ESTRATEGIA DE LA EMPRESA

TEMA 4. ESTRATEGIAS DE NEGOCIO Y SECTOR

ESTRATEGIAS DE NEGOCIO

·Ventaja competitiva
-Una empresa tiene ventaja competitiva sobre sus rivales cuando obtiene potencial para obtener
una tasa de beneficios persistentemente mayor.
-La velocidad de respuesta es crucial para explotar oportunidades de negocio.

-Se necesita información para anticiparse a los cambios. Vigilancia preventiva.

-Diferentes tipos:

• Capacidad de respuesta a los cambios.

• Innovación.
• Ventaja primer entrante.
• Imitación.
• Liderazgo de costes.
• Diferenciación.

·Aplicación de una ventaja competitiva

·La importancia de la cuota de mercado

-La cuota de mercado proporciona beneficios adicionales a las empresas más rentables, usan estos
beneficios para incrementar la cuota de mercado.

-Todas las empresas tienen la oportunidad de competir por la cuota de mercado, esa competencia
erosionará la rentabilidad adicional.
-Precios de penetración: Fijar los precios no en base a costes actuales, sino en función de los costes
previstos. Ej. Honda en el sector de motocicletas fijó precios en función de la cuota de mercado
prevista.
Ventajas Competitivas debidas a la capacidad de respuesta frente a los cambios
-La capacidad de reacción supone anticiparse a los cambios en los fundamentos de la ventaja
competitiva.
-La respuesta a las oportunidades proporcionadas por los cambios en el entorno para obtener una
ventaja competitiva, requiere:

• Un recurso clave: información → examinar el entorno → aplicar sistemas de vigilancia

preventiva.
• Una capacidad clave: flexibilidad de respuesta → ser capaz de modificar la utilización de
recursos para acometer cambios en las condiciones externas → resultado del “software
organizativo”.

-A medida que la capacidad de la empresa para dar una respuesta rápida es, un factor clave de éxito,
ha aumentado el interés en la gestión del tiempo y su papel (Ej. Empresas Japonesas).

·Ventaja competitiva generada por cambios internos: innovación estratégica

Características de las estrategias innovadoras:

• Asociarse con nuevos entrantes del sector:

Ejemplos: Nucor en acero, IKEA en muebles, Home Depot en bricolaje, Dell en PCs, American
Apparel en ropa informal).

• Conciliar el conflicto de objetivos y de rendimiento:

Ejemplos: Sistema de Lean producción de Toyota que combina bajo coste, alta calidad y
flexibilidad. Los detallistas Primark y Target combinan bajo coste con estilo.

• Reconfigurar la cadena de valor:

Ejemplos: El sistema de producción y distribución de Nike es totalmente distinto al fabricante
tradicional de zapatillas. Southwest Airlines simplificó la cadena de valor en las líneas aéreas.
La cadena de valor de Zara incluye el sistema de diseño, producción y distribución.

·La ventaja del primer entrante

-La idea de esta ventaja es que el que ocupa inicialmente una posición estratégica o nicho, logra un
acceso a los recursos y capacidades que el seguidor no obtiene.

• El primer entrante crea un prestigio.

• El primer entrante puede tener ocasión de fijar los estándares.
• El primer entrante puede obtener una ventaja en costes debido a su mayor experiencia.
• La ventaja competitiva inicial brinda un flujo de beneficios que puede invertir en ampliación
y mejora de sus recursos.
• La tecnología y el diseño pueden estar protegidos legalmente de forma que sean
capacidades que el seguidor no obtenga.
·Mantenimiento de la ventaja competitiva contra la imitación: mecanismos de aislamiento

·Ventaja competitiva en distintos tipos de sectores: comercio y producción

·Fuentes de ventaja competitiva

·Características de las estrategias de liderazgo en costes y de diferenciación

·Estrategias genéricas de Porter

·Liderazgo en costes
·Factores de la ventaja en costes

·La eficiencia en costes

-Las empresas han orientado sus estrategias respecto la eficiencia en costes hacia:

• Las reestructuraciones.
• Reducciones de tamaño (downsizing).
• Subcontratación (outsourcing).
• Producción ajustada (lean production).
• Búsqueda de fuentes de eficiencia dinámicas más que estáticas.

-En algunos sectores, la ventaja en costes es el fundamento primordial para la ventaja competitiva:
si un producto o servicio es estandarizado, las oportunidades para competir de otra forma que no
sea en costes son limitadas.

·Economías de escala

-Los incrementos proporcionales en la cuantía de los inputs empleados en un proceso de producción

dan como resultado un incremento más que proporcional en la producción total.
-El punto en el que se explotan las mayores economías de escala es el tamaño mínimo eficiente de
la planta.

-Las economías de escala surgen de dos fuentes principales:

• Relaciones técnicas input/output.

• Indivisibilidades: muchos factores de producción sólo se encuentran al por mayor.
La curva de costes medios a largo plazo en una fabrica

Los límites de la economía de escala

-Las empresas medianas y pequeñas pueden ser más rentables que las grandes:

• Diferenciación del producto

• Flexibilidad.
• Ventajas en la motivación y coordinación.

·Economías de aprendizaje

-La principal fuente de reducción de costes basada en la experiencia, es el aprendizaje.

-Las eficiencias de aprendizaje pueden plantearse para establecer y mejorar las rutinas organizativas
de la empresa.
-La repetición constante reduce la necesidad de planificación y supervisión hasta el punto en que la
organización opera casi automáticamente → “modo normal”.
-Economía de aprendizaje: Experiencia y aprendizaje de los miembros de la organización. Ej. En 1943
se necesitaban 40.000 horas para construir el B-24 y en 1945 8.000 horas.

·Utilización de la capacidad
-Largo plazo: se ajusta la escala de las plantas para variar el volumen de producción.
-Corto plazo: las variaciones en la producción están asociadas a las variaciones en la utilización de
la capacidad.
-Operar más allá de los límites de la capacidad normal incrementa los costes unitarios (horas extras,
más averías, menos control de calidad…).

·Diseño del producto

-El rediseño de productos permite a los fabricantes reconciliar las economías de escala con la
diferenciación del producto.
-Importante que sean fáciles de fabricar.
·Costes factores de producción
-Diferenciación de precio y niveles salariales en función de la localización.

-Propiedad de las fuentes de suministro importante para sectores intensivos en materias primas.
-Mano de obra no sindicada.
-Poder de negociación Ej. Corte Ingles, Hipermercados, marcas blancas.
-Capacidad de producción: Si hay subcapacidad estructural interesa reducirla.

-Relaciones con los suministradores.

·La tecnología de proceso

-Un método de producción es técnicamente superior a otro cuando, para fabricar cada unidad de
producción, emplea menor cantidad de un factor sin tener que utilizar una mayor cantidad de otro.
-La difusión será más rápida en la medida en que la innovación de procesos se materialice en nuevos
equipos de capital.
-Empresas de expansión rápida, es más fácil establecer un liderazgo tecnológico.

