NOTAS TÉCNICAS

¿QUÉ ES UNA ESTRATEGIA

DE NEGOCIOS?

Reproducido, actualizado y adaptado por el prof. Miguel Rivas Roces, Ing. Comercial MBA, ITP
Universidad de Nueva York, sobre la base de un artículo de Michael Porter de la Escuela de
Negocios de la Universidad de Harvard, con autorización de la HPSB para uso exclusivo como
material académico.

Una cosa clara respecto de las estrategias es que se las

confunde, dramáticamente, con eficiencia operacional

Michael Porter

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1. ESTRATEGIAS Y EFICIENCIA OPERACIONAL

El paradigma del posicionamiento

Alguna vez el posicionamiento de una empresa en el mercado fue el corazón de toda

estrategia, considerando la fuerza de los atributos del producto por una parte y las
características de los consumidores por otra. Cualquier empresario sabe hoy que eso
resulta demasiado estático en un mundo de cambios vertiginosos y anticipativos. Los
rivales pueden copiar rápidamente las ventajas competitivas de la empresa y el
posicionamiento resultará, consecuentemente, una ventaja temporal.

El resultado de una estrategia basada en el posicionamiento es que, inevitablemente,

terminará en una hipercompetencia autodestructiva entre los miembros de una industria
como resultado de su propio empeño en lograr similares ventajas del competidor. Más
que invertir en como destruir al competidor las empresas deben buscar alianzas, sinergías
y adaptabilidad entre ellas considerando especialmente que muchos negocios se abren a
mercados internacionales, o compiten frente a gigantes compradores monopsónicos como
el caso de la industria minera en Chile, donde nadie puede cubrir la totalidad de las
operaciones.

La raíz del problema reside en confundir la efectividad operacional con la estrategia de la

empresa.

En efecto, la obsesión por centrarse en la productividad, calidad y velocidad de la

producción ha generado una impresionante cantidad de nuevas técnicas de
administración tales como TQM, Benchmarking, Costeo ABC, Just in time (JIT),
reingeniería, outsourcing, etc. Aunque no se pueden desconocer los logros en eficiencia y
productividad logrados a partir de la aplicación de éstas técnicas, lo cierto es que, más
dramática ha sido la incapacidad de traducir dichos logros en una rentabilidad real para
las empresas. Paso a paso, o bit a bit para ser más consecuente con la irrupción de la
tecnología, los ejecutivos de las organizaciones han terminado por sustituir la estrategia
de negocios por diferentes avances productivos en distintos frentes de acción.

La eficiencia operacional. Conveniente, pero no suficiente.

La eficiencia operacional y la estrategia de negocios son muy importantes en la gestión de

negocios, pero trabajan en sentidos diferentes.

Una empresa sólo puede lograr el éxito a largo plazo si puede establecer una diferencia
que perdure en el tiempo, ya sea creando valor en el cliente, creando valor en su propia
gestión operacional, o en ambos sentidos a la vez. Crear valor en relación al cliente
permite cobrar precios más altos por sus productos y si, a la vez, va unida a menores
costos operacionales, se incrementa el margen operacional. Durante muchos años se
trabajó solamente la ecuación de reducir los costos operacionales, pero ahora que se ha
redescubierto que muchas organizaciones pueden lograr la misma eficiencia, los ojos se
han puesto nuevamente donde siempre debieron estar: en el cliente.

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Muchas industrias a nivel global tales como automóviles, computadoras, textiles, telefonía
y otras tienen costos similares, e incluso son abastecidas por los mismos proveedores. A
nivel nacional, toda empresas conoce al dedillo los costos de insumos, mano de obra y
gastos a que afectan a cada competidor de una industria, ya sean costos por metros
cuadrados en el caso de las empresas constructoras, insumos de la industria exportadora
de fruta, o fábricas textiles. ¿Dónde radican entonces las posibles ventajas
competitivas?, ¿Cómo es posible competir cuando todos conocen los insumos
tradicionales que conforman el costo de los productos?

Las ventajas competitivas radican en que las empresas realizan diferentes actividades.
No todas hacen lo mismo para producir lo mismo y no todas hacen lo mismo con la misma
eficiencia. Del tipo de actividades que se realiza y de la forma como se hacen, nacen las
diferencias. Un ejemplo simple pero significativo: los restaurantes. Los insumos son los
mismos, los procesos muy parecidos, similares costos de mano de obra y gastos
generales, sin embargo, los precios por menú y el éxito de la gestión pueden ser
radicalmente diferentes. Hay determinadas actividades que diferencian a uno de otro. La
efectividad operacional incluye la eficiencia pero no está restringida sólo a eso. La
efectividad operacional está en la realización de muchas actividades hechas en diferente
forma. Si, además de hacer las actividades en forma más eficiente se hacen también
actividades distintas, se logra una ventaja estratégica.

La efectividad de las diferencias operacionales puede ser muy persistente y eficaz en el

tiempo. Hay compañías que son capaces de conseguir mucho más productividad que
otras en el “input” de sus recursos y suministros porque han eliminado esfuerzos inútiles,
o porque emplean más y mejor tecnología, o porque tienen a su personal mucho más
motivado, o porque tienen una mejor perfomance en sus procesos. Estas ventajas son
super importantes como fuente de rentabilidad porque mejoran la posición competitiva en
cuanto a costos en relación a sus rivales. Así lo hicieron los japoneses durante mucho
tiempo.

En efecto, a finales de los años 70 y comienzos de los 80, Japón introdujo una serie de
mejoras en sus procesos productivos que potenciaron su capacidad competidora con
Occidente al ofrecer productos de menor costo y mejor calidad. Esto se ha llamado la
frontera de la productividad y consiste en el nivel que una compañía es capaz de lograr al
aplicar muchas y diferentes iniciativas simultáneas en forma exitosa, desplazando dicha
frontera a límites mucho más lejanos para sus competidores.

Esta frontera de la productividad se corre cada vez que aparece una nueva tecnología,
nuevas formas de gestión o mejores procesos de abastecimiento y producción. Las
tecnologías de información y sistemas de comunicación desarrollados hacia finales de los
90 y comienzos del 2000, están modificando la forma de hacer negocios a través de
clusters, celulares, comercio electrónico, Internet y marketplaces, lo cual implica nuevos
desplazamientos hacia delante de la frontera de la productividad.

