Dirección Estratégica de la Empresa

BLOQUE III. ANÁLISIS DE LAS ESTRATEGIAS COMPETITIVAS

TEMA 6. VENTAJA EN COSTES

1. INTRODUCCIÓN Y OBJETIVOS
2. FUENTE DE LA V.C. EN COSTES
2.1 Economías de escala
2.2 Economías de aprendizaje
2.3 Utilización de la capacidad
2.4 Diseño del producto
2.5 El coste de los factores
2.6 La tecnología de procesos
2.7 Eficiencia directiva

3. EMPLEO DE LA CADENA DE VALOR PARA ANALIZAR LOS COSTES

4. NUEVAS FORMAS DE REDUCCIÓN DE COSTES
4.1 Reestructuración Corporativa
4.2 Reingeniería del proceso empresarial
 Dirección Estratégica de la Empresa

1. Introducción y Objetivos

JUSTIFICACIÓN E IMPORTANCIA DEL TEMA

Ventaja en costes: Suministrar un producto similar a

un coste más bajo
DOS TIPOS
DE V.C.
Ventaja en diferenciación: Suministrar un producto
único, por el que el cliente esté dispuesto a pagar un
sobreprecio.
 Dirección Estratégica de la Empresa

Tradicionalmente énfasis en la Ventaja en costes, razón: el PRECIO era el PRINCIPAL

MEDIO DE COMPETIR ENTRE LAS EMPRESAS--> Búsqueda de economías de escala,
realización de grandes inversiones para producir y distribuir en masa. Competir en
precios depende de la EFICIENCIA EN COSTES--> Forma de competir las grandes
corporaciones hasta los 70.
A partir de los 70/80: Las necesidades de los clientes empezaron a ser más sofisticadas
y segmentadas--> MAYOR INTERÉS POR LA VENTAJA EN DIFERENCIACIÓN: marca,
innovación, calidad y diseño.

EFICIENCIA EN COSTES SIGUE SIENDO MUY IMPORTANTE->

* En algunos sectores sigue siendo la fuente principal de la ventaja competitiva-->
PRODUCTOS ESTANDARIZADOS. Ej. Química básica.
* En los demás sectores: la intensificación de la competencia convierte la eficiencia en
costes en un requisito previo de rentabilidad--> énfasis de sectores diferenciados para
conseguir reducciones de costes: banca, automóviles.
 Dirección Estratégica de la Empresa

FORMA DE ABORDAR ANÁLISIS DE COSTES

ANÁLISIS DE COSTES SE FUNDAMENTA EN: La CADENA de VALOR
Nosotros abordaremos el análisis de costes :
1. Identificación de factores y fuentes que determinan el coste de las actividades de
la cadena que son RELEVANTES.
2. Examinaremos mediante un ejemplo, el empleo de la cadena de valor para el
análisis de costes.
3. Analizaremos las nuevas formas que las compañías, sobre todo las grandes,
están empleando para conseguir importantes reducciones de costes:
Reestructuración y Reingeniería.
4. Estudiaremos los dos factores más básicos al hablar de costes:
* La Productividad: Constituye el fundamento de los costes, sobre todo
cuando nos centramos en escala pequeña: taller, PYMEs.
* La Experiencia: El efecto o curva experiencia ha tenido enormes
influencias en el pensamiento estratégico--> la ventaja en costes se fundamenta en este
fenómeno
 Dirección Estratégica de la Empresa

2. Fuentes de la Ventaja En Costes

PORTER--> Factores, guías o directrices que determina la posición de COSTE de la empresa
Factores que determinan los costes unitarios de una empresa (costes x unidad de prod.):

Economías de escala
El coste de los factores
Economías de aprendizaje
INNOVACIÓN de procesos + Utilización de la capacidad
Eficiencia directiva
Diseño MEJORADO del producto

CURVA EXPERIENCIA

La IMPORTACIA RELATIVA DE ESTOS FACTORES DEPENDE DE:

1. Sector de actividad 2. Actividad dentro de la empresa
La IDENTIFICACIÓN DE LOS FACTORES PERMITIRÁ:
1. Diagnosticar la posición de costes de una empresa. 2. Mejorar eficiencia costes.
 Dirección Estratégica de la Empresa

Economías de Escala
Definición: actividad con rendimientos crecientes. “La producción total se
incrementará más que proporcionalmente al aumento de los inputs empleados”.
Se asocia a las operaciones de fabricación

Los COSTES UNITARIOS se reducen a medida que se

incrementa la escala o tamaño de la empresa

ECONOMÍAS DE ESCALA A C/P--> FENÓMENO DE DIFUSIÓN DE COSTES -->

ECONOMÍA DE VOLUMEN O REPARTO. A medida que la producción se incrementa--> los
costes fijos se reparten entre un mayor número de unidades--> COSTES UNITARIOS SE
REDUCEN--> HASTA UN VOLUMEN ÓPTIMO Q* por encima del cuál los costes variables se
incrementarán más que proporcionalmente.

