Gestion de Personas

MÓDULO III: CAPÍTULO 1 – MÓDULO

GESTIÓN DE COMPENSACIONES

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PRESENTACIÓN

En el curso de Gestión de Compensaciones los alumnos podrán conocer los principales

conceptos y técnicas de la compensación total que percibe el trabajador por su
responsabilidad sea la más adecuada, desde los distintos puntos de vista. Adicionalmente,
aprenderán y desarrollaran políticas y procedimientos indispensables en la administración de
dichas compensaciones.

Durante la primera parte del curso, los participantes podrán fortalecer sus conocimientos para
que la gestión de compensaciones se encentre en alineada con la estrategia de la
organización. Considerando que a través de una correcta estrategia de compensaciones la
organización puede mejorar la retención de sus empleados, aumentar la motivación y el
compromiso, mejorar el clima laboral y, haciendo mucho más efectivo el cumplimiento de los
objetivos organizacionales.

En la segunda parte del curso, revisaremos los objetivos y herramientas actuales para una
adecuada administración de compensaciones. En esta etapa, se revisarán los conceptos de
equidad interna y competitividad externa. Cómo realizar la fijación de una política de pago y la
forma de administrar la política de la misma. Asimismo, se repasarán las tendencias
relacionadas a la administración del desempeño.

Finalmente, en la última parte del curso, se profundizará sobre las estructuras de

compensaciones, detallando las características de los sistemas compensatorios monetarios y
no monetarios, y como la combinación correcta constituye la oferta de valor de la compañía
frente a sus actuales y potenciales empleados.

OBJETIVO GENERAL DEL CURSO

El objetivo general, es lograr una completa comprensión del rol que cumple la gestión de
compensaciones, desde un punto de vista estratégico e integral, analizando el impacto de ésta
en las organizaciones y detallando la manera en que su administración permite que las
personas se enfoquen hacia los objetivos estratégicos que la organización se ha planteado
conseguir.

Además, proveer de los criterios y herramientas fundamentales para el diseño y evaluación de

sistemas de compensaciones alineados e integrados.

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OBJETIVOS ESPECÍFICOS

 Comprender la importancia de contar con una adecuada alineación entre la gestión de

compensaciones con el plan estratégico de Recursos Humanos, y a su vez con la
alineación de la estrategia de la organización.

 Comprender el impacto de la gestión de las compensaciones en la atracción, retención y

motivación de los recursos humanos de la organización, necesarios para el logra de los
objetivos de la misma.

 Comprender la posición de los sistemas de compensaciones y su interacción con el resto

de los subsistemas de Recursos Humanos.

 Adquirir las herramientas esenciales para el diseño de sistemas de compensaciones

alineados a los objetivos estratégicos del negocio.

LOS TEMAS QUE SE ABORDARÁN EN EL MÓDULO SON LOS SIGUIENTES:

Tema 1: Estrategia organizacional y

compensaciones
Unidad 1:
Tema 2: Posición estratégica de los sistemas
Concepto integral de compensaciones
de Compensaciones
Tema 3: Concepto integral de
Compensaciones
Unidad 2: Tema 1: Equidad interna
Objetivos y herramientas para la gestión de Tema 2: Equidad Externa
compensaciones Tema 3: Diferenciación
Tema 1: Remuneración fija
Tema 2: Remuneración variable
Unidad 3:
Tema 3: Beneficios
Estructura de compensaciones
Tema 4: Compensación no monetaria,
intangible o salario emocional
Tema 5: Comunicación

Durante el desarrollo del programa accederán a recursos como PDF, sitios de interés,
multimedios y bibliografía relacionada con los contenidos, así como también se propone la
realización de actividades de evaluación para medir sus progresos.

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Las consultas sobre contenidos, serán canalizadas a través del correo electrónico y el Foro de
cada módulo de Gestión de Personas.

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UNIDAD 1: CONCEPTO INTEGRAL DE

COMPENSACIONES

TEMA 1: ESTRATEGIA ORGANIZACIONAL Y COMPENSACIONES

La estrategia organizacional es la creación, implementación y evaluación de las decisiones

dentro de una organización, en base a la cual se alcanzarán los objetivos a largo plazo. A su
vez ésta define la misión, la visión y los objetivos de la organización, y con frecuencia
desarrolla políticas y planes de acción relacionados a los proyectos y programas creados para
lograr estos objetivos. También asigna los recursos necesarios para implementarlos.

Una organización se genera cuando varias personas se reúnen para trabajar de manera
integrada para lograr las metas y objetivos que se han propuesto, y que no podrían alcanzar
individualmente. Se requiere que las contribuciones de cada integrante estén sincronizadas y
que las actividades que ejecutan las personas sean consistentes con los planes trazados en
conjunto, creando unidades administrativas, asignando en su caso funciones, autoridad,
responsabilidad y jerarquía, y estableciendo las relaciones que entre dichas unidades deben
existir.

El éxito de esta relación entre organización y persona está determinado por la magnitud del
aporte que hace cada una de las personas y, obviamente, el conjunto de ellas a la
organización. A su vez, para que cada persona haga lo que se espera de ella, la organización
debe ser capaz de motivarla y conseguir que sus objetivos personales sean congruentes con
los definidos por la organización.

