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Anlisis de las industrias y de la competencia

Autor: Lic. Juan Manuel de la Colina Sistema de Informacin de Mercadotecnia e Investigacin de... 09-2005

No todas las empresas estn invirtiendo lo suficiente para vigilar a sus competidores. Algunas creen conocerlos porque simplemente compiten con ellos, sin percibir la necesidad de un sistema formal de inteligencia competitiva. Otras creen que nunca podrn conocer lo suficiente a los competidores, por tanto, para qu preocuparse? No obstante, las empresas que poseen sensibilidad disean sistemas para obtener informacin continua de los competidores. Conocer a los competidores es crucial para una planeacin eficaz de la mercadotecnia. En forma constante la empresa debe comparar productos, precios, canales y promocin con los de los competidores cercanos. As, es posible identificar reas de ventaja o desventaja competitiva. Se pueden lanzar ataques precisos contra los competidores, as como preparar defensas eficaces contra los de ellos. Las empresas deben saber cinco cosas sobre los competidores: 1) Quines son los competidores?

2) Cules son sus estrategias? 3) Cules son sus objetivos? 4) Cules son sus fuerzas y debilidades? 5) Cules son sus patrones de reaccin? Identificacin de los competidores de la empresa Por lo general, la identificacin de los competidores pareciera ser una tarea sencilla para la empresa. Las corporaciones deben evitar la miopa de la competencia. Ejemplo: Eastman Kodak, en su divisin de rollos de pelcula, se ha preocupado por el aumento en la competencia de Fuji. Pero Kodak enfrenta una amenaza mucho mayor debido a la invencin de la cmara sin rollo. Esta cmara, que venden Sony y Canon, toma fotografas fijas de video que es posible ver en un TV, obtener copias e incluso borrar. Qu mayor amenaza para un negocio de rollos de pelcula que una cmara sin rollo! Es posible distinguir cuatro niveles de competidores, con base en el grado de sustitucin del producto: 1. Competencia de marca: Una empresa puede considerar a sus competidores a firmas que ofrecen bienes y servicios similares a los mismos clientes y a precios similares. 2. Competencia de industria: Una empresa percibe como sus competidores a todas las empresas que fabrican el mismo producto o tipo de productos. 3. Competencia de forma: Una empresa puede considerar como competidores a todos los fabricantes de productos que proporcionen el mismo servicio. 4. Competencia genrica: Una empresa puede considerar como competidores a todas las empresas que compiten por el mismo valor de consumo. En forma ms especfica, es posible identificar a los competidores de la empresa desde el punto de vista de la industria y del mercado.

Concepto industrial de la competencia: Una industria se define como un grupo de empresas que ofrece un producto o tipo de productos que son sustitutos prximos entre s. Los economistas definen como sustitutos prximos a los que tienen una alta elasticidad cruzada de la demanda. Si al aumentar el precio de un producto se provoca que se eleve la demanda del otro, ambos productos son sustitutos prximos. La figura 9-1 explica la dinmica de la industria. Debe comenzarse por comprender las condiciones fundamentales de la oferta y la demanda, estas condiciones influyen en la estructura industrial. La estructura industrial influye a su vez en el conducto industrial, en reas como desarrollo del producto, fijacin de precios y estrategia de publicidad. Entonces, el conducto industrial da lugar al desempeo industrial, como la eficiencia, el crecimiento y empleo de la industria. NUMERO DE VENDEDORES Y GRADO DE DIFERENCIACIN: El punto de partida para describir a una industria consiste en especificar si hay uno, pocos o muchos vendedores y si el producto es homogneo o altamente diferenciado. Estas caractersticas dan lugar a cinco tipos de estructura industrial (ver cuadro Conceptos y Herramientas de Mercadotecnia). La estructura competitiva de una industria puede cambiar con el tiempo. Considere cuando otras empresas que ofrecan versiones con ligeras diferencias del producto, lo que lleva a una estructura competitiva monopolstica. Al disminuir el crecimiento de la demanda ocurre una recesin moderada, que podra convertirse en un oligopolio diferenciado. A la larga podra ocurrir que los compradores perciban ofertas similares cuya nica diferenciacin sea el precio, por lo que la industria se convierte virtualmente en un oligopolio puro. BARRERAS CONTRA LA ENTRADA Y EL MOVIMIENTO: En forma ideal, las firmas deben tener la libertad de entrar en las industrias que demuestren utilidades atractivas. Su ingreso llevara a un mayor abastecimiento y, por ltimo, a una reduccin de las utilidades hasta un ndice de rendimiento normal. Entre las principales barreras a la entrada se incluyen grandes necesidades de

