INSTITUTO TECNOLÓGICO DE SANTO DOMINGO-

INTEC

Modelos de Negocios:
Componente Operativo

Armando Barrios Ross, Ph.D

 Modelos de Negocios: Definiciones

Los modelos de negocios son historias que

explican cómo trabajan las empresas (Magretta,
2002).

Un modelo de negocios tiene dos componentes:

lo qué hace un negocio y cómo hace dinero
haciendo negocios (Weill et al., 2004).

Un modelo de negocios describe la racionalidad

de cómo una organización crea, entrega y
captura valor (Osterwalder & Pigneur, 2010).
 PROPÓSITO DEL LIENZO

Describe:
Representa de • Lo que ofrece a sus
forma clientes
simplificada la • Cómo se apalanca
lógica de un operativamente
negocio • Cómo la empresa gana
dinero
7. ASOCIACIONES 5. ACTIVIDADES 1. PROPUESTA DE 2. SEGMENTOS DE 3. RELACIONES CON
CLAVES VALOR MERCADO CLIENTES
• Producción
- Alianzas • Servicios Grupo de personas
complementarias • Conjunto de a quienes se
Tecnologías
- Alianzas con quiere llegar:
competidores
• Compras productos y • Masificable
-Empresas conjuntas • Comerciales servicios que • Específico
- Relaciones crean valor
comprador + 6. RECURSOS para los 4. CANALES
vendedor CLAVE
clientes Estrategia de
Cómo
• Físicos hacerlo fidelización a
• Intelectuales llegar su producto y
• Humanos posicionamien
• Financieros to de marca

9. ESTRUCTURA DE COSTOS 8. FUENTES DE INGRESOS

• Estructura de
Estrategia de
costos fijos y
precios y formas
variables
de cobro
• Economías de adecuadas para el
escala y alcance negocio
 COMPONENTE COMPONENTE
DE MERCADO OPERATIVO COMPONENTE
PROPUESTA VENTAJA FINANCIERO
DISTINTIVA DE COMPETITIVA VALOR
VALOR PATRIMONIAL
ACTIVIDADES Y
 NECESIDADES Y PROCESOS
GESTIÓN DE
PREFERENCIAS A RECURSOS Y
INGRESOS/PRECIOS
ATENDER CAPACIDADES
ESTRUCTURA Y
SEGMENTOS (TALENTOS,
GESTIÓN DE COSTOS
OBJETIVOS TECNOLOGÍAS)
FINANCIACIÓN
 ATRIBUTOS CULTURA
GESTIÓN DE
OFRECIDOS ORGANIZACIONAL
RELACIONES UTILIDADES Y DE
RELACIONES RIESGOS
CON CLIENTES EN RED DE VALOR
CANALES CDV
 COMPONENTE
OPERATIVO PROCESOS MEDULARES
ACTIVIDADES INTERNAS
 Objetivo:
DESARROLLAR RECURSOS DISTINTIVOS
RECURSOS  CULTURA Y CAPACIDADES
ESTRATÉGICOS Y ORGANIZACIONALES
CAPACIDADES
 INSERCIÓN EN LA RED DE
ORGANIZACIONALES
QUE APALANQUEN VALOR Y ALIANZAS
LA PROPUESTA DE ESTRATÉGICAS
VALOR
 Procesos y Actividades Medulares

Son las acciones más importantes que debe realizar una

empresa para que su MDN tenga ventajas competitivas

Exigen una permanente búsqueda de optimización y

coordinación de actividades entre las distintas áreas de la
organización

Manufactura y
Ejemplos de Diseño y logística bajo Sistemas de
procesos desarrollo de gestión de la evaluación y
medulares: productos cadena de compensación del
suministro desempeño
Cadena de Valor: Búsqueda de la Rentabilidad

Minimizar costos

Mayor rentabilidad

Mayor valor para el cliente

Una ventaja competitiva sostenible descansa en

costos minimizados y/o en la disposición de los
clientes a pagar un precio superior por un bien de
mayor valor
 Cadena Genérica de Valor

Dirección
Actividades de
Gestión Financiera
apoyo Gestión Organizacional y Humana
Tecnologías
Suministros/compras
Valor para
Clientes y

Mercadeo y
Operaciones

Posventa
Servicios
Logística de

otros
Logística de

Ventas
Entrada

Actividades Stakeholders
primarias Salida

Manufactura
Fuente: Variación sobre Porter (1985)
9
 Cadena Genérica de Valor

Dirección/Relaciones
Actividades de institucionales
Gestión Financiera
apoyo Gestión Organizacional y Humana
Tecnologías/Data Analítica
Suministros/compras
Valor para
Desarrollo de

