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UNIVERSIDAD RICARDO PALMA

FACULTAD DE CIENCIAS ECONOMICAS Y EMPRESARIALES


ESCUELA PROFESIONAL DE ADMINISTRACIN Y GERENCIA

ASIGNATURA

TALLER DE DIRECCION Y POLITICA DE EMPRESAS

PROFESOR TEMA INTEGRANTES

: : :

WILFREDO ESCOBEDO FERRADAS TEORIA DEL COMPORTAMIENTO Y TOMA DE DECISIONES EN LA EMPRESA Franz Cipriano Burga Alexander Guido Gonzales Valderrama Javier Olivera Rosas

SURCO, NOVIEMBRE 2010

Las teoras guan las decisiones administrativas Facilitan el entendimiento de todos los procesos en los que est envuelta la organizacin, permitiendo la eleccin de los posibles caminos a seguir. Las teoras ms confiables son aquellas que permiten predecir con un grado aceptable de certidumbre, lo que suceder en ciertas situaciones.

Sus mayores exponentes son: Herbert Alexander Simon, Chester Barnard, Douglas MacGrgor, Rensis Likert, Chris Argyris . En el campo de la motivacin humana se destacan Abrahan Maslow, Frederick Herzberg y David McClelland.

Papeles de la gerencia

Los gerentes son aquellas personas que realizan actividades a travs de otras personas dentro de una organizacin. Se toman en cuenta tres tipos de papeles (interpersonales, informacin, decisin). Todo gerente debe ser capaz de desarrollar habilidades tcnicas (aplicar los conocimientos y la experiencia adquirida), habilidades humanas (capacidad de trabajar con otras personas) y habilidades conceptuales (habilidad para sobrellevar situaciones complejas.

La teora del comportamiento organizacional es un aspecto clave, ya que busca establecer en que forma afectan los individuos, los grupos y el ambiente en el comportamiento de las personas dentro de las organizaciones, siempre buscando con ello la eficacia en las actividades de la empresa.

El estudio del comportamiento que tienen las personas dentro de una empresa es un reto nunca antes pensado por los gerentes y que hoy constituye una de las tareas ms importantes; la organizacin debe buscar adaptarse a la gente que es diferente ya que el aspecto humano es el factor determinante dentro de la posibilidad de alcanzar los logros de la organizacin. El talento humano es un factor vital y de suma importancia en nuestros das.

1.

2.

La oposicin fuerte y definitiva de la teora de las relaciones humanas a la teora clsica, deriv lentamente hacia una segunda etapa: la teora del comportamiento. sta represent un nuevo intento por sintetizar la teora de la organizacin formal con el enfoque de las relaciones humanas. La teora del comportamiento es un desarrollo de la teora de las relaciones humanas, con la cual se muestra eminentemente crtica y severa. Si bien comparte algunos de los conceptos fundamentales, los utiliza apenas como puntos de partida o de referencia y los reformula profundamente.

3.

La teora del comportamiento critica severamente la teora clsica. Algunos autores ven en la primera una verdadera anttesis de la teora de la organizacin formal, de los principios generales de la administracin, del concepto de autoridad formal. 4. La teora del comportamiento incorpor la sociologa de la burocracia y ampli el campo de la teora administrativa.

5. En 1947 se publica un libro en Estados Unidos, que marca el inicio de la teora del comportamiento en la administracin: El comportamiento administrativo de Herbert A. Simn.

La teora del comportamiento organizacional surge con la redefinicin total de conceptos administrativos, basndose en criticar las teoras anteriores, el conductivismo en la administracin no solamente reacomoda los enfoques anteriores sino que ampla su contenido y diversifica su naturaleza.

Kurt Lewin Rensis Likert

Douglas McGregor

Herbert Alexander Simon

Teora del comportamiento organizacional

Chris Argyris

Abraham Maslow

Frederick Herzberg

Los temas que suelen estar incluidos en el estudio de la teora del comportamiento organizacional son: la estructura organizacional, la motivacin, el poder, la comunicacin, el trabajo en equipo, la cultura organizacional, el liderazgo. Cada uno de estos temas est presente en los tres niveles bsicos de estudio del comportamiento organizacional: el individual, el grupal y el organizacional. Por ejemplo, la motivacin se puede describir en funcin de los principales intereses de un grupo de personas, pero como variable es individual ya que es en ese nivel donde se origina.

