IDENTIFICANDO EL TITÁN DE LA ADMINISTRACIÓN DE TALENTO HUMANO

ASIGNATURA GESTIÓN POR COMPETENCIAS

EJE 2
TEMA: LOS MODELOS GERENCIALES Y SU EVOLUCIÓN

MITZY RODRIGUEZ OCHOA

EDNA ESMERALDA SORA ESCOBAR
LUIS ALEJANDRO OSORIO
ERWIN ROJAS NARANJO
WILLIAM ROMAN RUEDA

CDBA JORGE E. CHAPARRO MEDINA

PROFESOR INVESTIGADOR SENIOR

FUNDACIÓN UNIVERSITARIA DEL ÁREA ANDINA

FACULTAD CIENCIAS ECONÓMICAS, FINANCIERAS Y ADMINISTRATIVAS
PROGRAMA ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS VIRTUAL
Fecha, 04 septiembre 2022
ASIGNATURA GESTIÓN POR COMPETENCIAS
 EJE 2
TEMA: LOS MODELOS GERENCIALES Y SU EVOLUCIÓN

Índice
1. Resumen

2. Introducción

3. Planteamiento del problema

4. Objetivo General

5. Objetivos Específicos

6. Justificación
7. Contexto Empresarial
8. Definan una herramienta diagnóstica para evaluar el modelo administrativo y el estado actual del
área de talento humano
9. Con base en el diagnóstico analicen cuál o cuáles serían los impactos o resultados posibles de
incorporar el modelo de gestión por competencias a la empresa referente
10. Conclusiones

11. Referencias bibliográficas

1. Resumen

En la mayoría de las organizaciones hoy en día, se trabaja mucho sobre las personas que
componen el capital humano ya que este es lo más valioso dentro de la empresa, por lo tanto, el
desarrollo y la forma en que se puede mejorar su desempeño es muy importante para la
organización.

Es por esto que, cuando se habla de gestión por competencias, se revisan y evalúan las
competencias específicas y que hacen parte del desempeño de cada cargo y persona, buscando la
forma de mejorarlas a través de capacitaciones, y al desarrollarlas se constituyen en fuente principal
del logro de los objetivos empresariales acorde con las necesidades del entorno laboral y las
exigencias del mercado.

El modelo de Gestión por Competencias se ha convertido en la forma más útil y efectiva de obtener
un alto rendimiento en las organizaciones, Por otra parte, permite focalizar los esfuerzos en
Capacitación y Desarrollo y sentar las bases para otros procesos de las áreas de Recursos
Humanos tales como:

• Reclutamiento y Selección.

• Inducción

• Entrenamiento y capacitación

• Rutas de carrera

• Evaluaciones del Desempeño

2. Introducción

La gestión por competencias es de vital importancia en las organizaciones porque identifica, gestiona,
desarrolla y potencializa las competencias que posee cada colaborador alineándose a los objetivos de la
empresa, esta herramienta también es crucial de algún otro modo porque sirve para retener a los
colaboradores en sus puestos de trabajo, motivándolos al aprendizaje continuo y a dar más de sí
mismos, desarrollando una mayor satisfacción laboral , así evitando perder a los colaboradores con gran
experiencia y expertos en sus funciones, ya que para las empresas es perjudicial la rotación de personal
debido a los costos que conllevan la consecución y capacitación del nuevo colaborador.

El presente trabajo tiene como objeto el estudio de la gestión de Recursos Humanos por competencias
en la empresa Petrocomercializadora S.A. en donde se analizará el impacto que podría tener la empresa
al implementar un modelo de gestión por competencias, en donde se podrán identificar todos los
beneficios para la empresa como para sus colaboradores, considerando la gestión de las personas como
principal protagonista en la creación de ventajas competitivas de la organización frente a sus
competidores en el mercado.
3. Planteamiento del problema

Hoy en día son más las actividades pesadas encomendadas a los trabajadores, lo que conlleva a la
aceleración del ritmo de trabajo, al manejo de maquinaria, a la adaptación y complejidad de la tarea
entre otras manifestaciones. Todas estas causas implican el surgimiento de la carga laboral por
ende es necesario que se tome medidas al respecto ya que se ha podido apreciar que en el área
administrativa existe el incremento laboral, horas extras percibidas, poca iniciativa al desempeñar
sus funciones y rotación. (Ma. Del Pilar, Guerra. 2013)

El área de talento humano de la empresa petrocom presenta sobrecarga laboral pues cada
colaborador maneja a diario una alta carga de trabajo, muchas veces para poder cumplir con todas
estas tareas, los colaboradores trabajan más del tiempo de su jornada laboral, lo cual genera estrés,
agotamiento y desmotivación.