Este permanente desafío al estilo japonés adoptado por muchas compañías en todo el
mundo creó un estilo de gestión basado en mejoramientos continuos estructurados en un
equilibrio entre menores costos de los productos y mejoramiento de la calidad, al ofrecer
simultáneamente menores precios y diferenciación de productos, lo que podía confundirse
con toda una estrategia de diferenciación y liderazgo en costos, pero que simplemente
eran avances hacia una nueva frontera de productividad. Hoy los ejecutivos han
aprendido a rechazar esta falsa ilusión de estar generando una estrategia simplemente

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porque mejoran la productividad. La razón es muy simple: dicha mayor productividad la
están logrando todos. Las empresas consultoras son los mejores testigos de cómo se
difunden las técnicas más efectivas de gestión.

Una de las mayores evidencias de que el sólo mejoramiento de la productividad no

garantiza el éxito de la gestión es que muchas industrias están logrando grandes avances
en productividad que van siendo traspasados a sus clientes, y los únicos que mejoran sus
ventas son los proveedores intermedios o finales. Los precios finales se reducen, pero los
márgenes también. Hay casos simplemente dramáticos como la industria de la imprenta
gráfica en que, pese a la enorme cantidad de mejoras en la productividad, el negocio se
hace cada vez menos rentable.

Una segunda razón por la cual la eficiencia operativa no constituye en sí una estrategia y
no asegura el éxito es que, contra más compiten las empresas entre sí, más se terminan
pareciendo, .... ¡y más se terminan destruyendo!. Una de las guerras más singulares se
ha dado en Chile en el caso de los bancos que, en aras a un mejoramiento productivo,
han realizado una serie de fusiones buscando mejorar la productividad pero terminan
perdiendo toda identidad y capacidad de creación de valor de cara al cliente. Más aún,
hay bancos que simplemente se han fusionado porque “estaban en el mercado, a la
venta, y eran una joyita”, y no porque su fusión haya sido considerada "a priori" como una
ventaja competitiva. Los clientes del Santander no ganaron nada con la fusión con el
Santiago, ni el Chile con el Edwards. Su tamaño no los ha hecho más eficientes ni
capaces de competir mejor, pero si crearon espacios para el desarrollo de nuevos bancos
que capturan un nuevo perfil de clientes ignorados o desconocidos por los ejecutivos,
obsesionados por las grandes fusiones.

La verdad es que la última línea de los balances de las empresas sigue disminuyendo y el
énfasis en la productividad no ha traído las ganancias esperadas a pesar de décadas de
pregoneo. Simplemente, no ha habido estrategias de largo plazo que creen valor. Hoy los
japoneses también lo han aprendido duramente.

2. ESTRATEGIAS Y GESTIÓN DIFERENCIADORA

Hacer una estrategia competitiva es hacer las cosas en forma diferente. Significa elegir
deliberadamente una manera distinta de hacer las cosas con el fin de entregar productos
o servicios que sean definitivamente diferentes, pero que signifiquen crear valor al cliente.

Cuando los cines en Chile decaían lánguidamente por la competencia de los videos y las
viejas salas se debatían por atraer espectadores sobre la base de estrategias
competitivas basadas en la clásica táctica de bajar el precio de las entradas, vinieron las
grandes firmas comercializadoras extranjeras, y con un visión diferente del negocio,
instalaron verdaderos supermercados de películas, con horarios múltiples y paralelos,
autorización y expendio de comidas internas, sin reserva de asientos, situándose dentro
de los grandes malls comerciales. No sólo comenzaron a llenar los cines, sino también
subieron el precio de las entradas. Ellos entendieron que la estrategia era entretener y no
vender películas. Esa es una estrategia diferenciadora con creación de valor pues era el
diferencial que el cliente buscaba. No se crea valor bajando los precios sino satisfaciendo
y otorgando al cliente beneficios por los cuales está dispuesto a pagar, y aún más caro
que el competidor.

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Muchos ejecutivos, erróneamente, fijan sus estrategias sobre la base de un
posicionamiento diferente de sus productos, lo cual, la gran mayoría de las veces, no
pasa de ser un mero "slogan" publicitario. La verdadera diferenciación está en ofrecer
algo distinto, que cubra efectivamente una opción de consumo por la cual se está
dispuesto a pagar. Sólo posicionarse en relación a la competencia, o peor aún, competir
tratando de parecerse al rival y pretender ganarle por precio, es ir derecho al precipicio.

Algo parecido a los cines sucedía hasta hace poco con los fabricantes de muebles.
Cuando un cliente quería un sofá, por ejemplo, debía ver los diferentes modelos
existentes en las tiendas y después elegir el tapiz. A partir de ese momento debía
esperar 3 o 4 semanas (con suerte) hasta que la tienda le mandara el mueble, y, con más
suerte aún, que recibiera el tapiz que había elegido. Siguiendo las experiencias de las
grandes tiendas americanas y europeas, algunos negocios chilenos decidieron innovar en
la táctica cambiando derechamente el proceso y manteniendo stocks de diferentes
modelos listos para la entrega. El mayor costo de los grandes locales existentes y el
costo financiero de inventarios más altos, fueron absorbidos sin problema por el cliente
que estuvo dispuesto a pagar más, simplemente por el hecho de tener el sofá en forma
inmediata y saber efectivamente que lo que compraba era lo que recibiría. El impacto del
mayor precio lo suplieron con una actividad complementaria: financiamiento

La creación de valor en las estrategias clásicas de posicionamiento.

El clásico posicionamiento estratégico de una empresa dentro de su industria se origina

por la forma como ésta enfrenta el mercado con sus productos, pero hilando más fino,
existen en realidad tras formas diferentes de posicionarse, las cuales pueden ser
excluyentes o complementarias. Veamos las característica de cada una:

• Una forma se da cuando las empresas tiene un set de productos y servicios que
cubren una gama importante de todos los productos de la industria a la que
pertenecen. Estas son las estrategias basadas en la variedad de productos. Un
ejemplo es la empresa de transporte Tur Bus que tiene tal gama de servicios similares
y complementarios que puede diferenciarse de otras y fijar su propia táctica de venta
de pasajes, terminales, etc., y es más, la gente que usa dichos servicios aún puede
estar dispuesta a pagar más por los pasajes de esa empresa porque entienden que
hay más valor (ventajas) en el producto que compran.

• Un segunda fuente de estrategias de posicionamiento surge cuando hay muchos

clientes que requieren el mismo servicio o producto, es decir, son estrategias
basadas en la segmentación. Este ha sido una de las tácticas más fuertemente
explotadas en servicios personalizados donde claramente se cobra más por un
servicio que podría ser conseguido por mucho menos precio, pero que es entregado
en forma más exclusiva. No sólo hay un posicionamiento en relación al segmento,
sino también una creación de valor en cuanto al servicio (exclusividad), por el cual el
cliente está dispuesto a pagar más.