Las variables dependientes Productividad: La empresa es productiva si entiende que hay que tener eficacia (logro de metas) y ser eficiente (que la eficacia vaya de la mano del bajo costo) al mismo tiempo. Ausentismo: Toda empresa debe mantener bajo el ausentismo dentro de sus filas porque este factor modifica de gran manera los costos, no cabe duda que la empresa no podr llegar a sus metas si la gente no va a trabajar. Satisfaccin en el trabajo.- que la cantidad de recompensa que el trabajador recibe por su esfuerzo sea equilibrada y que los mismos empleados se sientan conformes y estn convencidos que es eso lo que ellos merecen.

Las variables independientes Variables del nivel individual.- que son todas aquellas que posee una persona y que la han acompaado desde su nacimiento, como sus valores, actitudes, personalidad y sus propias habilidades que son posiblemente modificables por la empresa y que influiran en su comportamiento dentro de la empresa. Variables a nivel de grupo.- el comportamiento que tienen las personas al estar en contacto con otras es muy distinto por lo que es factor de estudio.

El primer objetivo es describir sistemticamente cmo se comportan las personas en condiciones distintas. Lograrlo permite que los administradores se comuniquen con un lenguaje comn respecto del comportamiento humano en el trabajo.

Un segundo objetivo es entender las acciones que realizan las personas.

Psicologa

Sociologa

Antropologa

Ciencias Polticas

Ciencia que estudia Ciencia que Estudio de las Estudio de la a las personas en pretende medir, sociedades para conducta o relacin con sus explicar y en comprender a los comportamiento semejantes. Las ocasiones seres humanos y de los individuos contribuciones que cambiar la sus actividades. y grupos en los socilogos han conducta de los El trabajo de los ambiente hecho al seres humanos. antroplogos poltico. Se comportamiento ltimamente sus organizacional han sobre las culturas enfoca en la contribuciones se sido a travs de su y sus entornos ha estructura de los estudio del extienden al ayudado a conflictos, la comportamiento de aprendizaje, comprender las distribucin de los grupos en las percepcin, diferencias en poder y cmo la organizaciones, personalidad, valores gente manipula particularmente en emociones, entre fundamentales, el poder en reas las formales y otras. actitudes y de sus intereses complejas. valores. personales

Locus de control o lugar de control.- Hay personas que piensan que ellos son responsables de su estilo de forma de vida y su destino. De forma interna, controlan lo que les pasa o de forma externa, a travs de fuerzas exteriores. Maquiavelismo.- Toma el nombre por Maquiavelo quien escribi acerca de cmo ganar y usar el poder. Este tipo de personas cree que el fin justifica los medios, les gusta manipular ms y ganar ms por lo que no son fciles de persuadir

Existen diversos cambios radicales dentro de las organizaciones a los cuales se tienen que enfrentar los administradores, de igual forma, la competencia mundial exige que los empleados sean ms flexibles y aprendan a enfrentar cambios acelerados. Algunos de estos retos y oportunidades para que los administradores apliquen los conceptos de la teora del comportamiento organizacional, son los siguientes:

Respuesta a la globalizacin Las organizaciones ya no estn limitadas por fronteras nacionales, el mundo se ha convertido en una aldea global por lo que los administradores tienen que ser capaces de trabajar con personas de culturas distintas. Manejo de la diversidad laboral Uno de los retos ms importantes y extensos en las organizaciones es adaptarse a personas que son diferentes, es decir, a la diversidad laboral, la cual atae a diferencias entre personas en el mismo pas.

Modelo de custodia: Surge a partir del reconocimiento de los gerentes de los sentimientos de insatisfaccin, inseguridad y frustracin de los empleados frente al modelo autocrtico. Modelo de apoyo: Depende del liderazgo. A travs de este, la gerencia crea un clima que ayuda a los empleados a crecer y alcanzar las cosas que son capaces de realizar en conjunto con los intereses de la organizacin.