¿Qué estrategias se pueden implementar para disminuir la sobrecarga laboral en el área de talento
humano de la empresa petrocom?
4. Objetivo General

Determinar la sobrecarga laboral y su influencia con el compromiso organizacional de los

trabajadores de petrocom.

5. Objetivos Específicos: establecer mínimo dos (2)

● Establecer la relación que existe entre la sobrecarga laboral y el bienestar

psicológico del personal del área de talento humano en Petrocom.

● identificar acciones que se puedan incorporar en el área para así disminuir la

sobrecarga laboral.
6. Justificación

Con la realización de este trabajo se busca aplicar la gestión por competencias en la empresa
PETROCOMERCIALIZADORA S.A.

La gestión por competencias busca alinear los talentos y habilidades de los empleados con la visión
y el objetivo de la empresa, así mismo identificando las aptitudes que sean acordes o estén
alineadas con el perfil necesario para cada una de las áreas y partiendo de estos parámetros poder
capacitar y reforzar los conocimientos, talentos y actitudes de cada uno de ellos.

El talento humano es un punto esencial para alcanzar el éxito de una empresa que siendo utilizado
de la forma adecuada y contribuyendo a la mejora continua generará beneficios para organización
por lo cual en PETROCOMERCIALIZADORA S.A. se llevará a cabo un análisis y diagnóstico
examinando el ambiente o entorno en el cual se va a implementar, teniendo claramente los puestos
necesarios a ocupar, después de esto se debe estructurar el modelo de gestión por competencias a
implementar teniendo en cuenta las aptitudes o habilidades necesarias para cada cargo, a través de
carteleras de información o por los diferentes medios de difusión se pondrá en conocimiento las
necesidades y proyecciones de cada una de las áreas de conocimiento necesarias para la empresa,
después de esto ya con el bagaje y conocimiento adquirido se va ajustando el modelo dejando ver
nuevas competencias, de igual manera se debe tener presente que el proceso llevará tiempo y
proceso de aprendizaje basándose en los criterios propuestos por la empresa.

7. Contexto Empresarial

Contexto actual PETROCOMERCIALIZADORA S.A.

Petrocom es una empresa constituida como Sociedad Anónima y se dedica al comercio al por menor
de combustible para automotores, es una compañía operadora y administradora de estaciones de
servicio como TERPEL, PUMA, TEXACO y comercializadores industriales, su principal actividad
económica es la comercialización de combustible, lubricantes y servicios, cuentan con la más alta
tecnología, eficiencia, servicio de calidad y rentabilidad.

Se destaca en el mercado por su liderazgo gracias a la excelencia operativa de las estaciones de

servicio, a la calidad de los productos y a los altos estándares de cumplimiento en el manejo
ambiental.

Cuenta con más de 36 estaciones de servicio a nivel nacional y se proyecta la expansión del negocio
a más zonas del país ofreciendo un portafolio de productos y servicios ajustado para cubrir las
necesidades de los clientes.
La Gestión del talento humano dentro de las organizaciones son básicamente todas las labores
enfocadas al bienestar de los empleados, una gestión que si lleva a cabo de la manera adecuada,
permitirá a la empresa incrementar su productividad y de esta manera ser más competitiva

En el caso de Petrocom S.A. en los últimos años se ha tomado conciencia de la importancia del
factor humano con relación al éxito de las metas organizacionales planteadas es por eso, que la
empresa cuenta con una Dirección Administrativa que se encarga de administrar el recurso humano,
dentro de la organización existe el cargo de Auxiliar de Talento Humano que cuenta con un manual
de funciones establecido con la descripción de las funciones y responsabilidades del cargo, también
cuenta con un manual de procesos de selección, vinculación, inducción, capacitación, evaluación de
desempeño y reglamento interno de trabajo.

Manual de inducción

OBJETIVO

Diseñar el manual de inducción para el recurso humano de la empresa Petrocomercializadora S.A.

brindando los conocimientos generales de la organización, necesarios para facilitar la adaptación al
cargo, garantizando estabilidad y permanencia en la empresa y un excelente desempeño en sus
funciones.

ALCANCE

Este manual se encuentra dirigido a todo el personal nuevo de la compañía y a todo aquel que
desee ampliar o refrescar sus conocimientos de la organización, mejorando así el sentido de
pertenencia de nuestros colaboradores y la administración del Recurso Humano.

RESPONSABLE

Es responsabilidad del área de Talento Humano y/o quien designe la organización de diseñar,
ejecutar y posiblemente evaluar el proceso de inducción con apoyo del personal que se requiera.

Los jefes inmediatos y/o directivos serán responsables de ejecutar la inducción específica y realizar
el seguimiento a ésta, así mismo participar activamente en el diseño del programa y actividades de
inducción y reinducción.
Es responsabilidad del personal participar activamente de las jornadas de inducción y reinducción.

