PROYECTO DE GERENCIA ESTRATÉGICA

ELEMENTOS APARENTEMENTE
SIMPLES

1. La planeación y el cambio son las mayores

responsabilidades de la administración y su
liderazgo.
2. Las personas respaldan lo que ellos han
ayudado a crear.
3. El pensamiento sistémico
 RESPUESTAS CORRECTAS

1.Institucionalizar un sistema gerencial

estratégico
2. Crear prácticas profesionales de
gerencia y de liderazgo a lo largo y
ancho de toda la organización.
3. Enfocarse en los resultados. Servir
al cliente.
LAS RELACIONES CON LOS GRUPOS
COMPROMETIDOS (STAKEHOLDERS)

Ciencia y
Tecnología.
Comunidad Empleados
Científica I &D, Ambiente de
Trabajo Sociedad
Conocimiento, Trabajo, Imagen,
Recursos Confiabilidad

Gobierno Dinero y Bienes y Servicios

Asesoría
LA Educación, Calidad
de vida
Bienes, Servicios
y Regulación
EMPRESA

Clientes Dinero, Oportunidades, Productos, Bienes, Servicios,

Accionista
Imagen, credibilidad Investigación o Dinero

Proveedores
 LA EMPRESA COMO PARTE DE
UN SISTEMA COMPETITIVO

Amenaza nuevos
Gobierno,
Poder de Sociedad,Ciencia y
competidores Proveedores Empleados Tecnología.
Leyes, Ambiente
de Trabajo,
Imagen, I&D,
Amenaza de
Rivalidad Confiabilidad
Sustitutos
Dinero, Bienes y Servicios
Educación, Calidad de vida
Factores LA
De Éxito. EMPRESA
Competencias
Distintivas
Clientes Accionista

Proposición de Valor Ventaja Competitiva

Si no sabes a qué puerto te diriges,
todos los vientos te serán
desfavorables.
Séneca.
 ¿CÓMO SE CONSTRUYE ?
FACTORES DE LA COMPETITIVIDAD

1 10
APERTURA HACIA SERVICIO AL
6
EL CAMBIO 4 CALIDAD
CLIENTE
2 ORIENTACIÓN
PROCESO DE HACIAEL 9
DIRECCIONAMIENTO MERCADO MERCADO
ESTRATÉGICO COMPETITIVO EXTERNO
7
INDICADORES
3 DE GESTIÓN
REESTRUCTURACIÓN
5 8
ORGANIZACIONAL CLIENTE
MODERNIZACIÓN
•SIMPLE INTERNO
TECNOLOGÍA
•AGIL
•AUTOMATIZACIÓN
•PLANA
•INFORMACIÓN
 ¿QUÉ ES ESTRATEGIA?

La estrategia es el entendimiento de la
estructura industrial y su dinámica, para
determinar la posición relativa de la
organización en esta industria y tomar
acciones para, o cambiar la estructura de la
industria o la posición de la organización para
mejorar sus resultados.

Richard W. Oliver
Journal of Business Strategy
Vol.22 Nov-Dic/01
 PROPUESTA DE METAS

1. Alcanzar un Desempeño Económico

sobresaliente.
2. Establecer un Vínculo de Valor con el
Cliente mediante una propuesta original
y diferenciada
3. Crear un Ambiente de Éxito que se
genera al atraer y retener a los
profesionales más talentosos.
( Arnoldo Hax)
 – Salud Estratégica
• Satisfacción del cliente
• Lealtad del cliente
• Participación en el mercado
• Estado de ánimo del personal
• Rotación del personal
• Comunicación con los empleados
• Tendencias de la salud financiera
• Salud financiera en relación con los mejores competidores
• Innovación y nuevos productos en preparación
• Costo relativo de la manufactura
• Calidad de los productos
• Flexibilidad de la manufactura
• Calidad del equipo administrativo
• Retroalimentación de distribuidores y proveedores
• Fortaleza de la cultura de la compañía
• Cambios en la industria y en el ajuste de la compañía con el nuevo ambiente

• Salud Financiera
• Utilidades
• Flujo de caja
• Valor para accionistas
• Tasas de crecimiento
 ¿Se puede crear y sostener una
Ventaja Competitiva?
1. ¿Cuenta la empresa con Recursos y
Competencias valiosos?
2. ¿Esos Recursos y Competencias se han
convertido eficientemente en Productos
y/o Servicios?.
3. ¿Existe un Segmento de Mercado que
necesita y valora estos Productos y/o
Servicios?.
4. ¿Nuestros Competidores nos pueden
equiparar fácilmente?.
 BENEFICIOS DEL PROYECTO
ESTRATÉGICO

• Mejora de la habilidad de la empresa para prevenir

problemas
• Escogencia de mejores alternativas de decisión
• Mejora de motivación gracias al involucramiento
de los colaboradores
• Minimización de diferencias
• La participación reduce la resistencia al cambio
 INTERROGANTES
CRÍTICOS

• ¿Cómo planteo estratégicamente la vinculación de

mi cliente a mi empresa?
• ¿Cómo me posiciono competitivamente?
• ¿Cómo traduzco el posicionamiento en parte de la
agenda estratégica?
• ¿Cómo alineo los procesos del negocio y la
agenda estratégica?
• ¿Cuál es el sistema idóneo de indicadores para
dirigir en la ruta de la competitividad?
ANALISIS ESTRATÉGICO
 REFLEXIONES
La estrategia corporativa se refiere a ser diferente. Significa elegir
deliberadamente un conjunto de diferentes actividades para lograr una
mezcla de valor única
Michael Porter

La labor de la administración no es ver a la compañía como lo que es.. Sino

como puede llegar a ser.
Jhon W. Teets

La empresa corre riesgos cuando la velocidad del cambio interno es más lenta
que la velocidad del cambio del entorno
P. Drucker

LO IMPORTANTE, NO SIEMPRE PUEDE MEDIRSE FACILMENTE

LO QUE SE MIDE, NO SIEMPRE ES IMPORTANTE

 VISIÓN Y MISIÓN
ORGANIZACIONAL
PROYECTOS CORPORATIVOS
ESTRATEGIAS CORPORATIVAS
Estrategia Empresarial

Es la búsqueda consciente de un plan de

acción que permita a una organización
posicionarse en la industria de manera
tal que obtenga una ventaja competitiva
sostenible que le permita alcanzar un
retorno superior en el largo plazo
 Marco Conceptual de la Estrategia

Visión/Propósito Estratégico
(Dirección)

Alternativas Objetivos
Estratégicas (Metas)
(Posicionamiento y sus
Dimensiones
Estratégicas)
Políticas y
Inversiones Reglamentos
Estratégicas (Lineamientos)
(Compromisos)
 Las cinco tareas de la administración
estratégica
Tarea 1 Tarea 2 Tarea 3 Tarea 4 Tarea 5
Desarrollo formular
Establecer Implementar Evaluar &
de una visión la estrategia
& Ejecutar hacer
estratégica para alcanzar
Objetivos la estrategia Correctivos
& Misión Objetivos

Revisar
Mejorar Mejorar
Revisar Revisar cuando
/Cambiar /Cambiar
Necesite
 MODELO RESUMIDO DE LOS ELEMENTOS DE LA DIRECCIÓN
ESTRATÉGICA
ESTADO ACTUAL DE LA EVALUACIÓN DEL CAMBIO ESTADO DESEADO DE LA
ORGANIZACIÓN ORGANIZACIÓN
Accionistas, Directivos, Idea del Negocio
Cultura y
Trabajadores, Sociedad
expectativa Planificació Dirección
Proveedores, s de los ny del cambio
Grupos
Misión Visión asignación estratégico
compro- de recursos
metidos
Valores

Análisis Identifica- Implemen- Estructura y

Estratégic ción de Selección
tación y diseño de la
o(MI, opciones de la
Metas puesta en organización
ME,IC (DOFA) estrategia
marcha
IE,PC)

Política,Gobierno,
Entorno Social
Economía,Tecnología
Evaluación
de Logro de las Metas
Recursos, opciones
El
Capacidad (PEEA,MOP)
estratégic
Entorno a
Indicadores de Gestión

ANALISIS EVALUACIÓN Y DESARROLLO DEL

SELECCIÓN DE OPCIONES CAMBIO
Orlando Vásquez Castro Mzo..2003
Primera tarea de la dirección estratégica

DESARROLLAR UNA VISIÓN ESTRATÉGICA

Y UNA MISIÓN

• Empezar pensando estratégicamente acerca de:

– orientación futura de los negocios de la firma

– Hacia donde conducir la empresa

• la tarea es para:

– Crear una guía para el futuro de la compañia.