• Una tercera forma de posicionamiento es a través de los canales de comunicación o

acceso a los clientes. No es exactamente una segmentación sino la forma como
puede llegarse a determinados grupos que pueden estar seccionados
geográficamente, por fuentes (medios) de información (radio, TV) o preferencias de

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 consumo, como el uso de medicamentos homeopáticos. Esta estrategia, basada en
posicionamiento por las formas de acceso al cliente, ha sido una de las peor
manejadas ya que tienden a usarse medios masivos para productos que, muchas
veces, nada tienen que ver con la forma como se informan los clientes. Muchos
productos agrícolas, por ejemplo, son promovidos a través de medios masivos no
especializados como diarios, revistas o TV que difícilmente llegan al consumidor final
en aislados pueblos al sur del país. Internet ha sido otro de los claros ejemplos de
fracaso en el acceso a los clientes bajo el supuesto que todo el mundo estaba
accediendo por el hecho de estar conectado, leyendo y tomando decisiones de
compra sobre productos que se veían en determinadas páginas web, contabilizando
cada vista como un contacto, o simplemente, porque estaban suscritos a la red.

Así entonces, el posicionamiento no es cuestión de centrarse en un nicho determinado sin

considerar los aspectos señalados. El posicionamiento depende de los diferentes
factores y fuentes analizadas. El posicionamiento apunta a definir claramente el tipo de
cliente al cual se encuentra enfocada la empresa y desplegar todos los recursos de
productos, atributos, segmentación, creación de valor y acceso al mismo con el fin de
establecer una estrategia claramente diferenciadora y única. Despejadas las dudas con
respecto al mal uso del posicionamiento en la formulación de estrategias, podemos
comenzar ahora a intentar definir: ¿Qué es una estrategia de negocios?

3. CONSTRUIR UNA ESTRATEGIA CONVIVIENDO CON LA INDUSTRIA

Elegir un posicionamiento determinado no significa de modo alguno garantizar el éxito ya

que, si la posición es buena, atraerá a competidores o nuevos entrantes en el negocio.
Pero además, sobre la base de los propios posicionamientos, algunos competidores se
reposicionarán ellos mismos dentro del mercado tratando de lograr nuevas
diferenciaciones. Otros incluso irán más allá y se "colgarán" del posicionamiento de un
competidor para construir su propia posición.

Muchos locales de comidas rápidas han usado la idea de "colgarse" de la estrategia de

McDonald para hacer sus propios posicionamientos, pero colgarse de la estrategia de
otro requiere reconocer y aceptar la industria. Seguir la estrategia de McDonald implica
que exista MacDonald, y este, a su vez, necesita que toda la industria de comidas rápidas
le otorgue un nicho de mercado único. McDonald existe porque existen otras alternativas,
de lo contrario, no existiría ninguno. Esto son los típicos trade-offs.

Reconocer las características de la industria, convivir con ella y aprovechar sus ventajas
para generar estrategias de posicionamiento involucra tres clases de "trade-offs" (N. del T.
Trade-offs debe entenderse como negociaciones implícitas o acuerdos tácitos en que distintas
partes conviven compartiendo algo común, en un equilibrio de fuerzas)

1. Una vez que una compañía se posiciona a si misma, o posiciona un producto, es muy
difícil recambiar su posición. Nadie se imaginaría ahora a McDonald como un fino
restaurant francés; eso significaría una tremenda inconsistencia con su imagen. Una
vez fijada la imagen de un producto, es preferible no removerla ya que su costo es
muy alto y el riesgo de caer en el limbo del confusionismo, enorme. Sin embargo,
reconociendo las diferencias, diversos restaurantes se instalan en una misma cuadra y
hacen un "trade-off" de diversas especialidades.

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2. El posicionamiento requiere realizar actividades propias en relación a las
características generales de la industria. Cada empresa es un mundo particular que
realiza actividades propias que las distingue y que son las que debe preservar. Un
posicionamiento específico requerirá probablemente una ubicación específica, equipos
diferentes, personal capacitado en otro sentido, maquinaria especial, etc. Más aún, el
valor de la empresa podría ser destruido si trata de hacer lo que no es capaz, o si
hace algo para lo cual está sobre entrenada. Aquí es donde surgen importantes
"trade-offs" o acuerdos, similares a los que realizan muchas líneas aéreas, por
ejemplo, que antes de entrar a competir en determinados mercados pequeños o
domésticos prefieren hacer alianzas.

3. El posicionamiento surge también de lo que se es capaz, y de lo que no se es capaz.

Es necesario establecer los propios límites de control, habilidad, conocimiento,
capacidad física, disposiciones legales, etc, determinan una posición única, la cual es
preferible explotar a fondo antes que tratar de "vestirse con ropa ajena".

Las estrategias de "colgarse" de un lider de la industria puede llegar a ser tremendamente

peligrosa en el intento de compensar costo vs. calidad. Ambos atributos suelen ser
contradictorios si se dan algunas de las características descritas en los puntos anteriores.
Para que una empresa pueda enfrentar exitosamente un crecimiento simultáneo en costo
y calidad debe estar muy lejos de la frontera de productividad de la industria a la que
pertenece, ya que ahí se da un espacio en el cual puede y debe mejorar. Sin embargo,
una vez alcanzada la proximidad de la frontera de la productividad la elección entre
especialización vs. competitividad es muy usual y necesaria ya que allí es donde
sobreviven las empresas que han logrado las mejores prácticas en ambos sentidos,
consolidadamente, y con capacidad para generar trade-offs entre ellas.

Muchas empresas están llegando al limite de la eficiencia conocida y su capacidad de

correr y correr más rápido que los otros no parece ser más un plan exitoso; no sólo
porque no pueden distanciarse en cuanto a precio de sus vecinos competidores, sino
también porque los otros les han dado alcance y los tiempos de reacción son muy cortos.