Clientes y

Operaciones

Distribución

Servicios
Marketing y

otros
bienes

Ventas

Actividades Stakeholders
primarias

Fuente: Variación sobre Chopra &

Meindl (2008) 10
Cadena de Valor: Procesos y sus Actividades
 Valor en la Cadena: Actividades Primarias
Función en Procesos/Actividades/Prácticas Valor para el Cliente
Cadena de Valor
- Sistemas de oferta justo-a-tiempo para Menor precio
Logística de
reducir inventarios Oportunidad de entrega
entrada
- Estandarización de actividades Menor precio
Producción - Procesos automatizadas de producción Mejor calidad
- Servicios especializados de entrega para Oportunidad de entrega
Logística de despachar bienes a los clientes Mejor accesibilidad
salida
- Vendedores altamente entrenados Agilidad de respuesta
Marketing y - Catalogos virtuales (web-based) Mejor accesibilidad
ventas - Sistemas automáticos de pedidos
- Servicio telefónico 24/7 Mejor servicio
- Visitas programadas de mantenimiento Servicio/cercanía al cliente
Servicios
- Garantías de amplia cobertura Mayor confiabilidad

TM Ch 2-12 Fuente: Adaptado de FITT Skills, ITM

 Valor en la cadena: Actividades de Soporte
Función en Procesos/Actividades/Prácticas Valor para el Cliente
Cadena de Valor
Infraestructura - Sistemas avanzados de Mayor accesibilidad
interna comunicación

Incentivos internos para asegurar Más confiabilidad

Gestión humana lealtad y reducir la rotación Mejor alineación
- Diseño asistido por computadores Mejor ajuste a los atributos
- Procesos para hacer más eficiente preferidos
Desarrollo
Tecnológico el desarrollo
Mayor confiabilidad técnica

- Oferentes calificados para asegurar Mejor calidad de insumos

que se compra lo mejor
Compras - Seguimiento de proveedores y Más confiabilidad
servicios

TM Ch 2-13 Fuente: Adaptado de FITT Skills, ITM

 Procesos y Actividades Medulares: Ejemplos

Procesos Procesos
Estratégicos: - Operativos: Procesos Procesos de
M.V.V. Aprendizaje/Cr
- Producción de de Soporte:
- Directrices y bienes ecimiento:
objetivos - Gestión funcional
- Prestación de (Finanzas, - Innovación
- Sistema de servicios
seguimiento de la Marketing, Gestión - I+D
gestión - Logística Humana, Procura) - Gestión del
- Cambio y - Distribución y - Servicios ex post Conocimiento
despliegue ventas

15
 Cadena de Valor-Desafíos
Competencias
Distintivas: Recursos
estratégicos y
capacidades
organizacionales
diferenciadores

Alineación Competencias
Estratégica: Esenciales:
Coordinación de Optimización de prácticas
Actividades y gente de para un desempeño
acuerdo a objetivos organizacional con
estratégicos excelencia operativa

16
 Fuentes de Competencias Distintivas

Activos y
Habilidades Talento y capital
capacidades de
operativas y intelectual
mayor valor
comerciales valioso
relativo

Capacidades Activos Asociaciones

organizacionales intangibles y estratégicas con
superiores reputacionales terceros
 Recursos y capacidades organizacionales

Los recursos no
confieren
Recursos: ventajas
Activos
fundamentales Humanos, competitivas
para poder intelectuales per se: Lograrlas
hacer , físicos, requiere
competitivo el desarrollar
MDN
financieros,
reputacionale capacidades
s organizacionales
distintivas (COD)
Recursos y Capacidades Estratégicas: Ejemplos

AT&T versus Anuncios clasificados

Intelligent Netwok en periódicos versus
(Enron): capacidades eBay: capacidad de
de gasoductos para subastas en tiempo
fibra óptica real

Amazon.com versus IBM versus Dell

Barnes & Nobles: Computers: procesos
locales como activos de ensamblado y
para atender distribución a la
necesidades culturales medida
 Recursos y capacidades organizacionales

Los Recursos Adquiridos

y Desarrollado de otros Compartido
Capacidades s por cuenta (Transacción, s con socios
Medulares propia fusiones, (Alianzas)
pueden ser: adquisiciones)
 Redes de Valor-Alcance

