EL BALANCED SCORECARD :

Mediciones que impulsan el desempeño

CPC Jaime Montenegro Ríos

 ¿Qué es el Balanced Score Card – BSC?
(Tablero de Mando o Tablero de Comando)

Es una herramienta de gestión estratégica, originalmente desarrollado

por el profesor Robert Kaplan de la Universidad de Harvard y David
Norton que permite gerenciar cualquier tipo de empresa u
organización, en forma integral, balanceada y estratégica
 ¿En qué se fundamenta?

Se basa en CUATRO PERSPECTIVAS O DIMENSIONES

FINANCIERA
Satisfacer las expectativas
de los accionistas

CLIENTES Visión PROCESOS INTERNOS

Satisfacer las expectativas y Ser eficaces de forma
de los clientes Estrategia eficiente

APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO
El talento humano, como la
principal fuerza impulsora de
innovación y desarrollo
 ¿Cuáles son los aportes y/o
beneficios?
FINANCIERA
RESULTADOS ECONOMICO-
 Retorno de la inversión con valor agregado
FINACIEROS (+)
CLIENTE
 Participación y posicionamiento en los mercados
 Asegura la satisfacción, retención y fidelización del cliente.
SATISFACCIÓN PROCESOS INTERNOS
DE LOS CLIENTES
 Identificación de los procesos críticos (costo, calidad, oportunidad),
creación de nuevos productos
 Mantener altos standares de eficiencia, con adecuado uso de
tecnologías y sistemas de información
MEJORA EN
LOS PROCESOS APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO
Capacidad de la empresa para prender y crecer
 Clima laboral y organizacional favorable, a partir de satisfacción del
recurso humano, como la principal fuerza impulsora de innovación y
MEJORA EN LAS desarrollo.
CAPACIDADES  Competencias (talento, conocimiento, habilidades) tecnología
HUMANAS (sistemas, redes, base de datos), clima para la acción (identidad,
compromiso).
 EL CUADRO DE MANDO INTEGRAL

El Cuadro de Mando proporciona un marco, una estructura y un

lenguaje para comunicar la misión y la estrategia; utiliza las
mediciones para informar a los empleados sobre los causantes del
éxito actual y futuro.

El Cuadro de Mando Integral debe ser utilizado como un sistema de

comunicación, de información y de formación, y no como un sistema
de control.

Las cuatro perspectivas del Cuadro de Mando permiten un equilibrio

entre los objetivos a corto y largo plazo, entre los resultados
deseados y los inductores de actuación de esos resultados.
 LA ESTRATEGIA ES UNA HIPÓTESIS

Michael Porter describe la base de la estrategia como las actividades en

las que la organización decide destacar: “Al final, todas las diferencias
entre empresas en coste o precio se derivan de los cientos de
actividades necesarias para crear, producir, vender y entregar sus
productos o servicio. La diferencia proviene de las actividades que se
eligen y de la forma en que se lleva a cabo”.

La esencia de la estrategia es decidir realizar las actividades de forma

diferente a la de los competidores para proporcionar una proposición de
valor única.

La estrategia implica el traslado de una organización de su posición

actual a una posición deseable pero incierta

El cuadro de mando permite describir las hipótesis estratégicas como un

conjunto de relaciones causa-efecto.
 LAS RELACIONES DE CAUSA-EFECTO

Finanzas ROCE

Fidelidad del cliente

Clientes

Entrega puntual
de pedidos (EPP)

Calidad Ciclo temporal

Procesos internos
del proceso del proceso

Habilidades de
Formación y
los empleados
crecimiento
 RELACION CAUSA EFECTO
DE LAS PERSPECTIVAS

“ Y mejores resultados para

Financiera nuestra organización”

“Esto provocará un efecto

Clientes
positivo en nuestros clientes”

Procesos “Nos permitirá mejorarlos”

internos

Aprendizaje “Si logramos aprender más

Crecimiento de nuestros procesos”
CONSTRUCCIÓN DEL
MAPA ESTRATÉGICO
 Valor a
Accionistas
Crecimiento Productividad
Financiera
 Valor a
Accionistas
Crecimiento Productividad
Financiera