ECONOMÍAS DE ESCALA A L/P--> Relacionadas NO con el VOLUMEN de producción sino

con el TAMAÑO O ESCALA DE PLANTA--> Lo normal no es la existencia de un tamaño
óptimo sino un TAMAÑO MÍNIMO EFICIENTE--> TME
 Dirección Estratégica de la Empresa

Las Economías de Escala surgen de tres Fuentes Principales:

Relaciones input/output: En algunas actividades, los incrementos en la

producción no precisan necesariamente de incrementos proporcionales en los
factores empleados. Ej. Refinerías de petróleo; barcos gran tonelaje; plantas
ensamblaje camiones
Indivisibilidad: Determinados factores de producción que no se encuentran
disponibles en pequeños tamaños (sólo al por mayor). Permiten economías de
escala al permitir a las empresas amortizar los costes de esos elementos sobre
mayores volúmenes de producción. Ej. Campaña de publicidad, proyectos de I+D.
Costes desarrollo de Windows Vista ($7.000M), Airbus A380 ($19.000M)
Playstation 3 ($7.000M).
Especialización: Empresas de mayor tamaño tienen mayores posibilidades de
dividir el trabajo y aumentar la especialización, y así INCREMENTAR la
PRODUCTIVIDAD. Ej. Producción en masa, Banca de inversión, consultoras.
 Dirección Estratégica de la Empresa

ECONOMÍAS DE ESCALA --> CAUSA FUNDAMENTAL DEL GRADO DE

CONCENTRACIÓN DEL SECTOR--> SI EL TAMAÑO MÍNIMO EFICIENTE es
elevado, pocos oferentes podrán permanecer en el sector. Algunos sectores
generan economías de escala en producción. Ej. Sector TVs, años 60 el TME
era de 50.000 TV, a comienzos de los 80 rondaba los 500.000 aparatos. Otros
sectores la concentración deriva de economías escala MKT dado que campaña
publicidad es indivisible. Ej: Bajo número competidores en tabaco, cerveza,
detergente.
La concentración puede producirse por un aumento de los costes indivisibles
asociados al desarrollo de nuevos MODELOS-> Fracaso Concorde
(Fabricación 20 aviones)/Exito Boeing 747 (fabricación 1400)
 Dirección Estratégica de la Empresa

Economías de Escala publicidad bebidas refrescantes EEUU.

Fuente: Contemporary Strategy Analysis. Robert Grant (2015).
Gasto en publicidad ($ por caja)

Ventas anuales (Millones de cajas)

 Dirección Estratégica de la Empresa

En la práctica, la capacidad de una empresa para explotar todo el potencial de

reducción de costes que ofrecen las economías de escala está restringida. Las
RESTRICCIONES más importantes son:
 Diferenciación: en sectores donde las preferencias de los consumidores están
diferenciadas, los clientes podrían valorar más las características diferenciadas
del producto que un precio más bajo. Es decir, los clientes demandan variedad e
individualidad. Ej. Cosméticos o confección.
 Flexibilidad: Un problema básico de la producción a escala eficiente es la
especificidad y la rigidez. En un ambiente estático esto plantea pocos problemas,
pero en un entorno turbulento como el actual esto provoca problemas para
ajustarse a las fluctuaciones de demanda, la disponibilidad de inputs o los
cambios de tecnología.
 Problemas de motivación y coordinación: Mayor dificultad para dirigir plantas
muy grandes: tensión en las relaciones laborales, incremento costes supervisión,
ambientes impersonales con menor motivación.
 Dirección Estratégica de la Empresa

Economías de Aprendizaje

El APRENDIZAJE es la principal fuente de reducción de costes basada en la

experiencia
La repetición de tareas reduce costes al disminuir el tiempo que se requiere para
realizar tareas concretas, corrigiendo defectos y mejorando la coordinación entre
las tareas.
Ej: fabricación de aviones, construcción naval, ingeniería civil
Las eficiencias de aprendizaje pueden plantearse para establecer y mejorar la
rutinas organizativas
Todos los procesos de producción son el resultado de una cadena coordinada de
muchas rutinas individuales. La eficiencia depende de una adecuada
coordinación entre las personas de cada rutina y entre las distintas rutinas.
 Dirección Estratégica de la Empresa

Utilización de la Capacidad
Si una actividad tiene Coste Fijos (CF) elevados, el Grado de utilización de la
capacidad tiene importantes repercusiones sobre el COSTE UNITARIO . Ej. No
es los mismo producir a un 40% de la capacidad que a una 80%. Ej: Parques de
atracciones, líneas aéreas.