Una Ventaja
Competitiva depende
no sólo de la empresa,
sino también de la Red Proveedores
de Valor a la que
pertenece (alcance
competitivo)

Clientes y otros
Canales
Stakeholders

21
Redes de Valor-Contribuciones de Stakeholders

Canales: Clientes:
Proveedores: Contribuyen
reducen costos, reducen costos
con disposición
aportan de transacción,
a pagar y
efectividad y aportando
suministran
calidad conexión con
información
los clientes
relevante

22
 Redes de Valor-Ejemplo Sector Automotriz

Servicios
Proveedores: - Complementarios:
Autopartes Distribuidores: - Financiación
Ensambladoras:
- Tecnologías - Parciales
- Concesionarios - Seguros
- Diseños - Integradoras - Vendedores de - Talleres
autos usados
- Publicidad - Repuestos y
Accesorios

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 Red de Valor: EJEMPLO INDITEX-ZARA
ANÁLISIS DE TENDENCIAS ANÁLISIS DE
DE LA MODA MERCADO

TRABAJO ESTANDARIZACIÓN Y
CREATIVO DE LOS EXPERIMENTACIÓN
ÁREA DE DISEÑADORES FABRICACIÓN DE ÁREA DE GESTIÓN
DISEÑO PATRONES COMERCIAL

VIABILIDAD, ACEPTACIÓN Y
DEFINICIÓN DE PRECIOS DE
LAS PRENDAS

SOLICITUD DE FABRICACIÓN Y
RECIBO DE PRENDAS DE
FABRICACIÓN A TERCEROS ÁREA DE FABRICACIÓN
ESCALA DE PRENDAS
INTERNA DE PRENDAS
POR TERCEROS

ENTREGAS DE PRENDAS BAJO EL

SISTEMA “JUST IN TIME” CENTRALIZACIÓN
DE PRODUCTOS

APORTES DE
- DISTRIBUCIÓN DE CIRCUITO CORTO VALOR DESDE EL
- CONTROL DE COSTOS ALMACÉN CENTRAL ALMACÉN CONOCIMIENTO DE LAS ÁREAS
- ALTA EFICIENCIA OPERATIVA DE GESTIÓN, FABRICACIÓN,
- DIFERENCIACIÓN CONTINUA CENTRAL LOGÍSTICA Y CONSUMO A
TRAVÉS DE UN SISTEMA DE
-CICLO DE VIDA CORTO EN PRENDAS INFORMACIÓN CENTRAL

CENTRALIZACIÓN DE
LA DISTRIBUCIÓN

PROCESO ATENCIÓN
CONVENCIONES AL CLIENTE
LOGÍSTICO Y ÁREA DE VENTAS
TRANSPORTE TIENDAS
CLIENTE
Etapa Cadena de ENTREGA A
Valor TERCERIZADO TIEMPO DE LAS
PRENDAS
APOYO A
Funciones o LAS VENTAS
subprocesos
LOCALES CON UBICACIÓN
PRIVILEGIADA
 Asociaciones Estratégicas

Usualmente son parte

de la estrategia de una Las empresas se
organización involucran en alianzas
interesada en para apalancar sus
integrarse activamente modelos de negocio,
en la red de valor o en reducir riesgos y/o
diversificar sus adquirir recursos
negocios estratégicos
Asociaciones en la Red de Valor: Ejemplos

Proveedores
(Cisco, Nokia)

Socios (Red Coaliciones

Microsoft de (Airbus
Desarrolladores) Industrie)
 Taller de Empresas

¿Cuáles son ¿Cuáles son

¿La red de
las los recursos ¿Qué ¿Qué alianzas
valor
actividades estratégicos capacidades estratégicas
apalanca las
y procesos requeridos organizacionales han
son necesarias ventajas
esenciales para potenciado
para generar competitiva
para desarrollar las las fortalezas
valor? s de la
generar actividades competitivas?
empresa?
valor? esenciales?
 CUESTIONARIO PARA EL COMPONENTE
OPERATIVO DE LOS MODELOS DE NEGOCIOS
 Recursos Estratégicos-Activos Estratégicos

¿Cuáles son nuestros activos estratégicos (gente, tecnología,

patentes, marcas, derechos de propiedad)?

¿Por qué nos dan ventaja competitiva? ¿Será sostenible?

¿Cómo se benefician nuestros clientes de esos activos?