·Reingeniería de procesos
-Mejorar procesos y simplificarlos para reducir costes. Tanto los técnicos y de fabricación como los
administrativos y organizativos.

·Eficiencia directiva
-La ineficiencia directiva (ineficiencia-X) se refiere a los costes que exceden de la actividad de
eficiencia máxima. Costes directivos innecesarios.
-La aptitud de las empresas para alcanzar reducciones de costes cuando se enfrentan a su
supervivencia, pone en evidencia el alcance de la ineficiencia residual.
-Laxitud organizativa: Eliminación de costes adicionales.

·Empleo de la cadena de valor en el análisis de costes

-La cadena de valor es un marco útil para desagregar la empresa e identificar:

• La importancia relativa de cada actividad en la formación del coste total.

• Los factores de coste de cada actividad y porqué la empresa es comparativamente eficiente
o ineficiente en actividades concretas.
• Como los costes de una actividad influyen en los costes de otra.
• Que actividades deberían ser realizadas dentro de la empresa y cuáles subcontratadas.
-Etapas en el uso de la cadena de valor para el análisis de costes:

• Desagregar la empresa en actividades separadas.

• Establecer la importancia relativa de las diferentes actividades en el coste total del producto.
• Identificar los determinantes de costes.
• Identificar las interrelaciones.
• Examinar el alcance de la reducción de costes.
• Identificar las principales actividades.
• Asignar costes totales.

Ejemplo del sector del automóvil:

·Otras tendencias en reducción de costes

·Aproximación dinámica vs estática en la producción

·Diferenciación
La naturaleza de la diferenciación

·Diferenciación y segmentación
DIFERENCIACIÓN: Se refiere a cómo una empresa distingue su oferta de la de sus competidores (Ej.
Cómo la empresa compite).
SEGMENTACIÓN: Se refiere a determinar qué cliente, necesidades, sitios y objetivos de la empresa
(Ej. Dónde la empresa compite).
¿La diferenciación implica segmentación?
No necesariamente, depende de la estrategia de diferenciación:

• AMPLIO ALCANCE DE DIFERENCIACIÓN

Centrándose en qué es común entre diferentes clientes (McDonalds, Honda, Gillette).

• DIFERENCIACIÓN FOCALIZADA
Centrándose en lo que distinguen diferentes grupos de clientes (MTV, Harley-Davidson,
Ralph Lauren).

·Análisis del lado de la demanda

Técnicas para analizar productos y atributos:

• Escalas multidimensionales: Representación gráfica de las percepciones de los clientes

sobre características de los productos.
• Análisis conjunto: identificar atributos subyacentes del producto e investigación del
mercado para clasificar productos que tengan combinaciones alternativas con otros
productos.
• Análisis precios hedónicos: Valorar los valores derivados de cada uno de los atributos
individuales, para determinar el precio total del producto. Observar las relaciones diferentes
de precios con diferencias de atributos en el mercado. Ej. Una lavadora de 1.000 rpm es más
cara que una de 800 rpm.
Ejemplo de Percepción y satisfacción

Percepción VS expectativas

·Potencial de diferenciación
Potencial de diferenciación, pero al lado de la demanda

Diferenciación y ciclo de vida del producto

Coherencia de la estrategia de diferenciación: integridad del producto

-La clave del éxito de la diferenciación es consecuencia de todos los aspectos relacionados con los
clientes de la empresa.

-Integridad del Producto: Equilibrio total de las características del producto.

• Integridad interna: Coherencia entre función y estructura.

• Integridad Externa: Sintonía entre el producto y los objetivos de los clientes, valores, modo
de vida, identidad, etc.

Calidad y experiencia en el producto

Productos de experimentación las cualidades y características solo pueden conocerse después de
ser consumidos. Para la empresa es importante señalar la calidad al consumidor (Marca, envase,
diseño, garantías, etc.).
Equilibrio es baja calidad, bajo precio o alta calidad alto precio. Si se señala el producto el
consumidor puede desplazarse a la casilla de precio alto.

Nota: En cada casilla el número de abajo es el beneficio del consumidor y el de arriba el del productor.

·El reloj estratégico

Varias estrategias del reloj estratégico

-Las estrategias básicas no son necesariamente excluyentes. Es posible desarrollar una estrategia
que conduzca a ambas.
-Por ejemplo, si la estrategia es la ruta 4 (diferenciación y precio elevado) da lugar a un aumento de
la cuota de mercado) que a su vez posibilitará una reducción de costes; bien debido a economías de
escala o a una mayor experiencia. Podría propiciar la posibilidad de una reducción del precio de
venta y, por ende, del precio percibido; y la estrategia cambiaría a la ruta 3 (diferenciación alta y
precio más bajo) o incluso la ruta 2 (bajo precio y poca diferenciación).
Ejemplo: diferencias entre El Corte Inglés y El Dia

·Cadena de valor para identificar potenciales de diferenciación desde el lado de la oferta

Identificación de oportunidades de diferenciación en la relación de la cadena de valor de una

empresa y sus clientes: Fabricantes de envases
ESTRATEGIAS DE NEGOCIO EN DIFERENTES CONTEXTOS SECTORIALES
·El ciclo de vida

-Representación simplificada de las principales etapas de desarrollo de un sector.

-Factores que impulsan la evolución sectorial:

• El crecimiento de la demanda y la producción.

• Difusión del conocimiento.

Ciclo de vida del sector

El modelo del ciclo de vida

Factores clave de éxito y evolución del sector

• Fase introductoria:

La innovación del producto es la clave fundamental del éxito.

• Etapa de Crecimiento:

Aparece el desafío clave. Necesita adaptar su diseño de producto y su capacidad de fabricación para
la producción a gran escala.

• Etapa de Madurez:
La ventaja competitiva es cada vez más una búsqueda de eficiencia en costes.

• Fase de declive:

La transformación de la madurez en la fase de declive eleva el potencial para una competencia en

precios destructiva.

Evolución de la estructura del sector y la competencia a lo largo de la vida

¿Es el ciclo de vida un modelo universal?

-Aunque se aplica a todos los sectores, la duración de las distintas fases varía considerablemente de
un sector a otro.
-En general los ciclos de vida tienden a acortarse. La innovación y nuevas tecnologías aparecen cada
vez más a menudo.
-Es probable que un sector se encuentre en etapas diferentes de su ciclo de vida en países distintos.
Producto y proceso de innovación
-Una vez el sector acepta la tecnología, hay una mayor estandarización.

-El diseño dominante puede incluir o no un estándar técnico:

• Diseño dominante y estándar técnico. Ejemplo: Windows, Intel, Android.

• Diseño dominante sin estándar técnico. Ejemplo: Boeing 707. El diseño dominante de
grandes aviones.

Patrón del ciclo de vida del sector

-Sectores intensivos en tecnología (Ej. Farmacéutico, semiconductores, ordenadores) pueden
conservar las características de las industrias emergentes.