Si volvemos a la pregunta original y nos planteamos nuevamente que es hoy una

estrategia de negocios, veremos que ella apunta al logro de "trade-offs", o acuerdos
tácitos de equilibrios competitivos entre sus componentes. Es como el fútbol de las
grandes ligas internacionales. La eficiencia y rendimiento de los equipos y jugadores ha
llegado a tal límite de profesionalismo que casi no hay espacios para mejorar, sino para
compartir. El espectáculo por el que paga el público (asistente y televidente) es ver un
buen partido más que la aplastante victoria del equipo de sus amores, aunque para varios
clubes aún queda mucho camino por avanzar a la frontera de la productividad. Esos
clubes "menores" sólo pueden pretender una estrategia de mejorar eficiencia y calidad
antes de intentar cualquier "trade-off" con los "grandes", salvo el beneficio del "chorreo"

Esto no va en discordancia con la definición de estrategias genéricas establecidas por

Porter en 1985 en su libro "Estrategias competitivas", sino todo lo contrario, se confirman
en el sentido que no se puede tener una estrategia genérica discordante con otros planes
de la empresa. Las estrategias genéricas, - liderazgo en costo, diferenciación,
focalización -, tampoco deben ser enfrentadas todas a la vez, no sólo por el riesgo de
entrar en contradicción entre ellas, sino que imposibilitarían los planes de "trade-offs" con
otros miembros de la industria al no estar consolidada la empresa en ningún sentido.

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4. COMPATIBILIZAR VENTAJAS COMPETITIVAS Y SUSTENTABILIDAD.

La elección de las diferentes opciones de posicionamiento no sólo determina el tipo de

actividades que una organización llevará adelante, y como las ejecutará, sino también
como esas actividades se relacionan entre sí. Mientras que la eficiencia operacional
tiene que ver con la excelencia con que se hacen los procesos y actividades, la
estrategia tiene que ver de la forma como se combinan dichas actividades.

Un restaurant de comida rápida no es solo un restaurant que hace lo mismo que muchos
otros en forma más rápida, sino también es un restaurant que hace las cosas en forma
diferente. Sus insumos (hamburguesas, pan, etc) ya vienen especificados para el tipo de
producto que expenden, el layaut de trabajo está estructurado para un procesamiento
expedito, las opciones de productos son fijas, el sistema de pago es anticipado, el
procedimiento de atención es autoservicio, etc.

¿Cual puede ser entonces el "core competence" o ventaja diferencial de un restaurant de

comida rápida?. La verdad es que todas las actividades inciden y una estrategia sólida
de negocios debe estar compuesta por un conjunto integrado y coherente de actividades
correctamente encadenadas hacia los objetivos que se persiguen. La estrategia tendrá
una ventaja diferencial en la medida que todas las actividades de la empresa
conformen una cadena más fuerte que la de la competencia, y estas actividades se
complementen entre sí, creando valor económico a la gestión.

El control de las actividades y la forma como estos destruyen valor (mediante la

generación de costos innecesarios) o crean valor (generando atracción del cliente)
es la forma como la estrategia crea valor, competitividad y rentabilidad.

Coherencia de la gestión

La necesidad de hacer calzar las distintas iniciativas dentro de una empresa es una de las
bases más antiguas de la generación de estrategias, sin embargo, gradualmente, los
ejecutivos van gestionando diferentes actividades o procesos que los alejan. Muchos
directivos apuntan a centrarse sólo en factores críticos de éxito, o en suministros críticos,
o en determinados procesos, o en el puro posicionamiento diferencial (con grandes
esfuerzos publicitarios y poca efectividad real interna). Sin embargo, la coherencia de
las iniciativas es lejos lo más importante de toda estrategia. Parece obvio, pero es lo que
menos se hace.

Una empresa que tenga una línea de productos de alta tecnología necesariamente deberá
tener una fuerza de ventas capacitada y altamente sofisticada. Otra empresa que se
focalice en un cliente institucional de alto volumen de compras, con proveedores
externos, repetitivo, buen pagador, deberá levantar fuertes barreras contra su
competencia, probablemente basando su ventaja en la productividad y eficiencia de sus
servicios, fuerte control de costos, capacidad y oportunidad de respuesta, con el fin de
impedir un fácil acceso de sus competidores que desearán también saborear una presa
apetitosa.

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Muchas actividades de una organización, al igual que los insumos que compra, pueden
ser similares para toda la industria. Un laboratorio que realice determinados test
probablemente use similares proveedores y haga similares ensayos que su competencia.
La diferencia estará justamente en las actividades que no son similares y en la forma
como éstas sean coherentes entre si.

Existen tres tipos de actividades coherentes que pueden generar diferencias competitivas
en la estrategia ( y que no necesariamente son excluyentes entre si).

1. Coherencia directa entre la actividad y la estrategia. Por ejemplo, una

estrategia de liderazgo en costos y un conjunto de actividades fuertemente
orientadas al control de costos son iniciativas directamente coherentes.

2. Actividades que refuerzan la estrategia. Es el caso de empresas que buscan un

posicionamiento en base a productos exclusivos y que realizan convenios de
abastecimiento a hoteles de 5 estrellas a fin de que el cliente asocie el
posicionamiento del producto con el hotel.

3. Optimización de los esfuerzos. Muchas compañías han eliminado los esfuerzos

de post-venta mediante el rediseño de sus productos, haciendo que la reparación
sea solo una fácil reposición de partes dañadas por parte del propio usuario. Así,
la actividad de diseñar el producto está reforzando una estrategia de servicio que
apunta a simplificar y abaratar actividades innecesarias, que siendo coherentes,
pueden ser eliminadas.

Mapas sistémicos de sus actividades

En la página siguiente se muestra un mapa de actividades de una empresa similar a un

"homecenter" pero dedicado exclusivamente al negocio de muebles modulares. Las
actividades propias que generan la diferencia estratégica de la empresa están en círculos
de color más oscuro, alrededor de los cuales se organizan las cadenas de actividades
coherentes que refuerzan la actividad estratégica.

Las líneas gruesas representan las coherencias directas entre actividades propias de su
"core business". Las líneas delgadas representan actividades complementarias o de
optimización.

La estructura del mapa es un convencionalismo adaptado para esta empresa y no

significa que todo mapa debe construirse siguiendo la misma distribución en que se han
puesto los círculos en este caso.