Propuesta de Valor al Cliente

• Precio • Plazos • Servicio
Clientes •Calidad •Características •Relaciones
• Marca
 Valor a
Accionistas
Crecimiento Productividad
Financiera

Propuesta de Valor al Cliente

• Precio • Plazos • Servicio
Clientes •Calidad •Características •Relaciones
• Marca

Procesos Administrac. Excelencia “ Buen

Innovación Operaciones
Internos Cliente Vecino”
 Valor a
Accionistas
Crecimiento Productividad
Financiera

Propuesta de Valor al Cliente

• Precio • Plazos • Servicio
Clientes •Calidad •Características •Relaciones
• Marca

Procesos Administrac. Excelencia “ Buen

Innovación Operaciones
Internos Cliente Vecino”

Aprendizaje y Competencias Infraestructura y Clima Laboral

Crecimiento y habilidades Tecnología
LAS PERSPECTIVAS DEL MAPA
ESTRATÉGICO

FINANCIERA

CLIENTES

PROCESOS
INTERNOS

APRENDIZAJE Y
CRECIMIENTO
 INDICADORES DE MEDIDA DEL RENDIMIENTO

¿Nos hemos fijado en que el ser humano mide casi todo lo que
puede?

Desde que nacemos, ya están midiéndonos y pesándonos. Cuando

viajamos en carro, medimos las distancias en kilómetros, y también el
tiempo que hemos tardado en realizar el viaje. Medimos nuestra vida en
años, meses, días, etc..

Medimos nuestra salud mediante indicadores (nivel de colesterol,

temperatura, presión arterial; cuando compramos alimentos, también
nos los miden en kilos, e incluso en la universidad somos evaluados
constantemente por nuestros profesores.

¿Podríamos seguir, pero está claro que las mediciones están dentro de
nuestra forma de vida?
 INDICADORES DE MEDIDA DEL RENDIMIENTO
“Sólo se puede mejorar aquello que se puede medir”

Durante la celebración de un taller se solicitó a los veintiocho participantes

que “levantaran la mano todos aquéllos que midieran los resultados de su
trabajo”. ¿Saben cuántos levantaron la mano?

Ante la sorpresa y decepción se les dijo que “alzaran la mano todos aquéllos
que cometieran errores en su trabajo”. Todos lo hicieron, pues todos
cometían errores alguna vez; nadie era perfecto. Entonces se les preguntó:
“¿No pueden medir ustedes el número de errores que cometen? Porque, ahí
tienen un indicador significativo.”

Si en una operación de trabajo cometen cinco errores al mes, ¿no sería bueno
para la empresa y para los trabajadores mismos que cometieran dos o uno
solamente? Pero para eso hay que medirlos previamente, porque sólo se
puede mejorar aquello que se puede medir.
 INDICADORES DE MEDIDA DEL RENDIMIENTO

¿Por qué motivo los ejecutivos de las empresas no hacen lo mismo

que los deportistas y los atletas, midiendo sus operaciones de
trabajo?

¿Es que acaso no quieren mejorar?

Peter Drucker dice que ”pocos factores son tan importantes como la medición
para el perfecto funcionamiento de las organizaciones” y reconoce, por otra
parte, que la medición es actualmente la parcela más débil dentro del campo de
la gestión.

Peter F. Drucker
 PROBLEMAS DE LOS ENFOQUES
CLÁSICOS DE MEDICIÓN

1.- La información que proviene de los enfoques tradicionales de medición

se refiere a datos ya pasados; en ellos se corre el peligro de que queden
obsoletos, y suelen tener una utilidad relativa.

2.- Los indicadores no suelen estar relacionados entre sí y no suelen tener

un enfoque integrador hacia la empresa en su conjunto.

3.- No dice nada de los aspectos intangibles. Esto es, quizás, el principal
problema de los enfoques de medición que vienen de la contabilidad.

Por ejemplo:
• La satisfacción de los clientes
• El grado de motivación de los directivos y empleados.
• La rotación del personal
• El tiempo de respuesta
• La integración de los empleados.
• Etc.
 CÓMO VINCULAR LAS MEDICIONES
A LA ESTRATEGIA

Estrategia.- Es lo que vamos a hacer para alcanzar el objetivo, es decir

el resultado que queremos alcanzar. Por ejemplo, aumentar las
habilidades de los directivos, mejorar los resultados de determinada
sucursal, poner más atención en los clientes. etc.