INDUCCIÓN GENERAL

En la inducción general se brinda información de la empresa y los servicios que se ofrecen. En este
proceso o primera etapa de vinculación se desarrollan los siguientes temas:

• Historia y direccionamiento estratégico

• Clientes y servicios prestados

• Aspectos relevantes de la relación contractual

• Beneficios programa de bienestar

• Fondo de empleados

• Políticas y aspectos relevantes del SG-SST

• Datos relevantes y beneficios ARL – CCF

• Políticas y normas generales de la organización (normas de trabajo y reglamento interno de

la empresa)

• Comunicación interna

Cabe resaltar que la información debe ampliarse a profundidad dependiendo del cargo y las
responsabilidades del mismo.

INDUCCIÓN ESPECÍFICA

La inducción específica es realizada por el jefe inmediato o la persona que designe la empresa para
ejecutar este proceso. Esta dependerá de cada cargo y de las funciones del mismo.

REINDUCCIÓN

Este proceso estará dirigido al personal cuando:

• Ha estado fuera de sus labores por un periodo mayor a 15 días

• Se ha modificado algún proceso

• Se han presentado eventos como accidentes de trabajo leves o graves

• El trabajador tenga una antigüedad superior a 2 años

Estas charlas se realizan durante la primera semana que el trabajador se reintegre a sus labores o
se hayan efectuado cambios en los procesos o procedimientos; en caso de los accidentes o
incidentes, la capacitación debe efectuarse en el menor tiempo posible.

INTRANET CORPORATIVA

El objetivo de la intranet es obtener un mejor resultado en el proceso de inducción y reforzar los

conocimientos previos que posee el empleado sobre la organización y sus funciones, se elaboró
una cartilla virtual, la cual es expuesta en la intranet corporativa y mediante la cual se recopila
información relevante de los temas a tratar en la inducción.

La portada lleva colores llamativos que captan visualmente la atención del trabajador, el nombre y
logo de la empresa, el título de la cartilla es “Manual de inducción”, este manual contiene imágenes
asociadas al tema tratado y la fecha de edición del mismo.

Teniendo en cuenta la forma en como se ha venido realizando la inducción, se vio la necesidad de

crear un documento con los temas más importantes que debe conocer el trabajador al momento de
vincularse con la organización. Actualmente, este proceso se basa solo en las funciones de cada
cargo y no se hace entrega de un soporte o documento que contenga la información necesaria para
que conozcan y tengan disponible el contenido que deben conocer y aplicar en su aspecto laboral.

Al interior de la cartilla, se brinda la bienvenida a los empleados quienes son el foco principal de este
manual de inducción.
Selección y Contratación

RESPONSABLE

El responsable del cumplimiento de este proceso es el área de Talento Humano

DESARROLLO

SELECCIÓN DE CANDIDATOS

La vinculación de un nuevo integrante de cualquier empresa contiene varias fases, la primera de

ellas es la preselección de los aspirantes al cargo que se esté ofertando, por lo que se realiza el
reclutamiento correspondiente con el fin de encontrar el (los) candidato(s) que cumplan con las
características descritas en la oferta y así iniciar su proceso de selección.

Las actividades que se realizan en la preselección son:

1. Requisición de personal

Corresponde a la solicitud de personal que realizan las diferentes áreas para ocupar un cargo, bien
sea por un ascenso, nuevo cargo, reemplazo vacacional, etc. La petición debe contener mínimo los
siguientes datos:

• El motivo del requerimiento o de la vacante

• Detalles de la vacante (tipo de contrato, fecha de ingreso, cargo, cantidad de personas y

experiencia)

• Perfil profesional (Estudios)

• Funciones

• Conocimientos

Este requerimiento se debe realizar en el momento que se considere necesario y la fecha posible de
ingreso debe ser 20 días después de hacer la petición.
La pretensión debe ser enviada a la Gerencia quien emite la autorización para iniciar el
reclutamiento. Cuando este proceso se realice por terceros, el requerimiento será enviado a dicha
entidad, en Petrocom S.A. se ejecutará la entrevista y la vinculación laboral.

2. Consulta perfil del cargo

Una vez recibida la información, se procede a la consulta del perfil del cargo en las bases
correspondientes, allí se debe analizar las responsabilidades, funciones, nivel académico,
conocimientos, habilidades, entre otra información, de esta forma se tiene la base para hacer
correctamente la publicación de la vacante. Esta búsqueda se debe hacer para cada vacante.

3. Búsqueda de candidatos

Antes de publicar la vacante, se debe definir las fuentes de reclutamiento o de búsqueda, estás
pueden ser:

Interna: Es cuando la empresa desea cubrir el puesto mediante reubicación y/o ascensos.

Externa: Cuando la empresa desea contratar personal externo, el cual puede aportar innovación y
cambios a la organización.

Mixta: Cuando en el reclutamiento se tiene en cuenta las dos anteriores fuentes, de manera que la
selección del personal se haga equitativamente.