Al considerar que las políticas retributivas son uno de los principales medios con que cuenta la
organización para motivar a las personas que trabajan en ella, entonces podemos concluir que
la compensación deja de ser un elemento meramente instrumental de cuantificación para
posicionarse como un pilar estratégico, dinámico y evolutivo, de la relación entre organización
y persona.

Este es el fundamento central de la necesidad por parte de la organización de desarrollar y

establecer un sistema integral de compensación, que sustente la relación organización y
persona, generando compromiso en los trabajadores y facilitando el cumplimiento de los
valores organizacionales y metas del negocio.

El primer paso para lograr este objetivo consiste en orientar las políticas de Recursos
Humanos al apoyo de la consecución de la implementación de la estrategia de la empresa, la
que, junto a sus elementos constitutivos, debe estar previamente definida y explicitada a
través de un proceso de planificación estratégica.

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Finalmente, se da paso a una cadena compleja y secuencial de procesos que involucran

elaborar, implantar, comunicar y controlar un diseño de compensaciones congruente y
consistente que apoye el cumplimento de los objetivos de acuerdo a las necesidades y
cultura de la organización. En tal sentido, la presión por los resultados y las nuevas
condiciones del mercado global laboral exigen definitivamente reformulaciones creativas que
garanticen una alineación entre la compensación y la estrategia del negocio, a través de
esquemas de pago relacionados estrechamente con el desempeño.

TEMA 2: POSICIÓN ESTRATÉGICA DE LOS SISTEMAS DE

COMPENSACIONES

LA IMPORTANCIA DE LOS SISTEMAS DE COMPENSACIONES EN LA IMPLEMENTACIÓN DE LA

ESTRATEGIA

Una vez establecida la idea de que la adecuada administración de los recursos humanos se
vincula estrechamente con el éxito empresarial, a través del cumplimiento de la estrategia
empresarial, es importante establecer cuál es el papel que le corresponden a los sistemas de
compensaciones dentro de este complejo conjunto de interacciones y cuál es su impacto en el
proceso de implementación estratégica.

Los sistemas de compensaciones están íntimamente ligados al plan estratégico de desarrollo

de las organizaciones, ya que permite crear los principios de identidad, pertenencia y
participación de todos los trabajadores en pos del éxito ya sea propio como de la
organización.

Desde el punto de vista de las organizaciones, éstas emplean personas para lograr sus
objetivos estratégicos. Las compensaciones entregadas a las personas constituyen una parte
importante del costo asociado a la actividad empresarial, por ello su planificación, control y
coordinación son fundamentales para la continuidad y estabilidad en el tiempo.

Por otro lado, las personas que deciden pertenecer a una organización, lo hacen porque creen
que, tanto en el presente como en el futuro, podrán realizar de manera satisfactoria un
trabajo que ellos valoren, acorde con sus capacidades y habilidades, recibiendo a cambio una
retribución justa y equitativa, así como oportunidades de desarrollo.

Si intentamos conciliar ambas posturas, podemos establecer que el objetivo principal de un

sistema de compensaciones es lograr satisfacer simultáneamente tanto los requerimientos de
los trabajadores como las pautas presupuestarias y las políticas salariales de la organización
que los emplea. En términos simples, es dar y recibir. En este proceso los sistemas de
compensaciones apuntarán fuertemente a que el comportamiento y compromiso de los

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trabajadores permitiendo el logro de los objetivos de la organización y cumplimiento de la

estrategia.

Visto de ese modo, Las decisiones de compensaciones son además una poderosa herramienta
comunicacional con los trabajadores, pues a través de ellas pueden interpretar qué mueve a la
empresa a pagar del modo que lo hace y transmiten el concepto de contribución del trabajo y
valoración humana que sustenta la alta organización.

A través de los sistemas de compensaciones los trabajadores pueden sentirse integrados a los
fines de la organización, pueden dimensionar más claramente el valor que la empresa le
asigna a su trabajo y de esta forma reforzar la motivación y alineamiento con los objetivos que
persigue la compañía.

LA RELACIÓN ENTRE ESTRATEGIA, ESTRUCTURA Y COMPENSACIONES

Algunas conclusiones que podemos enunciar de acuerdo a lo expuesto anteriormente y que

relacionan la estrategia empresarial con los sistemas de compensaciones son:

 Los sistemas de compensaciones inducen el comportamiento de los trabajadores, a

través de la comunicación de señales que se derivan de la estrategia.

 Un buen sistema de compensaciones debe conseguir que la compensación motive con

fuerza a quién la recibe e induzca los esfuerzos hacia la consecución de los objetivos de
la empresa.

Por otro lado, tenemos a la estructura organizativa, la cual puede definirse como el conjunto
de las funciones y de las relaciones que determinan formalmente las misiones que cada
unidad de la organización debe cumplir y los modos de colaboración entre estas unidades.

La estructura define:

 El patrón de relaciones y obligaciones formales.

 La diferenciación, mediante la forma en que las diversas actividades o tareas son

asignadas a diferentes departamentos y/o personas.

 La integración, a través de cómo se coordinan las diferentes actividades.

 El sistema de autoridad, mediante las relaciones de poder, status y jerarquías dentro de

la organización.

 El sistema administrativo, a través de la determinación de políticas, procedimientos y

controles formales que guían las actividades.