capital, economa de escala, requerimientos de patentes y permisos, escasez de ubicaciones, materiales o distribuidores, necesidad de prestigio, etc. Algunas barreras son intrnsecas a empresas involucradas. An despus de que entra en una industria, una firma podra enfrentarse a barreras de movilidad, al tratar de penetrar en segmentos de mercado ms atractivos. BARRERAS CONTRA LA SALIDA Y LA CONTRACCIN: De manera ideal, las empresas deberan tener la libertad de abandonar las industrias cuyas utilidades no les son atractivas, pero con frecuencia encuentran barreras para salir. Entre las barreras de salida estn las obligaciones legales o orales con los clientes, acreedores y empleados; las restricciones gubernamentales, el bajo valor de recuperacin de los activos por ser muy especializados u obsoletos; la falta de oportunidades y alternativas; elevada integracin vertical; barreras emocionales, etc. ESTRUCTURA DE COSTOS: Toda industria tendr una determinada mezcla de costos que impulsar gran parte de su conducta estratgica. Las empresas pondrn la mayor atencin a los costos ms elevados y estrategizarn para reducir estos. INTEGRACIN VERTICAL: En algunas industrias, las empresas descubriran la ventaja de integrarse hacia atrs, hacia adelante o en ambos sentidos. Un buen ejemplo es la industria petrolera, en la que los principales productores exploran, perforan, refinan y fabrican productos petroqumicos como parte de sus operaciones. Muchas veces, el efecto de la integracin vertical es una reduccin en los costos y tambin un mayor control sobre el flujo del valor agregado. Adems, estas compaas son capaces de manipular sus precios y costos en diferentes segmentos para obtener utilidades en donde los impuestos sean ms bajos. Las empresas que no estn en posibilidades de integrarse verticalmente, operan con desventaja. INVESTIGACIN GLOBAL: En las industrias globales, las empresas necesitan competir sobre una base global si han de establecer economas de escala y mantenerse actualizadas en los ltimos avances tecnolgicos. Concepto mercadolgico de la competencia: En lugar de poner atencin a empresas que fabrican el mismo producto (enfoque industrial) es posible considerar a aquellas que satisfagan la misma necesidad del cliente o que sirven a un mismo grupo de clientes.

La clave para identificar a los competidores consiste en vincular el anlisis de la industria y el mercado, haciendo un diagrama del campo de batalla producto/mercado. La figura 9-2 ilustra dicho campo de batalla en el mercado de los dentfricos, de acuerdo con tipos de producto y grupos de edad de los clientes. Se observa que P&G y Colgate-Palmolive ocupan nueve segmentos, Lever, tres, Beechman, dos y Topol, dos. Si Topol quisiera entrar en otros posibilidades, objetivos y estrategias de los competidores, as como las barreras de entrada en cada segmento. Identificacin de las estrategias de los competidores: Los competidores ms cercanos de una empresa son aquellos que persiguen el mismo mercado meta con la misma estrategia. Un grupo estratgico es un conjunto de firmas que siguen la misma estrategia en un mercado determinado. Suponga que una empresa quiere entrar a la industria de electrodomsticos y que adems las dos dimensiones estratgicas ms importantes son la imagen de calidad y la integracin vertical. (Ver diagrama 9-3). La empresa desarrolla el diagrama y descubre que existen cuatro grupos estratgicos. De estos grupos surgen algunas deducciones como: 1) la altura de las barreras contra la entrada es diferente para cada grupo estratgico. 2) Si la empresa entra con xito en alguno de los grupos, los miembros del mismo se convertirn en sus competidores estratgicos, por lo tanto, si pretende tener xito, deber ingresar con alguna ventaja competitiva. La figura 9-3 utiliza slo dos dimensiones para identificar grupos estratgicos dentro de la industria. Entre otras dimensiones se incluiran el grado de complejidad tecnolgica, el campo de accin geogrfico, los mtodos de produccin, etc. De hecho es necesario tener un perfil mas completo de cada competidor que el que sugieren estas dos dimensiones. Cada empresa tiene una estrategia diferente y, en consecuencia atrae segmentos de clientes diferentes. Una empresa necesita informacin an ms detallada sobre cada competidor. Debe conocer la calidad del producto del competidor, sus caractersticas y mezcla de productos, los servicios al cliente, la poltica de precios, la cobertura de distribucin, la estrategia de la fuerza de ventas, los programas de publicidad, promocin de ventas, investigacin y desarrollo, produccin, adquisiciones, finanzas, etc.