-Otros sectores, especialmente los que provienen de necesidades básicas (Ej. Alimentación,
construcción, moda) alcanzan la madurez sin pasar al declive.
-Algunos sectores pueden regenerar el ciclo de la vida.

-El modelo del ciclo de la vida puede ayudarnos a anticipar la evolución de un sector, pero la
generalización del comportamiento de un patrón común puede ser peligroso.

Ejemplo: diferencias en estrategia y resultados entre negocios en diferentes fases del ciclo de vida
del sector
Ejemplo: innovación y renovación en el ciclo de vida del sector en el negocio minorista

·Matriz de entornos estratégicos del Boston Consulting Group (BCG)

-Negocios fragmentados:

Serían aquellos negocios en los que las fuentes de ventaja competitiva son muchas, pero el tamaño
potencial es pequeño. Suelen suministrar productos diferenciados en mercados donde la lealtad a
la marca es escasa.
-Negocios especializados:

Estos son negocios en los que las fuentes de ventaja competitiva son muchas y el tamaño de la
ventaja potencial es sustancial. Las características son:

• Necesidades variadas de los clientes.

• Existencia de ventajas del primer entrante: Lealtad a la marca y economía de escala.
• Grandes costes específicos.
-Negocios de volumen:

Los negocios con pocas fuentes de ventaja, pero en los que el tamaño de la ventaja competitiva es
grande se denominan negocios de volumen. La competencia se basa en el coste y las economías de
escala suelen tener una importancia clave.
-Negocios estancados:

Se trata de negocios en los que las fuentes de ventaja son pocas y el tamaño de la ventaja potencial
es pequeño. Como consecuencia, el entorno es altamente competitivo.
·El desarrollo de la tecnología: del conocimiento a la difusión

La evolución de la tecnología

• Invención:

Es la creación de productos y procesos mediante el desarrollo de conocimientos nuevos o, a partir

de nuevas combinaciones de conocimiento ya existentes.

• Innovación:
Es la comercialización inicial de la invención mediante la producción y venta de un producto o
servicio nuevo o bien empleando un método nuevo de producción.

• Aparición de estándares:

Se establecen diseños dominantes capaces de satisfacer un conjunto de necesidades del usuario de

manera eficaz y económica, implica modelos para la imitación.

El desarrollo de la tecnología: el retraso entre la generación de conocimiento y la comercialización

·La rentabilidad de la innovación
-La rentabilidad de la innovación depende en gran medida de las condiciones de la competencia
dentro de cada sector.
-Factores clave en las ganancias de la innovación:

• Apropiabilidad:
o Hasta qué punto un innovador puede capturar el valor que se deriva de la innovación
en forma de beneficios.
• Mantenimiento:
o A largo plazo, las ganancias de la innovación dependen de las posibilidades que
existan de proteger la innovación contra la imitación.

-Incertidumbre:
En la competencia entre tecnologías rivales, la previsión tecnológica es especialmente difícil en
sectores de nueva creación.
La incertidumbre tecnológica se agrava con la incertidumbre del mercado.

Apropiación del valor: ¿quién se apropia de los beneficios de la innovación?

Los beneficios de la innovación

·Protección jurídica de la propiedad intelectual

·Protección tecnológica no legal
-Conocimiento no codificable: La fórmula de la Coca Cola es no codificable y los instrumentos
financieros fáciles de copiar.
-Complejidad: La construcción de un avión es complejo y caro de copiar y la ropa de moda no.
-Margen de tiempo: Para ganar capacidad productiva y tener barreras más altas de entrada.
-Recursos complementarios: Se necesitan canales de distribución, instalaciones, etc.

Recursos complementarios

Margen de tiempo
-Si los competidores pueden imitar, el tiempo de retraso a la imitación, da ventaja al innovador.
-Pero mantener el margen de tiempo requiere de continua innovación.

-El margen de tiempo se refuerza por los efectos del aprendizaje.

·Estrategias para explotar la innovación

El momento de entrar e innovar: ¿líder o seguidor?
-El primero en entrar e innovar:

• Fija el precio.
• Mayor riesgo.
• Costes de ser el pionero.

Los costes y ventajas competitivas de ser líder dependen:

• Características de la tecnología.
• Estructura del sector.
• Recursos de la empresa.

Las ventajas del primer entrante, dependen de los factores:

• El grado hasta el que se pueden proteger las innovaciones mediante instrumentos legales,
margen de tiempo, ventajas de la curva de aprendizaje y demás mecanismos.
• La importancia de los recursos complementarios.
• Control de los estándares del sector.

La gestión estratégica de la tecnología: ¿liderar o imitar?

Consideraciones clave:
¿Podemos apropiarnos y proteger la innovación contra la imitación?
Si es que SÍ, las ventajas están en liderar.

El rol de los recursos clave:

Los imitadores pueden ser capaces de evitar la inversión en recursos complementarios por
la mejora y establecimiento de infraestructuras en el sector.
La empresa que posee los recursos complementarios puede permitirse el lujo de esperar.

¿Es la propiedad/control del estándar del sector un factor crítico para tener una ventaja
competitiva?
Si es que SÍ, las ventajas están en liderar.

Ejemplo: comparativa entre el éxito de los innovadores y los seguidores

·Incertidumbre y gestión del riesgo en sectores basados en la tecnología

Ejemplo: empresas que controlan el estándar del sector

Tipos de estándares
-Estándares públicos: Son aquellos que no implican ninguna propiedad intelectual privada. Pueden
ser obligatorios (normalmente impuestos por el Gobierno) o privados (aceptados por el sector).
-Estándares privados: Son aquellos cuyas tecnologías y diseños son propiedad de empresas o
individuos.

El surgimiento de los estándares

-Surgimiento de un paradigma de diseño dominante:

• Model T (Ford) en coches.

• IBM 360 en macro ordenadores.
• Douglas DC3 en aviones de pasajeros.
-Surgimiento de estándares técnicos:

• Surgimiento en sectores dónde hay externalidades de red.

-Afianzamiento de los diseños dominantes y estándares técnicos:

• Efectos de aprendizaje: Mejora incremental del diseño dominante.

• Costes de cambio.
• Necesidad de una acción coordinada por varios agentes.

Fuentes de externalidad de red

-Beneficio derivado de la mayor participación de consumidores en determinado mercado.

• Uniones de usuarios. Ejemplos:

o Sistemas de telefonía: solo tiene valor si hay conexión con otros usuarios.
o Consolas video juegos: la misma plataforma permite a los usuarios intercambiar
juegos y jugar interactivamente.
o Subastas en line: El valor de la subasta depende del número de compradores y
vendedores que participan.
o También, identificación social: escuchar la misma música, ver los mismos programas
de TV, llevar la misma ropa.

• Disponibilidad de productos complementarios. Ejemplos:

o La mayoría de software de PC es para Windows, no para Mac.
o Automóvil; Más fácil obtener piezas y reparar Ford Sea o Citroën que Kea, Mazda, o
Lamborghini.