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La estructura manifiesta las preferencias de la organización sobre materias fundamentales

como la división del trabajo, la especialización, la jerarquía, la autoridad, la coordinación y la
responsabilidad, entre otros grandes temas, y se relaciona estrechamente con la estrategia de
la organización ya que representa un intento deliberado por establecer relaciones sostenidas
entre los componentes encargados de alcanzar dicha estrategia Podemos decir entonces que
el objetivo de la estructura no es más que organizar a las personas para facilitar el logro de la
estrategia empresarial. Por ende, constituye la base para la implementación de la estrategia.

Al construir la arquitectura de la organización se establecen las directrices que guiarán el

comportamiento de los trabajadores, definiendo explícita e implícitamente las conductas al
interior de la organización. De esta manera la empresa puede dirigir las conductas de las
personas en la dirección esperada (hacia el cumplimiento de la estrategia) y no en función de
las que ellas mismas determinan.

Desde el punto de vista estructural, este objetivo se persigue a través diseño y análisis de una
estructura de cargos. Este proceso de ordenamiento busca identificar los puestos de trabajo
existentes en una organización para definir las tareas y responsabilidades de cada uno,
estableciendo la jerarquía existente entre ellos (quién depende de quién).

Este proceso de diseño organizacional es un punto de partida importante, para el

establecimiento de los sistemas de compensaciones, ya que el contenido del puesto de
trabajo será un factor determinante a la hora de fijar la retribución de las personas.

Además, la identificación de las responsabilidades es fundamental para la efectividad de los

sistemas de compensaciones, ya que permiten a éstos concentrar los esfuerzos en incentivar
comportamientos que son responsabilidad de la persona, desde el punto de vista individual
como colectivo.

Finalmente, de acuerdo a lo expuesto anteriormente, es posible resumir de manera certera

los siguientes planteamientos básicos:

 Una estructura organizacional bien definida facilita el logro de la estrategia y clarifica las
responsabilidades.

 Responsabilidades claras constituyen un aspecto fundamental para implementar

sistemas de compensaciones efectivo.

TEMA 3: CONCEPTO INTEGRAL DE COMPENSACIONES

En la actualidad, utilizamos el término “compensación” para designar todo aquello que las
personas reciben a cambio de su trabajo como empleados de una empresa, es decir, la
retribución monetaria y no monetaria que percibe un trabajador por el aporte que entrega a
la organización.

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Podemos desglosar la retribución completa en varios componentes distintos:

1. Remuneración fija, es aquella que en forma periódica, semanal, quincenal o mensual,

percibe el trabajador, siendo fija en la medida que su monto no varíe en sus períodos de pago,
siendo el sueldo un ejemplo típico de este tipo de remuneración.

2. Remuneración variable, es aquella que, conforme al contrato, implica la posibilidad de que

el resultado mensual total no sea constante entre uno u otro mes como, por ejemplo, las
comisiones.

Comúnmente en las empresas se utiliza el término sueldo para designar la remuneración

mensual en efectivo que los empleados reciben, normalmente, sobre la base de un mes de
trabajo. Generalmente, este elemento es la parte más significativa de los pagos, en efectivo y
periódicos, que el empleado recibe y resulta crucial que la empresa tenga elementos técnicos
para determinar el "nivel de sueldos" de su personal, entre otros motivos, porque dicho nivel
de pago es lo que le permite atraer, conservar y motivar al personal que exige el negocio de la
empresa. También debe mencionarse que, en estricto sentido, con el sueldo normalmente se
está reconociendo el desempeño que las personas ya han demostrado; en decir, el
desempeño pasado.

El concepto de incentivo, se utiliza para designar cualquier cantidad de dinero contingente

que recibe el personal cuando se cumplen ciertas condiciones predefinidas; por ejemplo, los
bonos de productividad que se conceden por alcanzar un cierto nivel de producción, los
incentivos por cumplimiento de cuotas de ventas o los bonos que algunos gerentes reciben,
cuando cumplen niveles de desempeño previamente negociados. A diferencia de los sueldos,
que premian el desempeño demostrado y, por consecuencia pasado, la empresa puede
utilizar los incentivos para estimular el interés del personal por lograr mejores resultados de
su personal a futuro y moldear ciertas características distintivas que el empresario considere
deseables en la cultura de su empresa; por ejemplo, un cierto estilo de gerencial o ciertos
hábitos de trabajo en su personal. Lo importante es que los incentivos estimulan desempeños
futuros.

El concepto de beneficios o prestaciones se utiliza para designar, tanto los pagos en efectivo
(aguinaldos, bono de vacaciones, etc.), adicionales al sueldo, que recibe el personal, como los
servicios o beneficios que se reciben en especies, tales como seguros médicos o de vida, entre
otras prestaciones en especie que reciben los empleados. En este sentido, desde el punto de
vista de la administración de la compensación, generalmente se habla de prestaciones en
efectivo y/o en especies.

A diferencia de los sueldos y los incentivos que premian el nivel de responsabilidad y el

desempeño en la organización, los beneficios en realidad son de mayor eficacia para despertar
la identificación del personal con la empresa y el sentido de pertenencia a la organización, sin
lugar a dudas, tienen un efecto muy importante sobre el desempeño general del personal de
la empresa.

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En consecuencia, muchas veces, los análisis se centran en comparar salarios mensuales,

dejando de lado los demás aspectos de la estructura de compensaciones. Por lo tanto, desde
el punto de vista del proceso de toma de decisiones sobre la compensación al personal,
siempre se debe tener claro el esquema de las estructuras de referencia que se están
utilizando debido a que, una práctica de pago de una empresa puede mostrar salarios más
elevados, pero una menor compensación total.

