. Si bien un alto grado de división del trabajo aumenta la productividad,
también puede tener efectos secundarios no deseados, como la reducción de la
satisfacción laboral de los empleados debido a la repetición de tareas.

FORMALIZACIÓN. Formalización captura la medida en que el comportamiento de los

empleados se rige por reglas y procedimientos explícitos y codificados. Las estructuras
formalizadas se caracterizan por reglas escritas detalladas y políticas de qué hacer en
situaciones específicas La formalización, por lo tanto, no es necesariamente negativa; a
menudo es necesario lograr resultados consistentes y predecibles, Sin embargo, un
alto grado de formalización puede retrasar la toma de decisiones, reducir la
creatividad y la innovación, y dificultar el servicio al cliente

JERARQUÍA. Jerarquía determina las líneas formales de presentación de informes

basadas en la posición y, por lo tanto, estipula quién informa a quién

11,2 estrategia y estructura

La relación importante e interdependiente entre estrategia y estructura impacta

directamente el desempeño de una empresa. Además, la relación es dinámica: cambia
con el tiempo en un patrón algo predecible a medida que las empresas crecen en
tamaño y complejidad. Las nuevas empresas exitosas generalmente crecen primero al
aumentar las ventas, luego al obtener un mayor alcance geográfico y finalmente al
diversificarse a través de la integración vertical y entrar en negocios relacionados y no
relacionados.22 Las diferentes etapas en el crecimiento de una empresa requieren
diferentes

11,3 cultura organizacional: valores, normas y artefactos

La cultura organizacional es el segundo elemento clave al diseñar organizaciones para

obtener una ventaja competitiva. Así como las personas tienen personalidades
distintivas, también las organizaciones tienen culturas únicas que capturan "cómo se
hacen las cosas por aquí".Cultura organizacional describe los valores y normas
colectivamente compartidos de los miembros de una organización.36 Los valores
definen lo que se considera importante. Las normas definen actitudes y
comportamientos apropiados de los empleados37.

Los empleados aprenden sobre la cultura de una organización a través de la

socialización, un proceso mediante el cual los empleados internalizan los valores y las
normas de una organización a través de la inmersión en sus operaciones cotidianas.
La cultura corporativa encuentra su expresión en los artefactos. Los artefactos incluyen
elementos como el diseño y la disposición del espacio físico (por ejemplo, cubículos u
oficinas privadas); símbolos (por ejemplo, el tipo de ropa que usan los empleados);
vocabulario; qué historias se cuentan (vea el ejemplo de pedido de pizza de Zappos
que sigue); qué eventos se celebran y se destacan; y cómo se celebran (por ejemplo,
una cena formal versus una cena informal Barbacoa cuando la empresa alcanza su
objetivo de ventas).

o. Una cultura única que sea estratégicamente relevante también puede ser la base de
la competitividad de una empresa

¿CÓMO CAMBIA LA CULTURA ORGANIZACIONAL La cultura de una organización puede

ser uno de sus activos más fuertes, pero también su mayor responsabilidad? La cultura
de una organización puede pasar de una competencia central a una rigidez central si
una empresa depende demasiado de la competencia sin perfeccionarla, refinarla y
actualizarla como la empresa y cambio de entorno.49 (Ver discusión en el Capítulo 4.)
Con el tiempo, la competencia central original ya no es una buena opción y se
convierte de un activo en un pasivo. Este es el momento en que una cultura necesita
cambiar

CULTURA ORGANIZACIONAL Y COMPETITIVA DE VENTAJA

¿Puede la cultura organizacional ser la base de la ventaja competitiva de una empresa?

Para que esto ocurra, la cultura única de la empresa debe ayudarla de alguna manera a
aumentar su creación de valor económico (V – C). Es decir, debe ayudar a aumentar el
valor percibido del producto / servicio y / o reducir su costo de producción / entrega.
Además, de acuerdo con la visión de la empresa basada en los recursos, el recurso, en
este caso, la cultura organizacional, debe ser valioso, raro, difícil de imitar, y la
empresa debe estar organizada para capturar el valor creado.

11,4 sistemas Estratégicos de Control y Recompensa

Los sistemas estratégicos de control y recompensa son el tercer y último elemento

clave al diseñar organizaciones para obtener una ventaja competitiva. Los sistemas
estratégicos de control y recompensa son mecanismos de gobierno interno
establecidos para alinear los incentivos de los directores (accionistas) y los agentes
(empleados). Estos sistemas permiten a los gerentes especificar objetivos, medir el
progreso y proporcionar comentarios sobre el rendimiento.

CONTROLES DE ENTRADA

Controles de entrada buscan definir y dirigir el comportamiento de los empleados a

través de un conjunto de reglas explícitas y codificadas y procedimientos operativos
estándar. Las empresas utilizan controles de entrada cuando el objetivo es definir las
formas y medios para alcanzar un objetivo estratégico y garantizar un resultado
predecible. Se llaman controles de entrada porque la gerencia diseña estos
mecanismos para que sean considerados antes de que los empleados tomen
decisiones comerciales; por lo tanto, son una entrada en las actividades de creación de
valor.

Estándar de Procedimientos Operativos, o políticas y reglas, también son un

mecanismo de uso frecuente al confiar en los controles de entrada

CONTROLES DE SALIDA

Controles de salida busca guiar el comportamiento de los empleados definiendo los

resultados esperados (resultados), pero deja los medios para esos resultados abiertos
a empleados individuales, grupos o SBU. Con frecuencia, las empresas vinculan las
compensaciones y recompensas de los empleados con objetivos predeterminados,
como un objetivo de ventas específico o el retorno del capital invertido. Cuando los
factores internos de la empresa determinan la relación entre el esfuerzo y el
desempeño esperado, los controles de resultados son especialmente efectivos. A nivel
corporativo, los controles de resultados desalientan la colaboración entre diferentes
unidades estratégicas de negocios. Se aplican mejor cuando una empresa se enfoca en
una sola línea de negocios o persigue una diversificación no relacionada

11,5 4 4►Implicaciones para el estratega

Este capítulo tiene una clara implicación práctica para el estratega: formular una
estrategia efectiva es una condición necesaria pero no suficiente para obtener y
mantener una ventaja competitiva; La ejecución de la estrategia es al menos igual de
importante para el éxito. La implementación exitosa de la estrategia requiere que los
gerentes diseñen y formen mecanismos de estructura, cultura y control. Al hacerlo,
ejecutan la estrategia de una empresa al poner en práctica el modelo de negocio que
lo acompaña. La formulación de la estrategia y la implementación de la estrategia, por
lo tanto, son actividades iterativas e interdependientes.