A partir de estas estrategias se establecerán unos objetivos, los cuales

generarán unas acciones para alcanzarlos.
alcanzarlos

Kaplan y Norton aconsejan ayudarse en las relaciones de causa-efecto;

por ejemplo, con las palabras si…y entonces.

Sí los empleados mejoran, entonces mejorarán también los procesos

que aquellos realizan. Sí hay más exactitud y corrección en los
procesos, entonces los clientes comprarán más. Sí los clientes compran
más, entonces mejorarán los resultados y las finanzas de la compañía.
 EL CAPITAL INTELECTUAL

Cada vez es mayor la diferencia entre el valor de mercado y lo que

dicen los libros contables. El auténtico valor de la compañía se encuentra
sumando el balance de situación a los activos indirectos, pues en éstos
(clientes satisfechos, motivación de los directivos y empleados, capacidad
de innovación, patentes registradas, etc.) es donde se encuentra, en
muchas ocasiones, el verdadero valor de una empresa.

Charles Handy calcula que el “capital intelectual” puede llegar a tres o

cuatro veces el valor de los activos materiales de una empresa. El Índice
Mundial Morgan Stanley dice que el promedio del valor de las empresas en
las bolsas de valores mundiales es el doble de su valor en libros. En
Estados Unidos, el valor de mercado de una corporación es normalmente
de dos a nueve veces su valor en libros.En las adquisiciones desde 1981 a
1993 es este país, los valores reales de las corporaciones adquiridas
fueron cuatro veces y media superiores a los valores declarados en los
balances de situación.
 IMPORTANCIA DEL
CAPITAL INTELECTUAL
 CAPITAL INTELECTUAL

Valor contable menos el valor de mercado de una empresa:

 GRADO DE CREATIVIDAD E INNOVACIÓN

 CAPACIDAD EMPRENDEDORA DE SU GENTE
 PERCEPCIÓN DE LOS CLIENTES
 VALOR DE LA MARCA
 PUNTO DE PARTIDA DEL CMI

ANÁLISIS DE LA SITUACION EXTERNA

DIAGNÓSTICO
ANÁLISIS DE LA SITUACION INTERNA
CUENTA DE
PÉRDIDAS Y Resultados Resultados
GANANCIAS económicos Financieros

•Ingresos •Garantía OBJETIVOS

•Gastos •Endeudamiento
ESTRATÉGICOS
Balance •Beneficio •Solvencia
•Margen •Realizable
•Rentabilidad •Liquidez
•….. •…..
 LIMITACIONES DE LAS
MEDICIONES FINANCIERAS

Un comité especial de alto nivel sobre los informes financieros del

American Insitute of Certified Public Accountants, reforzó la
preocupación respecto a la dependencia exclusiva de informes
financieros.

“El usuario se centra en el futuro, mientras que los informes de las

empresas actuales se centran en el pasado,. A pesar de que la
información sobre el pasado es un indicador útil de la actuación futura,
los usuarios también necesitan una información que mire hacia
delante”.

El comité reconoció la importancia de informar sobre lo bien, o mal, que

las empresas están creando valor para el futuro. El comité recomendó
vincular la información sobre la actuación de la empresa, con la visión
estratégica de la dirección.
 LIMITACIONES DE LAS
MEDICIONES FINANCIERAS
(continuación)

El comité terminó recomendando que las empresas adopten un enfoque

más “ equilibrado” y orientado hacia el futuro:
Para satisfacer las cambiantes necesidades de los usuarios, los informes
deben:

• Proporcionar más información sobre planes, oportunidades, riesgos e

incertidumbres

• Centrarse más en los factores que crean valar a largo plazo, incluyendo
las medidas no financieras que indiquen cómo se están realizando los
procesos clave de la empresa.