Precisamente en este punto se centra una de las mayores dificultades a las que se ven
enfrentadas las empresas; la estructura de compensaciones a ofrecer para cada cargo o nivel
de cargos. El análisis clave consiste en determinar cómo dicha estructura se condice con la
expectativa de los trabajadores, según sus diferentes motivaciones, y el nivel de costos y
diferenciación que están dispuestas a asumir.

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UNIDAD 2: OBJETIVOS Y HERRAMIENTAS

PARA LA GESTIÓN DE COMPENSACIONES

TEMA 1: EQUIDAD INTERNA

La equidad Interna la entendemos como la percepción que tiene el individuo, sobre la justicia
de las retribuciones de los distintos puestos de una misma organización comparadas con las
funciones y responsabilidades de los mismos.

El concepto de equidad interna tiene su fundamento en la comparación entre salarios de

personas que ocupan posiciones similares no se han de producir sustanciales diferencias,
haciendo realidad la máxima de que a similar trabajo, desempeñado en puesto, jornada y
condiciones de eficiencia también iguales, se le reconocerá una retribución similar y, como
consecuencia racional, a mayor trabajo, desempeñado también en igualdad de condiciones de
puesto, jornada y condiciones de eficiencia, debe corresponder también mayor salario. De
este precepto, se desprende lo indispensable que es para la empresa medir, por una parte, la
dimensión y responsabilidad del cargo (valoración de cargo) y por otro, los aportes que la
persona realiza a la empresa (evaluación de desempeño).

Lo anterior, hace referencia a establecer para cada puesto de una organización salarios que
correspondan con el valor interno de cada puesto; es decir, lo que se considera que es una
retribución justa dentro de la estructura de retribuciones de la propia organización. La
equidad interna implica la determinación de la estructura salarial.

Para que una organización pueda lograr la equidad interna, implica que ésta debe contar con
el mantenimiento de un sistema de descripción y evaluación de cargos, siendo este último el
que proporciona el nivel de contenido y la responsabilidad de cada cargo. El resultado, es un
ordenamiento jerárquico en niveles de todos los cargos. Por lo tanto, los niveles reflejan la
responsabilidad y complejidad de cada uno de ellos y el impacto en la creación de valor para la
compañía.

La herramienta que permite medir la equidad interna en una organización es la Evaluación de

cargos.

Cuando una empresa plantea la intención de ser equitativo en la administración de los

salarios, el primer centro de atención suele ser intentar pagar en función del grado de
contribución que la persona realiza a la compañía. Dicho de otra manera, el impacto que su
trabajo puede tener en los resultados de la misma. Es decir, a mayor contribución le
corresponderá mayor salario. Para poder medir los resultados, se suele empezar definiendo
las responsabilidades del trabajo en cuestión.

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Una vez definido el trabajo y grados de responsabilidad, normalmente a través de las técnicas
de análisis y descripción de cargos hay que asignarle un valor a los requerimientos,
habilidades y tareas a realizar. A este proceso se le denomina valoración de cargos.
Normalmente se trata de una medición interna, en la cual se define la jerarquía de los puestos
al interior de la organización, ya que su resultado refleja el aporte o contribución relativa del
cargo a la organización.

ANÁLISIS Y DESCRIPCIÓN DE CARGOS

El análisis y la descripción de cargos tienen que ver directamente con la productividad y

competitividad de las empresas, ya que implican una relación directa con el recurso humano
que en definitiva es la base para el desarrollo de cualquier organización. Son herramientas
que permiten la eficiencia de la administración de personal, en cuanto que son la base para la
misma.

Por lo tanto, podemos decir, que e análisis y descripción de puestos de trabajo es un proceso
que consiste en enumerar las tareas o atribuciones que conforman un cargo y que lo
diferencian de los demás cargos que existen en una empresa; es la enumeración detallada de
las atribuciones o tareas del cargo (qué hace el ocupante), la periodicidad de la ejecución
(cuándo lo hace), los métodos aplicados para la ejecución de las atribuciones o tareas (cómo
lo hace) y los objetivos del cargo (por qué lo hace). Básicamente es hacer un inventario de los
aspectos significativos del cargo y de los deberes y las responsabilidades que comprende.

Analizar un puesto de trabajo implica observar, identificar y relevar toda la información

disponible sobre el contenido de un puesto en la organización, describirlo requiere
documentar, registrar y especificar en forma sistemática y concisa del puesto en ese momento
y lugar.

El análisis y descripción de puestos de trabajo propone los siguientes objetivos:

 Determinar lo que se espera que haga quien ocupe el puesto, en cuanto a las
actividades y resultados del mismo.

 Conocer cómo se ejecuta el trabajo. Dirigido a lograr la comprensión de los métodos

empleados, uso de elementos y el desarrollo de los pasos constitutivos del proceso.

 Determinar las competencias que el puesto requiere para llevar a cabo su cometido. Se
pretende identificar claramente los conocimientos, habilidades y destrezas requeridas
para el cumplimiento del puesto de trabajo.

 Conocer cuáles son las relaciones que el puesto tiene con otros.