Algunos argumentan que la implementación de la estrategia es más importante que la

formulación de la estrategia

Organizarse para obtener una ventaja competitiva, por lo tanto, es un proceso

dinámico y no estático.

Cap. 8

La primera tarea para los gerentes es identificar sus competencias centrales existentes
y comprender la situación actual del mercado de la empresa. Cuando se aplica una
dimensión existente o nueva a las competencias y mercados centrales, surgen cuatro
cuadrantes, cada uno con implicaciones estratégicas distintas
  El cuadrante inferior izquierdo combina las competencias centrales existentes
con los mercados existentes. Los gerentes deben tener ideas sobre cómo
aprovechar las competencias centrales existentes para mejorar la posición
actual en el mercado de la empresa
 El cuadrante inferior derecho del Anexo 8.9 combina las competencias
centrales existentes con nuevas oportunidades de mercado. Aquí, los gerentes
deben elaborar estrategias sobre cómo volver a implementar y recombinar las
competencias centrales existentes para competir en los mercados futuros

 El cuadrante superior izquierdo combina nuevas competencias centrales con

las oportunidades de mercado existentes. Aquí, los gerentes deben presentar
iniciativas estratégicas para desarrollar nuevas competencias centrales para
proteger y ampliar la posición actual en el mercado de la compañía
 Finalmente, el cuadrante superior derecho combina nuevas competencias
centrales con nuevas oportunidades de mercado. Hamel y Prahalad llaman a
esta combinación "mega oportunidades", aquellas que tienen importantes
oportunidades de crecimiento futuro. Al mismo tiempo, es probable que sea la
estrategia de diversificación más desafiante porque requiere la creación de
nuevas competencias centrales para crear y competir en mercados futuros

Una vez que los gerentes tienen una comprensión clara de las competencias centrales
de su empresa, tienen cuatro opciones para formular una estrategia corporativa:

Cuatro opciones para formular una estrategia corporativa a través de las

competencias básicas

1. Aproveche las competencias centrales existentes para mejorar la posición actual del
mercado.

2. Desarrolle nuevas competencias centrales para proteger y ampliar la posición actual

en el mercado.
3. Redistribuya y recombine las competencias centrales existentes para competir en
los mercados del futuro.

4. Desarrolle nuevas competencias básicas para crear y competir en los mercados del
futuro.

DIVERSIFICACIÓN CORPORATIVA Y RENDIMIENTO DE FIRMA

La relación diversificación-desempeño es una función del tipo subyacente de

diversificación. Un cuerpo de investigación acumulativo indica una relación invertida
en forma de U entre el tipo de diversificación y el rendimiento general de la empresa.

Los niveles altos y bajos de diversificación generalmente se asocian con un

rendimiento general más bajo, mientras que se asocian niveles moderados de
diversificación con mayor rendimiento de la empresa. Esto implica que las empresas
que se centran en un solo negocio, así como las empresas que persiguen una
diversificación no relacionada, a menudo no logran la creación de valor adicional. Las
empresas que compiten en mercados únicos podrían potencialmente beneficiarse de
economías de alcance al aprovechar sus competencias centrales en mercados
adyacentes. Las empresas que persiguen una diversificación no relacionada a menudo
no pueden crear valor adicional. Experimentan un descuento de diversificación en el
mercado de valores: el precio de las acciones de estas empresas altamente
diversificadas se valora en menos de la suma de sus unidades de negocios individuales

Las empresas que persiguen la diversificación relacionada tienen más probabilidades

de mejorar su rendimiento. Crean una prima de diversificación: el precio de las
acciones de las empresas de diversificación relacionada se valora en más de la suma de
sus unidades de negocio individuales.

Estrategia corporativa: integración vertical y diversificación

Para que la diversificación mejore el rendimiento de la empresa, debe hacer al
menos uno de los siguientes:

 Proporcionar economías de escala, lo que reduce los costos.

 Explotar las economías de alcance, lo que aumenta el valor.
 Reduzca costos y aumente el valor.
  Las SBU identificadas como perros son relativamente fáciles de identificar: son
las empresas de bajo rendimiento. Las recomendaciones estratégicas son
desinvertir el negocio o cosecharlo
 Vacas en efectivo, en contraste, son las SBU que compiten en un mercado de
bajo crecimiento pero que tienen una cuota de mercado considerable. La
recomendación estratégica es invertir lo suficiente en vacas en efectivo para
mantener su posición actual y evitar que se conviertan en perros.
 Las SBU estrella de una corporación tienen una alta cuota de mercado en un
mercado de rápido crecimiento. Sus ganancias son altas y estables o en
crecimiento. La recomendación para el estratega corporativo es invertir
suficientes recursos para mantener la posición de la estrella o incluso aumentar
las inversiones para el crecimiento futuro.
 Algunas SBU son signos de interrogación: no está claro si se convertirán en
perros o estrellas. Sus ganancias son bajas e inestables, pero podrían estar
creciendo. El flujo de caja, sin embargo, es negativo. Idealmente, los ejecutivos
corporativos quieren invertir en signos de interrogación para aumentar su
participación relativa en el mercado y convertirse en estrellas.

Mercados internos de capital

Puede ser una fuente de creación de valor en una estrategia de diversificación si la

sede del conglomerado realiza un trabajo más eficiente de asignación de capital a
través de su proceso presupuestario que lo que se podría lograr en los mercados
externos de capital.

Implicaciones para el estratega: Al formular una estrategia corporativa, los ejecutivos

toman decisiones importantes a lo largo de tres dimensiones que determinan los
límites de la empresa

 El grado de integración vertical en qué etapas de la cadena de valor de la

industria participar.
 El tipo de diversificación: qué gama de productos y servicios para ofrecer.
 El alcance geográfico: dónde competir.

Describa los dos tipos de integración vertical a lo largo de la cadena de valor de la

industria: integración vertical hacia adelante y hacia atrás.

La integración vertical denota el valor agregado de una empresa: qué porcentaje de las
ventas de una empresa es generado por la empresa dentro de sus límites. Las cadenas
de valor de la industria (cadenas de valor verticales) representan la transformación de
materias primas en bienes y servicios terminados. Cada etapa generalmente
representa una industria distinta en la que compiten varias empresas diferentes. La
integración vertical hacia atrás implica mover la propiedad de las actividades hacia el
punto de origen (insumos) de la cadena de valor de la industria. La integración vertical
hacia adelante implica mover la propiedad de las actividades más cerca del punto final
(cliente) de la cadena de valor.