• Economizar costes de cambio. Ejemplos:

o Software ofimática (Microsoft Office vs. Lotus Smart Suite).
o ERP, SAP, Oracle, Reynolds.

Ejemplo: competencia por el estándar: apropiación del valor VS aceptación del mercado

Lucha contra los estándares

1. Determinar el potencial del estándar emergente, analizar las externalidades de red.

2. Crear un grupo de colaboradores asociados (necesita de licencias e intercambios de tecnologías).
3. Adelantarse a la construcción de una rápida base de usuarios en el mercado: puede repartir parte
del excedente a los primeros consumidores (precios de penetración).

4. Gestionar las expectativas (la ventaja de Microsoft).

¿Qué hacer si eres el perdedor?
a) Asegurar la compatibilidad.
b) Ir a un nicho de mercado.
¿Cómo puede el ganador mantener la ventaja?

• No perecer ante la tecnología.

• Garantizar la compatibilidad con versiones anteriores.
• Atender a la amenaza de tecnología punta ofreciendo a los clientes rutas de migración,
reforzando el estándar con otros recursos (Ej. marca).

Estrategia implementación: de la invención a la innovación

-La invención depende de la creatividad, el éxito de la innovación requiere integrar el nuevo
conocimiento con las múltiples funciones del negocio.
-Necesidad de unir el departamento de I+D con otras funciones. Se necesita el nexo de unión con
las necesidades de mercado.
-Crear equipos interfuncionales de desarrollo de nuevos productos como vehículos de integración.
-Campeones de producto. Permitir que las mismas personas que constituyen la fuerza creativa de
una innovación también sean los líderes de comercializarlas.

·El entorno competitivo de los sectores en declive

Factores clave de éxito en sectores maduros

Fuentes de innovación estratégica en sectores maduros

Opciones estratégicas en las empresas en declive

Alternativas de estrategias en sectores en declive

TEMA 5. ESTRATEGIAS CORPORATIVAS
ESTRATEGIAS CORPORATIVAS DE INTEGRACIÓN VERTICAL
El alcance de la empresa
-Estrategia de negocio: se refiere a como la empresa compite en un mercado determinado.

-Estrategia corporativa: se refiere a como la empresa compite, en todo el ámbito de actividades.

-Las dimensiones del ámbito son:

• Ámbito geográfico.
• Ámbito vertical.
• Ámbito de producto.

Integración
Ganancias de eficiencia al aplicar los actuales recursos o capacidades de la organización a nuevos
mercados y productos.

• Integración vertical:

-Integración hacia atrás relacionada con los factores productivos necesarios para las actividades
actuales de la empresa.

-Integración hacia delante relacionada con los productos de la empresa.

• Integración horizontal:

-Desarrollo de actividades que son complementarias a las actuales.

-Explotación de las capacidades estratégicas de una organización en nuevos mercados.

Tipos de Integración vertical

• Integración hacia atrás: Control de proveedores de componentes. Ej. Expansión de Ford.

• Integración hacía delante: Control de clientes. Ej. embotelladoras compradas por Coca-Cola.
• Integración total: todas las etapas de producción.
• Integración parcial: Algunas etapas de producción, hay etapas internas y otras externas.

Costes de transacción

• -Costes de transacción de mercado versus costes administrativos de la empresa.

• -Cuando los costes de transacción son altos, la organización de la empresa es más eficiente.
• -Los costes de transacción incluyen los costes de búsqueda, negociación, acuerdo, etc.

Costes y beneficios de la Integración vertical: Beneficios

-Ahorros en integración de procesos en ciertos sectores. Ej. Altos hornos.
-Ventajas de costes al unir etapas productivas.
-Mejor coordinación.
-Evitar costes de transacción de mercado en situaciones donde:

• Hay pequeño número de empresas.

• Se requieren inversiones específicas.
• Habilidades y especialidades sean distintas a las requeridas.
• Impuestos y regulaciones de transacciones de mercado.

Sinergias en la integración

Tipos de relaciones verticales

• Contratos a largo plazo: Seguridad versus flexibilidad.

• Asociación de proveedores: Seguridad, flexibilidad en circunstancias cambiantes, control de
calidad, colaboración tecnológica, programación de la producción (just in time).
• Franquicias: Posibilita gestión de las marcas, productos, calidad y tecnología a gran escala.
Inversión y gestión empresarios individuales. Distribución del riesgo.

Diferentes tipos de relaciones verticales

Tendencias recientes de relaciones verticales

• Relaciones verticales de colaboración (Ej. Silicon Valley).

• Estrecha colaboraciones entre proveedores - Redes de proveedores (Japón, Norte de Italia,
India).
• Aumentan las subcontrataciones (no solo los componentes, sino TICS, distribución, y
servicios administrativos).
• Difusión de las franquicias.
• Socios tecnológicos (Ej. Canon-HP).
• Contratación competitiva a través del comercio electrónico.
• Joint ventures por proyectos.
• Empresas grandes compran empresas tecnológicas más pequeñas (Empresas farmacéuticas
compran empresas de biotecnología, Microsoft, Google, etc.).

ESTRATEGIAS CORPORATIVAS DE INTERNACIONALIZACIÓN Y COOPERACIÓN

Implicaciones de la Internacionalización Análisis sectorial
ESTRUCTURA DEL SECTOR:

• Barreras de entrada bajas en el mercado nacional.

• Incremento competencia sector.
• Exceso de capacidad nacional.
• Alto poder de elección o negociación del consumidor.

COMPETENCIA:

• Se intensifica la competencia.

RENTABILIDAD

Modelos de internacionalización

• Sector comercial internacional: Los productos se producen en la matriz que los transfiere a
una subsidiaria comercial o una distribuidora en otro país para su comercialización.
• Sector Global: Las compañías rivales compiten entre sí en muchos países. Plantas localizadas
donde pueda lograrse la máxima ventaja competitiva (en países de bajo coste, rutas de
embarque, materias primas, existencia de proveedores especializados, etc.). Maximización
 del transporte a nivel internacional. Se usa una estructura global de la organización para
unificar las operaciones en cada país.
• Sector multinacional: Adapta estrategias para que se ajusten las circunstancias de cada país
anfitrión; poca coordinación de estrategia a través de los países. Hay una coordinación de la
matriz, pero no tan fuerte como en el sector global. Adaptación a las necesidades locales.
Plantas o locales diseminados en muchos países. Preferencia por tener a los proveedores en
el país anfitrión. No existe un “mercado internacional”, sino un grupo de mercados en
diferentes países.

Ventaja competitiva en un contexto internacional

Estrategias Multinacionales: Globalización vs. Diferenciación nacional

-Preferencias nacionales en declive, por la homogenización de las tecnologías, las comunicaciones y
los viajes.

-Acceso a economías de escala globales—en compras, producción, desarrollo, marketing, etc.

-Poder y fuerza a nivel global—habilidad para traspasar recursos a una filial con cash flows de otras
filiales.
-Necesidad de acceder al conocimiento y tecnología de diferentes países sobre todo N. América,
Europa, Este de Asia.