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El análisis y descripción de lo podemos graficar de la siguiente manera:

Por otra parte, gracias a la definición de competencias, se logra entregar una visión bastante
más precisa sobre las necesidades de entrenamiento y capacitación, tanto de los nuevos
trabajadores como de los existentes en la organización. Además, permite conocer los
requerimientos y exigencias de los puestos superiores nos permite saber con buen grado de
certeza en qué aspectos se deben preparar los reemplazos a través del tiempo, generando de
este modo la base para la construcción de planes de carrera.

Los análisis y descripciones son de gran utilidad para otros procesos dentro de la organización.
Mediante su desarrollo suministran información respecto a las características que deben
cumplir las personas que ocuparán los puestos de trabajo, proveyendo datos sobre los perfiles
de los candidatos para los procesos de reclutamiento y selección de personal.

Su utilidad en la evaluación de desempeño se manifiesta a través del conocimiento que los

superiores tendrán cada puesto, pudiendo en definitiva evaluar en qué medida el trabajador
cumple con lo esperado. También alimentan los programas de prevención de riesgo,
facilitando la identificación de los puestos más expuestos a condiciones predeterminadas.

El análisis y descripción de puestos asimismo proporciona información para la aplicación de un

programa de evaluación de cargos, cualquiera sea el sistema que se adopte, ya que suministra
datos sobre los cuales se basa exclusivamente el proceso de evaluación.

EVALUACIÓN DE CARGOS

La evaluación de cargos es un sistema técnico para determinar la importancia de cada puesto

en relación con los demás de una empresa, a fin de lograr la correcta organización y
compensación, dado que muestra la relación entre la remuneración y la complejidad de la
tarea.

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Como sistema técnico establece un conjunto ordenado de principios y reglas, fundamentado,

en lo posible, en elementos objetivos y científicos. Esta valoración es necesaria realizar a partir
de la descripción de cada cargo, donde se determinan las funciones básicas a analizar y luego
valorar.

Cada colaborador debe estar exactamente en el nivel que le corresponde dentro de la

jerarquía de la organización.

La importancia y/o grado de responsabilidad del trabajo debe reflejarse en el monto de la

remuneración, de modo que guarden orden y distancia relativa proporcional a la categoría o
valor de los puestos correspondientes.

De manera complementaria, se plantea el hecho de que si la empresa ha realizado una

clasificación objetiva y racional, tendrá uno de los mejores puntos de referencia para
desarrollar planes de carrera, beneficiando el clima laboral y el desempeño de los empleados.
Además, a nivel de la organización completa, la evaluación de puestos beneficia el análisis y
diseño organizacional, mediante la definición de responsabilidades y alcances
organizacionales.

Podemos mencionar algunos métodos de evaluación de cargos:

a) Métodos cualitativos

Para realizar su valoración encaran el puesto globalmente sin descomponerlo en factores

compensables. Estos sistemas obvian el análisis de las tareas y sus evaluadores forman un
juicio mediante la consideración de la totalidad del puesto, sin tener en cuenta la importancia
de sus elementos constitutivos y requerimientos.

Por lo general, se trata de métodos sencillos; fáciles de aplicar, ya que se limitan a hacer un
ordenamiento o clasificación; económicos y sirven como contraste de las valoraciones
obtenidas mediante valoraciones cuantitativas. Estos métodos son particularmente aplicables
para el caso de las PYMES.

Su principal deficiencia está en que la escala resultante no señala en qué cantidad es más
complejo un puesto sino que simplemente ordenan o jerarquizan los puestos de trabajo uno
frente a otro. Esto ocurre porque el método no incorpora una unidad de medida que nos
permita apreciar las diferencias entre los contenidos de los puestos que se están evaluando.
Además, estos métodos están más proclives a ser influenciados por la ubicación y jerarquía
existentes del puesto.

En conclusión, podemos decir que éstos métodos no descomponen al puesto en factores, ni

determinan qué tan complejo es. Simplemente ordenan o clasifican los puestos tomándolos
como un todo.

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Sus ventajas: Son sencillos por no requerir procedimientos estadísticos y matemáticos, fáciles,
económicos.

Sus desventajas: Difícil que los acepten los empleados, no considera los factores del puesto
simplemente los jerarquizan uno frente a otro haciendo más difícil determinar los salarios que
corresponden.

Algunos de los métodos cualitativos más conocidos son:

 Métodos de jerarquización

 Métodos de Categorías predeterminadas o Clasificación por grados

 Método de comparación

 Método de puntos

b) Métodos cuantitativos

A diferencia de los anteriores, éstos consideran el puesto de trabajo de acuerdo a las

características y requisitos esenciales denominados factores, los cuales se evalúan de manera
independiente, de manera que sumando la evaluación de cada uno de ellos se obtiene el
puntaje correspondiente al puesto en estudio.

La puntuación de cada factor determina con qué nivel de intensidad se da cada uno de ellos;
la suma de estas puntuaciones por factor o característica da una puntuación total que
determina el valor del puesto, que al relacionarse conjuntamente con el valor de los demás
puestos permite realizar un orden lógico entre ellos.