– Decidir que posición futura de los negocios defender
– Proveer una dirección de largo plazo
– Dar a la firma una fuerte identidad.
 VISIÓN DE FUTURO

SUEÑOS

ACCIÓN

VISIÓN
C. P.

M. P.
L. P.

2007 2014
 POSICIÓN ESTRATÉGICA

Quién?

Qué?

Cómo?

QUIEN QUE COMO

¿A quiénes debo ¿Qué productos o ¿Cómo debo prestar estos

buscar como clientes? servicios debo ofrecer servicios a los clientes?
MI CLIENTE

FACTORES CLAVES DEL PROCESOS DE LA CADENA

ÉXITO DE VALOR
FC1-PRESENTACIÓN V1-I & D DE MERCADO
FC2- CALIDAD COMIDA V2-ATENCIÓN & CONTACTO
FC3-VARIEDAD CON CLIENTES
FC4-LOCALIZACIÓN V03-I & D DE PRODUCTOS
FC5-ESTACIONAMIENTOS V04- LOGÍSTICA DE ENTRADA,
FC6-JUEGOS NIÑOS MATERIA PRIMA Y
FC7-PRECIO SUMINISTROS
FACTORES GENERADORES V05-FABRICACIÓN
DE ÉXITO V06- LOGÍSTICA DE SALIDA,
FG1-SOLIDEZ ALMACENAMIENTO,
FG2-IMAGEN FACTURACIÓN, DESPACHO,
FGE03-SOPORTE TECNICO CONTROL.
FG4-SISTEMA PRODUCTIVO V07-COBRO Y RECAUDO
O. VÁSQUEZ CASTRO NOV/07 V08-SERVICIO AL CLIENTE,
ASESORÍA, ATENCIÓN
RECLAMOS.
 Las cías. deben buscar nuevas posiciones

SER MEJORES O SER DIFERENTES

Jugar mejor Jugar de otra manera

Tratar de encontrar segmentos de clientes

Concentrarse en su actual posición estratégica
nuevos o no explotados. (un nuevo quién)

Identificar necesidades nuevas del

Mejorar esa posición consumidor que ningún competidor está
satisfaciendo (un nuevo qué)

Para lograrlo, adoptar prácticas como Identificar nuevas maneras de introducir,

reestructura, nuevo enfoque, reingeniería de entregar, vender, o distribuir sus productos
procesos, programas de calidad, facultar o servicios (un nuevo cómo)
empleados. .

Para Triunfar una compañía tiene que ser capaz de hacer ambas cosas
ANÁLISIS DE LA INDUSTRIA Y
COMPETITIVIDAD DE LA
EMPRESA
 VISIÓN INTEGRAL DE UN SISTEMA DE GESTIÓN
DIRECCIONAMIENTO ESTRATÉGICO

ENTORNO Organización
Visión Recursos
Económico, Social,
Político, Tenológico, Misión Infraestructura
Legal, Otros OBJETIVOS
Principios Competencias Básicas
F.C.E (Industria) Valores
Productos
INDUSTRIA
ESTRATEGIA Innovación y Desarrollo
Clientes, Proveedores, Comercialización
Competidores, Globales

PLANES DE Ventajas
F.C.E.
ACCIÓN Competitivas

INDICADORES

Financiera Mdo. Y Clientes Inn. Y Aprend. Interna Otras

Indices
 Estrategia Empresarial

Integración del entendimiento de las fortalezas

y debilidades de la empresa con las
oportunidades y amenazas del ambiente
competitivo que enfrenta la firma y con las
preferencias estratégicas que provean un claro,
entendimiento, y compartido sentido de la
misión y la visión.

Duncan, Ginter, & Swayne (1998)

 ANÁLISIS INDUSTRIAL Y COMPETITIVO

1. Cuáles son las características económicas dominantes en el

medio ambiente de la industria?
2. Cómo es la competencia y qué tan poderosas son cada una de
las cinco fuerzas de la competencia?
3. Cuáles son los impulsores del cambio en la industria y qué
impacto tendrán?
4. Cuáles son las compañías que ocupan las posiciones
competitivas más fuertes y débiles?
5. Qué medidas estratégicas es probable que tomen los rivales?
6. Cuáles son los factores Claves del Éxito competitivo?
7. Es atractiva la industria y cuales son los prospectos para un
rendimiento superior al promedio?
 ANALISIS EXTERNO

Identificar y evaluar los Factores Críticos no Controlables por las Areas

Funcionales y las UEN, para establecer sus Oportunidades y Amenazas.

Oportunidades:
Son eventos que están por fuera del control de la Organización o de la UN,
que le permitirían, a ésta o a cualquier otro competidor de la industria lograr
una ventaja competitiva.

Amenazas:

Son eventos que están por fuera del control de la UN, que conducirían a
ésta o a cualquier otro competidor de la industria a correr riesgos y a ser
superado por aquel que tenga la ventaja competitiva.
 ANALISIS DEL ENTORNO
3. Cuáles son los impulsores del cambio en la industria y
qué impacto tendrán?

ECONÓMICAS

SOCIALES TECNOLÓGICAS
COMPETITIVAS

POLÍTICAS
 AMENAZA DE INGRESO
DE NUEVOS COMPETIDORES

La probabilidad de que nuevos entrantes ingresen a la industria es

baja si las Barreras de Entrada son altas y/o, los nuevos entrantes
esperan retaliación hostil y masiva de los competidores actuales.

1. Economías de Escala
2. La diferenciación del producto
3. Las necesidades de capital
4. Acceso a canales de distribución
5. Las desventajas de costo independientes del tamaño
6. La política del Gobierno
7. Imagen y posicionamiento
8. Curva de experiencia
 PODER DE NEGOCIACIÓN
DE LOS COMPRADORES

Los Compradores pueden influir en la competitividad de una Industria al

demandar menores precios, mayor calidad, mejor servicio, etc.

El poder de los compradores es grande cuando:

1. Los Compradores están concentrados o hacen compras en grandes volúmenes

2. Los productos que provee la Industria son no diferenciables, o normalizados
3. Hay multiplicidad de proveedores para el mismo producto y existen pocas firmas
compradoras
4. La Industria proveedora opera con bajo margen
5. Existe amenaza de integración por parte de los Compradores
6. Cuando la industria proveedora depende de los compradores en un gran
porcentaje de los sus pedidos
 PODER DE NEGOCIACIÓN
DE LOS PROVEEDORES
Mientras más poderosos sean los Proveedores, mayor será su
habilidad para influir en las condiciones de competitividad y
rentabilidad de la Industria.