En el siguiente recuadro se detalla las posibles fuentes o medios para divulgar la oferta de empleo.
4. Revisión hojas de vida

Luego de la recepción de las hojas de vida de los aspirantes, se realiza el primer filtro en el cual se
verifica que cumpla con el perfil solicitado respecto a la experiencia y nivel de escolaridad.

SELECCIÓN DE PERSONAL

5. Candidatos preseleccionados

- Pruebas psicotécnicas

Pasado el primer filtro, se debe programar el (los) aspirante(s) para la aplicación de las pruebas
psicotécnicas, estas se realizarán por un tercero en caso de que la empresa así lo decida; de lo
contrario, se debe elaborar la escala de calificación, las pruebas a aplicar para cada cargo o cargos
similares y designar la persona que analice y suministre el resultado de cada examen.

- Entrevista de selección

Adicionalmente, se debe programar una entrevista de selección, puede ser el mismo día de las
pruebas o al siguiente de éstas. Este encuentro estará a cargo de la persona que designe la entidad
contratada para este servicio, quien se encuentre en el cargo de director Administrativo o Gerente de
Petrocom S.A. o quien haga las veces, quien emitirá un juicio con resultado APROBADO o NO
APROBADO el cual quedará registrado en el formato establecido.

En los dos casos anteriores, el aspirante debe ser notificado por escrito (correo, WhatsApp) o verbal
(llamada telefónica).

6. Documentos

a) Se recopila los resultados de las pruebas psicotécnicas y de la entrevista, los cuales quedan
adjuntos a la hoja de vida del candidato
b) Se realiza la verificación de las referencias personales y laborales (una llamada por referencia), la
información se registra en el formato dispuesto para ello (ver anexo 1) , así mismo se confirman los

antecedentes judiciales y disciplinarios del candidato; previa autorización.

Estas actividades serán responsabilidad del área de Talento Humano de Petrocom S.A.

c) La carpeta del candidato será entregada a la persona que ocupe el cargo de Gerente o quien
haga las veces, quien confirmará la(s) persona(s) seleccionada(s) para iniciar vinculación laboral, sin
embargo, la firma del contrato será definida por el resultado de los exámenes de ingreso.

CONTRATACIÓN

- Para iniciar la vinculación laboral, se le debe entregar o enviar a la persona seleccionada la lista de
documentos a entregar para la contratación (solo los que hagan falta), así como la orden para
practicar los exámenes de ingreso y autorización para apertura de cuenta de nómina.

La carpeta de historia laboral debe contener los documentos del candidato junto con la lista de
chequeo establecida, en la que se evidencie los documentos entregados y faltantes.

- Se realiza citación para legalizar la vinculación a la compañía, en este encuentro se realiza entrega
de los documentos que se mencionan a continuación, los cuales deben quedar firmados por todos
los trabajadores independientemente del cargo a ocupar.

• Política de Alcohol y drogas, Protección de datos y presentación personal

• Acuerdo de confidencialidad

• Autorización prueba polígrafo

• Declaración estado de salud (documento de SG-SST)

• Contrato de trabajo y otrosí

Los demás documentos inherentes al cargo se entregarán el mismo día de inicio de labores o
progresivamente, como el carnet laboral.
Si el nuevo trabajador lo requiere, se le entregará copia del otrosí al contrato de trabajo. La copia del
contrato de trabajo obligatoriamente debe entregarse al trabajador.

AFILIACIÓN SEGURIDAD SOCIAL

Finalmente, se debe realizar la afiliación del trabajador a la Seguridad Social así:

• EPS: La que el trabajador escoja

• AFP y AFC: No requiere trámite, queda registrado cuando se realicen los aportes
correspondientes

• CCF: A la que la empresa esté haciendo los aportes y se realiza el siguiente día hábil de la
firma de contrato

• ARL: A la que la empresa esté haciendo los aportes y se realiza un día antes de la fecha de
inicio de labores del trabajador
Anexos.

Anexo 1. Lista de chequeo documentos vinculación

Anexo 2. Autorización consulta antecedentes
Evaluación de Desempeño

La evaluación de desempeño es una herramienta que utilizan las empresas para medir el
rendimiento de sus colaboradores en su puesto de trabajo, permitiendo detectar fortalezas,
debilidades y la eficiencia de sus actividades, así mismo, permite visualizar las oportunidades de
mejora de cada uno de ellos, generar acuerdos que contribuyan a un mejor desempeño y por ende
alcanzar los objetivos de la organización.

Es deber de cada jefe inmediato evaluar el personal que tiene a su cargo, informar los resultados de
la valoración, orientar a superar sus puntos débiles y motivar para seguir cumpliendo con los
objetivos establecidos.