Períodos de menor demanda: capacidad infrautilizada, los CF se tienen que

repartir entre un volumen de producción menor.
Períodos de mayor demanda: se puede operar por encima de la capacidad
normal (horas extras, turnos de noche, fines de semana…). Operar por encima
de la capacidad normal también eleva los CF a través de gratificaciones por horas
extras, aumento de costes de averías, pérdida de control de la calidad…

Industrias sometidas a importantes fluctuaciones de la demanda, aspiran a tener

una producción uniforme, ya que tanto la infrautilización como la sobreutilización
de sus instalaciones pueden suponer costes unitarios superiores a los normales.
 Dirección Estratégica de la Empresa

Diseño Mejorado de Producto

La productividad de las nuevas tecnologías depende del rediseño de los productos:

reducir el número de componentes y permitir la fabricación modular--> HACER
DISEÑOS MÁS SIMPLES que faciliten la fabricación--> REDUCIR COSTES.
El rediseño de productos puede ir encaminado tanto a facilitar los procesos de
automatización, como al ahorro en el coste de los materiales empleados

Permite combinar las ECONOMÍAS de ESCALA con la DIFERENCIACIÓN.

Ej. Sector del automóvil muchos modelos van cambiando complementos, reducen los
modelos básicos e incrementan la diferenciación ofreciendo al cliente una gama más
amplia de elecciones (color, accesorios, equipamiento opcional…). Ej: IBM reduce
los componentes de una impresora de 150 a 50.
 Dirección Estratégica de la Empresa

Coste de los Factores

En la mayoría de sectores, las diferencias en el coste de factores similares puede
constituir una importante ventaja global en costes

Fuentes más comunes de costes bajos:

1. Diferencias de localización en el precio de los factores. Las más importante
son las diferencias salariales en diferentes países. En sectores intensivos en
m.o. (textil, calzado, juguetes) las diferencias salariales internacionales dan una
ventaja en costes a las que producen en países en desarrollo. Ej: Salario
ingeniero software. En EEUU= $86.000. En India = $29.000. Costes transporte
de las materias primas (Ej. Productores papel canadienses por su proximidad a
los bosques) y las diferencias internacionales en el coste de la energía.
2. Propiedad de fuentes de suministro a bajo coste. Sectores donde las
materias primas son un input significativo. Ej. empresas petroleras con reservas
de petróleo a bajo coste.
3. Mano de obra no sindicada. En algunos sectores en los que los costes
laborales son importantes, los líderes en costes son aquellas empresas que han
evitado la sindicación.
 Dirección Estratégica de la Empresa

4. Poder de negociación. Cuando los componentes adquiridos suponen una

proporción elevada de los costes, las diferencias en el poder de compra entre
las empresas de un sector puede ser una fuente importante de ventaja en
costes. Ej. Ikea, Wal-Mart, Amazon.
5. Relaciones con los suministradores. Relaciones más estrechas y a LP con
los suministradores. Los métodos Just-in-time o la gestión de la calidad total
conllevan que los fabricantes reduzcan el número de suministradores,
aumentando el compromiso de calidad con ellos e incluso compartiendo
tecnología. Estas alianzas con suministradores han demostrado mejoras en la
calidad, ahorro de tiempo y coste.
 Dirección Estratégica de la Empresa

Tecnología de Proceso
Para la fabricación de la mayoría de bienes/servicios existen varias tecnologías
de producción alternativas. Unas son más eficientes que otras.
Un método concreto de producción es técnicamente superior a otro cuando
para fabricar 1 unidad de producto/servicio emplea menor cantidad de un factor
sin tener que utilizar mayor cantidad de otro
En un mismo sector conviven plantas y empresas con diferentes niveles de
desarrollo tecnológico--> unas son más eficientes que otras.
Nivel tecnológico-> hay que compararlo con el coste de los inputs. Por tanto, el
coste bajo en el montaje de aparatos electrónicos puede darse en Brasil y
Filipinas con una tecnología sencilla pero intensiva en mano de obra más barata
y también en Japón con técnicas de montaje muy automatizadas.
INNOVACIÓN DE PROCESO--> Nueva técnica de producción -> IMPORTANTE
VENTAJA EN COSTES. Ej. cadena de montaje de Ford, Toyota.
 Dirección Estratégica de la Empresa