El poder de los Proveedores es grande cuando:

1. Los Proveedores son pocos y los Competidores son muchos
2. Cuando el producto que venden tiene pocos sustitutos y es importante para la
compañía
3. Hay multiplicidad de Compradores y ninguno constituye un porcentaje
importante de las ventas.
4. Cuando la organización no es un cliente importante para el proveedor.
5. Cuando no hay amenaza de integración hacia atrás
 RIVALIDAD ENTRE
COMPETIDORES EXISTENTES

1. Cantidad de competidores, número y tamaño relativo

2. Condiciones de la demanda local e internacional
3. Crecimiento de la Industria
4. Grado de diversificación y de Integración
5. Diferenciación de Productos
6. Capacidad de producción, Mercadeo y Distribución
7. Barreras de Salida
 AMENAZA DE
PRODUCTOS SUSTITUTOS

Para la mayoría de los Productos, es posible

identificar productos relacionados que puedan
servir de sustitutos.

El riesgo de sustitución es grande cuando la

relación precio-sustitución de los posibles sustitutos
es satisfactoria.
 ANÁLISIS DEL ENTORNO
¿Cuáles son los impulsores del cambio en el sector y qué impacto tendrán?

SOCIOCULTURALES ECONÓMICAS TECNOLÓGICAS

POLÍTICAS Y LEGALES

Comunidades Asociaciones
Accionistas
comerciales
Competidores

Proveedores
Grupos de interés
especial

Empleados y Gobierno
sindicatos

Selección de
factores
estratégicos
 C
CICLO DE VIDA
R
E D
M

1. ¿Cuáles son las características dominantes del ciclo de

vida de las industrias?
• Volumen del mercado y rentabilidad de la industria.
• Competencia Local, regional, nacional, internacional o global.
• Indice de crecimiento y posición de la industria según el ciclo de vida de la industria.
• Número de rivales y participación relativa en el mercado
• Número de clientes y volúmenes de compra
• Grados de integración hacia adelante / hacia atrás
• Tipos de canales de distribución
• Rapidez en los cambios tecnológicos (I&D, producción)
• Grado de diferenciación
• Logros en economías de escala y costos basados en curvas de aprendizaje.
• Índices de utilización de la capacidad instalada
• Requerimientos de recursos, facilidad de entrada y salida
3. ¿Cuáles son los impulsores del cambio en la
industria y qué impacto tendrán?

1. Cambios en el crecimiento a largo plazo de la industria

2. Cambios en el comportamiento del consumidor
3. Innovación de producto
4. Cambio tecnológico
5. Innovación en mercadotecnia
6. Entrada y salida de nuevas empresas
7. Difusión del conocimiento técnico práctico
8. Ingreso a nuevos mercados de la industria
9. Cambios en el costo eficiencia
10. Las emergentes preferencias hacia la diferenciación o al bajo costo
11. Regulaciones y cambios en las políticas de gobierno
12. Cambios en las actitudes y estilos de vida de la sociedad
13. Reducción del riesgo
 MATRIZ DE EVALUACION DEL FACTOR EXTERNO

FACTOR EXTERNO RESULTADO Comentarios

PONDERACION CLASIFICACION
CLAVE PONDERADO
OPORTUNIDADES
5= Sobresaliente

4= Por arriba del promedio

3= Promedio

2= Por debajo del promedio

1= Malo

AMENAZAS

TOTAL
1.0
 MATRIZ DEL PERFIL COMPETITIVO
EMPRESA: COMIDAS RÁPIDAS SU PLACER

Su Placer Kokoriko MacPollo McDonalds Pequeños

FACTORES DE ÉXITO PESO (%) CLAS POND. CLAS. POND. CLAS POND. CLAS. POND CLAS POND

PRESENTACIÓN 25 4 100 4 100 3,5 87,5 5 125 3 75

CALIDAD COMIDA 25 4 100 3,5 87,5 3,5 87,5 4 100 3,5 87,5
VARIEDAD DE COMIDA 5 3,5 17,5 3 15 3,5 17,5 3,5 17,5 3,5 17,5
LOCALIZACIÓN 10 4 40 5 50 3,5 35 4,5 45 3 30
ESTACIONAMIENTOS 10 4,5 45 4,5 45 4 40 5 50 3 30
JUEGOS PARA NIÑOS 10 4,5 45 5 50 4 40 5 50 2,5 25
PRECIO 15 4 60 3 45 4,5 67,5 3,5 52,5 5 75

PUNTUACIÓN TOTAL 100 407,5 392,5 375 440 340

Porcentaje del desempeño 81,5 78,5 75 88 68
5 = Fortaleza única y valiosa 2,5 = debilidad en proceso de mejora (Equilibrio)
4,5 = Fortaleza Sólida 2 = Debilidad Subsanablesl
4 = Fortaleza Estable 1,5 = Debilidad Grave
3,5 = Fortaleza Leve 1 = Debilidad muy Gravel
3 = Fortaleza Débil 0,5 = Debilidad Catastrófica Orlando Vásquez Castro M.B.A. Julio 07
 6. MATRIZ DE PERFIL COMPETITIVO

FACTORES CLAVES
DE ÉXITO COMPAÑÍA 1 COMPAÑÍA 2 COMPAÑÍA 3

Ponderado Clasificación Resultado Clasificación Resultado Clasificación Resultado

Ponderado Ponderado Ponderado

RESULTADOS TOTALES
PONDERADOS
4. Posiciones competitivas de las empresas

RESTAURANTES COMIDA
INTERNACIONAL
RESTAURNTES
ESPECIALIZADOS

COMIDAS RÁPIDAS
RESTAURANTES

Limitado PORTAFOLIO Y LINEA DE PRODUCTOS Amplio

4. Posiciones competitivas de las empresas

AGENCIAS DE
PUBLICIDAD
CENTROS GRAFICOS

EMPRESA

CENTROS DE COPIADO
LITOGRAFIAS

Limitado PORTAFOLIO Y LINEA DE PRODUCTOS Amplio

Enfoque basado en los recursos
de la firma
ANALISIS ORGANIZACIONAL
ANÁLISIS DE LA SITUACIÓN
ESTRATÉGICA DE LA
COMPAÑÍA

IDEA DE NEGOCIO
 LA IDEA DEL NEGOCIO
LOS NEGOCIOS EXISTEN PORQUE TIENEN CLIENTES
¿QUÍEN ES SU CLIENTE ?
SON AQUELLOS QUE SOPORTAN FINANCIERAMENTE A LA ORGANIZACIÓN A TRAVÉS DE LOS
INGRESOS QUE GENERAN

¿ QUÉ COMPRA SU CLIENTE ?

LOS CLIENTES PAGAN POR UNAS CARACTERÍSTICAS O ATRIBUTOS ESPECIALES DEL
PRODUCTO O SERVICIO ...

… Y A ESTOS SE LES CONOCE COMO: NECESIDADES DEL CLIENTE (F.C.E.)

Necesidades
del cliente

Superávit
Clientes (Utilidades)
 LA IDEA DEL NEGOCIO
VALOR AGREGADO
¿ QUÉ ES LO QUE SU EMPRESA TRANSFORMA QUE RESULTA EN EL MÁS GRANDE VALOR
ECONÓMICO PERCIBIDO POR SU CLIENTE ?

¿ QUÉ PROCESOS CREAN ESA TRANSFORMACIÓN ?

¿QUÉ INFORMACIÓN EXISTE EN SU EMPRESA Y COMO SE TRANSFORMA EN UN MAYOR VALOR ?

¿COMO SU EMPRESA SIRVE A LOS CLIENTES AL TRANSFORMAR A SUS COLABORADORES ?

Necesidades
del cliente

Valor Agregado
para el Cliente Superávit
Clientes (Utilidades)
 LA IDEA DEL NEGOCIO

Procesos de
Soporte

Procesos
Esenciales
Necesidades
del cliente

Valor Agregado
para el Cliente Superàvit
Clientes (Utilidades)
 LA IDEA DEL NEGOCIO

RECURSOS
Son medios financieros, físicos, humanos, tecnológicos necesarios para el
negocio.