Para que este proceso sea efectivo, se debe tener conocimiento de los diferentes cargos y funciones
que tiene cada trabajador, también la forma de calificar debe ser igual para todos los cargos. De
igual manera, debe ser objetiva y evitar el efecto halo o la subjetividad al momento de realizarla.

Por último, los resultados de estas valoraciones se deben tener en cuenta para las oportunidades de
ascenso, traslados, capacitaciones, becas, etc., ya que hacen parte de las formas de motivación
individual que aportan al desarrollo profesional y personal de cada persona.

OBJETIVOS DE EDL

-Evaluar la eficiencia de los trabajadores en el desarrollo de las funciones asignadas

-Contribuir a la mejora del clima organizacional y la comunicación entre el jefe inmediato y sus
subalternos

-Determinar las deficiencias en los diferentes puestos de trabajo y las oportunidades de mejora

-Obtener información oportuna que sirva de base para los diferentes ascensos u otro tipo de
compensaciones que permitan conservar los empleados más eficientes

-Determinar necesidades de capacitación y desarrollo personal

POLÍTICAS

-Serán sujetos de evaluación de desempeño todos los colaboradores de PETROCOM S.A

-La evaluación de desempeño se realizará de manera semestral

-La evaluación de cada colaborador será realizada por su jefe inmediato correspondiente, en caso
de no tener jefe inmediato o que éste no pueda aplicarla en las fechas establecidas, la hará (XXX)

-El personal debe ser informado que día o en que semana de aplicarán las EDL

-Si el colaborador no se encuentra de acuerdo con su calificación, podrá solicitar la revisión de su

resultado o una segunda evaluación con un evaluador diferente. Esto lo hará por escrito al área de
Talento Humano con copia a la Dirección Administrativa.

-El personal que tenga menos de 3 meses de ingreso a la empresa, no se le aplicará la evaluación
de desempeño, así como el personal que se encuentre en periodo de prueba

CICLO DE EVALUACIÓN

Comprende dos fases de evaluación:

-Evaluación inicial corresponde al periodo comprendido de 1 de enero al 31 de mayo

-Evaluación final corresponde al periodo comprendido de 1 de junio al 31 de diciembre

Las fechas o semanas en las que se aplicarán las evaluaciones se determinarán en el cronograma
de actividades o de acuerdo a las necesidades de la organización.

GRUPOS DE EVALUADOS

La evaluación de desempeño se aplicará en dos grupos así:

Grupo A (Operativo y asistencial)

Está conformado por el personal operativo (vendedores) y el personal asistencial (auxiliares) de las
diferentes áreas, éstos serán evaluados por el jefe inmediato teniendo en cuenta lo mencionado en
las políticas.
GRUPO B (Administrativo)

Este grupo lo compone el segundo nivel jerárquico de acuerdo a la estructura organizacional de la

compañía y serán evaluados por la Gerencia General.

MÉTODO

Método de escalas gráficas

Este sistema mide el desempeño de las personas con factores ya definidos y graduados utilizando
un cuestionario de doble entrada, donde las líneas horizontales representan los factores de
evaluación y las columnas verticales, los grados de variación de esos factores definidos mediante
una descripción sumaria, simple y objetiva.

En este método se emplea una escala discontinua en donde cada factor previamente descrito tendrá
una asignación de puntos, el evaluador deberá elegir a su criterio el que mejor represente al
evaluado.

Cada ítem evaluado tendrá un valor en puntos. El desempeño total del empleado se obtendrá al
sumar la totalidad de los puntos obtenidos y se ubicará en alguno de los rangos que se mencionan
en la siguiente tabla:

El perfil descriptivo de los trabajadores en base a su desempeño serán los siguientes:

FACTORES DE EVALUACIÓN

Los ítems a evaluar que se mencionan, se podrán modificar de acuerdo a las necesidades de la
organización y lo que se desee evaluar, así como los puntos que se asignan a cada factor.

Grupo A (de acuerdo al perfil del cargo)

Grupo B (de acuerdo al perfil del cargo)

PROCESO

- Se informará a los trabajadores la semana en la cual se aplicarán progresivamente las diferentes

evaluaciones de desempeño laboral

- El jefe inmediato, una vez finalizadas las valoraciones, debe enviar o entregar las hojas con las
calificaciones al encargado de Talento Humano para hacer las tabulaciones correspondientes y
extraer la nota del colaborador

- El resultado se enviará al jefe inmediato de cada área quien deberá realizar la entrevista de
retroalimentación, en donde orientará al trabajador para mejorar el desempeño o felicitar según sea
el caso.

- El evaluado debe firmar los diferentes formularios (evaluación, retroalimentación, etc.), en caso de
no encontrarse de acuerdo con el resultado, debe solicitar la revisión siguiendo el proceso
mencionado en las políticas.

- El resultado de la evaluación se anexará a la historia laboral del trabajador.