Eficiencia Directiva
Los Factores anteriores (economías de escala, aprendizaje, uso capacidad, etc.)--> NO
EXPLICAN completamente POR QUÉ unas empresas tienen COSTES UNITARIOS MÁS
BAJOS que sus competidores

EFICIENCIA DIRECTIVA: Aptitud o capacidad de los directivos

para aproximar el negocio a su eficiencia máxima

INEFICIENCIA ORGANIZATIVA o INEFICIENCIA X: Resultado de la

conveniencia de empleados (directivos y operativos) de mantener un margen de
ineficiencia en lugar del esfuerzo para operar con la máxima eficiencia.

REESTRUCTURACIONES CORPORATIVAS. Disminuciones de esta

“ineficiencia organizativa”, principalmente por la reducción de costes
administrativos mediante drásticos recortes de plantilla. Ej: Exon o BP;
redujeron tanto su plantilla en las sedes centrales que tuvieron que
trasladarse a edificios más pequeños
 Dirección Estratégica de la Empresa

3. Empleo de la Cadena de Valor para Analizar los Costes

Los coste unitarios de una empresa incluyen los costes de muchas actividades diferentes y
cada una de ellas tiene una estructura de costes particular.
Por ello, para hacer una análisis detallado de la posición de costes de una empresa, la
CADENA de VALOR puede ser un marco útil.

Etapas en el Uso de la CADENA de VALOR para el Análisis de Costes (5 Etapas):

1. Definir la cadena de valor de la empresa con propósito de coste, es decir desagregar

la empresa en actividades
Decidir la desagregación apropiada es una cuestión de CRITERIO. La estructura divisional
y departamental puede ser una guía útil. Criterios para identificar actividades:
A. Representa un % elevado del coste total de la empresa o ha experimentado un fuerte
crecimiento.
B. Tienen factores o causas que determinan su coste diferente a otras actividades.
C. Los competidores desarrollan esas actividades de forma diferente.
 Dirección Estratégica de la Empresa

2. Asignar costes y activos a las actividades identificadas

Con ello se pretende establecer la importancia relativa de las diferentes
actividades. El análisis debería centrarse en aquellas actividades que suponen
las fuentes más importantes de coste.

3. Identificar los determinantes del coste de cada actividad

Para cada actividad: ¿qué factores determinan el nivel de costes?
En algunos casos, estos factores son evidentes debido a la naturaleza de la
actividad y la composición de los costes

Ej.: Actividades intensivas en capital (automóviles): costes de los bienes de

equipo, tiempos muertos en los cambios de troquel…
Actividades de montaje (intensivas en mano de obra): niveles salariales,
velocidad de trabajo…
 Dirección Estratégica de la Empresa

4. Identificar los eslabones o interrelaciones entre actividades

Los costes de una actividad pueden estar determinados, en parte, por la forma en que se
llevan a cabo otras actividades.
Comprender cómo la forma de realizar una actividad influye en el coste de otra y, por
tanto, en el coste total puede descubrir oportunidades para reducir costes.
Ej. Diseño de alta calidad--> Alto coste servicio postventa.

5. Determinar las formas de reducir costes

Una vez identificadas las actividades responsables de la mayor parte de los costes
globales y los factores claves que generan esos costes hay que identificar el potencial de
reducción de costes
Actuar sobre los determinantes del coste para reducirlos . Ej. Cortefiel: localiza sus
plantas intensiva en m.o. en Marruecos; AVE-> Distintas modalidades de billetes para
conseguir ocupación plena
Si no podemos reducir el coste de una actividad, existe la posibilidad de externalizarla.
 Dirección Estratégica de la Empresa

4. Nuevas Formas de Reducción de Costes

Finales años 80 y principios de los 90: incremento de la competencia y

dificultades financieras de las grandes empresas AUMENTO DEL
ÉNFASIS PARA REDUCIR COSTES búsqueda de nuevas
fuentes de reducción de costes

Procedimientos o técnicas:

Gestión de la Calidad Total -TQM -

Reestructuración corporativa
Reingeniería de procesos
 Dirección Estratégica de la Empresa