Es evidente que las empresas deben estar alerta ante los cambios que desean los clientes y la forma en que los clientes revisan su estrategia para satisfacer estos nuevos deseos. Determinacin de los objetivos de los competidores Una vez identificados los principales competidores y sus estrategias, se debe preguntar, qu busca cada competidor en el mercado?, y qu impulsa la conducta de cada uno de ellos? Una suposicin es que los competidores se esfuerzan por elevar al mximo sus utilidades. Establecen objetivos para las utilidades y se sienten satisfechas cuando los alcanzan, an cuando pudieran producirse mayores utilidades mediante otras estrategias y esfuerzos. Una hiptesis alterna es que cada competidor tiene una mezcla de objetivos. Sera bueno establecer el peso relativo que cada competidores otorga a la rentabilidad actual, al crecimiento de la participacin en el mercado, al flujo de efectivo, al liderazgo tecnolgico y de servicio, etc. El conocimiento de la mezcla ponderada de sus objetivos permite saber si est satisfecho con sus resultados financieros actuales, cmo reaccionara ante diferentes tipos de ataque competitivo, etc. Muchos aspectos conforman los objetivos del competidor, entre los que se encuentran el tamao, su historia, la administracin actual y la economa. Tothschild arguye que el competidor ms difcil de atacar es aquel para el cual su negocio es nico o principal y que tiene una operacin global. En el diagrama de campo de batalla del mercado (figura 9-4) no tendra sentido atacar a IBM en el sector microcomputadoras porque es una firma multinacional especializada, mientras que Zenith sera un objetivo ms fcil de hacerlo porque no es uno de sus negocios y opera slo en el mercado local. Adems, una empresa debe vigilar la expansin de sus competidores (figura 9-5). Dell (que hoy en da vende PCs a usuarios particulares, planea agregar accesorios de hardware y vender a usuarios comerciales y empresariales. Por lo tanto, sus

competidores estn advertidos con anticipacin y se espera que puedan defenderse por adelantado. Valoracin de la fuerza y vulnerabilidad de la competencia. Pueden efectuar sus estrategias y alcanzar sus metas los diversos competidores? Depende de los recursos y capacidad de c/u de ellos. La empresa debe identificar puntos fuertes y dbiles de cada competidor y reunir informacin fundamental de cada competidor como ventas, participacin en el mercado, margen de utilidad, rendimiento de la inversin, flujo de efectivo, nuevas inversiones y uso de la capacidad. Mucha de esta informacin ser difcil de obtener aunque es vlido conocerla mediante la utilizacin de la informacin secundaria, experiencia personal y testimonios, y puede aumentar dicha fuente por medio de una investigacin primaria de mercado con los clientes, proveedores y distribuidores. Existen tres variables adicionales que deben rastrearse en forma competitiva: 1) Participacin en el mercado, 2) Participacin de mente y, 3) Participacin en el corazn (preferencia). Estimacin de los patrones de reaccin de la competencia Los objetivos, fuerzas y debilidades de un competidor representan una buena parte de reacciones probables ante los movimientos de la empresa con reduccin de precios, proyectos de promocin o introduccin de un nuevo producto. Es necesario conocer a fondo la mentalidad de cierto competidor para poder preveer sus reacciones. Existen algunos perfiles de reacciones ms comunes entre los competidores: 1. El competidor rezagado no reacciona con rapidez ante cambios en sus competidores. 2. El competidor selectivo: reacciona solo ante cierto tipo de ataques. 3. El competidor tigre: reacciona con rapidez ante cualquier intrusin en sus dominios. 4. El competidor aleatorio: no tiene un patrn predecible de reaccin. Algunas industrias se caracterizan por la relativa armona entre sus

competidores y otras lo hacen por la constante lucha entre ellos. Algunas industrias se caracterizan por la armona entre sus competidores mientras que otras lo hacen por la constante lucha entre ellos. Henderson considera que la armona depende del equilibrio competitivo de la industria. Algunas relaciones sobre el estado probable de las relaciones competitivas son: 1) Si los competidores son casi idnticos y se ganan la vida de la misma forma, su equilibrio competitivo es inestable. 2) Si un nico factor importante es crtico, el equilibrio competitivo es inestable. 3) Si varios factores pueden ser crticos, es posible que cada competidor tenga alguna ventaja y diferentes atractivos para algunos clientes. Mientras ms sean los factores que puedan proporcionar ventaja, mayor ser el numer de competidores que puedan coexistir. Todos los competidores tienen definido un segmento competitivo por la preferencia hacia el factor de intercambio que ofrece. 4) Cuanto menos variables competitivas sean crticas, menor ser el nmero de sus competidores. 5) Una relacin de 2 a 1 en la participacin de mercado entre dos competidores cualesquiera, parece ser el punto de equilibrio en el que no existe conveniencia ni ventaja para que ninguno de los competidores eleve o disminuya su participacin. Diseo del sistema de inteligencia competitiva Se describieron los principales tipos de informacin que necesitan quienes toman decisiones para conocer a sus competidores. Es necersario reunir, interpretar, difundir y utilizar dicha informacin. La empresa debe disear su inteligencia competitiva de manera eficaz en trminos de costos, existen cuatro pasos principales: 1) Establecer el sistema: identificar tipos vitales de la informacin, fuentes y personas que manejarn el sistema y sus servicios. 2) Recopilacin de datos: forma en que se obtendrn sin violar normas legales o ticas. 3) Evolucin y anlisis: verificar validez y confiabilidad y su interpretacin y organizacin adecuada. 4) Difusin y respuestas: debe enviarse la informacin clave a quienes toman las decisiones pertinentes.