FORMULARIOS

Los factores a evaluar se relacionan con el perfil y las funciones de cada cargo, estos se registran en
los siguientes formatos. Se dispone de dos hojas de calificación las cuales se aplicarán dependiendo
del evaluado.

- Hoja de calificación para Gerencia (Grupo B)

Se aplicará a los empleados bajo su mando (Dirección Comercial – Administrativa – Contable -
Operativa, Líder de Tesorería, SG-SST)

- Hoja de calificación para Administrativos (Grupo A)

Se aplicará a los empleados bajo su mando (Vendedores, auxiliares, administradores)

INSTRUCCIONES PARA EVALUACIÓN

Objetivo

El evaluador debe evitar la subjetividad al momento de hacer la valoración, ésta no debe estar
influenciada por lazos afectivos, sentimientos, percepciones, actitudes o sucesos que se hayan
presentado con el empleado.

El evaluador debe asumir una actitud objetiva y procurar que la opción seleccionada refleje el
verdadero desempeño del colaborador. El formulario será contestado por el jefe inmediato y xxx
teniendo en cuenta el desempeño del trabajador durante el periodo a evaluar.

El desarrollo del formulario se realizará así:

Parte 1: Corresponde a los datos básicos del formulario (Nombre y apellidos del evaluado y
evaluador, cargos, fecha de ingreso del evaluado y fecha en que se realiza la valoración), no se
debe dejar espacios sin diligenciar

Parte 2: Al señalar el número en la escala de calificación, primero hacerlo en lápiz, ya que si se

requiere alguna corrección se podrá hacer con facilidad, así mismo evitar tachones o enmendaduras
en el mismo.

En el primer recuadro encontrará el significado de cada alternativa de calificación. En el segundo

recuadro, de manera horizontal se encuentran los factores a evaluar con su respectivo significado y
en las columnas la escala de calificación.

Leer atenta y cuidadosamente cada uno de los ítems de la lista y marcar con una X la casilla que
corresponda por cada factor. Solo una opción por ítem, no dejar casillas sin calificación.

Si al finalizar el cuestionario, considera que debe corregir una respuesta, encierre con

este símbolo Ꝋ la alternativa que desea eliminar y marque la respuesta definitiva.

Parte 3: El documento debe ser firmado por el evaluado y evaluador, quien al finalizar el proceso
debe remitir el formulario a Talento Humano para los fines pertinentes.

REVISIÓN

Cuando el empleado no se encuentre de acuerdo con la calificación dada, se debe proceder de la

siguiente manera:

1. El resultado de la evaluación debe ser validado por el jefe inmediato de cada jefe o por el
encargado de la Gerencia General, quien, brindará un criterio adicional de esta valoración; sí no
evidencia error en las respuestas, solo firmará el documento en la casilla correspondiente.

2. Si, por el contrario, no se encuentra de acuerdo con las respuestas, inicialmente se debe hablar
con el evaluador inicial e informar las correcciones que se deben hacer, seguidamente se debe
realizar las anotaciones en la hoja de calificación.

ENTREVISTA RETROALIMENTACIÓN

Una vez finalizada la tabulación y corrección (si aplica) de las evaluaciones, el encargado del área
de Talento Humano debe remitir las calificaciones finales a cada jefe inmediato, quien será el
encargado de realizar la retroalimentación a cada trabajador.

La entrevista debe hacerse de manera individual con cada implicado, informando la calificación
obtenida y su significado, resaltando los aspectos (+, -) de su desempeño y los aspectos a mejorar.
Si el trabajador se encuentra de acuerdo con el Feedback realizado, se registran las firmas en el
formato de retroalimentación. Por el contrario, si no está de acuerdo, puede solicitar revisión.

Cuando el trabajador presente aspectos a mejorar, se deben establecer compromisos

correspondientes para eliminar esas falencias, cada jefe inmediato realizará el seguimiento de estos
acuerdos verificando el cumplimiento de los mismos.

Finalmente, se debe remitir los documentos de evaluación al área Administrativa para su archivo en
la carpeta del trabajador.

VIGENCIA

Este documento entrará en vigencia una vez sea aprobado por la Gerencia General.
ANEXOS
Anexo 1. Cronograma
Anexo 2. Formato de evaluación Grupo A
Anexo 3. Retroalimentación
Reglamento interno de trabajo

CAPÍTULO I

ARTÍCULO 1. El presente es el Reglamento Interno de Trabajo prescrito por la empresa

PETROCOMERCIALIZADORA S.A. sigla PETROCOM S.A., identificada con Nit. 830.017.822-3
domiciliada en la Calle 72 9-55 Oficina 1003 en la ciudad de Bogotá D.C., a su disposición quedan
sometidas tanto la empresa como todos sus trabajadores. Este reglamento hace parte de los
contratos individuales de trabajo celebrados o que se celebren con todos los trabajadores, salvo
estipulaciones en contrario, que sin embargo solo pueden ser favorables al trabajador.