• Equiparar mejor la información publicada externamente con la

información proporcionada internamente a la alta dirección para gestionar
la empresa.
LA PERSPECTIVA
FINANCIERA
 LA PERSPECTIVA FINANCIERA

Los objetivos financieros sirven de enfoque para los objetivos e

indicadores de todas las demás perspectivas del Cuadro de
Mando. Cada una de las medidas seleccionadas debería formar
parte de un eslabón de relacione de causa-efecto, que culmina en
la mejora de la actuación financiera.
 TEMAS ESTRATÉGICOS PARA
LA PERSPECTIVA
FINANCIERA
Existen tres temas financieros que impulsan la estrategia
empresarial:

• Crecimiento y diversificación de los ingresos

• Reducción de costes/ mejora de la productividad

• Utilización de los activos/estrategia de inversión.

 LA PERSPECTIVA FINANCIERA

La estrategia se expresa en la perspectiva financiera vía un

conjunto de objetivos finales habitualmente relacionados con
indicadores tradicionales de medición del éxito financiero como:

• Flujo de Caja

• Resultado contable, o EBITDA

• Retorno de la inversión (ROI)

• Valor Económico Agregado (EVA)

• VAN

• Etc.
 EBITDA

Cementos Pacasmayo SAA y Subsidiarias

Estado de Ganancias y Pérdidas
(en miles de U$$)

2003 2004
Ingresos 102,599 154,666
Costo de Ventas 45,653 82,774
Utilidad Bruta 56,946 71,892
Margen bruto 55.5% 46.5%

Depreciación y amortización 12,604 16,836

Gastos de Administración 13,442 23,720
Gastos de Ventas 2,204 2,015
Utilidad Operativa 28,695 29,321
Margen operativo 28% 19.0%

EBITDA 41,299 46,157

EBITDA / ingresos 40.3% 29.8%
 Retorno de la Inversión

UNIÓN DE CERVECERIAS
BACKUS Y JOHNSTON SAA
BALANCE GENERAL AL 30 DE JUNIO DE 2005
(en miles de nuevos soles)

Activo % Pasivo y Patrimonio %

Activo Corriente 341,168 14 Pasivo Corriente 416,672 17.2

Activo No Corriente 2,084,278 86 Pasivo No Corriente 8,130 0.3

Patrimonio 2,000,644 82.5

Total Activo 2,425,446 100 Total Pasivo y Pat. 2,425,446 100

 UNIÓN DE CERVECERIAS
BACKUS Y JOHNSTON SAA
Estado de Ganancias y Pérdidas al 30 de Junio 2005
(en miles de nuevos soles).

Junio 2005 % Junio 2004 % Var.%

Ingresos Brutos 627,310 100 515,983 100 21.6

Costos Operacionales 211,095 34 188,524 37 12

Utilidad Bruta 416,215 66 327,459 63 27.1

Utilidad Operativa 252,618 40 151,088 29 67.2

Utilidad Neta 178,997 28 55,865 10 220.4

Rendimiento 178,997
9%
Patrimonial 2,000,644
 Ejemplo de valor de mercado

 SAB Miller pagó S/. 1,589’000,000 por el 20% de las acciones

de Backus.

 El Patrimonio de Backus al 30 de Junio del 2005, fue de

S/. 2,000’644,000.

 El 20% de S/. 2,000’644,000 = S/. 400’128,000

 Se pagó 3.9 veces más del valor en libros.

 EVA: DEFINICIÓN

• El EVA, ha sido calificado por la revista Fortune como

“la verdadera clave para crear valor”.

• EVA, significa Economic Value Added, o, en Español,

Valor Económico Agregado (EVA).

• Su elemento distintivo es la inclusión de un cargo por el

costo de capital proveniente tanto de la deuda como de los accionistas.

• Las ganancias contables no son suficientes para una empresa, si esas

utilidades no son mayores que los costos de oportunidad del capital
empleado.
 Ejemplo: EVA
Datos:

Utilidad Neta 18,635

Capital 75,580
CPPC 14.83%

Cálculo del Valor Económico Agregado (EVA)

EVA= Utilidad Neta – (Capital x Costo Promedio Ponderado

de Capital (%))

EVA= 18,635 - (75,580 x 14.83%)

EVA= 18,635 - 11,209

EVA= 7,426
PERSPECTIVA DEL
CLIENTE
 GRUPO DE INDICADORES
CENTRALES DEL CLIENTE

Este grupo de indicadores centrales incluye:

• Cuota de mercado

• Incremento de clientes

• Adquisición de clientes

• Satisfacción de clientes

• Rentabilidad de los clientes.

