Tema 3: Estrategia de la empresa

3.1 ANÁLISIS DEL SECTOR

En primer lugar, hay que delimitar su extensión (amenazas y oportunidades). Con los criterios:
De mercado: grupo de empresas (que ofrecen productos y servicios) que pueden satisfacer las
necesidades de los individuos de la misma manera, incluyendo los productos sustitutivos.
Tecnológico: conjunto de empresas que usan procesos productivos similares, aunque los productos
finales no sean sustitutivos.
Además de analizar los factores claves en la producción: materias primas mano de obra, tecnología y
capital y, estudiar el ciclo de vida de la empresa (innovación, crecimiento, madurez y declive)
3.2 ANÁLISIS INTERNO; RECURSOS Y CAPACIDADES

3.2.1 CADENA DE VALOR

Hay que analizar los factores de la cadena de valor, estos son algunos:
- Logística interna: ubicación del negocio, almacén…
- Producción: eficiencia, costes, automatización…
- Logística externa: tiempo de entrega, evitar deterioros, costes transporte…
- Marketing y ventas: promoción y publicidad, canales de distribución, precios…
- Servicios post-venta. Satisfacción de clientes, garantía, respuesta a necesidades…

3.2.2 RECURSOS TANGIBLES E INTANGIBLES

TANGIBLES

Tecnológicos
Organizacionales:
- Secretos comerciales
- Procesos de planificación estratégica
- Procesos de producción
- Sistemas de evaluación y control
- Patentes y marcas registradas

Financieros: Físicos:
- Caja y activo disponibles - Instalaciones, maquinaria y equipos
- Capacidad de endeudamiento - Ubicación de las fábricas
INTANGIBLES

Capacidades Ventajas competitivas Indicadores financieros

- Habilidades para - Recurso valioso Neutraliza

transformar - Liquidez/
amenazas y explota oportunidades
materias primas en solvencia a
productos - Recurso raroPoseído por unas largo y corto
acabados. pocas empresas plazo

- Capacidades para - Recurso difícil de imitar Único - Rentabilidad

combinar recursos físicamente, difícil ingeniería - Valor de
tangibles e inversa… mercado
intangibles, - Recurso difícil de sustituir sin
utilizando los equivalente estratégico
procesos
organizativos

3.2.3 MATRIZ DAFO

El enfoque puede no percibir los cambios

externos
Aporta una visión instantánea de un objetivo
cambiante
Las empresas a veces se centran en una fortaleza
e ignoran otros factores.
Las fortalezas pueden no conducir a una ventaja
competitiva o mantenerla en el tiempo

3.3 ESTRATEGIAS A NIVEL NEGOCIO

Estrategia: acciones que determinan dónde y cómo se van a emplear los recursos de la empresa para
alcanzar sus objetivos.
Hay tres niveles de estrategias a nivel negocio (en un mercado específico), a nivel corporativo
(maximizar el valor del conjunto), estrategias funcionales (producción, marketing...)

3.3.1 ESTRATEGIAS A NIVEL NEGOCIO

3.3.1.1. LIDERAZGO EN COSTES

Como se consigue:
- Construcción agresiva de plantas e instalaciones con escala eficiente
- reducción de costes partiendo de la experiencia, tanto en actividades de la cadena de valor como I+D,
servicios, gastos de ventas y publicidad.
-Evitar la administración de cuentas de clientes
Riesgos:
- Centrarse demasiado en una o unas pocas actividades de la cadena de valor
- todos los rivales comparten el mismo input, y la estrategia es fácil de imitar
- Falta de igualdad respecto a los atributos de la diferenciación.

3.3.1.2. DIFERENCIACIÓN

Como se consigue:
-Prestigio o imagen de marca
-Tecnología
-Innovación
-Características
-Servicios al cliente
-Red de distribución

Riesgos:
La singularidad que no se valora
Demasiada diferenciación
Sobreprecio muy elevado
Diferenciación fácilmente imitable
Dilución de la identificación de la marca a través de ampliaciones
Percepción distinta de la diferenciación entre consumidores y vendedores

3.3.1.3. ESPECIALIZACIÓN

Hay tres tipos:

-A medida dentro de uno o varios segmentos
-Por coste
-Por diferenciación
Riesgos:
-Erosión de las ventajas competitivas dentro del estrecho segmento
-Competencia e imitadores
-Demasiada especialización para satisfacer las necesidades del consumidor

3.4 ESTRATEGIAS CORPORATIVAS

Acciones que realiza una empresa para obtener una ventaja competitiva seleccionando y gestionando
un grupo de diferentes negocios que compiten en diferentes mercados de productos
Dos cuestiones clave a definir:
¿En qué mercados de productos y negocios?
¿Cómo se deben gestionar las oficinas centrales de cada uno de los negocios?

Se debe elegir una estrategia a nivel negocio para cada uno de los negocios en los que la empresa
diversificada ha decidido competir
Una estrategia eficaz a nivel corporativo crea, en todos los negocios de una empresa, más valor del que
tendrían de otra manera

3.4.1 DIVERSIFICACIÓN
Una empresa está diversificada cuando opera en varios mercados de productos con distintos grados de
relación:
Diversificación relacionada: entrada en negocios relacionados con la actividad tradicional
Diversificación no relacionada: entrada en negocios no relacionados con la actividad tradicional.

Razones para la diversificación:

-Optimización financiera y fiscal
-Capacidades y servicios compartidos
-Desarrollo de los recursos humanos
Riesgos:
-Burocracia
-Falta de transparencia
-Inversión en negocios de baja rentabilidad

3.4.2 INTEGRACIÓN VERTICAL

La integración vertical se produce cuando una empresa se ocupa de actividades que hasta ese momento
había delegado en otras.
Existe la integración vertical hacia arriba, en donde la empresa decide si hacer o comprar y la integración
vertical hacia abajo en donde la empresa decide si vender al mercado o transferir a otra división de la
empresa.