REGLAMENTO

ARTÍCULO 2. DEFINICIÓN: Reglamento de trabajo es el conjunto de normas que determinan las

condiciones a que deben sujetarse el contratante y sus trabajadores en la prestación del servicio.
(Artículo 104 TÍTULO IV C.S.T)

CAPÍTULO II

CONDICIONES DE ADMISIÓN

ARTÍCULO 3. El aspirante a cualquier cargo en la empresa, sea nueva contratación y/o ascenso,
deberá participar en el proceso de selección y contratación establecido y aportar los siguientes
documentos:

a) Hoja de vida diligenciada

b) Fotocopia del documento de identidad

c) Registro civil de los hijos para afiliación a la seguridad social y caja de compensación,
según sea el caso

d) Fotocopia del acta de grado y/o diploma de bachiller y/o certificados de estudios
adicionales, según sea el caso
 e) Certificado laboral donde conste el tiempo de servicio (fecha de ingreso y retiro de la
empresa), el cargo y salario devengado, salvo en caso de ascenso

f) Certificado del examen ocupacional, emitido por el médico de la entidad contratada para
hacer dichas pruebas

g) Certificados del fondo de pensiones, cesantías y EPS a la cual pertenece actualmente

h) Certificado de personas honorables sobre su conducta

i) Antecedentes judiciales y disciplinarios

PARÁGRAFO: El empleador podrá establecer en el reglamento además de los documentos

mencionados, todos aquellos que considere necesarios para admitir o no admitir al aspirante, sin
embargo, tales exigencias no deben incluir documentos, certificaciones o datos prohibidos
expresamente por las normas jurídicas para tal efecto “no podrá exigirse la inclusión de datos acerca
del estado civil de las personas, del número de hijos que tengan, la religión que profesen o el partido
político al cual pertenezcan” (Artículo 1° Ley 13 de 1972); lo mismo que la exigencia de la prueba de
gravidez para las mujeres, solo que se trate de actividades catalogadas como de alto riesgo (Artículo
43, C.N. artículos primero y segundo, convenio No. 111 de la OIT, Resolución No 003941 de 1994
del Ministerio de Trabajo), el examen de SIDA (Decreto reglamentario No. 559 de 1991 Art. 22), ni
libreta militar (Art. 111 Decreto 2150 de 1995).
Manual de funciones del cargo de Auxiliar de Talento Humano
8. Definan una herramienta diagnóstica para evaluar el modelo administrativo y el estado actual del
área de talento humano.

La empresa Petrocom s.a. cuenta en la actualidad con un área de talento humano, la cual se
encuentra ubicada en el Departamento Administrativo de la organización y su misión es la de apoyar
y ejecutar los planes y programas de la administración de personal. El nivel educativo para el cargo
es Tecnólogo en gestión del Talento Humano y entre las funciones principales están las de
administración del recurso humano, contratación de personal y tareas administrativas.
Después de investigar e indagar dentro de la organización se observa que la empresa cuenta con
manual de funciones del cargo de Talento Humano, evaluaciones de desempeño, procesos
establecidos de selección y contratación, planes de capacitación para nuevos colaboradores,
reglamento interno de trabajo, pero no cuenta con una política de talento humano establecida, ni
definida y tampoco cuenta con planes de actualización, promoción e incentivos de bienestar para el
personal de colaboradores de la misma.

De acuerdo a lo expuesto anteriormente podemos establecer que la empresa Petrocom S.A. Cuenta
con un modelo administrativo de tipo científica ya que se fundamentan los principios básicos de la
administración y sus elementos primordiales de planeación, organización y control, generando la
racionalización de estructuras y métodos de operación administrativa e industrial (Gonzalez). Si
realizamos una comparación de los principios de la administración científica propuesta por Taylor
observamos que con referencia al estudio y organización científica del trabajo la empresa cuenta con
manual de funciones para cada uno de los cargos que se desarrollan en la compañía, elaborados
por personal experto en cada una de las diferentes áreas de la organización.

A lo que concierne al segundo principio de la administración científica el cual trata de la selección y

entrenamiento de los trabajadores podemos observar que la compañía cuenta un proceso de
selección y contratación de personal, al igual que con un plan de capacitación diseñado para el
personal de nuevos trabajadores, con la finalidad de entrenar y capacitar a esos nuevos
colaboradores, buscando que sus desempeños se realicen con eficiencia. La selección deberá
realizarse de forma sistemática, puesto que cuanto mejor esté preparado un trabajador para realizar
una tarea, más productivo será. (Quiroa, 2021).
En cuanto a la acción cooperativa entre directivos y operarios, tercer principio de la administración
científica el cual pretende que los intereses del empresario y los trabajadores sean los mismos.
Podemos observar que en la empresa hay una división clara y definida de los trabajos de los
dirigentes y de los trabajadores, de igual forma observamos que la parte directiva capacita a sus
nuevos trabajadores en cada una de sus áreas. (Quiroa, 2021).