Identificar y evaluar los beneficios y riesgos de integración vertical.

Los beneficios de la integración vertical incluyen asegurar suministros críticos y canales

de distribución, reducir costos, mejorar la calidad, facilitar la programación y
planificación, y facilitar las inversiones en activos especializados. Los riesgos de la
integración vertical incluyen aumentar los costos, reducir la calidad, reducir la
flexibilidad y aumentar el potencial de repercusiones legales

Describa y examine alternativas a la integración vertical.

La integración cónica es una estrategia en la que una empresa se integra hacia atrás,
pero también depende de empresas del mercado externo para algunos de sus
suministros, y / o se integra hacia adelante, pero también depende de empresas del
mercado externo para algunos, si su distribución. El outsourcing estratégico implica
mover una o más actividades de la cadena de valor fuera de los límites de la empresa a
otras empresas en la cadena de valor de la industria. La deslocalización es la
externalización de actividades fuera del país de origen

Describir y evaluar diferentes tipos de Diversificación corporativa.

Una empresa de un solo negocio obtiene el 95 por ciento o más de sus ingresos de un
negocio. Una empresa de negocios dominantes deriva entre 70 y 95 por ciento de sus
ingresos de un solo negocio, pero persigue al menos otra actividad comercial. Una
empresa sigue una estrategia de diversificación relacionada cuando obtiene menos del
70 por ciento de sus ingresos de una sola actividad comercial, pero obtiene ingresos de
otras líneas de negocios que están vinculadas a la actividad comercial primaria. Las
opciones dentro de una estrategia de diversificación relacionada pueden estar
relacionadas o restringidas. Una empresa sigue una estrategia de diversificación no
relacionada cuando menos del 70 por ciento de sus ingresos provienen de un solo
negocio, y hay pocos vínculos, si es que hay alguno, entre sus negocios.

Aplicar la competencia central: matriz de mercado derivar diferentes estrategias de

diversificación

Al aplicar una dimensión existente / nueva a competencias básicas y mercados, surgen

cuatro cuadrantes, como se muestra en la figura 8.9. El cuadrante inferior izquierdo
combina las competencias centrales existentes con los mercados existentes. Aquí, los
gerentes deben proponer ideas sobre cómo aprovechar las competencias centrales
existentes para mejorar su posición actual en el mercado. El cuadrante inferior
derecho combina las competencias centrales existentes con nuevas oportunidades de
mercado. Aquí, los gerentes deben pensar en cómo redistribuir y recombinar las
competencias centrales existentes para competir en los mercados futuros. El
cuadrante superior izquierdo combina nuevas capacidades centrales con las
oportunidades de mercado existentes. Aquí, los gerentes deben proponer iniciativas
estratégicas sobre cómo construir nuevas competencias centrales para proteger y
ampliar la posición actual en el mercado de la empresa. El cuadrante superior derecho
combina nuevas competencias centrales con nuevas oportunidades de mercado. Esta
es probablemente la estrategia de diversificación más desafiante porque requiere la
construcción de nuevas competencias centrales para crear y competir en mercados
futuros.

Explicar cuándo una estrategia de diversificación crea una ventaja competitiva y

cuando no lo hace.

La relación diversificación-desempeño es una función del tipo subyacente de

diversificación. La relación entre el tipo de diversificación y el desempeño general de la
empresa adquiere la forma de una U invertida. La diversificación no relacionada a
menudo resulta en un descuento de diversificación: el precio de las acciones de estas
empresas altamente diversificadas se valora en menos de la suma de sus unidades de
negocio individuales. La diversificación relacionada a menudo resulta en una prima de
diversificación: el precio de las acciones de las empresas de diversificación relacionada
se valora en más de la suma de sus unidades de negocio individuales. En la matriz BCG,
la corporación es vista como una cartera de negocios, muy similar a una cartera de
acciones en finanzas. Las SBU individuales se evalúan de acuerdo con en relación con la
cuota de mercado relativa y la velocidad de crecimiento del mercado, y se trazan
utilizando una de cuatro categorías: perro, vaca de efectivo, estrella y signo de
interrogación. Cada categoría garantiza una estrategia de inversión diferente. Tanto los
niveles bajos como los altos niveles de diversificación generalmente se asocian con un
rendimiento general más bajo, mientras que los niveles moderados de diversificación
se asocian con un mayor rendimiento de la empresa

viernes 14/10/2022
Estrategia ante mercados adyacentes o de los dos lados
Bibliografía: (DANIEL DENEFFE, JULIE VANDERMEERSCH Y GREGORY VENTERS).
Superando las barreras reales para entrar en mercados adyacentes,
(Prism, 2010) Estrategias para mercados de dos lados por (THOMAS EISENMANN,
GEOFFREY PARKER Y MARCHAL W. VAN ALSTINE.)
(Daniel Deneffe, Julie Vandermeersch y Gregory Venters) Mudarse a mercados
adyacentes es un paso común entre las compañías que han crecido tanto como
pueden en sus mercados locales y desean mantener altas tasas de crecimientos. Sin
embargo, muchas compañías subestiman las dificultades que involucra.
La capacidad de aprovechar las competencias básicas e identificar mercados
adyacentes atractivos por sí sola no es garantía de éxito. Las empresas que
consideran la entrada adyacente deben abordad una serie de preguntas criticas
primero.
La decisión de una empresa de ingresar a un mercado adyacente es a menudo el
resultado de un ejercicio estratégico clásico en el que evalúa oportunidades de
negocios alternativas en términos de atractivo y ajuste. El "atractivo" se mide por
factores como el tamaño del mercado, el crecimiento del mercado y la rentabilidad de
los titulares. "Ajuste" está relacionado con la aplicabilidad de los activos y capacidades
del mercado interno de la compañía al mercado adyacente. La oportunidad que
obtiene un puntaje alto en ambos criterios recibe un "SI". El siguiente paso es convertir
la decisión en un plan de negocios con estimaciones más precisas de inversiones e
ingresos