Modelo colegiado: Es una til prolongacin del modelo de apoyo. El trmino colegial o colegiado, alude a un grupo de personas con un propsito comn.

Para explicar de manera integral este tema, la teora del comportamiento se fundamente en el comportamiento individual de las personas. Para explicar cmo se comportan las personas, es necesario estudiar la motivacin humana.

JERARQUA DE LAS NECESIDADES, SEGN MASLOW Maslow, psiclogo y consultor estadounidense, expuso una teora de la motivacin segn la cual las necesidades humanas estn jerarquizadas y dispuestas en niveles de acuerdo con su importancia e influencia.

TEORA DE LOS DOS FACTORES DE HERZBERG Frederick Herzberg formul la llamada teora de los dos factores para explicar mejor el comportamiento de las personas en situaciones de trabajo. Este autor plantea la existencia de factores que orientan el comportamiento de las personas.

Factores motivacionales
(De satisfaccin)

Factores higinicos
(De insatisfaccin)

1. 2.

Trabajo en s. Realizacin.

1. 2.

Las condiciones de trabajo. Administracin de la

3.
4. 5.

Reconocimiento.
Progreso profesional. Responsabilidad.

empresa.
3. 4. 5. Salario. Relaciones con el supervisor. Beneficios y servicios

sociales.

Uno de los ms famosos tericos del enfoque del comportamiento en la administracin, se preocup por comparar dos estilos antagnicos de administrar: un estilo basado en la teora tradicional, excesivamente mecanicista y pragmtica (teora X), y el otro estilo basado en las concepciones modernas frente al comportamiento humano (teora Y).

Concepcin tradicional de administracin, basada en convicciones errneas e incorrectas sobre el comportamiento humano, la teora X refleja un estilo de administracin estricto, rgido y autocrtico que considera a las personas como meros recursos o medios de produccin y se limita a hacer que stas trabajen dentro de ciertos esquemas y estndares previamente planeados y organizados

Teora X
Caractersticas: Las personas tienen aversin para el trabajo, la mayora de la gente debe ser controlada y amenazada con castigos para que se esfuercen en conseguir los objetivos de la empresa. Prefiere ser dirigido, no quiere asumir responsabilidades. Es perezoso. Busca ante todo su seguridad. Su nica motivacin es el dinero.

Es la concepcin moderna de la administracin, de acuerdo con la teora del comportamiento. La teora Y se basa en ideas y premisas actuales, sin preconceptos respecto a la naturaleza humana, por esto la teora Y desarrollo un estilo de administracin muy abierto y dinmico, extremadamente democrtico, a travs del cual administrar es el proceso de crear oportunidades, liberar potencialidades, remover obstculos, impulsar el crecimiento intelectual y proporcionar orientacin referente a los objetivos. La teora Y propone un estilo de administracin altamente participativo y democrtico, basado en valores humanos y sociales.

Caractersticas:

El esfuerzo fsico y mental en trabajo es tan natural como en el juego o el reposo, al individuo promedio no le disgusta el trabajo en s. No es necesario la coaccin, la fuerza o las amenazas para que los individuos se esfuercen por conseguir los objetivos de la empresa. Los trabajadores se comprometen en la realizacin de los objetivos empresariales por las compensaciones asociadas con su logro. La mejor recompensa es la satisfaccin del ego. La gente esta motivada y tiene capacidad para asumir responsabilidades hacia los objetivos organizacionales. La mayora de las personas poseen un alto grado de imaginacin, creatividad e ingenio que permitir dar solucin a los problemas de la organizacin.

Supuestos de la Teora X

Supuestos de la Teora Y

1. 2. 3. 4. 5.

Las personas son perezosas e indolentes. Las personas rehyen al trabajo. Las personas evaden la responsabilidad para sentirse ms seguras. Las personas necesitan ser controladas y dirigidas. Las personas son ingenuas y no poseen iniciativa.

1.

2.
3.

4.
5.