En los métodos cuantitativos se requiere una definición precisa de los factores compensables
que se medirán en los puestos y una escala o intervalos que especifiquen las diferentes
intensidades con que se medirá el factor. Cada factor compensable, tiene una ponderación en
la evaluación total del puesto y cada intensidad tiene asignada cierta cantidad de puntos, que
son los que indican la medición del factor compensable que contiene el puesto analizado. Los
factores compensables, los grados y su valor en puntos, normalmente, se especifican en un
Manual de Evaluación, que es el instrumento que se utiliza durante el proceso de evaluación
de los puestos. El proceso de evaluación consiste en apreciar el contenido del puesto, en cada
uno de los factores; designar los puntos que aprecian el contenido de cada factor en el
puesto, que se especifica en el Manual y sumar los puntos para obtener la evaluación total del
puesto.

Los métodos de evaluación cuantitativos se utilizan particularmente cuando se tienen que

evaluar muchos puestos diferentes, como ocurre en las empresas medianas, y grandes.

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En conclusión, los métodos cuantitativos dan una valoración a los puestos en base a puntos.

Sus ventajas: Ofrecen puntuaciones, fáciles de justificar al personal, aplicables en cualquier

empresa.

Sus desventajas: son muy costosos.

Algunos de los métodos cuantitativos más utilizados son los siguientes:

 Métodos de puntos por factor

 Métodos de comparación de factores

 Métodos de perfiles y escalas guías

 Método de evaluación por puntos

TEMA 2: EQUIDAD EXTERNA

Es un hecho que diferentes empresas compiten por conseguir del mercado laboral, el talento
humano que exige su estrategia de negocio. Por tal motivo, Las empresas se ven en la
necesidad de decidir un nivel de pago tal que les permita atraer, conservar y motivar al
personal calificado que necesitan para conseguir los resultados que se plantean en su
estrategia de negocio.

Esto implica que si una empresa paga por debajo de su mercado de referencia eso afectará a
su capacidad de atraer y mantener su mejor talento. Sin embargo, si paga por encima de su
mercado, le será más fácil conseguir talento en el corto plazo, pero en el largo plazo sus costos
serán más altos que los de sus competidores, lo que la hará menos competitiva y puede
amenazar incluso la estabilidad laboral de esos propios trabajadores.

Entonces, para determinar la competitividad externa de las prácticas de compensación de una

empresa, se requiere hacer una comparación de las prácticas de compensación de dicha
empresa con las del conjunto de empresas que constituyen su mercado laboral de referencia.
En efecto, para administrar adecuadamente la competitividad de la compensación, la empresa
necesita tener información de encuestas de compensación del mercado laboral que le
permitan conocer, de manera fidedigna, su ubicación relativa frente a la competencia y su
correspondencia con el posicionamiento buscado.

Con el fin de lograr el balance, las organizaciones realizan estudios del mercado laboral en lo
que respecta a los salarios. Para ello, suelen ponerse de acuerdo en participar en encuestas
salariales donde comparten información de salarios reales pagados a sus empleados en
puestos comparables.

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Habitualmente, estas encuestas son llevadas a cabo por consultoras de compensaciones que
asesoran a las empresas en el proceso de recolección de información. En este proceso, la
homologación de cargos es fundamental, debiendo realizarse sobre la base de las funciones y
responsabilidades principales, como también de los requisitos de experiencia, educación y
conocimientos específicos requeridos, lo que permitirá reducir la posibilidad de efectuar
asimilaciones fundadas en la sola denominación de los cargos, los cuales difieren entre una y
otra organización y no siempre son representativos de la exacta naturaleza y dimensión de un
cargo.

Los elementos a considerar en relación al mercado (contexto externo) son los siguientes:

 Sector con el cual compite el negocio de referencia.

 Mercado de talento local, como es el comportamiento y la disponibilidad de personal

acorde con el perfil que requiere el negocio.

 Legislación laboral

 Legislación fiscal

 Situación e indicadores económicos del mercado

 Prácticas de pago en el mercado de referencia, no solo desde el punto de vista de

sueldos y salarios sino de beneficios, planes y condiciones hacia la conciliación,
integración, del bienestar personal y familiar.

En función de la información obtenida a partir de estos estudios, la empresa establece el nivel

de posicionamiento que perseguirá de acuerdo al plan estratégico.

También se suelen aprovechar estas encuestas para preguntarse acerca de beneficios

adicionales e indicadores de gestión de recursos humanos, tales como:

 Bono de vacaciones.

 Días adicionales de vacaciones.

 Aguinaldos.

 Gratificaciones.

 Asignación de colación, vales de almuerzo y casino.

 Asignación de vehículo.

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 Asistencia médica (planes complementarios de salud).

 Seguro de vida.

 Indemnización por años de servicio, entre otros.

Los elementos que hacen más atractiva una empresa como lugar de trabajo son:

TEMA 3: DIFERENCIACIÓN

En Recursos Humanos se habla de “diferenciación” para referirse a una etapa del proceso de
revisión salarial consistente en comparar, dentro del área funcional o departamento, los
desempeños y contribuciones de empleados en categorías similares. No se trata de comparar
desempeños altos frente a bajos, sino diferenciar dentro del grupo ya identificado como de
buen desempeño.

El objetivo que busca es, incentivar desempeños superiores de los trabajadores, mediante la
correcta implementación de compensaciones basadas en el rendimiento.

Generalmente, un modelo basado en el rendimiento se realiza vinculando a un sistema de

evaluación del desempeño, donde se fijan los objetivos para cada trabajador al principio de un
periodo, y se evalúan el desempeño a través de los resultados y la valoración de otros factores
de desempeño. Esta evaluación suele dar lugar a una calificación, que a su vez sirve de punto
de partida para poner en marcha el mecanismo de revisión salarial basado en el desempeño.