Parece sencillo, pero, el plan de negocios generalmente sobreestima enormemente

tanto la participación de mercado alcanzable como la velocidad con la que pueden
ganar.
Hay dos rozones principales para tales fallas.
1) Las compañías no le dedican suficiente tiempo y esfuerzo para una evaluación
objetiva de volumen y participación que puede esperar alcanzar en el mercado
adyacente, tienden a identificar un mercado objetivo y luego centran su
atención en lo que a menudo es una visión exagerada, incluida su participación
en el mercado. La realidad del mercado revela que no es lo que una empresa
quiere lograr lo que impulsara sus flujos de ingresos, si no lo que puede lograr.
2) Tendencia a pasar por alto o subestimar las barreras reales para ingresar a un
mercado particular. Las empresas tienden a mirar la lista estándar de barreras
de entrada, como la falta de economías de escala, Sin embargo, las barreras
 que se pasan por alto con frecuencia y, las más importantes, son las asociadas
con las elecciones de los clientes.
¿cómo convencer a un cliente individual de que primero abandone a un proveedor
actual y, en segundo lugar, que compre sus productos?
Lo fundamental es comprender cómo se comportarán sus clientes objetivo. La
pregunta no es si tiene un buen producto o servicio para ofrecer a un nuevo mercado.
Sin eso, ni siquiera hay una posibilidad de éxito. En cambio, la pregunta que debe
responderse es por qué los clientes querrían comprar o cambiar a su producto o
servicio.
1. Mercado total: identificar el número de clientes.
La estimación del tamaño total del mercado es típicamente el dominio de la
investigación de mercado, donde se utilizan muestras grandes para comprender tanto
el tamaño como la tasa de crecimiento. Para una decisión importante de entrada al
mercado adyacente, las empresas pueden verse tentadas a gastar tiempo y dinero en
mejorar la precisión de estas estimaciones del tamaño total del mercado o de la tasa
de crecimiento. Sin embargo, tal esfuerzo proporcionará información adicional
marginalmente útil, que no es tan beneficiosa como el esfuerzo de gasto en los pasos
críticos a continuación.
2. Del mercado total al mercado potencial: Identifique quién realmente considera
nuevos proveedores
De todos los clientes en el mercado total, solo una fracción (el mercado potencial)
consideraría cambiar a un nuevo proveedor en el horizonte de planificación, incluso
cuando el proveedor alternativo afirma tener una oferta superior. Comprender el
tamaño del mercado potencial es de vital importancia como primer filtro para las
ambiciones de una empresa.
3. Del mercado potencial al mercado accesible: Identifique las barreras de entrada
específicas del cliente.
Sí, mercado potencial se considera lo suficientemente grande como para merecer
continuar investigando el potencial de participación e ingresos de su empresa. La
pregunta clave ahora es si su empresa será considerada como un posible proveedor
por los clientes en el mercado potencial.

 La oferta de su empresa debe satisfacer todos los requisitos técnicos del

cliente. Esto no garantiza que los clientes en el mercado adyacente estén
dispuestos a considerarlo como un proveedor viable. La razón de esto es que
existen barreras de entrada a nivel de cliente individual. Esta barrera no tiene
nada que ver con las barreras tradicionales, como la curva de aprendizaje, las
economías de escala. Están relacionada con requisitos muy específicos a nivel
de clientes individuales que las empresas establecidas pueden proporcionar y
los recién llegados no pueden.
  Primero, antes de planear ingresar a dichos mercados, invierta en comprender
el comportamiento del cliente y la probabilidad de cambiar a su empresa. En
segundo lugar, use la información sobre las barreras de entrada del cliente
como insumos clave para decisiones estratégicas de inversión.
4. Del mercado accesible a la participación de mercado realista: evalúe el potencial
de ingresos de varias opciones de productos.
Una vez identificadas estas barreras se pueden superar con inversiones personalizadas.
La pregunta crítica es determinar qué ofrecer para atraer a un cliente en este
mercado accesible.
Los clientes receptivos experimentan “costo de cambio”. Los costos de cambios
pueden ser sustanciales incluso cuando los productos del proveedor y el proveedor
alternativo son los mismos. Es importante destacar que lo que se necesita para hacer
que un cliente cambie de cliente difiere de e cliente a cliente, particularmente cuando
el mercado consiste en una serie de segmentos de clientes. Esto generalmente da
como resultado la identificación de varias ofertas factibles que convencerían a algunos
clientes de cambiar de proveedor.