Seleccin de competidores a atacar y evitar Si los directores reciben una adecuada informacin les ser ms fcil formular las estrategias y conocern mejor con quienes compiten. El directivo debe decidir contra qu competidor competir con ms energa y su eleccin estar apoyada por una anlisis de valores de cliente, que revelar las fuerzas y debilidades de la empresas con respecto a diversos competidores. COMPETIDORES FUERTES CONTRA DEBILES: casi todas las empresas enfocan sus bateras a laso competidores dbiles ya que stos tienen menores recursos y tiempo por punto de participacin ganado. COMPETIDORES CERCANOS CONTRA DISTANTES: Las empresas, en su mayor parte, competirn con quienes se les parezcan ms. COMPETIDORES BUENOS CONTRA MALOS: Los competidores buenos juegan con las reglas de la industria, fijan preciones razonables, se limitan a una porcin o segmento de la industria. Los competidores malos violan reglas: tratan de comprar participacin en lugar de captar, toman grandes riesgos, invierten en capacidad excesiva y trastorna el equilibrio industrial. Balance de las orientaciones hacia el cliente y hacia el competidor La pregunta es: es posible invertir mucho tiempo y energa en seguir la pista de los competidores en detrimento de una orientacin hacia el cliente? La respuesta es s. Una empresa centrada en la competencia es aquella cuyos movimientos estn dictados bsicamente por las acciones y reacciones de la competencia. La firma pierde mucho tiempo en seguir los movimientos de sus competidores. Este tipo de planeacin estratgicas tiene sus pros y contras. Por el lado positivo, la empresa desarrolla una orientacin de lucha. Capacita a especialistas en mercadotecnia para estar en alerta constante, observando las debilidades propias y la de sus competidores. Por el lado negativo, la empresa de muestras de un patrn reactivo en lugar de orientarse al cliente, determina sus movimientos basndose en los de los competidores. Como resultado, no se desplaza en direccin hacia sus propios

objetivos, no sabe donde terminar ya que depende de ls que sus competidores decidan hacer. Es evidente que la empresa centrada en el cliente puede identificar las nuevas oportunidades y establecer un rumbo estratgico que tenga sentido a largo plazo. Si se observa el desarrollo de las necesidades del cliente, puede decidir qu grupos de cliente y cules necesidades son las ms importantes para servir, de acuerdo con sus recursos y objetivos. Las empresas de hoy deben observar a los clientes y a los competidores, cuidando que la observacin del competidor no las ciegue en el enfoque al cliente. En la prctica, en una primera etapa, se presta poca atencin al os clientes o competidores ya que la empresas se orienta al producto. En una segunda etapa, se comienza a poner atencin a los clientes. En la tercera etapa se empieza a prestar atencin a los competidores y, en la etapa actual se debe equilibrar la atencin en ambos sentidos para que la empresa se oriente hacia el mercado.
a intensidad de la competencia en una industria determina el nivel de rentabilidad de las inversiones de las empresas y su habilidad para sostener esos niveles por encima des normales. Dependiendo de la intensidad de la competencia, nuevas inversiones pueden bajar el rendimiento de la inversin a niveles de competencia perfecta.

Para evitarlo, la empresa debe definir su estrategia competitiva de modo de controlar o utilizar la competencia en su favor. Para lograr una buena definicin de esta estrategia, la empresa debe conocer primero la estructura de la industria, por medio del anlisis de las cinco fuerzas competitivas definidas por Porter, a saber: 1) Amenaza de Entrada de Nuevos Competidores,

2) Rivalidad de la Competencia, 3) Presin de los Productos Substitutos, 4) Poder de Negociacin de los Clientes, y 5) Poder de Negociacin de los Proveedores. 1. Por qu es importante analizar la Estructura de la Industria? El xito de la estrategia competitiva de la empresa depende de cmo se relacione con su entorno. Aunque su entorno relevante es muy amplio, abarcando aspectos econmicos y sociales, el aspecto clave es la industria o industrias en que ella opera. La estructura de la industria define en gran parte las reglas de la competencia y las estrategias disponibles para la empresa. Dependiendo de la intensidad de la competencia, varan los niveles de rentabilidad de las

empresas que actan en la industria. Si existen altos niveles de competencia, las empresas no pueden generar rendimientos elevados; en cambio si la competencia es baja, es posible obtenerlos. La razn por la que debe definirse una estrategia competitiva para la empresa es encontrar una posicin en su industria donde pueda hacer frente de la mejor manera a las fuerzas competitivas o pueda influenciarlas en su favor, de modo de hacer mximo su nivel de rentabilidad. Por ello, antes de definir la estrategia competitiva es importante analizar la estructura de la industria en que se desempea. 2. Cmo se determina la Estructura de la Competencia? A mayor competencia dentro de una industria, menor la rentabilidad que es posible generar con el capital invertido en las empresas (retorno, rentabilidad o rendimiento de la inversin). De este modo se llega a una rentabilidad denominada de competencia perfecta: rentabilidades inferiores no son toleradas por los empresarios, quienes buscan otras alternativas de inversin para su capital.