Recursos: Activos humanos

Activos organizacionales

• TANGIBLES :
Terrenos, edificios,
maquinaria, dinero,
etc.
• INTANGIBLES :
• Marcas, reputación,
patentes, Know-How
(Mercadeo, tecnológ. Etc)
• Conocimiento
• Capital intelectual
 LA IDEA DEL NEGOCIO

CAPACIDADES

Son habilidades para coordinar recursos y destinarlos a un uso

productivo. Se basa en la función y es específica de un área

Son funcionales y se desarrollan en :

• La estructura,
• los sistemas de coordinación y control,
• la cultura organizacional,
• las rutinas de la organización,
• la toma de decisiones,
• las prácticas administrativas, etc.
 Competencias centrales y distintivas

Competencias: Es la integración interfuncional y la coordinación de capacidades

Competencia Central: Es un conjunto de capacidades que cruzan las fronteras de las
divisiones, está ampliamente diseminada en la organización y se hace
extremadamente bien.
Competencia distintiva: Cuando las competencias centrales son superiores a la de
los competidores

MODELO VRIO (Barney)

VALOR: ¿Proporciona valor al cliente y una ventaja competitiva?

RAREZA: ¿Cuenta con ella otros competidores?
INIMITABILIDAD: ¿Sería costoso para otros imitarlas?
SOSTENIBILIDAD: ¿Esta es la empresa organizada para explotar el
recurso?
 LA IDEA DEL NEGOCIO
Competencias
Procesos de Distintivas
Soporte

Competencias
Centrales

Procesos Capacidades
Esenciales
Necesidades
del cliente Recursos

Valor Agregado
para el Cliente Superàvit
Clientes (Utilidades)
 Competencias centrales y distintivas

• Recursos + Capacidades = COMPETENCIAS DISTINTIVAS

• ¿Cómo se adquieren las competencias?

• De la dotación de activos
• De otras compañías
• Se comparte con otra unidad de negocio, socio o alianza
• Se crea y acumula en el tiempo dentro de la empresa

• Son fortalezas únicas que le permiten al competidor lograr una condición superior
en los bloques de formación de VENTAJA COMPETITIVA.

Calidad
superior

VENTAJA COMPETITIVA Capacidad de

Eficiencia
superior Diferenciación satisfacción al
cliente superior
Liderazgo en costos

Innovación
superior
LA IDEA DEL NEGOCIO
VENTAJA COMPETITIVA

Procesos de Criterios de sostenibilidad Competencias

Soporte distintivas
De Valor
Raro
Sostenible
Costoso de imitar

Procesos Capacidades
Esenciales
Necesidades
del cliente Recursos

Valor Agregado
para el Cliente Superàvit
Clientes (Utilidades)
2. Cómo es la competencia y qué tan poderosas son
cada una de las cinco fuerzas de la competencia?

COMPETIDORES
Amenaza de ingreso
POTENCIALES de nuevos
competidores

COMPETIDORES
ACTUALES
PROVEEDORES COMPRADORES
Rivalidad entre
Poder de competidores Poder de
negociación de los existentes negociación de los
Proveedores compradores

PRODUCTOS
Amenaza de
Autor: Michael Porter SUSTITUTOS
productos
sustitutos
4. Posiciones competitivas de las empresas

RESTAURANTES
GOURMET
RESTAURNTES COMIDA
ESPECIALIZADOS
INTERNACIONAL

COMIDAS RÁPIDAS COMIDAS RÁPIDAS NO

ESPECIALIZADOS ESPECIALIZADOS

Limitado PORTAFOLIO Y LINEA DE PRODUCTOS Amplio

 MATRIZ DE EVALUACION DEL FACTOR EXTERNO

FACTOR EXTERNO RESULTADO Comentarios

PONDERACION CLASIFICACION
CLAVE PONDERADO
OPORTUNIDADES
5= Sobresaliente

4= Por arriba del promedio

3= Promedio

2= Por debajo del promedio

1= Malo

AMENAZAS

TOTAL
1.0
 ANALISIS INTERNO

Identificar y evaluar Factores Críticos Controlables por la organización

o las UEN, para establecer sus Fortalezas y Debilidades.

Fortalezas:
Son aspectos estructurales que posee la UEN o el Área Funcional,
que consecuentemente proveen Competencias y Habilidades
Distintivas, que son FCE y por lo tanto generan una Ventaja
Competitiva

Debilidades:
Carencia de aquellos aspectos estructurales que posee la UEN o el
Área Funcional, que consecuentemente proveen Competencias y
Habilidades Distintivas, que son FCE y por lo tanto generan una
Ventaja Competitiva
 CADENA DE VALOR
PROCESOS DE APOYO
INFRAESTRUCTURA: Presupuestos, Contabilidad, Impuestos, Tesorería, Servicios
Generales, Seguros, Costos, Contratos, Métodos y Procedimientos, Seguridad
Industrial.
DESARROLLO RH: Perfiles, Bases de Datos, Búsqueda, Selección, Enganche,
Capacitación, Nómina, Incentivos, Salud Ocupacional, Manejo de Salarios,
Evaluación, Carrera, Personal Temporal.
ADQUISICIONES: Administración de suministros, Bases de Datos de Contratistas,
Evaluación de Estándares, Sistemas de Inventarios.
DESARROLLO TECNOLÓGICO : Sistemas de Información, Nuevos Productos, Nuevos
Proceso, Nuevos Métodos y Procedimientos, Análisis de Proyectos.
OPERACIONES MERCADEO/ LOGISTICA DE SERVICIOS
LOGÍSTICA DE VENTAS SALIDA
ENTRADA
Investigación y
Compras e Programación de Recibo, atención,
desarrollo,
importaciones de la producción, Recibo y registro y
material de
materias primas y procesos de organización de solución de
promoción,
suministros, manufactura, productos reclamos,
publicidad,
registro, control de terminados, asesoría, apoyo
programación de
organización y calidad, almacenamiento, científico,
estrategias, visita
control de los distribución de alistamiento de eventos,
e impulso,
inventarios. planta, equipos, pedidos, seguimientos,
preparación
mtto, reposición. despacho, benchmarking.
fuerza de ventas.
transporte,
controles.

ORLANDO VASQUEZ CASTRO PROCESOS ESENCIALES

 Análisis Interno:
Fortalezas y Debilidades

 Son los recursos y las capacidades donde la empresa puede actualmente

adicionar o perder valor (liderazgo en costo o diferenciación): drivers de
costo o drivers de distintividad.
 No es una auditoría funcional, es una auditoría interfuncional

Fortalezas
 Qué tenemos que representen una
clara competencia central?
 Qué tenemos que representen una
clara competencia distintiva?
 Es una ventaja competitiva
distintiva?
Debilidades
 Qué no tenemos y es necesario obtener
como mínimo para permanecer en el
negocio?
 Que tiene un competidor que represente
una clara ventaja competitiva?
 Que tiene un competidor que represente
una ventaja competitiva distintiva?
 MATRIZ DE EVALUACION DEL FACTOR INTERNO