 Uso de análisis de indiferencia en profundidad para comprender el cambio de

clientes
Usando buenos datos de clientes y una muestra representativa de clientes,
comprender el potencial de ingresos en última instancia requiere que las empresas
hagan lo siguiente:
1) Obtenga e porcentaje de clientes en la muestra que cambiaría a cada una de las
ofertas factibles (incluido el precio) y extrapolar esto de una manera
estadísticamente correcta al mercado total, teniendo en cuenta posible sobre
presentación de ciertos segmentos.
2) Estime los incentivos de la competencia, las capacidades y la velocidad de
imitación para cada una de las ofertas propuestas y refine los pronósticos
anteriores en consecuencia
3) Derive la oferta seleccionada de aquellas ofertas que se pueden pronosticar
para generar el mayor retorno comercial en el horizonte de planificación.
4) Identifique un UPS apropiado y diseñe el plan de comunicación más efectivo
dirigido al cliente en todos los niveles de la organización
La información requerida para hacer lo anterior debe recopilarse a través de
entrevistas interactivas en profundidad con compradores económicos.
Perspectivas para el ejecutivo
. El rendimiento de la cuota de mercado en los primeros años después de la entrada
puede ser solo una pequeña fracción del rendimiento previsto, y también es posible un
fracaso absoluto. Incluso en situaciones en las que los activos y capacidades centrales
de una empresa son transferibles al mercado adyacente o se podrían superar las
barreras tradicionales de entrada al mercado. Hay tres razones principales para esto:
1) El tamaño potencial del mercado es mucho más pequeño de lo previsto, ya que
muchos clientes en el mercado adyacente no considerarán cambiar de
proveedor.
2) A menudo existen barreras de entrada no tradicionales formidables a nivel del
cliente que excluyen a los nuevos entrantes.
3) Varios clientes potenciales tienen costos de cambio significativos que son
difíciles de compensar ofreciendo un valor superior de una manera que sus
proveedores actuales no pueden emular.
Para mejorar radicalmente la confiabilidad de su plan de negocios para la entrada al
mercado y aumentar sus posibilidades de éxito:
1) Reúna información de elección de la cliente basada en evidencia sólida para
formar la base de las previsiones de cuota de mercado.
2) Dedique el tiempo y el esfuerzo necesarios para evaluar con precisión la
participación del mercado que no está sujeta voluntaria o involuntariamente a
los acuerdos de proveedores existentes.
3) Identifique las diferentes barreras de entrada a nivel del cliente individual.
4) Tome medidas basadas en la evidencia específica del cliente para superar las
barreras identificadas antes de emprender la definición de cualquier USP
genera
5) Comprenda y analice las diversas opciones dentro de sus capacidades que
podrían persuadir a una parte significativa de los clientes a cambiarse a su
empresa y, nuevamente, hacerlo de una manera basada en la evidencia
MARTES 18/10/2022 (capitulo 4. Strategic. Managament. De Rothaermel Análisis
FODA)
Competencias centrales.
Comparar y contrastar recursos tangibles e intangibles.
Los recursos se dividen en dos categorías: tangible e intangible. Los recursos tangibles
tienen atributos físicos y son visibles. Ejemplos de recursos tangibles son mano de
obra, capital, tierra, edificios, planta, equipo y suministros. Los recursos intangibles no
tienen atributos físicos y, por lo tanto, son invisibles. Ejemplos de recursos intangibles
son la cultura de una empresa, su conocimiento, valor de marca, reputación y
propiedad intelectual.
Evalúe los dos supuestos críticos detrás de la vista basada en recursos.
Heterogeneidad de recursos Supuesto en la visión basada en recursos de que una
empresa es un conjunto de recursos y capacidades que difieren entre las empresas.
Suposición de inmovilidad de recursos en el recurso basado Considere que una
empresa tiene recursos que tienden a ser "pegajosos" y que no se mueven fácilmente
de una empresa a otra.
Tenga en cuenta, por cierto, que los supuestos críticos del modelo basado en recursos
son fundamentalmente diferentes de la forma en que se ve a una empresa en la
estructura de la industria perfectamente competitiva. En competencia perfecta, todas
las empresas tienen acceso al mismo recursos y capacidades, asegurando que
cualquier ventaja que tenga una empresa será de corta duración.
 Aplique el marco VRIO para evaluar las implicaciones competitivas de los
recursos de una empresa. Marco VRIO Un marco teórico eso explica y predice la
ventaja competitiva a nivel de empresa. Para que un recurso sea la base de una
ventaja competitiva, debe ser Valioso, Raro, Costoso de imitar

VALIOSO. Un recurso valioso es aquel que permite a la empresa explotar una oportunidad
externa o compensar una amenaza externa. Esto tiene un efecto positivo en la ventaja
competitiva de una empresa. En particular, un recurso valioso permite a una empresa
aumentar su creación de valor económico (V - C).

RARO. Un recurso es raro si solo una o unas pocas empresas lo poseen. Si el recurso es común,
dará como resultado una competencia perfecta donde ninguna empresa sea capaz de
mantener un avance competitivo. Una empresa está en el camino hacia la ventaja competitiva
solo si posee un recurso valioso que también es raro.

COSTOSO PARA IMITAR. Si el recurso en cuestión es valioso, raro y costoso de imitar, entonces
es una fortaleza interna y una competencia central. Si los competidores de la empresa no
logran duplicar la estrategia basándose en el recurso valioso, raro y costoso de imitar,
entonces la empresa puede lograr una ventaja competitiva temporal.

Imitación directa: La imitación directa es rápida si la empresa tiene éxito y la protección de la

propiedad intelectual (IP), como las patentes o marcas comerciales, por ejemplo, puede
eludirse fácilmente.

Sustitución: Esto a menudo se logra a través de la equivalencia estratégica. Ej. Amazon utiliza
un sustituto estratégico equivalente para satisfacer las necesidades de un cliente que antes
satisfacían las tiendas minoristas físicas

Combinando imitación y sustitución. En algunos casos, las empresas pueden combinar la

imitación directa y la sustitución cuando intentan mitigar la ventaja competitiva de un rival. Ej.
Con su línea Galaxy de teléfonos inteligentes, Samsung ha podido imitar el éxito
completamente la apariencia de los iPhones de Apple. Samsung logró esto mediante una
combinación de imitación directa (apariencia) y sustitución (usando el sistema operativo móvil
de Google y la tienda de aplicaciones) .

Organizado para capturar valor Uno de los cuatro criterios clave en el VRIO marco de
referencia. La característica de contar con una estructura organizativa, procesos y sistemas
efectivos para explotar plenamente el potencial competitivo.
Si una empresa no está organizada de manera efectiva para explotar el potencial competitivo
de una empresa valiosa, recurso raro y costoso de imitar (VRI), el mejor de los casos es una
competencia temporal

MECANISMOS AISLANTES: CÓMO SOSTENER UNA VENTAJA COMPETITIVA

 MEJORES EXPECTATIVAS DE FUTURO RECURSO DE VALOR: Un desarrollador de bienes

raíces ilustra el papel que puede desempeñar el valor futuro de un recurso. Ella debe
decidir cuándo y dónde comprar tierras para el desarrollo futuro. Su empresa puede
obtener una ventaja competitiva si compra una parcela de tierra a bajo costo en un á
rea rural no desarrollada a 40 millas al norte de San Antonio, Texas, en previsión de
que aumentará su valor con la demografía cambiante. Varios años después, que se
construye una carretera interestatal cerca del terreno de su empresa aumenta.
 Dependencia de la trayectoria: Describe un proceso en el que las opciones que uno
enfrenta en una situación actual están limitadas por decisiones tomadas en el pasado.
 Ambigüedad causal: Describe una situación en la que la causa y el efecto de un
fenómeno no son fácilmente aparentes. Para formular e implementar una estrategia
que mejore las posibilidades de una empresa de obtener y mantener una ventaja
competitiva, los gerentes deben tener una hipótesis o teoría sobre cómo competir.
 Complejidad social: Describe situaciones en las que interactúan diferentes sistemas
sociales y empresariales. A menudo se gestionan a través de procesos comerciales
estandarizados como Six Sigma o ISO 9000. Implica que uno debe entender el avance
competitivo tage dentro de su contexto organizacional e industrial. Mirar los
elementos individuales del éxito sin tener en cuenta la complejidad social es una
receta para un rendimiento inferior o peor.
 Protección de propiedad intelectual (IP): Es un recurso intangible crítico que también
puede ayudar a mantener un avance competitivo. Considere las cinco formas
principales de protección de la propiedad intelectual: patentes, diseños, derechos de
autor, marcas registradas y secretos comerciales.