Sin embargo, un sistema de incentivos debe procurar cumplir las expectativas de los
trabajadores, logrando traducir la satisfacción laboral en un mayor esfuerzo y compromiso por

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parte de los mismos. Además, de velar que la productividad se encamine en la dirección y

sentido que la organización busca darle a dichos esfuerzos.

Una de las herramientas que nos permite realizar la medición de la diferenciación, es el

sistema “gestión del desempeño”.

LA GESTIÓN DEL DESEMPEÑO

Se ha convertido en una actividad esencial para promover el talento y la mejora continua en

nuestro “quehacer diario”. Una herramienta para convertirse en un facilitador del equipo,
para mejorar los resultados estratégicos, alinear los objetivos individuales a la cultura de la
empresa y conseguir el compromiso de los profesionales para convertirlos, por qué no, en
“fans” del negocio. La necesidad de identificar, retener y desarrollar el talento ligados a esta
nueva responsabilidad, pero también a promover la comunicación corporativa, los valores,
transmitir la ética y seguir enfocando la acción hacia la eficiencia y consecución de resultados.
Por otro lado, está ligada también a los planes de carrera, a descubrir las expectativas de los
profesionales para apoyarles con formación, proponerles retos, darles tiempo y seguimiento
para madurar profesionalmente y, a la vez, situarles en la dirección apropiada dentro de la
empresa para que lideren su propia carrera profesional.

Por lo anterior, podemos concluir que la gestión de desempeño contempla una serie de
actividades y evaluaciones que aseguran que la organización está operando de forma efectiva
y eficiente en el proceso de alcance de sus objetivos. Analiza y se concentra en varios
elementos internos de la estructura de la compañía, como el rendimiento general, el de un
sector específico, las fases de producción de un producto o servicio y el rendimiento de los
empleados y cuenta con tres fases:

 Planificación

 Seguimiento

 Revisión

Planificación: Objetivos críticos (aquéllos que tienen la máxima importancia para alcanzar los
resultados del puesto).Competencias críticas, que son las conductas que requieren ser
demostradas en el trabajo diario para poder lograr los objetivos establecidos.

Seguimiento: Se hace un seguimiento del desempeño con el propósito de proveer

retroalimentación, y apoyar y reforzar el desempeño actual para lograr las expectativas del
desempeño.

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Revisión: Evalúa el desempeño actual versus el esperado al final del ciclo para analizar las
tendencias del desempeño, identificando áreas de oportunidad y fortalezas que permitan
planificar el logro del nivel de desempeño esperado para el año siguiente.

Por otro lado, la evaluación de desempeño es un análisis específico del rendimiento de los
empleados. Evalúa su trabajo durante todo el año. La evaluación del desempeño se puede
considerar un paso dentro de la gestión del desempeño —un paso que se centra en el
rendimiento pasado del empleado— mientras que la gestión del desempeño es un proceso
constante que evalúa el rendimiento en el día a día.

EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO

Los objetivos fundamentales de la evaluación del desempeño, tienen que ver con permitir
condiciones de medida del potencial humano en el sentido de determinar su plena aplicación,
acceder el tratamiento de los Recursos Humanos como un recurso básico de la organización y
cuya productividad puede ser desarrollada indefinidamente, dependiendo, de la forma de
administración, proporcionar oportunidades de crecimiento y condiciones de efectiva
participación a todos los miembros de la organización, teniendo presentes por una parte los y
objetivos organizacionales y por la otra, los objetivos individuales, y suministrar una
descripción exacta y confiable de la manera en que el empleado lleva a cabo la labor
correspondiente a su puesto.

Etapas de la evaluación de desempeño

Algunas ventajas de evaluaciones de desempeño:

 Mejora el desempeño mediante la retroalimentación.

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 Ayudar a determinar quiénes merecen recibir aumentos salariales.

 Decisiones de ubicación del trabajador.

 Indica necesidades de formación y desarrollo.

 Guía las decisiones sobre posibilidades profesionales específicas.

 Detecta imprecisiones de información.

 Puede indicar errores en el diseño del puesto.

Puede detectar factores externos de influencia en el rendimiento.

DECISIONES SALARIALES BASADAS EN EL RENDIMIENTO

Como se mencionó anteriormente, de no ser por las diferencias entre el desempeño de las
personas que realizan el mismo cargo, o cargos del mismo nivel, existiría una correlación
perfecta entre la complejidad del puesto de trabajo y el valor de la recompensa percibida por
el trabajo mismo.

En condiciones normales, por lo tanto, la diferencia salarial entre quienes ocupan puestos de
trabajo idénticos debería estar fundamentada en las diferencias de desempeño al realizar las
mismas funciones. Esta premisa tiene su respaldo en la teoría que relaciona directamente el
nivel de salario real con la productividad marginal del trabajo.

Aunque lógica, esta situación no siempre refleja la situación efectiva de las empresas, ya que
existen otros factores que también influyen en la determinación de los salarios y que no se
asocian directamente al desempeño (antigüedad, experiencia, entre otros). A pesar de esto,
se reconoce que el desempeño debiera ser el principal factor para definir movilidad salarial.