Por el contrario, si en una industria se estn experimentando altos niveles de retornos de las inversiones (superiores a los de competencia perfecta), tanto los empresarios ya establecidos como nuevos emprendedores querrn invertir en esa industria. La intensidad de las fuerzas competitivas determinar el grado en que estos nuevos ingresos de capital, harn reducir la rentabilidad en la industria hasta los niveles de competencia perfecta. La posicin competitiva de la empresa dentro de la industria depender de las cinco fuerzas competitivas, ilustradas en la Figura 1. Como puede verse, la competencia va ms all de las empresas ya establecidas en la industria: clientes, proveedores, sustitutos y competidores potenciales, son todos competidores dentro de la industria y sern ms o menos prominentes dependiendo de diferentes circunstancias que se explicarn a continuacin.

Figura 1: Cinco Fuerzas de la Competencia (Porter)

En conjunto estas cinco fuerzas determinan la intensidad de competencia y rentabilidad dentro de la industria, aunque la fuerza crucial es la estrategia competitiva formulada por la empresa. Por ejemplo, hasta una empresa que posea una posicin de mercado fuerte dentro de la industria, donde los competidores potenciales no sean una amenaza, posee bajos retornos si se enfrenta con un sustituto superior y ms barato.

La estructura subyacente de la industria, reflejada en el poder de sus cinco fuerzas competitivas, debe distinguirse de aquellos factores de corto plazo que tambin pueden afectar la competencia y el rendimiento, como las fluctuaciones en la economa. Aunque esos factores son importantes, el anlisis estructural se basa en identificar las caractersticas estables de la industria, de modo de establecer una estrategia competitiva de largo plazo. 3. Amenaza de entrada de Nuevos Competidores Nuevos competidores vienen con nuevas capacidades, nuevas ideas, el deseo de ganar una porcin del mercado y a veces muchos recursos. Amenazan con bajar los precios o inflar los costos, reduciendo los mrgenes de ganancia.

Van a entrar nuevos competidores si los costos de entrada son inferiores a las ganancias potenciales. Altos costos de entrada desalientan la entrada de nueva competencia, haciendo que las firmas ya establecidas tengan una posicin competitiva ms fuerte. Los costos de entrada (barreras de entrada) dependen de: 1. La reaccin de los competidores existentes: si un competidor potencial espera una fuerte respuesta de los competidores establecidos, puede decidir no entrar. Por ejemplo, si el crecimiento de la industria es lento, y nuevas entradas reducen las ventas por un largo perodo, generando problemas financieros a las empresas ya establecidas, es probable que potenciales entrantes no sean bien recibidos. 2. Necesidad de realizar grandes inversiones para poder competir: capital para producir, dar crdito a los clientes, mucho stock de inventario, etc.

3. Existencia de economas de escala (cuando a medida que aumenta la produccin se reducen los costos unitarios del producto): son muy significantes si para entrar o producir se incurre en altos costos fijos, si las empresas establecidas estn muy diversificadas (por ejemplo cuando existen costos conjuntos, lo que implica que para producir el un producto, se debe tambin producir otro) o poseen integracin vertical (operan en diversas etapas de la produccin o distribucin, de modo que los costos de los insumos producidos por ellas son inferiores que los precios de mercado, a los que puede adquirirlos el nuevo competidor). 4. Necesidad de ingresar a canales de distribucin establecidos, en los que las empresas existentes poseen mejores condiciones (relaciones de largo plazo) o si existe mucha diferenciacin del producto (firmas establecidas poseen marcas conocidas y consumidores fieles). 5. Costos de cambio de marca altos, cuando para utilizar una marca diferente de producto se debe adquirir capacitacin o cuando es necesario cambiar el equipamiento entero para cambiar la marca del insumo. 6. Mayores costos del capital para los nuevos competidores: se los considera ms riesgosos en el mercado de capitales, por lo que deben pagar una prima de riesgo. 7. Polticas de Gobierno: si existen licencias para nuevas empresas o para acceder a ciertos materiales en crudo, si otorga subsidios a empresas ya establecidas, o si es muy restrictivos con los controles ambientales (requerimiento de inversiones para controlar la contaminacin economas de escala). 8. Propiedad intelectual y patentes: las empresas establecidas poseen conocimientos o tcnicas que mantienen en secreto. 9. Curva de Experiencia: en algunas industrias los costos unitarios bajan a medida que se adquiere experiencia en la produccin. Mejora la productividad de los empleados, de la disposicin de la planta, o de los procesos. Las economas de escala, en cambio, dependen del volumen producido por perodo, no de la produccin acumulada. La presencia de economas de escala siempre otorgan una ventaja a las empresas que producen a gran escala o que estn bien diversificadas, sobre las que no poseen esa escala o no estn diversificadas. Sin embargo, la presencia de una curva de experiencia no asegura una barrera de entrada: debe existir la posibilidad de apropiarse de la experiencia, de modo que no est disponible para los competidores actuales o potenciales: que no puedan copiarla, tomar empleados de la competencia, ni comprar la ltima tecnologa o el conocimiento a consultores. Dado los menores costos, las empresas establecidas tienen mayores flujos de fondos para invertir en nuevos equipos y tcnicas, haciendo imposible a los nuevos competidores alcanzarlos. Esta ventaja puede ser anulada en caso que los nuevos desarrollen un cambio sustancial en la tecnologa que cree una curva de experiencia nueva. El compromiso, tanto por alcanzar economas de escala, como de experiencia tiene un riesgo potencial: nublar la percepcin de nuevas posibilidades tecnolgicas u otras formas de competir menos dependientes de la escala o experiencia. 4. Rivalidad de la Competencia La rivalidad entre competidores se presenta en forma de competencia de precios, publicidad, introduccin de nuevos productos y aumento de servicios y garantas a los clientes. La rivalidad