Globalización y Estrategia
GLOBALIZACIÓN:

• Reaccionar ante la creciente interdependencia de los países.

ESTRATEGIA GLOBAL:

• Tratar a todo el mundo como un mercado único. Ej. Las compañías japonesas durante los
70s y 80s, distribuyeron y produjeron a nivel mundial.
• Estrategia que identifica y explota las relaciones entre países (ej. producción a escala global,
recursos diferentes de varios países, competencia estratégica a nivel mundial).
Factores de la estrategia global
Fuerzas globalizadoras:

• FACTORES DE MERCADO:
o Necesidades comunes consumidor.
o Consumidores globales.
o Efectos redes internacionales.
• FACTORES DE COSTE:
o Economías de escala globales.
o Diferente disponibilidad de los recursos nacionales.
o Aprendizaje.
• FACTORES COMPETITIVOS:
o Potencia estrategia competitiva. Varias filiales.

Fuerzas locales / diferenciación nacional:

• FACTORES DE MERCADO:
o Diferentes idiomas.
o Diferentes preferencias consumidor.
o Diferencias culturales.
• FACTORES DE COSTE:
o Coste de transporte.
o Coste transacciones.
o Riesgo político y económico
• FACTORES GOBIERNOS:
o Barreras comerciales.
o Regulaciones.

Teoría de ventaja comparativa

Un país tiene una ventaja en eficiencia relativa en aquellos productos que utiliza recursos
intensivamente y que son relativamente abundantes en el país. Ejemplos:

• Filipinas es más eficiente relativamente en la producción de zapatos, ropa, y ensamblaje de

productos electrónicos que en la producción de productos químicos y coches.
• USA. es relativamente más eficiente en la producción de semiconductores y fármacos que
en zapatos y camisetas.
Si los tipos de cambio son adecuados, la ventaja comparativa se convierte en ventaja competitiva.
Modelo diamante nacional de Porter

Estrategia y condiciones nacionales

En sectores competitivos globales, la estrategia empresarial necesita tener en cuenta condiciones
nacionales:

• Empresas téxtiles americanas deben competir basándose en procesos tecnológicos

avanzados y focalizarse en calidad, y no en segmentos de mercado de precios bajos.
• En el sector de semiconductores, Empresas americanas se concentran principalmente en el
diseño avanzado de chips, Las empresas de Malasia se concentran en la fabricación de
grandes volumen, y menos en artículos de tecnología avanzada.
• Dispersión de la cadena de valor para explotar diversas ventajas nacionales (Ej.. Nike tiene
la I+D in USA, componentes en Corea y Tailandia, ensamblaje en Indonesia, China, y India,
marketing in Europa y USA).

Localización de la Producción internacional

Donde localizar y come estar presente en mercados extranjeros. 3 consideraciones:

• Situación de los recursos nacionales: Donde están la mayoría de recursos que requiere la
producción (Mano de obra, laboratorios I+D, materias prima? Donde están disponibles a un
coste menor?
• Ventajas específicas de la empresa: Que ventajas competitivas tiene la empresa en función
de recursos y capacidades especificas y si son transferibles?
• Comercialización: Puede el producto ser transportado a un coste económico? Si no, o si hay
restricciones comerciales puede estar la producción cerca del mercado?

Factores a tener en cuenta de las ventajas de entrar en un mercado

• La ventaja competitiva se basa en recursos específicos propios o nacionales. Ej. Hyundai

tiene costes bajos en Corea y exporta a USA, Toyota tiene ventaja específica y tiene fábricas
en USA.
• Es exportable el producto, costes de trasporte y restricciones arancelarias
• Tiene la empresa todos los recursos y capacidades para establecer un ventaja competitiva
en el mercado exterior. Se puede asociar a una empresa local.
• Control férreo sobre las marcas, licencias y patentes.
 • Coste de transacción que intervienen. Formas alternativas de entrar en el mercado.

Alianzas y Joint Ventures

Beneficios:

• Combina recursos y capacidades de diferentes empresas.

• Cada empresa puede aprender de la otra.
• Reduce tiempo para poner en el mercado las innovaciones.
• Compartir riesgo.

Problemas:

• Estilos diferentes de dirección entre los socios. Tener en cuenta que los socios también son
competidores: Conflicto de intereses.
El reparto de beneficios raramente es equitativo. La distribución de beneficios viene determinada
por:

• Intenciones estratégicas de los socios- Que socio tiene una visión más clara de la alianza?
• Apropiación de la contribución–Que socio tiene recursos y capacidades para apropiarse más
fácilmente de los beneficios de la alianza?
• Capacidad de absorción de la empresa– Que socio es más receptivo para aprender?

Fortalezas y debilidades de los sistemas de empresa

2
ESTRATEGIAS CORPORATIVAS DE DIVERSIFICACIÓN
Temas a tener en cuenta respecto a las decisiones de diversificación

Motivos para la diversificación

CRECIMIENTO:

• Deseo de escapar de sectores estancados o en declive (ej. tabaco, prensa, etc.).

• El crecimiento da satisfacción para los directivos no para los accionistas.
• Las estrategias de crecimiento tienden a disminuir el valor para el accionista.
RIESGO:

• La diversificación reduce la varianza de los beneficios.

DIVERSIFICADO:

• No crea valor para el accionista—ellos mismos pueden diversificar la cartera de sus

inversiones.
• La diversificación no disminuye el riesgo del mercado global.
RENTABILIDAD:

• Llevar diferentes negocios bajo una única dirección es igual a incrementar la rentabilidad.

Diversificación y valor para el accionista: test de Porter

Si la diversificación crea valor para el accionista, hace falta 3 pruebas para saberlo:
1. Test del atractivo: los sectores elegidos para la diversificación deben ser estructuralmente
atractivos o la empresa debe tener capacidad para hacerlos atractivos.
2. Test de coste de entrada: el coste de entrada debe capitalizar los beneficios futuros.
3. Test de la mejora global: la nueva unidad debe obtener una ventaja competitiva derivada
del vinculo o viceversa. (i.e. alguna “sinergia” debe estar presente).

Ventaja competitiva de la diversificación

PODER DE MERCADO:

• Reducción de precios financiada por otras unidades.

 • Ventas reciprocas (Windows + explorer).
• Dominio mutuo, competencia en varios mercados.

ECONOMÍAS DE ÁMBITO:

• Compartir recursos tangibles (laboratorios I+D, TICS canales) de distribución) entre los
diferentes negocios.
• Compartir recursos intangibles (marcas, tecnología) entre los diferentes negocios.
• Transferir capacidades (marketing, desarrollo productos) entre los diferentes negocios.
• Aplicar las capacidades y competencias directivas entre los diferentes negocios.
ECONOMÍAS DERIVADAS DE INTERNALIZAR LAS TRANSACCIONES:

• La diversificación puede evitar los costes de transacción utilizando capital interno y

transferencia de empleados.
• Una ventaja de la diversificación sobre mercados externos es un superior acceso a la
información.