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 Flete Estacio-
por cliente namientos
propios
Manuales Locaciones Merchan-
explicativos amplias dising
impulsivo

Servicio Auto
al cliente servicio
stock
Embalaje a la
simple y Personal
vista
cómodo reducido

Auto Amplio
armado stock

Anticipar stock
Embalaje demanda todo el
reusable año

Diseños Bajos
Modulares Costos

diseños
en provee-
Amplia dores
bricolage
variedad seguros

Un mapa permite visualizar la coherencia de las actividades o iniciativas que

complementan y refuerzan la estrategia principal, e inversamente, que no la destruyen.
Un mapa permite también comunicar, entre todos los ejecutivos, la forma como reforzar la
estrategia y como elegir nuevas opciones que mejoren las cadenas de valor

Sustentabilidad de la estrategia

La importancia de que las diferentes actividades que conforman una estrategia sean
coherentes entre sí es fundamental, no sólo para construir ventajas competitivas sino
también para que ésta sea sostenible en el tiempo. Es mucho más difícil para un
competidor copiar todas las actividades exactamente igual a su rival que simplemente
comprar el mismo software de atención al cliente, o que igualar la forma de atención al
público. El posicionamiento se construye sobre la base de un sistema de actividades,
más que una réplica de alguna en particular. Un sistema de actividades será en definitiva
mucho más difícil de duplicar enteramente, creando así altas barreras de entrada.

Contra más enlazadas estén las actividades primarias, secundarias, terciarias y sucesivas
en la cadena de valor, más sustentable será la empresa en el tiempo, y menos
posibilidades tendrán los competidores de imitar la totalidad de dichas actividades.
Además, la propia coherencia de las iniciativas fortalece aún más la cadena de valor
inherente a cada empresa en particular, tranformándose en un sólido enganche de
relaciones causa-efecto que se complementan firmemente en el tiempo.

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Un beneficio complementario que se obtiene cuando todas las actividades se
complementan y refuerzan entre sí es que se hace más fácil obtener la eficiencia
operacional pues todas los departamentos o secciones van tirando el carro en el mismo
sentido, lo cual hace aún mas difícil de imitar por la competencia pues se ingresa en el
campo de culturas organizacionales comprometidas con sus objetivos. Las actividades,
secciones o departamentos que no tienen una relación clara, lógica y consistente con la
estrategia de la empresa, van a funcionar de manera floja con el resto de la cadena y son
eslabones que relajan la fortaleza de una cadena eficiente. Las empresas que muestran
sólidas cadenas de actividades, coherentes y consistentes entre sí, rara vez son presa de
posicionamientos amenazantes por parte de los competidores pues estos saben que son
posiciones difíciles de copiar. Más bien suscitan interés de compra total por su bien
lograda eficiencia.

Por otra parte, las empresas que muestran un posicionamiento sólido en la industria como
consecuencia de una estrategia clara y definida, y una cadena eficiente de actividades
coherentes entre sí, son las que están en mejor condición de estrablecer "trade-offs" o
negociaciones complementarias con el resto de las organizaciones de la industria,
reforzando aún mas su posicionamiento y ventaja competitiva. Tal es el caso de
Consalud, en el área de las Isapres, que llegó a tal grado de coherencia en su estrategia
que terminó creando los centros de salud Megasalud que prestan servicios a otras Isapres
en las propias instalaciones de Consalud.

Una consecuencia lógica de los análisis anteriores es que los posicionamientos

estratégicos deben proyectarse en horizontes largos de tiempo, tal vez de una década o
más, y no en ciclos cortos de planificación. Los cambios permanentes y constantes en el
posicionamiento estratégico producto de golpes de mando sucesivos, sólo producen un
rumbo errático, y altos costos, por la necesidad de estar realineando permanentemente
las fuerzas de la empresa. Muchas iniciativas, actividades, secciones o departamentos
jamás lograrán enganchar con una estrategia que sea vacilante y se transforman en
unidades fantasmas que deambulan en la organización generando incomprensión,
desconcierto, desaliento y gastos, creando incertidumbre entre quienes están
efectivamente enganchados con la estrategia, ante la impasividad de su injustificación.

Finalmente, entonces, ¿qué es una estrategia?. No es otra cosa que un conjunto de

actividades o iniciativas coherentes a lo largo de toda la empresa orientadas al
cumplimiento de la misión y visión de largo plazo. El éxito dependerá de que muchas
iniciativas tengan relación entre sí, se complementen, encajen y se potencien. No
algunas pocas, sino todas. La correcta gestión se orienta a la ejecución de un conjunto
de tareas consistentes entre sí, y no a la simple efectividad de algunas de ellas.

5. REDESCUBRIR LAS ESTRATEGIAS

El fracaso de una elección correcta.

¿Por qué tantos ejecutivos fracasan en elegir una estrategia apropiada?, ¿por qué otros
simplemente prefieren no elegir ninguna estrategia de negocios?, o habiendo tenido
estrategias en el pasado, ¿por qué no las sostienen en el tiempo?.

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Las razones mas usuales son que la necesidad de crear una estrategia proviene de un
requerimiento externo, tal como cambios tecnológicos o el comportamiento de la
competencia. Eso no es válido. Aunque los cambios y fuerzas externas sean un
problema que hay que resolver, la necesidad de la estrategia debe venir de decisiones
internas de la empresa.

Una estrategia sólida no es impuesta por una visión coyuntural sobre el comportamiento
de la competencia, o por un fracaso organizacional interno, o por el simple deseo de
crecer, o por la oportunidad de un buen negocio temporal.

Cuando las empresas operan muy lejos de la frontera de la productividad, existen muchos
espacios internos para crecer y formular estrategias propias y los posicionamientos en
base a trade-offs dentro de la industria son lejanos e innecesarios. Por otro lado, bajo la
creencia que una empresa bien administrada no tiene necesidad de hacer arreglos con
nadie porque se la puede sola y puede arrasar con todos los competidores débiles, se ha
creado una mentalidad soberbia entre muchos ejecutivos que piensan que hacer trade-
offs son un signo de debilidad. Entusiasmados y envalentonados por los grandes
despliegues de hipercompetencia, muchos ejecutivos, especialmente jóvenes, comienzan
a imitar a los fuertes de la industria y quieren cambiarlo todo, introduciendo por su cuenta
cada nueva tecnología que repica en el mercado.

Persiguiendo este afán loco de crecer con cada nueva tecnología, con cada nuevo cambio
que se ve en la industria, con cada nueva medida de productividad y eficiencia que se
lanza al mercado, azuzados por consultoras especializadas en mostrar lo que están
haciendo otros y que debe hacerse por todos, exigidos por indicadores de eficiencia y
productividad que nada dicen con objetivos específicos sino solo impuestos por la
necesidad de medir algo, muchos ejecutivos no entienden ni visualizan la necesidad de
tener una estrategia. En verdad, la maraña de presiones por el éxito de corto plazo no
permiten la fijación de una estrategia, o dicho más simbólicamente, las ramas de los
árboles no dejan ver el bosque.