surge de la presin u oportunidad percibida por algn/os competidor/es por mejorar su/s posicin/es de mercado.

Estos movimientos competitivos de una empresa pueden tener efectos sobre sus competidores y por lo tanto incitar una guerra. Una secuencia de acciones y reacciones pueden beneficiar o empeorar la rentabilidad de la empresa que los comenz y de su industria. Algunas formas de competencia como las guerras de precios, son inestables y en general tienden a reducir la rentabilidad de toda la industria. Por el contrario, guerras de publicidad tienden a expandir la demanda o aumentar el nivel de diferenciacin de producto en la industria, beneficiando a todas las Caractersticas de la industria que generan alto nivel de rivalidad: 1. Gran cantidad de firmas en la industria: de modo que los movimientos de alguna/s firma/s pueden pasar desapercibidos.Mediana cantidad de firmas en la industria, pero con recursos equilibrados, genera una batalla intensa y sostenida. Por el contrario, pocas firmas en la industria o una industria dominada por pocas empresas, genera un nivel bajo de rivalidad en la industria, la que es controlada por los lderes. 2. Baja tasa de crecimiento de la industria: convierte a la competencia en una lucha por aumentar la porcin de mercado que cada firma abarca. 3. Costos fijos altos: llevan a las firmas a utilizar su capacidad productiva al mximo, lo que estimula recortes en los precios para vender toda la produccin. 4. Si el producto es un commodity, el consumidor elegir entre una marca u otra por el precio y/o los servicios, incentivando las guerras de precios o servicios. 5. Presiones por instalar capacidad productiva por encima de lo necesario: al igual que en b) las firmas deben reducir los precios para vender la produccin. 6. Competidores en la industria con estrategias, orgenes y personalidades muy diversos: al poseer distintos objetivos e ideas sobre la competencia, difcilmente comprendan las tcticas de sus competidores, aumentando la rivalidad. 7. Focalizacin de las empresas en ser exitosas: para crear prestigio o credibilidad tecnolgica, pueden estar dispuestas a sacrificar ganancias para poder expandirse. 8. Altas barreras de salida, es decir, factores que retienen a las compaas compitiendo en el negocio, aunque los retornos sean bajos o incluso negativos. Los factores que generan altas barreras de salida son: posesin de activos muy especializados, de difcil liquidacin; convenios laborales o gremios muy fuertes que dificulten despedir personal; relaciones estratgicas entre las compaas en trminos de imagen, acceso a los mercados financieros, facilidades compartidas; barreras gubernamentales a la salida (pues aumenta el desempleo o la productividad de la regin); y reticencia a la quiebra por parte de los sectores gerenciales por lealtad a los empleados, miedo por sus carreras, orgullo y otras razones subjetivas. Barreras de Entrada vs. Barreras de Salida empresas.

Las barreras de entrada y salida generalmente se establecen y caen en forma conjunta. Por ello, el anlisis combinado de ambos tipos es importante para determinar la posicin en la industria..

La Figura 2 muestra las posibles combinaciones. El mejor caso, desde el punto de vista de la rentabilidad de la industria, es cuando las barreras de entrada son altas y las de salida son bajas: la entrada de nuevos competidores es disuadida y las empresas poco exitosas pueden salir del negocio. Figura 2: Barreras de Entrada y Salida

Cuando ambas barreras son altas, si bien el potencial de ganancias es alto, el riego es alto pues aunque alguna empresa fracase, se queda en la industria, generando rivalidad.