¿Podríamos aumentar el valor que entregamos a nuestros

clientes con un uso diferente de esos activos?

¿Podríamos extender el uso de esos activos a otros sectores

para aprovechar oportunidades de negocios?
 Recursos Estratégicos-Capacidades Medulares

¿Cuáles son las destrezas básicas, prácticas y

conocimientos únicos que distinguen a la empresa?

¿Cuáles de esas capacidades medulares son más

valoradas por los clientes?

¿Cuáles de esas capacidades medulares podrían ser

trasladables a otros negocios?
¿Qué nuevas capacidades medulares deberíamos
desarrollar para explotar nuevas oportunidades de
negocios?
 Recursos Estratégicos-Procesos Esenciales

¿Cuáles son los métodos de trabajo y rutinas críticas que

desarrolla nuestra gente que generan valor a nuestros clientes?

¿Podemos imaginar procesos que generen mayor valor al cliente

en forma más eficiente y oportuna?

¿Constituyen estos procesos críticos nuestra fuente de ventaja

competitiva?

¿Podríamos aumentar el valor que entregamos a nuestros clientes

con procesos más integrales (soluciones más completas)?

¿Podríamos extender el uso de esos procesos críticos a otros

sectores para aprovechar oportunidades de negocios?
 Asociaciones estratégicas: Modalidades

i) Alianzas estratégicas entre no-competidores

ii) Co-opetencia, asociaciones entre competidores para cooperar sólo

en actividades específicas (por ejemplo, incursión, I+D)

iii) Joint ventures para actividades de alto riesgo

iv) Vínculos contractuales entre empresa principal y agentes

(franquicias, acuerdos de representación)
v) Relaciones basadas en confianza (entre proveedores-
fabricantes; entre clientes-compradores para asegurar una provisión
más confiable)
 Red de Valor-Proveedores

¿Qué impacto ejercen nuestros proveedores en

la competitividad en nuestra red de valor?

¿Podemos mejorar los arreglos a través de los

cuales interactuamos con los proveedores para
apalancar nuestras ventajas competitivas?

¿Podemos hacer nuestro MDN más innovador a

través de la relación con los proveedores?
 Red de Valor-Asociaciones

¿Existen competencias fundamentales en nuestro sector de negocios

que no tenemos y podemos obtener en asociación con terceros?

¿Qué ofrecemos a nuestros potenciales socios como complemento

para beneficio mutuo? ¿Qué riesgos corren las partes?

¿Podemos generar efectos de sinergia operando en forma asociativa?

¿Las asociaciones incrementaran nuestra capacidad para generar una

PDV más flexible e integral para nuestros clientes?
 Red de Valor-Coaliciones para Riesgo
¿Podemos desarrollar MDN completamente
innovadores a partir de compartir riesgos con otras
organizaciones?

¿Es factible construir una relación confiable entre esas

partes en su interacción comercial?

¿Es posible monitorear la actuación de todos los

asociados y sancionar conductas no-permisibles?

¿Corremos riesgos de apropiación de nuestras

competencias medulares por esos socios de riesgo?
ANEXO PARA EL COMPONENTE OPERATIVO DE
LOS MODELOS DE NEGOCIOS
 Enfoque de Competencias Medulares (Core)

Las fuentes efectivas de ventaja competitiva se encuentran en la

capacidad para consolidar tecnologías y habilidades empresariales
en competencias que empoderan a los negocios para responder a
oportunidades cambiantes (Prahalad & Hamel, 1990)

Las competencias medulares exigen innovación en la gestión de

procesos de generación y entrega de valor, así como
compromisos para traspasar las fronteras organizacionales:
Romper con la lógica tradicional de la U.E.N

Una estrategia fundamentada en core competences debe

revisar su red de valor vertical y horizontal para identificar
recursos, tecnologías y capacidades organizacionales que
generen sinergias en la generación y entrega de valor
 Competencias Core: Criterios

1. Acceso potencial para una amplia variedad de

mercados. Ejemplo: sistemas de display de CASIO para relojes,
calculadoras, TV miniatura, monitores en tableros de autos

2. Contribución significativa a los beneficios percibidos por

el cliente respecto al bien final. Ejemplo: Expertice de
HONDA con motores para autos, motos, generadores, corta
césped

3. Difíciles de imitar por los competidores , debido a la

compleja armonización de tecnologías y habilidades. Ejemplo:
Desarrollos de tecnologías de miniaturización por SONY, que
generaron productos avanzados de sonido, video, juegos, etc.