 Cuota de Mercado

Adquisición de Rentabilidad de Retención de

Clientes Clientes Clientes

Satisfacción de los
Clientes

Cuota de mercado Refleja la proporción de ventas, en un mercado dado (en términos de numero
de clientes, dinero gastado o volumen de unidades vendidas), que realiza una
unidad de negocio.
Incremento de clientes Mide, en términos absolutos relativos, la tasa en que la unidad de negocio
atrae o gana nuevos clientes o negocios.

Retención de clientes Sigue la pista, en términos relativos o absolutos a la tasa a la que la unidad de
negocio retiene o mantiene las relaciones existentes con sus clientes.

Satisfacción del cliente Evalúa el nivel de satisfacción de los clientes, según unos criterios de
actuación específicos dentro de la propuesta de valor añadido.

Rentabilidad del cliente Mide el beneficio neto de un cliente o de un segmento, después de descontar
los únicos gastos necesarios para mantener ese cliente.

La perspectiva del cliente. Indicadores centrales

LA PERSPECTIVA DEL
PROCESO INTERNO
 LA PERSPECTIVA DEL PROCESO INTERNO

• Para la perspectiva del proceso interno, los directivos identifican los

procesos más críticos a la hora de conseguir los objetivos de accionistas
y clientes.

• Es típico que las empresas desarrollen sus objetivos e indicadores desde

esta perspectiva, después de haber formulado los objetivos e indicadores
para la perspectiva financiera y la del cliente.

• Se recomienda que los directivos definan una completa cadena de valor

de los procesos internos que se inicia con el proceso de innovación, sigue
a través de los procesos operativos y termina con el servicio posventa.

• Todas las empresas están ahora intentando mejorar la calidad, reducir

los tiempos de los ciclos, aumentar los rendimientos, aumentar al
máximo los resultados y reducir los costos de sus procesos.
 LA CADENA DE VALOR DEL
PROCESO INTERNO

□ Cada negocio tiene un conjunto único de procesos para crear valor

para los clientes y producir resultados financieros.

□ Existe un modelo genérico de cadena de valor que abarca tres

procesos principales: Innovación – Operaciones - Servicio posventa.

Proceso Proceso de
Proceso de servicio Post-
innovación operativo
venta

La perspectiva del proceso interno

 APLICACIÓN DE LOS INDICADORES
Ejm.
DEL TIEMPO DE PROCESO

• El Vicepresidente de una banco muy familiarizado con los créditos

hipotecarios y con el ciclo normal de tiempo de 26 días que se tarda
en procesar estas solicitudes, pidió a los empleados que controlaran
cuánto tiempo de esos 26 días se tardaba realmente en procesar la
solicitud. La respuesta resultó ser alrededor de unos 15 minutos de
trabajo.

• Honda y Toyota quieren que las entregas a sus plantas de montaje

lleguen dentro de una oscilación temporal de una hora.

Si Ud. explica a Honda y Toyota que su definición de “puntual” es +- un

día, cuando los procesos de producción de estas empresas no pueden
tolerar una oscilación mayor que +- 1 hora, no es probable que consiga
muchos negocios procedentes de estas exigentes empresas.
LA PERSPECTIVA DE
APRENDIZAJE Y
CONOCIMIENTO
 LA PERSPECTIVA DE APRENDIZAJE
Y CRECIMIENTO
• La cuarta y última perspectiva del Cuadro de Mando Integral
desarrolla objetivos e indicadores para impulsar el aprendizaje y
crecimiento de la organización.

• Los objetivos establecidos en las perspectivas financiera, del

cliente y de los procesos internos identifican los puntos en que la
organización ha de ser excelente. Los objetivos de la perspectiva
de aprendizaje y crecimiento proporcionan la infraestructura que
permite que se alcancen los objetivos ambiciosos en las restantes
tres perspectivas.