Las personas se esfuerzan y les gusta estar ocupadas. El trabajo es una actividad tan natural como divertirse o descansar. Las personas buscan y aceptan responsabilidades y desafos. Las personas pueden automotivarse y autodirigirse. Las personas son creativas y competentes.

El comportamiento en las organizaciones seala la mas fuerte influencia de las ciencias del comportamiento en la teora administrativa y la bsqueda de soluciones democrticas y flexibles de los problemas organizacionales

Caracterizar una de las teoras ms democrticas de la administracin y sobre todo, estudiar su fundamentacin en la naturaleza y realizacin humana. Definir los estilos de administracin, los sistemas administrativos y sus caractersticas. Caracterizar las organizaciones como sistemas sociales cooperativos y como sistemas de decisiones. Definir el comportamiento organizacional y las relaciones entre participantes y organizaciones, sus conflictos y sus interacciones. Establecer un balance crtico de la contribucin de la teora del comportamiento a la administracin.

EL DE REALIZACIN O LOGRO La persona desea lograr sus metas aunque lo rechace el grupo. Los factores geogrficos o naturales son secundarios; lo importante es la motivacin de logro. El factor logro es el centro de desarrollo econmico de un pas, lo cual puede intensificarse por la influencia de los padres. Logro y afiliacin son opuestos. Para funcionarios pblicos deben ir unidos.

EL DE FILIACIN Estn ms interesados en establecer contactos clidos Relaciones estrechas con los dems

Su rasgo esencial ser solicitados y aceptados por otros, persiguen la amistad y la cooperacin en lugar de la lucha, buscan comprensin y buenas relaciones.

EL DE PODER. Las personas tratan de influir sobre los dems

Su principal rasgo es el de tener influencia y control sobre los dems y se afanan por esto. Prefieren la lucha, la competencia y se preocupan mucho por su prestigio y por influir sobre las otras personas incluso ms que por sus resultados.

Remsis Likert permite a los directivos entender que cada

organizacin es diferente, por lo tanto, es importante que los directivos analicen el tipo de organizacin para poder determinar el tipo de direccin que se debe utilizar.

Variables: El proceso decisorio. La comunicacin. Las relaciones interpersonales. Las recompensas y castigos.

Autoritario o coercitivo: Es un sistema cerrado, autocrtico y arbitrario. La alta direccin toma todas las decisiones. La comunicacin no existe en este sistema.

Las relaciones interpersonales: no se dan

debido a que la alta direccin toma todas las decisiones.

Los sistemas de recompensas: no existe.

Arbitrario o benevolente: Es una autocracia disimulada. El proceso decisorio est en la alta direccin, pero hay cierta delegacin en cosas que no son importantes. La comunicacin es precaria, pero se hace creer que existe. Las relaciones interpersonales se toleran. Sistemas de recompensas: se presta ms atencin a los castigos solamente.

Sistema Consultivo: Se hace por medio de participacin. Proceso decisorio: participativo, se permite que la gente intervenga; la comunicacin se da frecuentemente; las relaciones interpersonales son constantes; sistemas de recompensas: se utilizan ms recompensas que castigos.

Sistema Participativo: Es una democracia abierta. Proceso decisorio: se delega responsabilidad hasta donde es posible. La comunicacin se lleva a cabo en todos los sentidos. Las relaciones interpersonales con constantes y en gran parte del proceso se basa en ellas. Sistema de recompensas: slo se hace uso del castigo en cosas muy necesarias, pero constantemente se utilizan las recompensas, es ms, este sistema se basa en ellas.

Segn Chris Argyris, la organizacin es en esencia dinmica y est compuesta por grupos formales e informales con metas diferentes; destacando tres tipos de procesos dentro de la misma:

Proceso Socializador: cada individuo adapta sus objetivos a los de la organizacin, convirtindose en un agente de la organizacin. Se puede apreciar en tal sentido que existe una socializacin formal y una socializacin informal. Proceso Personalizador: cada individuo intenta satisfacer su propio nivel de aspiraciones.