El cuarto principio de la administración científica Frederick Taylor, la responsabilidad y

especialización de los superiores en la planificación del trabajo, la podemos encontrar en la empresa
en mención debido a que cada puesto de trabajo cuenta con unas funciones y responsabilidades
específicas, definidas por cada uno de los directivos de las áreas con la finalidad de dividir el trabajo
entre todos los colaboradores permitiendo así desarrollar las actividades y tareas de una forma más
eficiente.

9. Con base en el diagnóstico analicen cuál o cuáles serían los impactos o resultados posibles de
incorporar el modelo de gestión por competencias a la empresa referente.

El impacto que puede tener la empresa PETROCOM al aplicar en el área de talento humano la
gestión por competencias, es muy positivo ya que al tener el personal idóneo en cada área que
requiera la empresa además de incluir el desarrollo de las habilidades del empleado, la direccionara
de manera armoniosa al crecimiento y éxito deseado.

Teniendo en cuenta que el talento humano es el motor para alcanzar los objetivos trazados por la
organización, es fundamental aplicar la gestión por competencias la cual genera impacto en
aspectos como la optimización en el rendimiento del empleado y así mismo proyectarlo a cumplir
objetivos acorde a su función, de igual manera el ambiente laboral tiende a mejorar notablemente ya
que los trabajadores estarán motivados, tendrán confianza en el desarrollo del proceso que cada
uno maneja y aumenta el sentido de pertenencia. Todo esto se verá reflejado en la mejora de
resultados, reputación de la empresa, posicionamiento, expansión y diferenciación entre su
competencia e incluso posicionándose en la cúspide del mercado al que está dirigida además de ser
una empresa que requiere en gran manera el servicio al cliente debido a que somos una
comercializadora de combustibles y la mayor parte de nuestra clientela son conductores de servicios
públicos los cuales se guían y referencian según la atención recibida, por esto es importante un
empleado que se sienta cómodo en su puesto de trabajo y lo transmita al cliente.

No obstante se debe tener un control para no perder los esfuerzos a los que ha tenido lugar la
empresa para llegar al punto deseado y tener en cuenta la evaluación del desempeño laboral y los
procesos para el desarrollo de los trabajadores dentro de la empresa asimismo es importante
reconocer el esfuerzo de cada uno de los empleados y hacérselo saber mediante incentivos o
compensaciones por su buena labor y como anteriormente fue mencionado, el sentido de
pertenencia y el amor por la organización.

10. Conclusiones

La empresa en la actualidad ha cambiado, debe manejar la adaptación a los tiempos y cambios que
requiera para acoplarse a la actualidad empresarial, los sucesos que cambian el rumbo del mundo
tienen influencia en las organizaciones por lo que se debe poner mucha atención en materia de
decisiones a tomar, y el desenlace de las mismas es por esto que cada una de las piezas que las
conforman la organización debe de adaptarse de manera rápida y certera a estos cambios y es
aquí donde el manejo preciso, claro y oportuno del recurso humano toma la delantera en materia de
importancia, a pesar de que la tecnología actualmente y a futuro reemplace en muchos campos la
mano de obra humana, siempre tendrá la necesidad de una supervisión y control por parte del ser
humano y por eso en la importancia de que cada empleado comprenda, se adapte y se desempeñe
en el área acorde a sus capacidades de manera óptima y con la intención siempre de aportar su
mejor esfuerzo en pro de alcanzar los objetivos de la compañía.

Competencias como la empatía, pensamiento estratégico y la innovación son talentos, no destrezas.

Esto quiere decir que en la gestión por competencias se debe tener muy en cuenta lo anterior
mencionado que es de gran valor y de ser aprovechados al máximo se pueden logran excelentes
resultados ya que no todo el personal contratado cuenta con estos dones que aunque se pueden
desarrollar en cierto nivel, no es lo mismo de quienes tienen esta cualidad innata de su ser.
Es de tener claro y ver un poco más allá al considerar que la capacitación del personal de la
organización es una inversión y por ende la aplicación de sus conocimientos será de provecho por la
misma organización y esto también debe tener parámetros que responsabilicen al empleado de su
desarrollo que al terminar el proceso e inicie su aplicación en el campo asignado poder plantear
incentivos para entregar de sí lo mejor, como puede ser la remuneración por objetivos cumplidos.

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 Bibliografía

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Quiroa, M. (08 de febrero de 2021). economipedia. Obtenido de

https://economipedia.com/definiciones/administracion-cientifica.html

Gestión del talento humano Petrocom S.A.