En conjunto, cada uno de los cinco mecanismos de aislamiento permiten a una empresa
ampliar su ventaja competitiva. Aunque ninguna ventaja competitiva dura para siempre.

En la perspectiva de las capacidades dinámicas, la ventaja competitiva es la salida de la

capacidad de una empresa para modificar y aprovechar su base de recursos de una manera
que le permita obtener y mantener una ventaja competitiva en un entorno en constante
cambio. Una forma de pensar sobre el desarrollo de capacidades dinámicas y otros recursos
intangibles es distinguir entre las reservas de recursos y los flujos de recursos. En esta
perspectiva, stocks de recursos son el nivel actual de recursos intangibles de la empresa,
desarrollo de nuevos productos, experiencia en ingeniería, capacidad de innovación,
reputación de calidad, etc. Los recursos intangibles se crean a través de inversiones continuas
y experiencia a lo largo del tiempo. El aprendizaje organizacional también fomenta el aumento
de los recursos intangibles.

El análisis de la cadena de valor

L a cadena de valor describe las actividades internas en las que participa una empresa al
transformar entradas en salidas. Cada actividad que realiza la empresa a lo largo de la cadena
horizontal agrega valor incremental: las materias primas y otras entradas se transforman en
componentes que se ensamblan en productos o servicios terminados para consumidor final.
Llevar a cabo un análisis FODA para generar percepciones externas e internas. análisis y
derivan implicaciones

Un análisis FODA permite al estratega evaluar la situación actual y las perspectivas futuras de
una empresa al considerar simultáneamente factores internos y externos. La atención se
centra en factores internos y externos que pueden afectar, de manera positiva o negativa, la
capacidad de la empresa para obtener y mantener una ventaja competitiva.

1. Concéntrese en el cuadrante de Fortalezas-Oportunidades (arriba a la izquierda)

para obtener una alternativa "ofensiva" mediante el uso de una fuerza interna con el
fin de aprovechar una oportunidad externa.
2. Concéntrese en el cuadrante Debilidades-Amenazas (abajo a la derecha) para
derivar una alteración "defensiva" eliminando o minimizando una debilidad interna
para mitigar una amenaza externa
3. Concéntrese en las fortalezas: cuadrante de amenazas (arriba a la derecha) para
usar una fuerza interna para minimizar el efecto de una amenaza externa.
4. Concéntrese en las debilidades: cuadrante de oportunidades (abajo a la izquierda)
para apuntalar una debilidad interna para mejorar su capacidad de aprovechar una
oportunidad externa
En un paso final, el estratega necesita evaluar cuidadosamente los pros y los contras
de cada alternativa estratégica para seleccionar una o más alternativas para
implementar. Un problema con este marco es que una fortaleza también puede ser
una debilidad y una oportunidad también puede ser simultáneamente una amenaza.
Para hacer que el análisis FODA sea una herramienta de gestión efectiva, el estratega
primero debe realizar un análisis exhaustivo externo e interno.
VIERNES 21/11/2022 CAPITULO 6 DE STRATEG MANAGEMET DE ROTHAERMEL

Implicaciones para la Estratega.

SENGE.
OBGETIVO: Enriquecer resultados en empresa como consecuencia de aprender en
equipo
PENSAMIENTO SISTEMICO: Visión compartida, dominio personal, aprendizaje en
equipo (implementar oportunidades de dialogo/debate y usar conflicto de una manera
constructiva para un contexto en común) y modelos mentales
La estrategia nunca es fácil, incluso cuando, como para lograr una ventaja competitiva,
solo hay un puñado de opciones estratégicas disponibles (es decir, bajo costo o
diferenciación, amplio o estrecho, océano azul).
Estrategia a nivel empresarial: cómo competir por la ventaja .
JetBlue intenta ser tanto un líder de costos como un diferenciador. Muchas empresas
que intentan combinar estrategias de costo-liderazgo y diferenciación terminan siendo
atrapado en el medio, es decir, los gerentes no han logrado obtener un claro posición
estratégica En su intento de ser todo para todos, estas empresas terminan sin ser un
líder de bajo costo ni un diferenciador. Esta falla estratégica común contribuyó a la
desventaja competitiva sostenida de JetBlue en los últimos años. Los gerentes deben
ser conscientes de no terminar sie

Tener diferentes posiciones estratégicas es una receta para un rendimiento inferior y

una desventaja competitiva.
Estrategia de diferenciación: comprensión de los impulsores de valor.
Una empresa que utiliza una estrategia de diferenciación puede lograr una ventaja
competitiva siempre que se cree su valor económico (V - C) es mayor que la de sus
competidores.
Bajo una estrategia de diferenciación, las empresas que diferencian exitosamente sus
productos disfrutan de una ventaja competitiva.
Estrategia de liderazgo de costos: El objetivo de una estrategia de liderazgo de costos
es reducir el costo de la empresa por debajo del de sus competidores al tiempo que
ofrece un valor adecuado. los líderes de costos, como su nombre lo indica, enfoca su
atención y recursos en reducir el costo de fabricar un producto o brindar un servicio
para ofrecer precios más bajos a sus clientes. El líder de costos intenta optimizar todas
sus actividades de la cadena de valor para lograr una posición de bajo costo. Aunque
las compañías exitosas en liderazgo de costos deben sobresalir en el control de costos,
esto no significa que puedan descuidar la creación de valor.
El más importante conductor de costos que los gerentes pueden manipular para
mantener sus costos bajos son:

 COSTO DE FACTORES DE ENTRADA: Una de las ventajas más básicas que una
empresa puede tener sobre sus rivales es el acceso a factores de entrada de
menor costo, como materias primas, capital, mano de obra y servicios de TI.
 ECONOMIAS DE ESCALA: El costo por unidad cae a medida que la producción
aumenta hasta el punto Qyo. Una empresa cuya producción está más cerca de
Qyo tiene una ventaja de costo sobre otras empresas con menos producción.
En este sentido, más grande es mejor. Las empresas con mayor participación de
mercado podrían estar en condiciones de cosechar economías de escala.
 IFUSIÓN DE COSTES FIJOS SOBRE UNA SALIDA MÁS GRANDE: Una mayor
producción permite a las empresas distribuir sus costos fijos en más unidades.
Es por eso que las ganancias en la participación de mercado a menudo son
críticas para reducir el costo por unidad. Esta relación es aún más pronunciada
en muchas industrias de alta tecnología porque la mayor parte del costo ocurre
antes de que se venda un solo producto o servicio.
*Atrapado en el medio entre distintas posiciones estratégicas. Una posición estratégica
clara, ya sea como diferenciador o líder de bajo costo, puede formar la base para una
ventaja competitiva.
Estrategia a nivel empresarial detalla las acciones dirigidas por objetivos que los
gerentes toman en su búsqueda de una ventaja competitiva cuando compiten en un
mercado de un solo producto. Puede involucrar un solo producto o un grupo de
productos similares que usan el mismo canal de distribución
. Se trata de la pregunta general, "¿Cómo debemos competir?" Para formular una
estrategia adecuada a nivel empresarial, los gerentes deben responder a las preguntas
de competencia de quién, qué, por qué y cómo:
¿Quién-cual segmentos de clientes serviremos? Qué necesidades, deseos y deseos del
cliente ¿satisface remos?
Por qué ¿Queremos satisfacerlos?
Cómo ¿Satisface remos las necesidades de nuestros clientes?
La industria y los efectos firmes determinan conjuntamente la ventaja competitiva.
Para formular una estrategia comercial efectiva, los gerentes deben tener en cuenta
que la ventaja competitiva está determinada conjuntamente por industria y firma
efectos, una ruta hacia la ventaja competitiva está determinada por efectos, una ruta
hacia la ventaja competitiva está determinada por efectos de la industria, mientras que
una segunda ruta está determinada por efectos firmes, el potencial de ganancias de
una industria se puede evaluar utilizando el marco de cinco fuerzas más la
disponibilidad de complementos. También es importante tener en cuenta que la
industria y los efectos firmes no son independientes, sino que son interdependiente,
como lo muestra la flecha de dos puntas que conecta los efectos de la industria y los
efectos firmes en la Exhibición.

POSICION ESTRATEGICA
Posición de valor. Los gerentes deben abordar la tensión entre la creación de valor y la
presión para mantener los costos bajo control para no erosionar la creación de valor
económico y el margen de beneficio de la empresa.
Posición de valor. Dichas elecciones son necesarias porque la creación de mayor valor
tiende a generar un mayor costo.
ESTRATEGIAS GENERALES DE NEGOCIOS
Estrategia de diferenciación. Estrategia comercial genérica que busca crear mayor
valor para los clientes que el valor que crean los competidores.
Estrategia de liderazgo de costos. Estrategia comercial genérica que busca crear el
mismo valor o un valor similar para los clientes a un costo menor
Alcance de la competencia. El tamaño, estrecho o amplio, del mercado en el que una
empresa elige competir.
Estrategia de liderazgo en costos enfocada y estrategia de diferenciación focalizada
esencialmente lo mismo que las estrategias genéricas amplias, excepto que el alcance
competitivo es más estrecho.
CLASE MARTES 15/11/2022 EVALUACIÒN DE UNA ESTRATEGIA APLICACIÓN. LA ETICA
EN LOS NEGOCIOS.
La sociedad anónima pública es un importante arreglo institucional en el mercado
moderno y libre.
Economías. Proporciona bienes y servicios, así como empleo, paga impuestos. Existe
un contrato implícito basado en la confianza entre la sociedad y la sociedad anónima.
La sociedad otorga el derecho a la incorporación, pero a su vez espera que las
empresas sean buenos ciudadanos al agregar valor a la sociedad.
Los gerentes contratan, supervisan y coordinan el empleo, es para fabricar productos y
prestar servicios. La sociedad anónima goza de cuatro características que la convierten
en una forma corporativa atractiva.
1) Responsabilidad limitada para inversores. Esta característica significa que los
accionistas que proporcionan el capital de riesgo son responsables solo del
capital invertido específicamente, y no de otras inversiones que hayan
realizado o de su patrimonio personal.
2) Transferibilidad de la propiedad del inversor a través de la negociación de
acciones en bolsas como la Bolsa de Nueva York (NYSE) y NASDAQ, o bolsas en
otros países. Cada acción representa solo una fracción diminuta de las
propiedades en una empresa, facilitando así la transferibilidad
3) Personalidad legal: esto, es decir, la ley considera que una entidad no viva,
como una empresa con fines de lucro, es similar a una persona, con derechos y
obligaciones legales. La personalidad jurídica permite la continuación de una
empresa más allá del fundador o la familia del fundador.
4) Separación de propiedad legal y control de gestión: En Las empresas que
cotizan en bolsa, los accionistas (los principales, representados por el consejo
de administración) son los propietarios legales de la empresa, y delegan la
autoridad de toma de decisiones a los gerentes profesionales (los agentes).
CREANDO VALOR COMPARTIDO
Marco de creación
Un modelo que propone que los gerentes tienen un doble enfoque en el accionista
creación de valor y creación de valor para la sociedad.
VIERNES 28/10/22 ALTERNATIVA DE DISEÑO ESTRTEGICO.

(apunte de clases) Mercados adyacentes:

1) COMPETENCIA
2) CLIENTE

¿Cuáles son las variables relevantes para analizar?

Ejemplo: Supuestos.

1) La venta de chocolates se mantiene igual hace dos años.

 2) En el mercado hay 12 marcas de chocolates y mansaline quiere introducir una nueva
marca nueva.
3) Lanzamiento del chocolate parecido a la que hay en el mercado. (de las 12) Lo primero
¿cuántas personas comen chocolates?
4) Lo segundo que hay que hacer es cual es la voluntad de los consumidores de cambiar o
no la marca de chocolates que están consumiendo por otro nuevo. Que tan fieles son a
la marca. Hay segmentos que tienen mucha fidelidad de los consumidores.
 De los que van a cambiar hay que ver si los que yo empresa les voy a ofrecer les sirve
 No soy el único que entra en el mercado, entra otras marcas. Hay que ver si esa gente
que acepta a cambiar no va a mis competidores.

Las cuatro preguntas que hay que hacer

1) Cuantas personas comen chocolates

2) Cuantas personas están dispuestas a cambiar su marca (mercado potencial)
3) Cuánta gente de los que esta dispuestas a cambiar sumaca prueba mi producto y no
le satisface y sigue buscando
4) Cuánta gente de los que están dispuesto a cambiar su marca no prueba mi producto,
se quedó con mi competidor

Una vez que respondo estas pregustas y me queda mercado ahí entro al mercado adyacente.