• Las organizaciones también deben invertir en su infraestructura-

personal, sistemas y procedimientos-, si es que quieren alcanzar
unos objetivos de crecimiento financiero a largo plazo.
 La estructura de los indicadores de aprendizaje
y crecimiento

Resultado

Retención del Productividad del

empleado empleado

Satisfacción del
empleado

Competencias Infraestructura
del personal Clima laboral
tecnológica
DIVERSOS TIPOS DE
INDICADORES
 1.- INDICADORES FINANCIEROS
∆ Facturación
∆ Cifra de ventas
∆ Beneficios antes de ventas
∆ Beneficios netos
∆ Beneficios por acción
∆ Retorno de la inversión
∆ Rentabilidad del capital
∆ Rentabilidad de los activos
∆ Rentabilidad del producto
∆ Cash-flow
∆ Amortizaciones
∆ Gastos generales
∆ Gastos financieros
∆ Gastos por departamento.
∆ Costo por producto
∆ Disminución de costos
∆ Rotación de inventarios
∆ Rotación de activos
∆ Etc.
 2.- INDICADORES DE CLIENTES

• Cuota de mercado
• Incremento de clientes
• Retención de clientes
• Satisfacción de clientes
• Rentabilidad de clientes
• % de incremento de clientes
• % de clientes que recompran
• % de clientes que compran más de un producto.
• % de clientes que compran por recomendación
• Resultado de encuestas a clientes
• Número de noticias favorables en medios de información
• Número de quejas de clientes
• Número de devoluciones de clientes.
• Número o % de clientes satisfechos
• Etc.
 3.- INDICADORES DE PROCESOS

• Tiempo respuesta
• Tiempo necesario para desarrollar nuevos productos
• Tiempo de los ciclos
• % de cumplimientos en plazos de entrega
• % de ventas de nuevos productos
• % de reprocesos
• % de productos defectuosos
• % de productos entregados puntualmente
• % de retrasos en la prestación del servicio
•% de lotes rechazados.
• Rotación de existencias.
• Promedio de plazo de entrega de pedidos
• Promedio de plazo de cobros.
• Costes de fallos por ventas.
• Número de días del ciclo productivo.
• Número de errores en facturación
• Número de errores en pago de proveedores.
• Etc.
 4.- INDICADORES DE EMPLEADOS

• Inversión dedicada a formación

• % de empleados que han recibido formación
• % de empleados satisfechos con la formación recibida.
• Resultados de encuestas de evaluación de la formación
• Motivación de los empleados de….
• Productividad de los empleados.
• Número de sugerencias aplicadas.
• Delegaciones efectuadas satisfactoriamente.
• Índice de rotación de los empleados de ….
• % de empleados satisfechos con su compensación
• Número de quejas de los empleados
• Credibilidad de los directivos.
• Ventas por empleado.
• Beneficios por empleado.
• Etc.
 EMPRESAS DEL PERÚ QUE UTILIZAN EL BSC

• Inca Kola
• Banco de Crédito del Perú
• Empresas eléctricas
• Empresas mineras
• Otros
 CONCLUSIONES

• El Plan de nada sirve , si no tenemos éxito en su implementación

• La clave en el BSC, es la implementación de una estrategia

• El BSC, se basa en relaciones de causa-efecto.

• El BSC, ayuda a planificar, alinear, comunicar, controlar, motivar,

incentivar y mejorar.

• El BSC, se basa en la participación efectiva, siendo indispensable

el apoyo de todos los niveles Directivos.

• El BSC, permite establecer objetivos en función a factores claves

de éxito: comunidad (impacto), clientes (misión), procesos
(gestión), aprendizaje y crecimiento (talentos), y traduce la
estrategia en un conjunto de indicadores financieros y no
financieros.
 CONCLUSIONES
(continuación)

• El BSC, permite contar con un sistema de información

automatizada para el control de la gestión.

• El BSC, ayuda a suministrar información en tiempo real.

• El BSC, ayuda a romper paradigmas tradicionales que no

agregan valor a la misión y visión

• El BSC, ayuda a disminuir los costos operativos.

• El BSC, ayuda a generar confianza en todos los niveles.

• El BSC, impulsa el futuro rendimiento financiero de la

empresa.
GRACIAS POR
SU ATENCIÓN