Otro de los grandes errores en la elección de una correcta estrategia, o simplemente de

no tener una estrategia, es la idea equivocada que se tiene del sentido de "enfocarse al
cliente". Las empresas no pueden ser como veletas al viento que deban moverse por
cada soplido del mercado. Las organizaciones tienen culturas, valores, principios y
disposiciones que componen una fuerte cadena organizacional. No pueden estar virando
con cada soplido del mercado. Ciertamente deben responder a los cambios y
necesidades del cliente, pero disponiendo toda la fuerza de su organización. Es notable
el caso de LanChile que ha sabido tener una estrategia de crecimiento en todos los
mercados de América Latina, flexibilizando su gestión según las circunstancias país,
tecnología, tripulaciones, rutas, agencias de viajes, etc, pero sin perder su
posicionamiento en cuanto servicio, mantenimiento, entrenamiento, marketing, etc. Es
decir, conjugaron adecuadamente las fortalezas de su cultura organizacional con los
necesarios cambios del mercado.

La cultura organizacional construida durante largo tiempo en base a una estrategia clara
puede jugar muy en contra cuando se adoptan trade-offs con la industria porque la
imitación, hipercompetencia, búsqueda de oportunidades de negocios, ingreso a
mercados diferentes, benchmarking y otras iniciativas inconsistentes hacen perder el foco
de los esfuerzos, confunden a la gente, distraen recursos y diluyen la cadena de valor.

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La trampa del crecimiento.

Entremedio de muchas influencias, la trampa del crecimiento es una de las que tiene
efectos mas perversos en la formulación de estrategias. La idea de llegar a acuerdos con
otros miembros de la industria, o el hecho de situarse en un nicho determinado de
mercado, dan la sensación que se está limitando el crecimiento, al igual que una
estrategia de bajos precios da la sensación perder espacios en clientes que buscan mayor
calidad y servicio, o la de una estrategia de diferenciación que haría perder otros
segmentos.

Los ejecutivos están siempre tentados de traspasar los límites de las estrategias bajo la
idea de que los mercados objetivos están saturados y se entusiasman en crear nuevos
productos o servicios, especialmente cuando comienzan a "mirar para el lado" y fijarse en
lo que hacen sus competidores. Ir a comer el pasto del predio del vecino es un instinto
que aún nos queda de mundo animal. Muchas empresas chilenas fracasaron
rotundamente en el mercado argentino, mucho antes de la crisis cambiaria del año 2001,
simplemente porque sus ejecutivos cambiaron abruptamente una estrategia (si es que la
tenían) por otra de oportunismo de mercado, sin tener las iniciativas o actividades
suficientemente conjugadas para materializar semejante curso de acción.

Igualmente, dentro del país, muchas empresas iniciaron procesos de adquisición de

competidores, fusiones y alianzas, simplemente por la tentación de crecer en participación
de mercado. Uno de los últimos casos es el del Jumbo, que ha adquirido la cadena de
supermercados Santa Isabel por su tentación de crecer en la participación de las ventas
de la industria. Está por verse si la iniciativa es adecuada ya que lo cierto es que Jumbo
ha adquirido su experiencia en el rubro Hipermercados ancla y no en supermercados
populares por lo que debería modificar sus sistemas de gestión a mecanismos
descentralizados, control estratégico de la gestión, una mayor orientación al cliente
mediante manejo de sistemas interactivos de anticipación de intenciones de compra,
nuevas líneas de productos, imagen, etc, todos elementos nuevos de su antigua cadena
de valor más orientada hacia el producto (exclusividad) y mercados selectivos (nichos). El
argumento de economía de escalas dado por los economistas no es válido, en este caso,
para justificar la compra, sino el de una estrategia consistente, que está por verse.

Los compromisos y tentaciones con otros negocios y la inconsistencia en la forma de

lograr el crecimiento, no hacen sino erosionar las ventajas competitivas logradas con sus
clientes y mercados objetivos. La ambición de competir en varios sentidos y campos a la
vez, crea confusión en los consumidores y hace perder el foco de los negocios. No es
raro que la misma confusión contagie a los competidores que tratan de seguir al
descarriado hasta que, a las finales, en la desesperación de las pérdidas, las empresas
vuelvan a su posición original y abandonen las aventuras iniciadas fuera de una estrategia
coherente.

Crecer con utilidades

Después de más de una década de continuas reingenierías para cortar costos y

jibarizaciones (downsazing), las empresas han retomado ahora su intención de crecer,
pero ordenadamente. ¿Cómo crecer ordenadamente para ser coherente con la estrategia
y desarrollar una gestión (iniciativas) consistente? En términos generales, la idea es
concentrarse y profundizar la estrategia propuesta, antes que dispersarse.

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Una de las opciones es buscar un potenciamiento de la misma estrategia mediante
apalancamiento de las actividades existentes, y creando nuevas iniciativas que hagan
más dificil a los competidores superar aisladamente dichas actividades. Tal es el caso de
potenciar las ventas mediante líneas de financiamiento o tarjetas de crédito propias,
clubes de socios, etc.. En otras palabras, lo que los ejecutivos deben peguntarse es qué
iniciativas pueden desarrollar que complementen la estrategia existente antes de iniciar
actividades diferentes que no son complementarias ni coherentes a la actual estrategia.

Antes que el hipermercado Jumbo decidiera seguir creciendo por la vía de la adquisión de
la cadena Santa Isabel, había iniciado un amplio programa de potenciamiento de su base
de datos de clientes a fin de incorporar técnicas de CRM en la venta. Tal vez esa opción
habría sido un camino más coherente a la idea de crecer ordenamente que comprando
otros negocios, al menos como Jumbo propiamente tal.

Profundizar un posicionamiento implica hacer que las actividades de la empresa sean

claramente diferenciadoras de otra empresa, fortaleciendo el ajuste entre todas ellas y
comunicando a sus clientes dicha coherencia. Contra más calcen las actividades de una
empresa con su estrategia y mejor comunicadas (marketing) sean a sus clientes, mayor
diferencia habrá con sus competidores. Sin embargo, muchas empresas sucumben a la
idea de apurar el crecimiento mediante expedientes fáciles tales como productos y
servicios que nada tienen que ver con la estrategia y las ventajas competitivas que se
pretenden construir. Una empresa puede crecer rápido y rentablemente en aquellos
mercados que conoce bien y en los cuales se diferencia de los otras, antes que probando
suerte en diferentes terrenos.