Relaciones en la diversificación
Economías de ámbito tienen dos tipos de relaciones:
• Relaciones operacionales–sinergias en compartir recursos entre negocios (infraestructura de
distribución en común, marcas, I&D conjunta).

• Relaciones estratégicas--sinergias a nivel corporativo derivadas de las habilidades de una dirección

en común y las capacidades de los distintos negocios.
Problema de relaciones operacionales: Los beneficios en términos de economías de ámbito pueden
ser pequeños debido a costes administrativos implicados en la explotación.

Mecanismos que aseguran que las empresas diversificadas puede ejercer poder de mercado
Políticas predatorias de precios:

• Capacidad para reducir los precios por debajo del nivel de coste de los rivales y soportar
pérdidas durante el período necesario para obligar al competidor a que salga del sector o a
que venda.
Compra recíproca:

• Supone dar preferencia en el aprovisionamiento a las empresas que son buenos clientes de
los productos del conglomerado.

Dominio mutuo:

• Cuando un gran conglomerado compite con otro, es probable que los dos se encuentren en
un número considerable de mercados. Cada conglomerado puede adoptar una política de
“vive y deja vivir” diseñada para estabilizar la estructura general de las relaciones de
competencia.
Recursos y capacidades
-Recursos Tangibles: Surgen de la posibilidad de eliminar la duplicidad de ciertas actividades con
respecto a varios productos o servicios.
-Recursos Intangibles: Activos como marcas comerciales, la reputación corporativa y la tecnología
se pueden transferir de una división determinada a otra sin necesidad de una integración física de
las operaciones – se les puede dar un empleo adicional con un coste marginal insignificante-.

-Capacidades Funcionales: La habilidad de transferir competencias en actividades como marketing,

desarrollo de productos y respuesta a los clientes de negocios diferentes.
-Capacidades de la dirección general: las capacidades tecnológicas y de marketing suelen implicar
la diversificación en negocios que están muy relacionados en términos de demanda o de las
características tecnológicas. Se pueden desplegar otras capacidades sobre una gama de negocios
más amplia.

Economías de la internalización de transacciones

-Para que la diversificación produzca ventajas competitivas requiere la presencia de costes de
transacción que desincentiven a la empresa para vender o arrendar el uso de los recursos a otras.
-Los costes de transacción pueden ser considerables cuando se transfieren recursos intangibles
(marcas comerciales y tecnología) proporcionando así un motivo para la diversificación.
-Cuanto más inmersas están las capacidades organizativas dentro de una empresa en los sistemas
directivos y la cultura de la organización, mayor es la probabilidad de que esas capacidades
solamente puedan desplegarse internamente en la empresa.

Los beneficios de los mercados internos de capital y mano de obra

-Las empresas deben conseguir un equilibrio entre los negocios que generan fondos y los que los
necesitan de forma que la empresa sea en gran parte independiente del mercado de capitales
externos.
-Creación de bancos internos para ofrecer servicios bancarios a las unidades internas de negocios
-La transferencia interna de empleados, especialmente de directivos y técnicos expertos, entre las
divisiones de una empresa diversificada conlleva:

• Ahorro de costes en comparación con los costes de contratación y despido a través del
mercado laboral.
• Menor riesgo debido a la mayor información que la empresa posee de los candidatos
internos.
• Puede atraer empleados de mayor potencial por las oportunidades que ofrece una empresa
diversificada. Creación de bancos internos para ofrecer servicios bancarios a las unidades
internas de negocios.
ESTRATEGIAS CORPORATIVAS: DIRECCIÓN Y TÉCNICAS DE GESTIÓN DE EMPRESAS
DIVERSIFICADAS

La estructura multidivisional: Teoría modelo M

Ventajas de la empresa multidivisional:

• Reconocer límites: la alta dirección tiene limitada la capacidad de toma de decisiones:

o Dividir las decisiones de acuerdo a la frecuencia:
▪ decisiones operacionales muy frecuentes a nivel divisional.
▪ decisiones estratégicas poco frecuentes a nivel corporativo.
• Reducción de costes de comunicación y coordinación: decisiones de negocio se limitan al
nivel decisional (reduce decisiones de alta dirección).
• Optimización Global:-Estructura en M motiva focalizarse en la rentabilidad.
• Asignación eficiente de recursos mediante mercados de capital y laborales internos.
• Resuelve problemas de agencia–la dirección corporativa es un punto de conexión entre los
accionistas y los directores de unidades de negocio.

Empresa multidivisional
Descentralización:

• Dificultad en tener una clara división entre la toma de decisiones a nivel corporativo y a nivel
divisional.
• Necesidad de dialogo. Conflicto entre los directivos corporativos y de división sobre
decisiones estratégicas y operacionales.
Estandarización de la dirección divisional:

• A pesar de potenciar las divisiones para desarrollar estrategias y estructuras diferentes. Los
sistemas corporativos pueden imponer uniformidad.
Relaciones entre direcciones divisionales:

• Requiere estructuras complejas, ej. estructuras matriciales donde la estructura funcional y

geográfica es impuesta sobre la estructura de producto y de mercado.
• La complejidad debilita la ventajas de eficiencia de la estructura matricial.

Las funciones de la dirección corporativa

Dirigir la cartera de inversiones corporativas:

• Decisiones sobre diversificación, desinversiones, adquisiciones.

• Asignaciones de recursos entre divisiones.

Dirigir los negocios individuales:

• Formulación de estrategia de negocio.

• Supervisión y control del negocio.

Dirigir relaciones entre los negocios:

 • Compartir y transferir recursos y capacidades.

Técnicas de desarrollo de planificación estratégica: General Electric en la década 70’s

A finales de los 60: GE tuvo problemas en la dirección, coordinación, control, y rentabilidad.
Líneas de una nueva planificación corporativa:

• Modelos de planificación de cartera: Esquema matricial, evaluación de cada unidad de

negocio, formulación de estrategias de negocio, y asignación de recursos.
• Estrategias unidad de negocio: GE se reorganizó en base a unidades de negocio reúne
estratégicamente a distintas unidades con productos similares o relacionados).
• PIMS (Production information management system): una base de datos sirve para
cuantificar el impacto de la estrategia. Sirve para evaluar las unidades estratégica,
indicadores y cuadro de mando.

Modelos de planificación de cartera corporativa

-Asignación de recursos: requerimientos de inversión de los diferentes negocios y rentabilidad de
los mismos.
-Formulación de la estrategia de las unidades de negocio-análisis de la rentabilidad estrategia simple
recomendaciones (ej.: “construir”, “mantener”, o “cosechar”).
-Establecer objetivos: indicadores de resultado en términos de cash flow y ROI.

-Equilibrio de la cartera: Objetivos corporativos como equilibrio de cash flow de crecimiento y de

negocios en declive.

Matriz de BCG

Ventajas de los modelos de planificación de carteras

• Simplicidad: Se puede preparar rápidamente.