Proceso de Fusin. Segn Argyris, ambos procesos (socializador y personalilzador) coinciden se produce el Proceso de Fusin, confundindose los objetivos del individuo y de la organizacin; siendo esta situacin, por supuesto, el nivel ideal que debe procurar alcanzar todo administrador. Si esto no sucede, se producir un desequilibrio cuyo resultado depender, en cada caso, de la combinacin de fuerzas de los elementos socializador y personalizador.

Ahora qu se entiende por decidir?

Schackle define la decisin como un corte entre el pasado y el futuro.


Otros autores definen la decisin como la eleccin entre varias alternativas posibles, teniendo en cuenta la limitacin de recursos y con el nimo de conseguir algn resultado deseado, a los efectos de resolver un problema actual o potencial

La informacin es la materia prima, el input de la decisin, y una vez tratada adecuadamente dentro del proceso de la toma de decisin se obtiene como output la accin a ejecutar. La realizacin de la accin elegida genera nueva informacin que se integrar a la informacin existente para servir de base a una nueva decisin origen de una nueva accin y as sucesivamente. Todo ello debido a una de las caractersticas de los sistemas cibernticos que es la retroalimentacin o Feed-back.

Informacin y Consecuencia El proceso de transformacin de la informacin en accin"

(Forrester)

Le Moigne define el trmino decidir como identificar y resolver los problemas que se le presenta a toda organizacin Greenwood afirma que la toma de decisiones para la administracin equivale esencialmente a la resolucin de problemas empresariales.

La identificacin de un problema
La evaluacin de la efectividad de la decisin La identificacin de los criterios para la toma de decisiones

La implantacin de la alternativa

La asignacin de ponderaciones a los criterios

Seleccin de una alternativa Anlisis de las alternativas

El desarrollo de alternativas

La identificacin de un problema
El proceso de toma de decisiones comienza con un problema (ACTUAL-DESEADO) Presin para iniciar una decisin: Esta presin puede incluir polticas de la organizacin, fechas lmites, crisis financieras, una prxima evaluacin del desempeo

La identificacin de los criterios para la toma de decisiones


Conocer la existencia del Problema Identificar los criterios de decisin sern relevantes para la resolucin del problema. Cada persona que toma decisiones suele tener unos criterios que los guan en su decisin

La asignacin de ponderaciones a los criterios


Definir importancia, a fin de darles la prioridad correcta en la decisin Dar el mayor valor al criterio preferente preferente y luego comparar los dems para valorarlos en relacin al preferente.

El desarrollo de alternativas

Obtencin y Desarrollo de todas las alternativas viables xito para la resolucin del problema. cuantas ms alternativas se tengan va ser mucho ms probable encontrar una que resulte satisfactoria.

Anlisis de las alternativa s


Anlisis cuidadosamente Fortalezas Debilidades Evitar subjetividad

Seleccin de una alternativa


Mientras el proceso de seleccin queda completado ,la decisin se lleve a cabo. INFORMACION Y COMPROMISO La implantacin de la alternativa

La evaluacin de la efectividad de la decisin Juzga el Proceso el resultado Si como resultado de esta evaluacin se encuentra que todava existe el problema tendr que hacer el estudio de lo que se hizo mal

Modelos objetivos y subjetivos

Modelos analticos y de simulacin Sirven para obtener soluciones

Modelos estticos y dinmicos

Modelos deterministas y probabilstico Datos de la realidad Probabilidades

No utilizan la variable tiempo


incorporan el tiempo como variable

Es lgico suponer que la habilidad de un mando para tomar decisiones crece con la experiencia. El concepto veterana en una organizacin con aquellos individuos que tienen el mayor tiempo de servicio, se funda en el valor de la experiencia y por lo tanto reciben un mayor salario. Cuando se selecciona a un candidato para algn puesto de la organizacin, la experiencia es un captulo de gran importancia a la hora de la decisin. Los xitos o errores pasados conforman la base para la accin futura; se supone que los errores previos son potencial de menores errores futuros. As mismo, suponemos que los xitos logrados en pocas anteriores sern repetidos. La experiencia tiene un importantsimo papel en la toma de decisiones, ya sea para las situaciones mal estructuradas o nuevas.