Hace algunos años atrás, CAP renunció a toda inversión en la industria forestal para
concentrarse directamente en el mercado acerero, ya sea chileno o mediante alianzas
(trade-off) con otras acereras latinoamericanas. Su estrategia le ha permitido proteger
firmemente el mercado nacional de otros entrantes y participar en mercados como el
brasileño mediante alianzas con competidores, diminuyendo las amenazas de invasión al
mercado chileno y permitiéndole una expansión al mayor píis de Sud América.

Muchos grupos económicos chilenos han confundido la estrategia de crecimiento del

grupo con la estrategia de crecimiento de una determinada empresa del grupo. La
confusión es nefasta porque determinadas compañías son transformadas en vacas
lecheras, cajas reacudadoras de créditos o banderas de lucha internacional, desquiciando
la estrategia exitosa que pudieran haber tenido hasta entonces. Gran cantidad de
empresas-batallones terminaron desastrosamente en Argentina, Perú, Brasil, e inclusive
países tan lejanos como Rusia, por el simple afán de penetrar un mercado con una
empresa insigne del grupo, cuando lo que se buscaba en realidad eran iniciar un nuevo
negocio, aprovechando cierta liquidez financiera y el oportunismo comercial de las
corrientes privatizadoras de los 90.

La globalización abre una gran oportunidad de crecer manteniendo las estrategias de la

empresa, pero es preferible hacerlo bajo un paraguas de marca que con las propias
empresas. Nestlé ha sido un ejemplo brillante en este sentido. A pesar de abarcar el
mercado de los alimentos preparados como grupo, sus empresas mantienen una gestión
diferente, aun cuando estén bajo el paraguas de la marca Nestlé, lo que les permite
expandirse según sus propios planes estratégicos. Si el grupo entra en un nuevo
negocio, o compra una empresa nueva, será su matriz suiza la que invierta, sin afectar a
otras empresas del grupo, local o internacional. Muchos productos chilenos de Nestlé no

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han perdido la fuerza de su marca y su gestión, inclusive en el terreno internacional,
porque han mantenido su nombre a pesar de ser empresas del grupo Nestlé. No así
Luchetti, Banco Santiago, y otras empresas del grupo Luksic que han tenido un
comportamiento errático, más al servicio de los intereses del grupo que a una estrategia
propia. No es de extrañar que las utilidades de este grupo provengan más de afortunadas
negociaciones coyunturales, que de los resultados de la gestión misma de las empresas.

Estrategia y Liderazgo

El establecimiento de una estrategia es una cuestión de cultura organizacional y va muy

ligada a la existencia de un liderazgo en la empresa. En el mundo actual, las tentaciones
para desviarse de la estrategia son muchas y dada la característica esencial de un
ejecutivo de tomar decisiones, es fácil desviarse del curso trazado.

En muchas empresas el liderazgo del Gerente General o Director Ejecutivo ha derivado

en transformarse en un director de orquesta que llega a acuerdos transaccionales con las
diversas fuerzas en juego. Pero el rol del lider es mucho más importante que esto.

La esencia que distingue a un lider es su capacidad de definir la posición de la

empresa, comunicarla apropiadamente, acordar los ajustes internos de adecuación
a la estrategia y fraguar sólidamente el calce entre las diferentes iniciativas y
actividades que dan consistencia a las ventajas sostenibles en el tiempo

El líder justamente debe evitar que las distracciones y cambios que ocurren en la
industria alteren el rumbo de crecimiento trazado y mantener la disciplina sobre las
caracteristicas diferenciadoras de su organización que la destacan en el concierto de los
mercados en que se desempeña. Las oportunidades para imitar a los rivales serán
enormes, las tentaciones de seguir los caminos fáciles del oportunismo serán cantos de
sirena permanentes, las presiones para inversiones, productos, servicios y acuerdos no
comprometidos a la estrategia serán múltiples y continuos, pero la labor del lider será, en
este caso, comunicar claramente cuales son los objetivos estratégicos, motivar a la gente
en ello, comprometer el esfuerzo y enseñar el sentido y beneficio de la estrategia. El lider
que renuncia a comunicar los planes, motivar, enseñar, comprometer y premiar los logros,
renuncia a la esencia de una gestión estratégica y vuelve al camino de la clásica gestión
presupuestaria y funcional de los años 70.

La comunicación permanente de la estrategia a los niveles inferiores es el mejor arma de

triunfo de un plan estratégico pues permitirá discernir a los ejecutivos medios cual es el
enfoque de la organización, la evaluación de la gestión, los objetivos perseguidos y los
resultados esperados. En cambio, la lealtad solo al mando o al presupuesto, sin saber el
por qué y para qué de lo que se persigue, crea un manto de dudas sobre las decisiones
adecuadas.

Una agenda de trabajo meramente operacional, como llevan adelante muchos gerentes
generales que no asumen el verdadero compromiso futuro de la empresa, basa su gestión
en un mejoramiento de la operaciones del día a día, pero, curiosamente, crean una gran
vulnerabilidad de la misma en el largo plazo pues no logran fortalecerla y diferenciarla en
nada. La típica agenda operacional apunta a los continuos cambios, ajustes, arreglos
parciales, componendas, acuerdos, parches, y todo tipo de decisiones que postergan las

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mejores prácticas. La agenda estratégica apunta a un camino definido y permanente,
consistente, negociaciones coherentes, estrechando todos los esfuerzos hacia objetivos
definidos y conocidos. La agenda estratégica es una agenda de compromiso y disciplina
que combate a enemigos como la distracción, compromisos fáciles, presiones fatuas,
corrupción y componendas.

Un plan estratégico no implica una composición de lugar estático en torno a la

competencia. Una empresa debe estar permanentemente intentando mejorar su
productividad operacional de modo de estar lo más cerca posible de la frontera de la
productividad, al mismo tiempo que se realizan los esfuerzos por mantener su identidad
personal y se fortalecen los eslabones de la cadena de actividades que conforman una
estrategia central. Un plan estratégico es, en definitiva, un plan de reorganización
permanente en pos de la efectividad. Un cambio de estrategia sólo corresponde hacer si
existen cambios fundamentales en la industria en que se mueve. Sin embargo, la elección
de una nueva posición en la industria debe ser inducida por la habilidad de encontrar los
trade offs que potencien el sistema de actividades construido para levantar una ventaja
sostenible en el tiempo.