• Foto grande: Permite en una página representar la cartera corporativa y la estrategia de
posicionamiento de cada negocio.
• Versátil: Aplicable a negocios, productos, países, canales de distribución.
• Se puede ampliar: Es un punto de salida para análisis más sofisticados.
Y desventajas:

• Simplicidad: Se simplifica demasiado los factores determinantes del sector: Rentabilidad

sector y cuota Mercado.
• Ambiguo: El posicionamiento de los negocios depende de cómo está definido el mercado.
• Ignora sinergias: El análisis no tiene en cuenta ninguna interdependencia entre los negocios.

Aplicaciones del PIMS (Production Information Management System) en la estrategia corporativa

Establecimiento de objetivos:

• El PIMS contiene información de las unidades de negocio y del sector. Modelos de regresión
lineal, indicadores de seguimiento, seguimientos objetivos, etc.
Formulación de la estrategia de negocio:

• PIMS puede simular el impacto de las variables que inciden en cambios estratégicos.

Asignación de recursos e inversiones entre las unidades:

• PIMS permite la comparación de las diferentes unidades de negocio, rentabilidad,

crecimiento, cash flow, etc.

Relaciones de dirección entre los negocios

-FACTOR CLAVE. ¿Cómo el centro corporativo da valor a los negocios?

-BASADO EN RELACIONES. Compartir recursos y capacidades.

-COMPARTIR EN 2 NIVELES:

• Nivel corporativo. Servicios corporativos comunes.

• Nivel negocio. Compartir recursos, transferir capacidades.

-ANÁLISIS DE RELACIONES ENTRE NEGOCIOS Y LA MATRIZ TIPOS DE ESTRATEGIA:

• Dirección cartera. La matriz crea valor mediante un mercado capital interno.

• Restructuraciones. La matriz crea valor mediante reestructuraciones de negocios dirigidos
ineficientemente.
• Transferencia capacidades. La matriz crea valor mediante transferencia de capacidades
entre los diferentes negocios.
• Compartir actividades. La matriz crea valor compartiendo recursos entre los negocios.

-PAPEL LÓGICA DOMINANTE:

• Importancia de la dirección corporativa en las relaciones.

“Conceptos Estrategia corporativa” Porter

(1) Gestión de la cartera:

• Utilizar información superior y analizar adquirir empresas rentables a precios favorables.

• Minimizar coste de capital.
• Crear sistemas de eficiencia interna para asignar recursos.
 • Eficiencia en supervisar y controlar las unidades de negocio.

(2) Restructuración: Intervenir corte de costes o desinvertir en activos infrautilizados.

(3) Transferencia de capacidades:

• Transferir best prácticas.

• Transferir innovaciones.
• Transferir personas clave entre los negocios.

(4) Compartir actividades:

• Servicios corporativos comunes.

• Compartir funciones y recursos operacionales (ej. Ventas, canales de distribución,
equipamientos de producción).

TEMA 6. LA PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA

La formulación de la estrategia en la práctica empresarial

-Criterios de evaluación y técnicas de selección de estrategias.
-El plan estratégico.

Marco estratégico de una organización

Fases del proceso de dirección estratégica
· El diagnóstico o análisis estratégico
Comprender la posición estratégica → en el proceso se formula la misión (razón de ser de la
empresa), se definen sus metas u objetivos más generales, y se identifica también el conjunto de
oportunidades y amenazas que el entorno ofrece a la organización (análisis externo), así como sus
propias fortalezas y debilidades que determinan su posición competitiva (análisis interno).
Dos tipos de análisis:

El análisis externo o del entorno:

• Identificar el conjunto de amenazas y oportunidades externas y cómo proceder a un

pronóstico detallado sobre su posible evolución futura.
El análisis interno de la organización:

• Puntos fuertes y débiles. La identificación y evaluación de sus recursos y capacidades

(actuales y/o potenciales) como fuentes de su potencial para generar y mantener una
determinada ventaja competitiva a largo plazo.
· La formulación de estrategias

Formular y seleccionar (en sus distintos niveles) las posibles alternativas estratégicas para alcanzar
con éxito la misión y los objetivos a partir del contexto proporcionado por el análisis externo e
interno
Generación de opciones estratégicas:

• Generar distintas alternativas estratégicas tanto a nivel corporativo y a nivel de estrategia

competitiva o de negocio que deberán concretarse en estrategias funcionales que posibiliten
su implantación inmediata en las distintas áreas y actividades de la empresa.
Evaluación de opciones estratégicas:

• Valorar las diversas alternativas diseñadas mediante la utilización de una serie de criterios
de evaluación.
• Rumelt (1980) → 4 principios generales de evaluación de las estrategias:
o Consistencia: no presentar metas ni políticas inconsistentes.
o Consonancia: deberá ser una respuesta adaptativa al medio ambiente externo, así
como a los cambios relevantes que en él ocurran.
o Ventaja: deberá facilitar la creación o preservación de la superioridad competitiva.
o Factibilidad: no deberá agotar los recursos disponibles ni generar problemas
irresolubles.
Selección de la estrategia:

• Cualquier elección presenta desventajas.

• No es lógica u objetiva: influida por los valores de los directivos y otros grupos que tienen
intereses respecto a la organización (estructura de poder).

· La implantación y el control de la estrategia

Elaborar y redactar un plan estratégico:

• Que contemple = objetivos, decisiones adoptadas en etapas anteriores, planificación y

asignación de los recursos + ajustes en la estructura y los sistemas organizativos (liderazgo,
cultura empresarial, motivación e incentivos, comunicación, trabajo en equipo, etc.).
El control estratégico:

• Revisión continuada y exhaustiva del proceso de ejecución y de su adecuación constante a

las condiciones externas e internas: Establecer los mecanismos de control apropiados para
verificar coherencia con la misión y los objetivos planteados y, de no ser así, proceder a
corregir las deficiencias.
Comprensión de la posición estratégica

Elección estratégica

Puesta en acción de la estrategia

Comprensión de la posición estratégica

Análisis previo

• Misión. Normalmente la empresa sabe la misión.

• Que queremos hacer en los próximos años.
• Prospectiva próximos años. Análisis de escenarios.
• Diagnóstico interno. Análisis recursos y capacidades.
• Diagnóstico externo Entorno, sector, mercado, etc.
• Análisis stakeholders.
• DAFO fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas.

Beneficios asociados a la planificación estratégica

• Profesionalización gestión.
• Asignación responsabilidades, delegación.
• Reorganizaciones, adaptaciones.
• Introducción de sistemas de incentivos y evaluación.
• Cuadros de mando.
• Reflexión de la empresa.
• Facilitar las priorizaciones.
• Incentivar pensar a largo plazo.
• Asignación de recursos.
• Asignación de tareas.
• Facilitar la explicación de la política a los stakeholders.
• Seguimiento y rectificación de acciones.
 • Permite hacer un seguimiento más preciso y reaccionar a tiempo.
• Obtener ventajas competitivas y sostenibles a largo plazo en cada una de las actividades.
• Desarrollar la capacitad de anticipación y adaptación de la organización a los cambios del
entorno.