GESTIÓN DE CALIDAD TOTAL

Se centra en la consecución de mejoras de calidad en todos los niveles y

actividades de la empresa CLARA ORIENTACIÓN HACIA EL
CLIENTE, tanto interno como externo (se busca la plena satisfacción del cliente)
Esta búsqueda de la calidad tiene como efecto secundario importante:
REDUCCIÓN DE COSTES
CAUSAS: Simplificación de procesos (eliminación actividades innecesarias), y
formación e incremento de responsabilidades de los operarios lo que provoca una
reducción de costes de defectos y reelaboración, disminución de supervisión y
mantenimiento, menores inventarios
DEMING, W.: “El consumidor es la parte más importante de la línea de
producción”; “calidad mejorada significa disminución de costes debido a que hay
menor reelaboración, pocos errores, menores retrasos y mejor uso del tiempo y
los materiales”
 Dirección Estratégica de la Empresa

REESTRUCTURACIÓN CORPORATIVA

Con esta denominación se refiere a los drásticos cambios experimentados en las

compañías para ajustarse a las nuevas situaciones del entorno (incremento
competencia, inestabilidad y bajo crecimiento económico) sobre todo durante la
década de los 80 y los 90
Objetivo Principal: Reducir Costes para mejorar la rentabilidad

MEDIDAS de reducción de costes:

* Cierre plantas
* Obtención externa de componentes OUTSOURCING
* Incremento eficiencia directiva: Disminución número de niveles
directivos DOWNSIZING

CRÍTICAS
Problemas de motivación de los trabajadores.Ej Scott paper, Cocacola, Ericcson,
Chrysler, etc.
 Dirección Estratégica de la Empresa

REINGENIERÍA DE PROCESOS

 Enfoque de reducción de costes que más éxito ha tenido durante los 90.
 Hammer & Champy lo definen como replanteamiento fundamental y rediseño
radical del proceso empresarial, para mejorar los indicadores de coste, calidad,
servicio y rapidez
 Reconoce la necesidad de revisar los PROCESOS CLAVE DEL NEGOCIO de
forma integral, sin ceñirse a los límites funcionales de la estructura organizativa. “Si
tuviéramos que empezar de nuevo, ¿cómo diseñaríamos el proceso?”
 Rediseño de procesos: Mejora de la eficiencia en costes de forma sustancial, así
como nivel de servicio y rentabilidad.
 Dirección Estratégica de la Empresa

ETAPAS DEL PROCESO REINGENIERÍA

1. DESCUBRIR
•Seleccionar los procesos básicos del negocio
•Identificación de los puntos de ruptura-> Cambios en los procesos que
podrían provocar una reacción significativa en los clientes y en los costes de
realización-> indicadores para medir el grado de eficacia de los procesos.
•Elegir los procesos a rediseñar
•Identificar las oportunidades a l/p. -> mejorar en los procesos que pueden
ser explotados por la empresa de forma inmediata.
 Dirección Estratégica de la Empresa

2. REDISEÑAR
•Detalle del mapa de procesos: desglose de los procesos básicos
seleccionados para eliminar actividades duplicadas, identificar excesos de
capacidad, subcontratación de tareas, simplificaciones y automatización de
procesos .
• Generación de ideas de rediseño y de optimización de los procesos-->
Necesario capacidad de innovación y creatividad del equipo de trabajo.
•Evaluación de la gestión del cambio-> cómo debe llevarse a cabo el
rediseño --> IMPORTANTE-> CULTURA, CLIMA Y MOTIVACIÓN.

3. REALIZAR

PLANIFICACIÓN detallada de la implantación de los cambios definidos en los

procesos de rediseño y seguimiento de los resultados para corregir posibles
desviaciones--> CONTROL
 Dirección Estratégica

Volumen de compra; localización

Suministro de componentes y materiales de proveedores; poder de
negociación; relaciones
Tiempo de permanencia,
Inventarios aprovechamiento

Frecuencia lanzamiento nuevo

I+D/ Diseño/ Ingeniería modelo; ventas por modelo

Escala de la planta, tecnología,

Volumen de fabricación, nivel de
Fabricación de componentes utilización capacidad

Montaje Salarios, grado de automatización

Frecuencia controles, objetivos de

Inspección / Control de Calidad calidad

Tiempo de permanencia,
Inventario de productos terminados estacionalidad, cap. respuesta

Ventas y MK Intensidad publicidad, localización

distribuidores…

Distribución

Frecuencia y gravedad de los

Servicios post-venta defectos