CAMBIOS EN LOS PARADIGMAS DE LAS ESTRATEGIAS DE NEGOCIOS

Definir una estrategia de negocios ha cambiado en los últimos 20 años debido a las
características de los negocios, la globalización, nuevas tecnologías, y el posicionamiento
mal entendido basado sólo en la idea de combatir al rival.

Los ideales de los años 80 Ventajas sostenibles en el tiempo

• Tener una posición competitiva ideal en el • Tener una posición competitiva de

concierto de toda la industria.
• Copiar, imitar y parecerse lo más posible a •
lo que se considere las mejores prácticas
de la industria.
• Asociaciones estratégicas encaminadas al •
logro de mayor eficiencia, crecimiento y
cobertura de mercados
• Las ventajas competitivas recaen en •
algunos factores críticos de éxito y en las
"core competences"
• Disponer de flexibilidad y capacidad de •
respuesta hacia el mercado y todos los
competidores, peleando en todos los
frentes.
identidad y características propias.
Construir un conjunto de actividades
propias, fuertemente enlazadas entre sí,
que permitan una estrategia a la medida.
Acuerdos de colaboración para mantener
una competencia equilibrada en las áreas
de especialización de cada cual. La
eficiencia operacional se da como hecho.
Las ventajas competitivas se construyen
en una cadena de actividades e iniciativas
coherentes con el plan estratégico
Tener una sustentabilidad en el tiempo
como consecuencia de la coherencia de
toda la empresa, y no de respuestas
parciales de alguna de sus partes.

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Reconectarse con las estrategias

Todas las empresas que han tenido éxito en el tiempo tuvieron alguna vez una
estrategia clara y definida pero las presiones de los cambios, las sirenas de la eficiencia
y el atractivo del crecimiento, hicieron perder el norte y terminaron homogenizándose en
el mercado. Para reencontrarse con esencia original es bueno hacerse las siguientes
preguntas:

1. ¿Cuál de nuestros productos es el mas distintivo del mercado?

2. ¿Cuál de nuestros productos es el más rentable?
3. ¿Cuáles de nuestros clientes son los más satisfechos?
4. ¿Cuáles clientes, canales o puntos de ventas son los más rentables?
5. ¿Cuál de nuestras actividades en nuestra cadena de valor son las que más nos
diferencian y en las que somos más efectivos?

Alrededor de estas características únicas se encuentra el verdadero valor que ha sido

enmohecido por el tiempo. Bajo el óxido del olvido se encuentra el verdadero
posicionamiento estratégico. Unos pocos clientes pueden ser los más rentables. El
desafío entonces es realinear las actividades en torno a los valores olvidados. Un
repaso histórico de la empresa también puede ser valioso. ¿Cuál fue el objetivo
fundacional?, ¿Cuáles fueron las actividades que le dieron la rentabilidad a la
empresa?. Tal vez todavía sean válidos. ¿Cómo se pueden adaptar las tecnologías
actuales a la misión original?. Estos son los desafíos que se deben responder para
recuperar la confianza y hacer los necesarios "trade-offs" en la industria actual.

EL DESAFIO DE LA NUEVAS TECNOLOGIAS

La nuevas tecnologías han creado un ambiente de alta incertidumbre en el cual se ha

tornado mucho más dificil el establecimiento de estrategias. Los ejecutivos enfrentan con
gran desconocimiento cuales son las nuevas necesidades de los usuarios, los productos
que requieren, los servicios complementarios, y eso complica las actividades que se
deben llevar a cabo para reforzar la estrategia de la empresa. Debido a estas
incertidumbres, la imitación y copia de iniciativas proliferan como nata sin que se sepa
que es lo correcto y que es lo equivocado, por lo que se termina intentando todo.

En 1996, entusiasmado por las nuevas tecnologías comunicacionales de Internet, el diario

"El Mercurio" lanzó una iniciativa que llamó El Mercurio Electrónico, que no era otra cosa
que el mismo diario de papel reproducido en un sitio en Internet. Pronto percibieron que
dicha iniciativa era un costo adicional que no traía ningún beneficio. Persistiendo en la
idea de hacer algo lanzaron un nuevo proyecto que se llamó El Mercurio On Line, que
tenía el atributo de actualizar las noticias permanentemente pero que traía el germen de
fagocitar al propio diario. Decididos a remediar de raíz el problema creado por estas
externalidades de la industria, el año 2000 lanzaron un nuevo proyecto denominado Emol
que introdujo al diario en aventuras tan extrañas a su propio negocio como comercio
electrónico, compras de autos, administración de bases de datos, convenios con bancos y
casas comerciales, planes de financiamiento, etc.

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El año 2002 Emol se redujo drásticamente y comenzó a hacer lo que siempre debió ser:
una iniciativa complementaria a la estrategia del diario para vender información, noticias,
publicidad y avisos clasificados, utilizando sus propias competencias

En estos períodos de grandes innovaciones tecnológicas, la frontera de la productividad

se desplaza constantemente. Estos rápidos desplazamientos pueden ser muy rentables
en el corto plazo para algunas empresas, pero rápidamente sus ventajas serán copiadas
e imitadas haciendo sus ganancias efímeras. Contra antes una empresa implemente las
tecnologías y estén adecuadamente encadenadas con su estrategia, más sólido será su
acomodo. Es inevitable que sus iniciativas sean copiadas, pero si sus actividades están
sólidamente ligadas a su estrategia, ésta se verá reforzada en el tiempo. El Mercurio erró
porque entró tarde en los cambios, se deslumbró con la tecnología (cosa que no era su
especialidad) y transformó el diario en un centro comercial (que tampoco era su fortaleza).
Sus iniciativas y actividades tenían más que ver con operaciones comerciales y no con la
venta de información y publicidad. Medios como El País de España, en cambio, jamás
perdieron su norte y fortalecieron su estrategia por la vía de la venta de información en
artículos, informes y estudios más profundos y especializados, segmentando mercados y
niveles de conocimiento mediante convenios con universidades e institutos tecnológicos,
todo lo que fortaleció su cadena de valor en torno a negocio principal.

Si bien las nuevas tecnologías, especialmente las llamadas tecnologías de información,

han movido dramáticamente la frontera de la productividad hacia nuevos horizontes, no
debe entenderse que la necesaria adopción de las mismas constituye un aseguramiento
de ventajas competitivas, mientras éstas no estén asociadas a fortalecer su relación con
la estrategia, con sus productos más vendidos, con sus líneas de negocio de mayor
atracción, con sus clientes más rentables, con sus mercados más conocidos y con sus
propias competencias.

Santiago de Chile, Febrero de 2003

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