LOS DESAFIOS QUE TIENEN ESTOS TIPOS DE NEGOCIOS:

 Definir un precio para un lado (habitualmente existe otro lado subsidiado)

 Cantidad de plataformas
 Amenaza de envolvimiento

Creando ventaja competitiva artículo AN W. RI VKIN

Disponibilidad para pagar y costo de oportunidad del proveedor.
La disposición de un cliente para pagar por un producto o servicio es la cantidad
máxima de dinero de que un cliente estaría dispuesto a separarse para obtener el
producto o servicio
El concepto de costo de oportunidad del proveedor es precisamente simétrico a la
disposición de pagar. Es la cantidad más pequeña que un proveedor aceptará por los
servicios y recursos necesarios para producir un bien llamamos a esto costo de
oportunidad porque este dictado por las mejores oportunidades que los proveedores
tienen para vender sus servicios y recursos en otros lugares.
Valor añadido
Una firma valor añadido juega un papel importante en determinar cuánto valor
realmente captura. El valor agregado de una empresa es el valor máximo creado por
todos los participantes en una transacción menos el valor máximo que podría crearse
sin la empresa. En esencia, es el valor que se perdería para el mundo si la empresa
desapareciera.
La tensión en el costo y la disposición a pagar.
Ampliar la brecha es difícil porque, a menudo, una empresa debe incurrir en costos
más altos para entregar un producto o servicio por el cual los clientes están dispuestos
a pagar más. Casi todos los clientes estarían dispuestos a pagar más por un automóvil
Toyota que por un Hyundai, pero los costos de fabricación de un Toyota son
significativamente más altos que los costos de hacer un Hyundai. Los mayores
márgenes de beneficio de Toyota se derivan del hecho de que la diferencia en la
disposición a pagar es mayor que los costos incrementales asociados con su producto
MARTES 1/11/2022 ALTERNATIVA DE DISEÑO ESTRATEGICO. MCKINSEY QUARTERLY.
El criterio estratégico que no puedes ignorar.
Al primer rubor,
“Vencer al mercado” puede sonar como una expresión más adecuada para la inversión
o la gestión financiera que para la estrategia comercial. Sin embargo, cuando lo piensa,
la superación de los efectos de las fuerzas del mercado que reducen las ganancias es la
esencia de una buena estrategia: lo que separa a los ganadores de los perdedores, a
los creadores de titulares de los que no pagan.
La estrategia está plagada de desigualdades
El 60 por ciento de las empresas en los tres quintiles medios generan

Para las empresas del grupo mayoritario, al menos, las fuerzas del mercado parecen ser una
restricción muy poderosa para crear valor

¿Qué separa las clases corporativas?

El beneficio económico tiene cuatro componentes: ingresos, márgenes, rotación de activos y la
razón de capital tangible (TCR). TCR es la relación entre el capital físico y el total, incluida la
buena voluntad. Vale la pena señalar que la compañía promedio en los primeros cuatro
quintiles crece en tasas de dos dígitos al año, un hecho convincente por derecho propio. Las
empresas del quintil inferior crecen un tercio más lentamente. Esto agrava su problema de
intensidad de activos, ya que los mayores ingresos no compensan la inversión fija.

La riqueza se mantiene en la cima

Los mercados suelen ser fuertes agentes de reversión a la media, pero no cuando se trata de
ganancias económicas El múltiplo de valoración (valor empresarial dividido por ganancias)
converge rápida y completamente. Los rendimientos del capital invertido (ROIC) convergen
parcialmente, pero la brecha nunca se cierra por completo. Ambos resultados reflejan el
impacto de las fuerzas del mercado: los actores más fuertes del PE atraen la imitación,
erosionando sus ventajas, mientras que la reforma más débil. Sin embargo, en el caso de las
ganancias económicas, una parte de la ventaja persiste: los ricos siguen siendo ricos y los
pobres siguen siendo pobres. ¿Por qué?

Tres velocidades de reversión a la media

A los vencedores. . . la capital

Al menos en promedio, las empresas de la clase elite se mantienen a la vanguardia,

principalmente porque se hacen más grandes.

La movilidad económica de las empresas.

. La fuerza de la gravedad es particularmente fuerte en los tres quintiles medios: el 79 por

ciento de las compañías que comienzan quedan diez años después. En las clases superiores e
inferiores, una pequeña mayoría de las empresas se quedan en su estación. Lo más
sorprendente es que solo el 11 por ciento de las empresas en el medio dan el salto a la liga
superior. Pero las empresas en la parte superior no pueden descansar en sus laureles, porque
casi la mitad se retira y una de cada ocho se desliza hasta el fondo.

Montando las mega tendencias

De las 37 compañías que comenzaron en el quintil medio y se ubicaron en la cima, casi el 90

por ciento compite en industrias que mejoraron su clasificación de ganancias económicas. Una
marea creciente ayudó a elevar estos barcos: la industria de servicios de telecomunicaciones
inalámbricas, por ejemplo, llevó a los jugadores medianos a un rango notablemente más alto.

En promedio, las 37 empresas emergentes estaban en industrias que saltaron 39 lugares en la

tabla de la liga de ganancias económicas. Solo cuatro provenían de industrias con un rango
plano o decreciente de ganancias económicas.

Cuantos más ganadores, más perdedores

En las mejores y peores industrias, los grandes ganadores y los grandes perdedores tienen un
gran impacto en el rendimiento total. El vínculo entre el desempeño de las industrias y las
empresas, en otras palabras, es más complejo de lo que parece: además de facilitar movilidad,
un mejor desempeño de las industrias se correlaciona con una mayor variación entre las
compañías en ellas.

¿Por qué ganas dinero?

Entonces, ¿cuáles son las implicaciones para los CEO y estrategas?

 Si estás en la élite, "úsalo o piérdelo". Tienes una habilidad privilegiada para movilizar
capital. Conozca realmente la fórmula que lo llevó hasta allí y esté atento a las señales
de cambio. No puede descansar en sus laureles, ya que las probabilidades son casi 50–
50 de que se deslizará hacia la clase media, o más baja.
 Si estás en el medio, te enfrentas principalmente a una batalla de pulgadas. Unas
pocas empresas afortunadas seguirán una tendencia favorable de la industria. Pero en
su mayor parte, se necesitarán cambios estratégicos u operativos sustanciales para
escapar de la gravedad de las fuerzas del mercado.
 Si está en la parte inferior, el crecimiento sin un mejor rendimiento será el equivalente
a arrojar dinero bueno después del malo. Probablemente necesitará una nueva
tendencia para salir del sótano, pero mientras tanto, enfóquese en mejorar el ROIC,
que a menudo requiere mejorar la rotación de activos.