Asignación responsabilidades
De gobierno, de dirección, de gestión:

• Sistemas de incentivos.
• Sistemas de evaluación.
• Profesionalización de la gestión.
• Asignación atribuciones y funciones.
• Delegación y sistemas supervisión.
• Asignación recursos (humanos, materiales, financieros, etc. ) si es necesario.

Análisis DAFO

-Es un análisis de los puntos FUERTES y DÉBILES de la organización, en relación a las

OPORTUNIDADES y AMENAZAS del entorno-
-Recoge:

• Los puntos Fuertes en que nos debemos apoyar.

• Los puntos Débiles que debemos superar.
• Las Oportunidades que tenemos que aprovechar.
• Las Amenazas de las que nos tenemos que defender.

-Debe ser:

• Más que una simple identificación: los puntos más Fuertes y más Débiles, en relación a las
Oportunidades y Amenazas.

-El análisis resume:

• El entorno empresarial: oportunidades y amenazas.

• Las capacidades estratégicas: fortalezas y debilidades.
-Se utiliza para las comparaciones con los competidores.
-Ayuda a centrar el análisis sobre las elecciones futuras y el grado en que la organización es capaz
de respaldar estas estrategias.

-Peligros del análisis DAFO:

• Puede dar lugar a listas muy largas: hay que tener claro qué es lo que realmente tiene
importancia.
• Generalizar demasiado: no es sustituto de un análisis riguroso.
Sector universidad

Áreas de Resultados Clave /Factores

-Cadena de valor Factores clave de éxito.

-“El número limitado de áreas en las cuales los resultados, si son satisfactorios, asegurarán un
funcionamiento competitivo y exitoso para la organización”(Rockart).
-Áreas de trabajo o ámbitos de actuación donde se producen actividades que generan resultados.

-Regla del 20:80 o Principio de Pareto, el 80% de los resultados de una organización, dependen sólo
de un 20% de áreas clave.

Contenido de un plan estratégico

PLAN ESTRATÉGICO: puede tener los siguientes elementos:

• Una INTRODUCCIÓN, con la presentación de la institución, el objetivo del Plan, los

antecedentes, la metodología utilizada, los participantes, los principales pasos del proceso,
el tiempo de vigencia y el sistema de seguimiento y de evaluación.
• La MISIÓN.

• La VISIÓN.

• Los principales elementos DE ANÁLISIS (externo e interno) DAFO.

• Los EJES ESTRATÉGICOS.

o Líneas básicas de desarrollo de la institución.
o Agrupan un objetivo o varios que tienen un ámbito común.
o Coherentes con la Misión, la Visión y el DAFO.
o No tienen por qué abarcar todos los aspectos importantes de la institución.
o Homogéneos.
o Es necesario priorizar.
 o Muy pocos (¿5-10?).
o Son como un armario con su distribución.

• Los OBJETIVOS ESTRATÉGICOS.

o Finalidades a conseguir para poder alcanzar la visión de futuro de la institución.
o Declaraciones amplias, no específicas, sin fecha.
o Ámbitos distintos, aunque todos relacionados con el EJE correspondiente.
o Homogéneos.
o Pocos (1-3 por cada EJE).
o Viables.
o Diferenciables, distinguibles.

• Los OBJETIVOS OPERATIVOS.

o Más detallados que los estratégicos. En organizaciones no muy grandes se pasa de
los objetivos estratégicos directamente a las acciones.
o Declaraciones hay más detalle sobre recursos, fechas, etc.
o Ámbitos distintos, aunque todos relacionados con el Objetivo estratégico
correspondiente.
o Homogéneos.
o Pocos (1-3 por cada Objetivo estratégico).
o Viables en función de los recursos.
o Diferenciables, distinguibles.

• Las LÍNEAS ACTUACIÓN.

ACCIONES:

o Pasos individuales o de grupo, necesarios para llegar a conseguir los objetivos

operativos.
o Permiten distribuir tareas y responsabilidades, calendario, recursos, indicadores,
seguimiento y evaluación.
o Realistas (consultar DAFO).
o Pueden estar encadenadas y depender unas de los resultados de la anterior (formar-
proyectar-implementar...).
o Muy pocas (1-3). Las estrictamente necesarias.
Responsable:
o Tiene que sentirse “propietario” del proceso y participar en él desde el punto 0.
o Deberá rendir cuentas.
o Con nombres y apellidos.
o No es necesario que sean siempre los jefes.

• Los CUADROS DE MANDO.

o Algunas recomendaciones para la elaboración de un Cuadro de Mando
▪ La elaboración tiene que hacerla un grupo muy reducido de personas (3-4) y
después consensuarlo individualmente o en pequeños grupos.
▪ No es efectivo un ejercicio asambleario.
 ▪ Es un instrumento: modificable y mejorable. Es preferible tener un cuadro
provisional, que no tenerlo.
▪ No todo tiene por qué tener el mismo peso específico: se pueden ponderar
los objetivos, las acciones e incluso los indicadores, pero no olvidar que “lo
mejor es enemigo de lo bueno”.
▪ En alguna parte debe haber el compromiso de seguimiento y evaluación:
cuándo, quién, cómo, consecuencias, etc.

Indicadores
Instrumentos de medida:

• Pocos, pero significativos (especialmente pensando en los clientes).

• Pueden ser de tiempo, de coste, de actividad, pero mejor, de resultados.
• Cuantitativos y cualitativos.
• Preferible un pequeño “sistema” de indicadores que no uno solo.
• Fáciles de obtener.
• Los indicadores tienen pesos diferentes.
• No tienen que ser numerosos.
• Sencillos (no complicar la vida).
• Viables (la información y el sistema tiene que permitir obtener los indicadores).
• Medibles y objetivos.
• Permiten introducir medidas correctoras.

Factor tiempo y recursos

Calendario:

• Una fecha concreta (no un período).

• Permite realizar un seguimiento lo más preciso posible y reaccionar a tiempo.
• Viable.
• Si se planifica por 4 años, distribuir las acciones en el tiempo.

Recursos:

• Los costes totales de cada acción, o por lo menos los costes añadidos, si los hay.
• Si la suma de los recursos necesarios no es viable, es necesario rehacer el cuadro: Calendario,
Acciones e incluso objetivos.
Estándar-Objetivo:

• Resultados deseados o previstos o nivel que se pretende alcanzar. Lo más concreto posible

Elaboración plan

Elementos básicos para alcanzar los objetivos.

• Recursos
• Capacidades
• Organización y estructura interna
 • Relaciones externas
• Marco Jurídico
• Stakeholders y entorno

Recomendaciones

• No es una foto se puede modificar.

• Establecer a cada objetivo operativo los costes, si no puede ser al menos los costes
adicionales.
• Lo más concreto posible.
• Un equipo reducido de personas (las personas que son clave) no hacer asambleas.
• No todo tiene que tener el mismo peso específico.