Se utiliza el trmino juicio para referirnos a la habilidad de evaluar informacin de forma inteligente. Est constituido por el sentido comn, la madurez, la habilidad de razonamiento y la experiencia del tomador de decisiones, adems de que ste mejora con la edad y la experiencia. La toma de decisiones basada en la intuicin se caracteriza por el uso de corazonadas internas, a las agallas de la persona que llega a una decisin. Las sugerencias, influencias, preferencias y formato psicolgico del individuo que decide desempea una parte de mucha importancia; el elemento subjetivo es vital.

Una decisin debe estar basada en hechos adecuados, se halla con amplitud aceptada. Cuando se usan hechos la decisin tiene sus races, por decirlo as en datos objetivos, esto implica que las premisas sobre las cuales est basada la decisin son slidas e intensamente aplicables a la situacin en particular. Cuando procedemos a aplicar los hechos en su perspectiva correcta, aplicando los pasos adecuados y extrayendo la informacin esencial, introduce la subjetividad del tomador de decisiones y requiere habilidad, entrenamiento y destreza, totalmente aparte de la sencilla reunin de todos lo hechos disponibles, por lo general se requiere imaginacin, experiencia y convicciones para interpretar los hechos en su propia perspectiva y usarlos con ventajas.

La creatividad designa la habilidad del tomador de decisiones para combinar o asociar ideas de manera nica para lograr un resultado nuevo y til. El tomador de decisiones creativo es capaz de captar y entender el problema de manera ms amplia, an de ver las consecuencias que otros pasan por alto, sin embargo el mayor valor de la creatividad est en el desarrollo de alternativas.

El decisor debe incorporar al modelo analtico del cientfico de administracin otras perspectivas necesarias tales como aspectos organizacionales, ambientales, conflictivos, histricos, dinmicos y psicolgicos del problema. Por ejemplo, saber cmo eliminar cualquier barrera "invisible" (tambin denominadas "Murallas Chinas") entre los distintos departamentos de una organizacin.

Decisiones Estratgicas: Son decisiones adoptadas por decisores situados en el pice de la pirmide jerrquica o altos directivos. Estas decisiones se refieren principalmente a las relaciones la organizacin o empresa y su entorno

Decisiones

tcticas o de pilotaje. Son decisiones tomadas por directivos intermedios. Tratan de asignar eficientemente los recursos disponibles para alcanzar los objetivos fijados a nivel estratgico

Decisiones operativas, adoptadas por ejecutivos que se sitan en el nivel ms inferior. Son las relacionadas con las actividades corrientes de la empresa. El grado de repetitividad es elevado: se traducen a menudo en rutinas y procedimientos automticos, por lo que la informacin necesaria es fcilmente disponible

Estrategias

Criterio de decisin

Predicciones de probabilidad

Estados de la naturaleza

Desenlaces o resultados

Certeza Riesgo Incertidumbre estructurada Incertidumbre no estructurada

En el momento de tomar decisiones, todos los administradores deben de ponderar alternativas, muchas de las cuales implican sucesos futuros que resultan difciles de prever: la reaccin de un competidor a una nueva lista de precios, las tasas de inters dentro de tres aos, la confiabilidad de un nuevo proveedor. Por esta razn, las situaciones de toma de decisiones se consideran dentro de una lnea continua que va de la certeza (altamente previsible) al riesgo (altamente imprevisible.

En una situacin donde existe certeza, las personas estn razonablemente seguras sobre lo que ocurrir cuando tomen una decisin, cuentan con informacin que se considera confiable y se conocen las relaciones de causa y efecto.

En una situacin de incertidumbre, las personas slo tienen una base de datos muy deficiente sino no saben si estos son o no confiables y tienen mucha inseguridad sobre los posibles cambios que pueda sufrir la situacin. Ms an, no pueden evaluar las interacciones de las diferentes variables.

En una situacin de riesgo, quizs se cuente con informacin basada en hechos, pero la misma puede resultar incompleta. Para mejorar la toma de decisiones se puede estimar las probabilidades objetivas de un resultado.