FACTOR EXTERNO RESULTADO Comentarios

PONDERACION CLASIFICACION
CLAVE PONDERADO
FORTALEZAS
5= Sobresaliente

4= Por arriba del promedio

3= Promedio

2= Por debajo del promedio

1= Malo

DEBILIDADES

TOTAL
1.0
 MATRIZ DE FACTORES EXTERNOS E INTERNOS
EMPRESA: COMIDAS RÁPIDAS SU PLACER
PESO CLS. POND. FACTOR INTERNO PESO CLS. POND.
OPORTUNIDADES FORTALEZAS
O1 PODER DE NEGOCI. CLIENTES 14,0 4,0 56 F1 SITUACION FINANCIERA 19 4,5 85,5
O2 CULTURA LIGHT 14,0 3,5 49 F2 LOCALES ATRACTIVOS 14 4 56
O3 SEGMENTACION DEL MERCADO 6,0 4,0 24 F3 SISTEMA DE CONTROL 9 4 36
O4 CRECIMIENTO DEL PIB 5,0 4,0 20 F4 ESTRUCTURA COMERCIAL 8 4,5 36
RECURSO HUMANO 7 3,5 24,5
CLIMA Y CULTURA 4 3,5 14
AMENAZAS DEBILIDADES
A1 APERTURA ECONOMICA 21,0 2,0 42 D1 JUNTA DIRECTIVA Y PLAN ESTRA. 21 2 42
A2 NUEVOS COMPETIDORES 28,0 1,0 28 D2 ESCOGENCIA DE LOCALES 14 2 28
A3 INFORMALIDAD DE LA INDUSTRIA 9,0 2,0 18 D3 INNOVACION DE PRODUCTOS 4 2 8
A4 DISPONIBILIDAD DE LOCALES 3,0 2,5 7,5 D4
100 244,5 TOTAL 100 330
5,0= Oportunidad Excepcional 2,5= Factor en el límite 5,0 = Fortaleza única, excliusiva 2,5= Factor en equilibrio
4.5= Oportunidad sólida 2,0= Amenaza subsanable 4,5= Fortaleza Sólida 2,0= Debilidad subsanable
4,0= Oportunidad mportante 1,5= Amenaza grave 4,0 = Fortaleza importante 1,5= Debilidad grave
3,5= Oprtunidad normal 1,0= Amenaza muy grava 3,5 = Fortaleza normal 1,0= Debilidad muy grave
3,0= Oportunidad débil 0,5= Amenaza catastófica 3,0 = Fortaleza débil 0,5= Debilidad catastrófica
Orlando Vásquez Castro Julio 2007
 MATRIZ DOFA
FORTALEZAS (F) DEBILIDADES (D)
1. 1.
2. 2.
3. 3.
4. 4.
5. 5.
6. 6.
7. 7.

OPORTUNIDADES (O) ESTRATEGIAS (FO) ESTRATEGIAS (DO)

1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.

AMENAZAS (A) ESTRATEGIAS (FA) ESTRATEGIAS (DA)

1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
Tomado del libro: Conceptos de administración estratégica, Fred R. David
 Matriz DOFA FORTALEZAS DEBILIDADES
EMPRESA: 1. Situación Financiera 1. Junta Directiva y Planeación
SU PLACER 2. Locales Atractivos Estratégica
3. Sistema de Control 2. Escogencia de Locales
4. Estructura Comercial 3. Innovación de Productos
5. recurso Humano 4..
6. Clima y Cultura

OPORTUNIDADES ESTRATEGIAS FO (Maxi- ESTRATEGIAS DO (Mini-Maxi)

1. Poder de Negociación Maxi) D1O1.
de los Clientes F1O1. D1O2.
2. Cultura Light F1O2. D1O3.
3. Segmentación del F1O3. .
Mercado
4. Crecimiento del PIB

AMENAZAS ESTRATEGIAS FA (Maxi- ESTRATEGIAS DA (Mini-Mini)

1. Apertura Económica Mini) D1A1.
2. Nuevos Competidores F1A1. D1A2.
3. Informalidad de la F1A2. D1A3.
Industria F1A3.
4. Disponibilidad de
Locales

Orlando Vásquez Castro

 MATRIZ DOFA
FORTALEZAS (F) DEBILIDADES (D)
1. 1.
2. 2.
3. 3.
4. Hacer lista 4. Hacer lista
5. de Fortalezas 5. de Debilidades
6. 6.
7. 7.

OPORTUNIDADES (O) ESTRATEGIAS (FO) ESTRATEGIAS (DO)

1.
2.
3.
Hacer lista Uso de Fortalezas Vencer debilidades
4.
5. de Oportunidades para Aprovechar aprovechando las
6. Oportunidades oportunidades
7.

AMENAZAS (A) ESTRATEGIAS (FA) ESTRATEGIAS (DA)

1.
2.
3. Usar Fortalezas Reducir a un
Hacer lista de
4. para evitar mínimo las
5. Amenazas
Amenazas debilidades y evitar
6.
7. amenazas

Tomado del libro: Conceptos de administración estratégica, Fred R. David

 MATRIZ DOFA
FORTALEZAS (F) DEBILIDADES (D)
1. 1.
2. 2.
3. 3.
4. Hacer lista 4. Hacer lista
5. de Fortalezas 5. de Debilidades
6. 6.
7. 7.

OPORTUNIDADES (O) ESTRATEGIAS (FO) ESTRATEGIAS (DO)

1.
2.
3.
Hacer lista Uso de Fortalezas Vencer debilidades
4.
5. de Oportunidades para Aprovechar aprovechando las
6. Oportunidades oportunidades
7.

AMENAZAS (A) ESTRATEGIAS (FA) ESTRATEGIAS (DA)

1.
2.
3. Usar Fortalezas Reducir a un
Hacer lista de
4. para evitar mínimo las
5. Amenazas
Amenazas debilidades y evitar
6.
7. amenazas

Tomado del libro: Conceptos de administración estratégica, Fred R. David

D.O.F.A. FORTALEZAS DEBILIDADES
1. Liderazgo en precios (US$1.99 frente a 1. Baja rentabilidad del negocio (7.44%)
US$3.00) 2. Alto nivel de endeudamiento (85.66%)
2. Buena participación en el mercado 3. Empresa Ilíquida
(38.5%) 4. Poca inversión en publicidad (US$4.290)
3. Aplicación de estrategias de (0.92%)
Merchandising (entrega a domicilio, una 5. Alto inventario de videos sin rotación
película gratis después de diez, selección (US$303.131)
de estrenos, etc). 6. Baja inversión en Merchadising
4. Buen servicio al cliente (Información, (US$200.000 vs US$835.000)
Rapidez) 7. Bajo crecimiento por bajos ingresos vs
5. Buena Infraestructura tecnológica BlockBuster
(software, Estadísticas)
6. Imagen y posicionamiento
7. Información oportuna
8. Misión del negocio

OPORTUNIDADES ESTRATEGIAS (FO) ESTRATEGIAS (DO)

1. Mercado Oligopólico (seis rivales 1. CRECIMIENTO. nuevas tiendas de video 1. ALIANZAS. Establecer INTEGRACIÓN
inferiores y uno superior) en poblaciones vecinas (F1,2,3,4,5,6 - HORIZONTAL con tiendas de
2. Potencial de crecimiento del O2,3) poblaciones pequeñas cercanas para
mercado (4.7%) 2. ADQUISICIONES videos competencia suministrarles las películas (D3,7-02,3)
3. Desarrollo de mercado en otras (F2, 5,7- O1,4) 2. INVERSIÓN. Buscar financiamiento con
regiones. 3. RENTABILIDAD. Incremento en el precio la participación de un socio
4. Avances tecnológicos de TV por de alquiler a $2.49 (F1,2,5,6- O1) 3. POSICIONAMIENTO. Inversión en
cable y fibra óptica. 4. DESARROLLO DE CANALES. NUEVOS publicidad de la tienda en los nuevos
PRODUCTOS. Salas de internet alquiler mercados (D79- O1,2,3).
de videos por cable, etc. (F4,5 – O2,4).