Si ambas barreras son bajas, la rentabilidad de la industria tambin lo es. El peor caso es aquel donde las barreras de entrada son bajas y las de salida altas, pues cuando la industria est en una etapa buena, entran firmas, que no pueden salir durante las depresiones, deteriorando continuamente la capacidad de las empresas de generar rentabilidad en esa industria. Cambios en la Rivalidad

Se generan cambios en la rivalidad cuando: 1. la industria madura, su tasa de crecimiento se reduce, resultando en una mayor rivalidad, menores ganancias y a veces en una crisis; 2. se introduce un nuevo competidor muy diferente a los ya existentes y 3. se introduce un cambio tecnolgico importante, que aumente los costos fijos. Una empresa, si bien debe adaptarse a la rivalidad existente en la industria, puede influenciarla a travs de su estrategia de competencia. Una empresa puede: 1) aumentar los costos de cambio de sus compradores realizando diseos exclusivos para sus operaciones o hacindolos dependientes de su tecnologa; 2) aumentar la diferenciacin del producto a travs de nuevos tipos de servicio, innovaciones en el marketing o cambios en el producto; 3) enfocar los esfuerzos de ventas en los segmentos de la industria con alto crecimiento o en reas del mercado de bajos costos fijos; y 4) en caso de existir altas barreras de salida, no confrontarse con sus competidores para evitar guerras de precios. 5. Presin de los Productos Substitutos

Las empresas en una industria compiten, en sentido amplio con las industrias de productos sustitutos (por ejemplo, azcar y fructosa, agua y gaseosa, cerveza y vino). Los productos sustitutos fijan el techo a los precios que las empresas de la industria pueden cobrar: si la relacin calidad-precio ofrecida por los sustitutos es buena, ms debern preocuparse las empresas de la industria por ofrecer una relacin similar y eso se hace reduciendo los precios o mejorando la calidad. Por ejemplo, hace unos aos en Mendoza el consumo de vino de mesa era ms alto en relacin al de cerveza. Pero los precios de las cervezas se redujeron considerablemente, resultando en una importante cada en el consumo de vino y aumento en el de cerveza.

Los sustitutos relevantes son aquellos productos que cumplen la misma funcin que los de su industria. Las regulaciones gubernamentales deben considerarse a la hora de identificar los sustitutos, dado que pueden promover una industria en detrimento de otra.

Se debe prestar atencin a aquellos sustitutos que: a) estn mejorando continuamente su relacin calidad-precio;

b) tengan bajos costos de cambio para los compradores (con respecto al producto que ofrece nuestra industria);

c) sean producidos por industrias con alta rentabilidad, sobre todo si esa industria experimenta aumento en la competencia y reducen los precios o mejoran la calidad. Para realizar una estrategia efectiva de defensa contra los sustitutos puede requerirse una accin colectiva de las empresas en nuestra industria, por ejemplo publicidad fuerte y sostenida, sin referirse a una marca en particular, mejora en la calidad de los productos, en el marketing o la distribucin, de modo de mejorar la posicin competitiva de toda la industria contra la sustituta. El anlisis de las tendencias es importante para decidir si la estrategia debe dirigirse hacia el ataque de los sustitutos o hacia aceptarlos como una fuerza competitiva clave. 6. Poder de Negociacin de los Compradores Los compradores como fuerza competitiva pueden solicitar reducciones en los precios, demandar mayor calidad o ms servicios, y enfrentar a los competidores entre ellos, todo a expensas de la rentabilidad de la industria.

El poder de cada grupo de compradores depende de su situacin en el mercado y de la importancia de sus compras comparadas con el total de ventas de la industria. Un comprador o grupo de compradores tendr un elevado poder de negociacin si:

1. Compra volmenes importantes relativos a las ventas totales del vendedor, de modo que es financieramente importante para el vendedor retenerlo como cliente. Los compradores de grandes volmenes son particularmente fuertes si la industria posee altos costos fijos y es importante mantener los niveles de produccin. 2. Los productos que compra a la industria representan una fraccin importante de sus compras totales: el comprador utilizar los recursos necesarios para comprar a precios favorables. Por lo contrario, si los productos comprados a la industria son una fraccin pequea de sus costos, ser menos sensible al precio. 3. Est experimentando rendimientos bajos, entonces luchar por bajar los costos. En cambio, si posee alta rentabilidad ser menos sensible al precio y estar ms preocupado por la salud a largo plazo de sus proveedores (salvo que la compra represente una fraccin importante de sus costos). 4. Tiene mucha informacin sobre las condiciones de mercado, los costos del proveedor y ofertas a otros compradores. 5. Estn parcialmente integrados o la amenaza de integracin hacia atrs es fuerte, es decir, en lugar de comprar algn insumo amenaza con producirlo dentro de su empresa (y el resto comprarlos a otros proveedores). No slo una mayor integracin es creble, sino que al desarrollar un insumo dentro de la empresa, tiene un conocimiento detallado de los costos, lo que lo pone en una posicin ventajosa para negociar. El poder de los compradores puede ser neutralizado si las firmas de la industria amenazan con integrarse hacia adelante, es decir, hacia la produccin de una parte o el total del producto que ellos producen. 6. La calidad del producto del comprador NO es afectada por la calidad del producto (insumo) que compra a la industria. Por el contrario, ser menos sensible al precio, si la calidad es muy afectada por la calidad del insumo. 7. Los productos de la industria son estndares o no diferenciables: los compradores pueden asegurarse encontrar otro proveedor alternativo. Por el contrario, si los costos de cambio son altos, los compradores deben casarse con una empresa, reduciendo su poder de negociacin. La mayora de estas caractersticas tambin aplican a los consumidores finales. Por ejemplo, los consumidores tienen a ser ms sensibles al precio al comprar productos que no pueden ser diferenciados (azcar) o que son caros en relacin a su ingreso.