AMENAZAS ESTRATEGIAS (FA) ESTRATEGIAS (DA)

1. Competencia (BB, mayor selecciòn
de cintas e imagen)
2. Ubicación del nuevo almacén de
BB
3. Tamaño del mercado en Lexington
(280.000 habitantes).
4. Productos sustitutos (Televisión
por cable, Salas VIP de cine)
1. FRANQUICIAS. Abrir nuevas tiendas en
sitios no atractivos para Blockbuster.
(F1,2,3,4,5,6 –A1,2,3)
2. INTEGRACIÓN HACIA ATRÁS. Alianzas
para compra y uso de videos originales
con empresas líderes (F6 – O4)
3. ESPECIALIZACIÓN. Realizar
especialización en ciertos nichos
(F1,2,3,..7-O4)
1. Cerrar las dos tiendas pequeñas
(D2,3,4-A1,2,3,5,7)
2. Utilizar los mayores ingresos generados
por la estrategia de de precios para
“posicionamiento” y “pago de deuda”
(D8-A4,5)
3. Realizar liquidación de las películas de
menor rotación ofreciendo mayor tiempo
de disponibilidad para los clientes (D7-
A3)
 COMIDAS RÁPIDAS SU PLACER LISTADO DE ESTRATEGIAS DE LA MATRIZ DOFA
FORTALEZA A CONTRASTAR : F1. Situación Financiera
OPORTUNIDADES Nom.
1. Poder de Negociación Clientes
2. Cultura Light
3. Segmentación de Mercado
1. Poder de Negociación Clientes
2. Cultura Light
3. Segmentación de Mercado
1. Poder de Negociación Clientes
2. Cultura Light
3. Segmentación de Mercado
1. Poder de Negociación Clientes
2. Cultura Light
3. Segmentación de Mercado
1. Poder de Negociación Clientes
2. Cultura Light
3. Segmentación de Mercado
1. Poder de Negociación Clientes
2. Cultura Light
3. Segmentación de Mercado
Orlando Vásquez Castro
Estrategia Modelo Observac.
F1O1 Estudios de costos para racionalización de Precios
F1O2 Estudio para introducción de Líneas Light
F1O3 Estudio de introducción en Nichos Especiales
FORTALEZA A CONTRASTAR : F2. Locales Atractivos
F2O1 Campaña de atracción de clientes
F2O2 Rediseño de áreas con impacto light
F2O3 Campaña de atracción de clientes Jovenes y mayores light
FORTALEZA A CONTRASTAR : F3. Sistema de Control
F3O1
F3O2
F3O3 Diseño de sistemas de monitoreo por producto/segmento/local/ciudad/FoP
FORTALEZA A CONTRASTAR : F4. Estructura Comercial
F4O1 Diseño de sistemas de monitoreo por producto/segmento/local/ciudad/FoP
F4O2 Estudio de mercado para comercializar productos light-Lleve-a-casa
F4O3 Estudio de mercado para comercializar productos-Lleve-a-casa
FORTALEZA A CONTRASTAR : F5. Recurso Humano
F5O1 Programa de capacitación para atención al cliente, incentivos, reconocimientos
F5O2 Programa de capacitación para atención al cliente, incentivos, reconocimientos
F5O3 Programa de capacitación para atención al cliente, incentivos, reconocimientos
FORTALEZA A CONTRASTAR : F6. Clima y Cultura
F6O1 Programa de fortalecimiento de Cultura y Estudios de Clima y programas resultante.
F6O2 Programa de fortalecimiento de Cultura y Estudios de Clima y programas resultante.
F6O3 Programa de fortalecimiento de Cultura y Estudios de Clima y programas resultante.
ANÁLISIS MATRICIAL
 ESTRATEGIAS DE LIDERAZGO EN COSTO

Son aquellos factores estructurales que influyen en el Costo:

1. Economías y deseconomías de escala

2. Efectos de las curvas de Aprendizaje y de experiencia
3. Costo de entrada de recursos clave
4. Vínculos con otras actividades de la cadena de valor
5. Compartir oportunidades con otras áreas funcionales o UEN
6. Beneficios de la integración vertical vs Empleo de fuentes
externas
7. Consideraciones de ser el primero vs. Elegir el momento
oportuno
8. Porcentaje de la utilización de la capacidad
9. Elecciones estratégicas y decisiones de operación
 ESTRATEGIAS PARA LOGRAR
DIFERENCIACION

En donde se crean atributos de diferenciación:

1. Las actividades de compra y adquisición

2. Las actividades de I&D del producto
3. Las actividades relacionadas con las I&D de producción
4. Las actividades de fabricación
5. Las actividades de logística de salida y distribución
6. Las actividades de mercadeo, ventas y servicio al cliente
 INSTRUCTIVOS
Análisis Interno y Externo
 •Márgenes de utilidad de la industria
•Intensidad de la competencia
Matriz de ATRACTIVIDAD •Factores de temporada/cíclicos

de la G.E. •Ajustes entre la cadena de valor de la industria y las cadenas de

valor de otros negocios de la compañía
•Impactos sociales, ambientales, reguladores y humanos
•Participación de mercado •Oportunidades nacientes en la industria.
relativa •Amenazas para el bienestar de la industria
•Posesión de competencias y •Grado de riesgo y de incertidumbre
capacidades deseables
•Márgenes de utilidad en ATRACTIVO A L. P. DE LA INDUSTRIA
relación con los competidores

FORTALEZA COMPETITIVA/POSICIÓN DE
Poderosa Promedio Débil
•Capacidad de igualar o vencer
a los rivales en características,
calidad,servicio y otros atributos
Elevado
•Posición de costos relativa
•Qué tan bien se ajustan los
recursos con los factores de la
NEGOCIOS

industria que son la clave para

el éxito Promedio
•Imagen/reputación
•Apalancamiento en las
negociaciones con proveedores
y/o compradores
•Conocimientos administrativos Bajo
comprobados
•Volumen del mercado e índice
de crecimiento. Prioridad baja para una inversión
Prioridad media Prioridad
para una inversión
elevada para una inversión
ESTRATEGIA Y VENTAJA
COMPETITIVA

ALTERNATIVAS
ESTRATÉGICAS
 Incrementar diferenciación de producto
 Buscar segmentos de mayor
crecimiento
 Grado de Diversificación.
 Mercados que exijan menores costos
fijos.
 Solidificar relaciones con proveedores y
clientes.
 Establecer un liderazgo tecnológico.
 Integración horizontal o vertical.
(adquisiciones o alianzas)
 Posicionamiento competitivo
 Capacidades frente a los competidores
 Nivel de satisfacción de clientes
 Crecimiento de ingresos y utilidades
 Grado de desarrollo del Talento
Humano
CRECIMIENTO
1. Consolidación en el mercado actual
2. Crecimiento de nuevas líneas de producto
3. Diversificación geográfica
RENTABILIDAD
1. Utl. Operacional 23%
2. Utl. Antes de Imptos 15%
DESARROLLO TECNOLÓGICO
1. Búsqueda de tecnología extranjera
2. Fortalecimiento de la I&D.
MODERNIZACIÓN TECNOLÓGICA
1. Modernización equipos de producción
2. Garantizar el control del proceso
3. Máxima flexibilidad y Calidad
DESARROLLO HUMANO
1. Procesos de selección y capacitación
2. Formalización y Adoctrinamiento
DESARROLLO COMERCIAL
1. Profesionalización y desarrollo comercial
2. Fortalecimiento de Regiones Comerciales
 Un objetivo debe ser SMART

Specific Exceder las

Measurable expectativas de
Action-Oriented ventas!!

Realistic
Time-bound

eSpecífico
Medible
Exceder US$1.5 millones
Orientado a la Acción
las ventas para este
producto al finalizar este Realista
año!! Tiempo definido
CARACTERISTICAS DE OBJETIVOS EFECTIVOS
•ESTIMULANTES:
•Suficientemente ambiciosos para que los individuos tengan que
esforzarse para lograrlos.
•COHERENTES Y REALISTAS :
•Que sean resultado del nivel superior y que sean alcanzables.
•MEDIBLES Y CUANTIFICABLES:
•Que se puedan comparar con respecto a una medida o cuantificar.
•CONGRUENTES :
•Debe estan alineado con las otras áreas funcionales.
•ENMARCADO EN EL TIEMPO.
•ORIENTADO A RESULTADOS : Que queremos obtener
 ESTRATEGIAS

SON LAS MACROACCIONES PROPUESTAS POR LA JUNTA DIRECTIVA Y

LOS EJECUTIVOS DE LA ORGANIZACIÓN.

LAS ESTRATEGIAS ALTERNATIVAS SE PUEDEN CLASIFICAR EN

CUATRO GRUPOS IMPORTANTES: (FRED DAVID)

1. INTEGRATIVAS: INTEGRACION HACIA DELANTE, INTEGRACION HACIA ATRÁS

E INTEGRACION HORIZONTAL.

2. INTENSIVAS: PENETRACION EN EL MERCADO, DESARROLLO DEL MERCADO

Y DESARROLLO DEL PRODUCTO.

3. DIVERSIFICADAS: DIVERSIFICACION CONCENTRICA, DIVERSIFICACION DE

CONGLOMERADO Y DIVERSIFICACION HORIZONTAL.

4. OTRAS: ASOCIACIONES, REDUCCION, DESPOSEIMIENTO, LIQUIDACION

COMBINACION, EXPANSION GEOGRAFICA, SEGMENTACION DE COSTOS,
RENTABILIDAD.
 ESTRATEGIAS ALTERNATIVAS

ESTRATEGIAS DEFINICION EJEMPLOS HIPOTETICOS

Integración Ganar la propiedad o ejercer un Carros la Bondad adquiere la propiedad de sus
hacia adelante mayor control sobre distribuidores autos. Dulces azúcar adquiere una flota de camiones.

Integración Buscar la propiedad o un mayor Las hamburguesas compra un rancho de ganado.

hacia atrás control sobre proveedores. Centro del mueble adquiere una fábrica de muebles.

Integración Buscar la propiedad o el mayor Compra de bancos pequeños por parte de

horizontal control de los competidores. bancos grandes.

Penetración Buscar mayor participación en el El lanzamiento de LEONA con una nueva campaña
en el mercado mercado para los productos actuales campaña masiva de publicidad con base en el lema:
en los mercados existentes. “La leona cuida su terrotorio”

Desarrollo del Introducir productos actuales, en El propietario de un restaurante que construye uno
mercado nuevas áreas geográficas. idéntico en una ciudadcercana.

Desarrollo Buscar mayores ventas mejorando o Apple Computer Company introduce el macintosh
de producto modificando (desarrollando) el producto
actual.

Diversificar Añadir nuevos productos relacionados El banco Oriental compra una compañía de seguros
concéntrica

Diversificación de Añadir nuevos productos no relacionados Cosméticos Colombia adquiere una empresa de
conglomorado procesamiento de alimentos.
 ESTRATEGIAS ALTERNATIVAS

ESTRATEGIAS DEFINICIÓN EJEMPLOS HIPOTÉTICOS

Diversificación Añadir productos nuevos, no relacionados, Carreteras del Valle comienza a vender gasolina
horizontal para clientes actuales.

Asociaciones o Una empresa que trabaja con otra, en un Empresas que trabajan juntas en el proyecto del
alianzas proyecto especial. metro de Medellín.

Reducción Una empresa que se reestructura, mediante

Aerolíneas Amazonas anuncia, el 2 de junio de 1995
reducción de costos y de activos que elimina su servicio en 10 ciudades importantes de
Venezuela, Brasil y Colombia.

Desposeimiento Venta de una división, o parte de una Superalmacén vende almacenes el Sol por 96
organización. millones.

Liquidación Venta de todos los activos de la empresa Liquidación de Motpres de Coordillera en Noviembre
por partes, por su valor tangible. 30 1994.

Combinación Una organización que sigue dos o mas La empresa de impresos compra farmacias en 1994
estrategias simultáneamente. y estaciones de servicios en 1995.
 OPCIONES ESTRATEGICAS

1. ALIANZA: Unión de dos fuerzas para lograr efectos sinérgicos sin que cada
aliado pierda su identidad. Puede ser temporal o permanente.

2. JOINT VENTURE: Acuerdo de dos o más partes para trabajar en un proyecto

juntos. Con frecuencia, se forma un joint venture cuando compañías con
tecnología complementaria desean crear un producto o servicio que aprovecha
las fortalezas de los participantes. Un joint venture, que usualmente se limita a
un solo proyecto, se difiere de un patnership, el cual forma parte para la
cooperación en muchos proyectos.

3. ASOCIACIONES FLEXIBLES: Unión de dos o más empresas para aprovechar

una oportunidad de mercado sin perder identidad. Es un proyecto específico.

4. HOLDING: Compañía organizada con el propósito de poseer acciones y administrar

una o más compañías. Las compañías holding usualmente poseen varias compañías
en áreas de negocio diferentes.

5. POOL: Unión de compañías para mejorar utilidades mediante la reducción de la

competencia.
6. CONSORCIO: Grupo de compañías formado para promover un objetivo común o
trabajar en un proyecto para beneficio de todos. La relación normalmente implica
cooperación y compartir recursos, a veces incluso dueños comunes.

7. LICENCIA: Autoridad o permiso no exclusivo e irrevocable dado por el dueño de

una propiedad intelectual a otro permitiendo que el último lo utilice de manera
limitada. Se crea mediante contrato. Dependiendo del tipo de acuerdo, al que se
le otorga la licencia puede utilizar la propiedad como un componente de uno de
sus productos, puede vender la propiedad o sus productos derivados bajo el
nombre del que otorgó la licencia o con su nombre. A veces al que se le otorgó la
licencia puede incluso vender la propiedad, o sus productos derivados, en
competencia directa con el que la vendió.

8. ACUERDO DE MARCA : Comercialización y utilización de una marca registrada.

Es mas flexible que una franquicia.

9. ACUERDO DE DISTRIBUCIÓN: Comercialización y utilización de un canal de

distribución o un sistema de distribución; este último incluye servicio al cliente,
pronóstico de demanda, control de inventarios, manejo de materiales,
procesamiento de pedidos, apoyo de servicio y repuestos, bodegaje y
almacenaje, adquisición, embalaje o envase, manejo de mercadería devuelta,
circulación y transporte.
10. EMPRESAS BINACIONALES: Empresas que se forman con el fin de aprovechar
acuerdos gubernamentales entre naciones.

11.VENTURE CAPITAL: Fuente importante de financiación para nuevos negocios o

negocios emergentes que implican un riesgo de inversión pero ofrecen el
potencial para utilidades futuras por encima del promedio; también se llama capital
de riesgo.
Las firmas que buscan venture capital son usualmente aquellas clasificadas como
de crecimiento emergente o de alta tecnología. Las fuentes de venture capital
incluyen inversionistas individuales con mucho dinero; subsidiarias de bancos y
otras compañías pequeñas que invierten en negocios; grupos de bancos
inversionistas y otras fuentes de financiación que se unen para comprar fondos de
venture capital o sociedades limitadas de Ventura Capital.

12.ACUERDO DE TECNOLOGIA: Comercialización y utilización de una tecnología

en un producto, un proceso o en otra actividad de la cadena de valor agregado.