Alterando el Poder de los Compradores La decisin de la empresa acerca de cules sern sus compradores, es una decisin estratgica importante. Puede mejorar su posicin estratgica si encuentra compradores que posean baja capacidad de influenciarlo adversamente. Generalmente distintos grupos de compradores poseen diferente poder de negociacin. Incluso si la empresa le vende a una sola industria, hay segmentos de ella que tienen menos poder (y son menos sensibles al precio que otras). Por ejemplo, el mercado de repuestos para la mayora de los productos es menos sensible al precio que el mercado de equipos originales.

7. Poder de Negociacin de los Proveedores Los proveedores pueden ejercer su poder de negociacin, subiendo los precios o reduciendo la calidad de sus productos. Aumentando los precios, pueden reducir la rentabilidad de la industria, incluso hasta el punto en que no sea posible fijar los precios en valores que recuperen el costo de los insumos.

Las caractersticas que otorgan poder de negociacin a los proveedores son las contrarias a las que hacen fuertes a los compradores; por lo que los proveedores tendrn alto poder de negociacin si: a) Son pocos y estn ms concentrados que la industria a la que le venden, entonces determinan el precio, la calidad y los trminos de venta. En cambio, si deben competir con sustitutos, su poder de negociacin se reduce, aunque sean grandes y poderosas compaas. b) Venden a muchas industrias, de modo que ninguna representa una fraccin significativa de sus ventas. Si, por el contrario, la industria es un cliente importante, el negocio de los proveedores estar muy atado a la industria y la cuidarn a travs de precios razonables y otros servicios de postventa.

c) Los insumos tienen mucha diferenciacin y altos costos de cambio: de modo que es difcil para los compradores cambiar de proveedor. Adicionalmente, la amenaza del proveedor de integracin hacia adelante, deja al comprador con pocas herramientas para conseguir mejores precios. Es importante reconocer a los trabajadores como proveedores, de hecho son un grupo de los que ms poder ejercen, sobre todo, los muy especializados o los que pertenecen a gremios fuertes, pues negocian altos sueldos en detrimento de la rentabilidad de la empresa. Las caractersticas que determinan su poder de negociacin, son adems de las nombradas arriba, el grado de organizacin y la habilidad para regular la oferta, manteniendo escasa la cantidad de personas con sus habilidades. El Gobierno es tambin un comprador o proveedor potencialmente poderoso. En ambos roles puede influenciar la competencia en una industria mediante las polticas que adopte. Las condiciones que determinan el poder de los proveedores en general no pueden ser controladas por la empresa. Sin embargo, es posible mejorar su situacin amenazando con integracin hacia atrs (o realizndola, si es conveniente, dados los precios que fijan los proveedores), o buscando formas de eliminar los costos de cambio, por ejemplo. Anlisis de la Estructura de la Industria y Estrategia competitiva

Cuando se haya finalizado el diagnstico de las fuerzas competitivas que afectan a la industria, la empresa debe identificar cules son sus fortalezas y debilidades claves en relacin a la industria. La estrategia competitiva de la empresa debe tomar una posicin defensiva u ofensiva para reforzar la situacin de la empresa en relacin con las cinco fuerzas competitivas analizadas previamente. Una estrategia de posicionamiento toma la estructura de la industria como dada y vincula las fortalezas y debilidades de la empresa a esa estructura, construyendo defensas contra las fuerzas competitivas o encontrando una posicin dentro de la industria en la que las fuerzas sean dbiles. El conocimiento de las capacidades de la empresa y de las fuerzas competitivas, seala cules son las reas en que la compaa debe confrontar la competencia y aquellas que debe evitar.

Si la empresa tiene la posibilidad, puede desarrollar una estrategia de influencia sobre las fuerzas competitivas. Por ejemplo, las innovaciones en el marketing pueden apoyar la diferenciacin de la marca o la diferenciacin del producto de la compaa.

Por ltimo, la evolucin de la industria tambin tiene una significacin estratgica importante, ya que presenta oportunidades para explotar los cambios en las fuentes de la competencia. Por ejemplo, a medida que la industria madura, cambian las tasas de crecimiento, se reduce la publicidad y las empresas tienden a integrarse verticalmente. Lo importante de estas tendencias es su forma de afectar las fuentes estructurales de la competencia. El anlisis estructural a largo plazo debe examinar cada fuerza competitiva y construir una imagen de la rentabilidad potencial de la industria.