13.TECNOLOGIA COMPARTIDA: Complementar la tecnología de dos empresas

que se encuentran en el mismo negocio para ser más competitivas o para
satisfacer mejor el mercado.
14. IMPORTAR/ENSAMBLAR/EXPORTAR: Se da comúnmente en zonas francas.
Consiste en la importación de partes o materia prima, el emsamble con mano de
obra nacional y la exportación de los productos ensamblados ya que por ley,
aquello producido en una zona franca no puede ser vendido al interior del país.
El propósito de esta estrategia es aprovechar las ventajas arancelarias de las
zonas francas.

15. FRANQUICIA:
1. Licencia otorgada por una compañía a un individuo o firma para operar ventas al
detal, comida o medicinas donde él que adquiere la franquicia se compromete a
utilizar en nombre, productos, servicios, promociones, métodos de venta,
distribución y exhibición; y cualquier otro soporte de la compañía que vende la
franquicia.

2. El derecho de mercadear los bienes y servicios de una compañía en un territorio

específico. Este derecho lo da la compañía a un individuo, un grupo de individuos,
un grupo de mercadeo, un vendedor al detal o un mayorista.

3. El territorio específico involucrado en el anterior derecho.

 EL CUADRO DE MANDO INTEGRAL
(CMI o BSC)

El cuadro de Mando Integral (CMI),

en inglés BALANCE SCORECARD, proporciona a los
directivos el equipo de instrumentos que necesitan para
navegar hacia un éxito competitivo futuro.

El CMI mide la actuación de la organización desde

cuatro perspectivas equilibradas:
• Las Finanzas
• Los Clientes
• Los Procesos Internos
• El Aprendizaje y el Crecimiento
 CARACTERÍSTICAS DEL CMI

• Incluye medidas financieras y no-financieras

• Los objetivos y medidas provienen de la
traducción de la MISIÓN, la VISIÓN y las
ESTRATEGIAS CORPORATIVAS.
• Los indicadores vinculan en relación Causa-Efecto
todos los procesos del negocio.
• Todos los Grupos Comprometidos
(STAKEHOLDERS) están vinculados.
 Misiòn
¿Porquè Existimos?

Valores
¿Què es importante para nosotros?

Estrategia
Nuestro Plan de Juego

Mapa Estratègico
Traducir la Estrategia
Balanced Scorecard
Medida y Enfoque

Objetivos e Iniciativas
¿Què debemos hacer?

Objectivos Personales
¿Què debo hacer yo?

Resultados Estratègicos
Satisfied Delighted Efficient and Effective Motivated and Prepared
Shareholders Customers Processes Workforce
 Estrategia de Productividad Etrategia de Crecimiento
Largo Plazo -Valor
Perspectiva para Grupos Comp.
Financiera Relievar Valor
Mejora Estructura Mejora Utilización Expandir Opportu-
de Costo de Activos nidads de ingresos para Cliente

Proposición de Valor para el Cliente

Perspectiva Precio Calidad Disponibi- Servicio Marca
lidad
del Cliente Asociación
Selección Funcionalidad

Atributos de Productos/Servicios Relaciones Imágen

Administración Operativa( Administración del Cliente ( Innovación Regulación Social

Procesos) Procesos) (Procesos) (Procesos)
Perspective
• Suministros • Selección • Iden.Oportuni. • Medio Ambientet
Interna • Producción • Adquisición • Portafolio I&D • Seguridad y Salud
• Distribución • Retención • Diseño/Desarr. • Empleo
• Admon. Del Riesgo • Crecimiento • Lanzamiento • Comunidad

Capital Humano
Perspective de
Aprendizaje y Capital de Información
Crecimiento Capital Organizacional
Cultura Liderazgo Alineación Equipo
 OBJETIVO GENERAL

Diseñar e institucionalizar con el concurso del

equipo un modelo propio de
MAPA ESTRATÉGICO (Planeación Estratégica
y BalanceScorecard articulados) para establecer
el momento que vive la empresa y, de allí, partir
para acondicionar un modelo estratégico propio
que sirva de plan de vuelo para el fortalecimiento,
crecimiento y desarrollo en el presente y
para los próximos años.
 Strategy Map Balanced Scorecard Action Plan
Process: Operations Management Theme:
Ground Turnaround
Objectives Measurement Target Initiative Budget

Financial • Market value • 30% CAGR

Perspective Profits and • Profitability • Seat revenue • 20%CAGR
RONA • Grow revenues • Plane lease cost • 5%CAGR
Grow Fewer • Fewer planes
revenues planes

• #repeat customers • 70% • Implement CRM • $ XXX

Customer
Attract and retain • Attract and retain • #customers • Increase system
Perspective
more customers more customers • FAA on-time arrival 12%annually • Quality • $ XXX
• Flight is on time rating • #1 management
On-time Lowest • Customer loyalty
• Lowest prices • Customer ranking • $ XXX
service prices program
• #1

Internal • Fast ground • On-ground time • 30 minutes • Cycle-time •$ XXX

Perspective Fast ground turnaround • On time departure • 90% optimization
turnaround

Learning and • Develop the • Strategic job readiness • Yr. 1-70% • Ground crew •$ XXX
Growth necessary skills • Info system availability Yr. 3-90% training
Strategic job
Perspective • Develop the Yr. 5-100% • Crew scheduling •$ XXX
Ramp agent support system system rollout
• Strategic awareness
• Ground crew •Communications
Strategic systems aligned with strategy program
• %ground crew stock •100% •$ XXX
Crew scheduling holders • Employee Stock
Ownership Plan
•100% •$ XXX
Ground
crew
alignment

Total Budget $XXXX

 C. INSUMOS D. TRANSFORMACIÓN A. RESULTADO
SITUUACIÓN
ACTUAL 8. “ADMON. DEL CAMBIO ESTRATEGICO” FUTURO ESTADO
PLAN-PARA
CLIENTE
9.IMPLEMENTACION 10. REVISIÓN Y ACTUALIZACIÓN
ESTRATÉGICA Y CAMBIO ESTRATEGICA ANUAL VALOR
IMPLEMENT.

• Monitoreo
7. PLAN ANUAL/ PPTO. •Medio Ambiente.
ESTRATEGICO
PROCESO PARALELO 2. VISIÓN
(grupo comprometidos) @ cada FUTURA IDEAL
6. PLAN DE paso
NEGOCIOS 3 AÑOS • VISIÓN
• MISIÓN
• VALORES ESC.
5. ESTRATEGIA DE
DESARROLLO • POSICIONAM.
• ALINEACIÓN
• GRITO BATALLA
• SINTONIZACIÓN DE LA GENTE
B. RETROALIM.

4. VALORACIÓN DEL 3. MEDIDAS

ESTADO ACTUAL CLAVES DEL ÉXITO
 NOTA FINAL
Todo el conocimiento del mundo no
ayudará a su empresa a menos que
Usted pueda convertirlo en acciones
concretas y esta realización efectiva
solo se hace a través de su gente.

Sin importar cual sea su campo,

la gente es la fuente más
importante para la generación de
Ventaja Competitiva.
 LAS RAÍCES DEL VALOR
DE LA EMPRESA

•Estructura e Infraestructura
•Informes Financieros
•Productos/ Servicios
•Realizaciones Públicas
•Desarrollo humano
•Valores
•Misión, Visión
•Metas Institucionales
•Estrategias
•Objetivos
•Tácticas, Programas
 Negocios Tradicionales Vs.
Negocios de Clase Mundial
Tradicional Mundial
•Satisfacción del Cliente Seducción del Cliente
•Orientación al Clientes Orientación a Stakeholders
•Orientación a Utilidades Orientación a Utilidad y a los
Compromisos Sociales.
•Ética Reactiva Ética Proactiva
•Orientación al Producto Orientación al servicio y a la
Calidad
•Enfocado en la Gerencia Enfocado en el Cosumidor