Asimismo, desde el punto de vista motivacional, se suele señalar que el grado de incentivo
para realizar el trabajo está relacionado de forma directa con la adecuación aporte personal
para cada puesto individualmente considerado. De esta manera, para puestos de similar
complejidad, la retribución generará impacto en la motivación si como consecuencia de
aportes personales diferentes la retribución también es diferente.

Generalmente la evaluación de desempeño es la fuente fidedigna de información sobre el

comportamiento y contribución laboral de los trabajadores, siendo su resultado de vital
importancia para facilitar la administración de las compensaciones.

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La evaluación de desempeño se define como la suma de todas las mediciones y juicios

realizados sobre el valor de las contribuciones de un individuo, grupo, unidad, etc. al logro de
los objetivos de la organización. El objetivo del proceso de evaluación de desempeño es
perfeccionar las personas y organizaciones utilizando la información obtenida sobre la
conducta de aquéllas en el puesto de trabajo.

Para administrar los movimientos salariales, o aumentos por mérito, suelen ocuparse matrices
decisionales para analizar la correspondencia entre el aporte personal y el posicionamiento
individual de la retribución.

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UNIDAD 3: ESTRUCTURAS SALARIALES

En la gestión de la compensación la definición y diseño de la estructura salarial representa uno

de los pilares básicos de la política retributiva.

Toda estructura salarial está configurada por el conjunto de las retribuciones de todos los
puestos o niveles ocupacionales, así como las de los ocupantes de esos puestos o niveles.

El objetivo de toda empresa respecto a su estructura salarial es que la misma consigo el

adecuado equilibrio entre los dos aspectos fundamentales de la caracterizan: la equidad
interna y la competitividad externa.

Una vez conseguido ese difícil equilibrio, otro de los aspectos clave es cómo mantenerlo en el
tiempo. Es decir, cómo adaptar la estructura salarial a cada una de las situaciones por las que
pasa una empresa, especialmente si ocurren cambios importantes.

Como se ha mencionado con anterioridad, la satisfacción total es el resultado de una

combinación de recompensas más bien que de una sola. Por tal razón, la empresa se ve
enfrentada a la problemática de encontrar para cada puesto de trabajo, o grupo de puestos, la
adecuada combinación de renta fija, renta variable y beneficios que cumpla con las
características de flexibilidad, multidimensionalidad y competitividad.

Asimismo, debe haber un equilibrio estructural entre las recompensas de corto y largo plazo.
Por lo general, la compensación de los niveles más altos de la jerarquía tiene un componente
más de futuro que los niveles operativos, básicamente debido a que en estos últimos el
trabajo está más bien asociado a resultados inmediatos, en cambio los primeros tienen
influencia directa en la operación y resultados a través del tiempo.

TEMA 1: REMUNERACIÓN FIJA

Remuneración fija es aquella que en forma periódica, semanal, quincenal o mensual, percibe
el trabajador, siendo fija en la medida que su monto no varíe en sus períodos de pago, siendo
el sueldo base, las asignaciones de zona, los aguinaldos, bonos no asociados a desempeño,
etc. Ejemplos típicos de este tipo de remuneración.

Generalmente se trata de la parte más importante y visible de la compensación, que por

contrato o convención se ha estipulado con la empresa sobre la base del desarrollo normal de
las tareas estipuladas en un tiempo determinado (ya sea en dinero o especie).

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La remuneración fija, al igual que para el caso general de compensación, debe procurar
mantener la relación de jerarquía existente entre los distintos puestos de trabajo y la posición
de mercado que la empresa ha definido perseguir.

TEMA 2: REMUNERACIÓN VARIABLE

La remuneración variable, es aquella que, conforme al contrato, implica la posibilidad de que

el resultado mensual total no sea constante entre un mes y otro. Como, por ejemplo, las
comisiones. Este tipo de remuneración aparece como una alternativa a los esquemas
tradicionales de compensación garantizada.

Para el trabajador, esta alternativa brinda una posibilidad concreta y atractiva de lograr
mejoras en su remuneración, mediante el incremento de la productividad y un mayor
desempeño, además del reconocimiento al mejor esfuerzo.

Desde el punto de vista de la empresa, la remuneración variable permite mejorar los sistemas
de planificación, entrega herramientas para mejorar sustancialmente de los sistemas de
comunicación de la estrategia, orienta la gestión hacia los objetivos corporativos y entrega la
posibilidad de flexibilizar los costos y compartir el riesgo de la operación.

Por lo tanto, podemos decir que los sistemas variables apuntan al cumplimiento de metas y
objetivos que sean de relevancia para el negocio. Principalmente, se hace referencia a
aspectos que directa o indirectamente tengan impacto sobre los resultados de la compañía,
tales como ventas, disminución de costos, aumentos de productividad, etc.

Es fundamental que dichos sistemas sean simples y transparentes, que las metas estén
claramente establecidas, de manera que los trabajadores puedan comprender la razón de ser
del pago variable. Además, es importante que las metas que se fijan sean de influencia del
grupo sujeto al sistema, ya que pueden verse medidos por indicadores sobre los cuales no
tienen ningún tipo de influencia.
Al implementar un sistema variable también debe considerarse el impacto que éste tendrá
tanto para la empresa como a nivel de los empleados. Por ello, la empresa debe determinar la
viabilidad de un proyecto como este en función de los requerimientos financieros,
tecnológicos, administrativos en compatibilidad con la cultura organizacional que prime
dentro de la empresa.

El mantenimiento de la equidad de pagos, dentro de una estructura salarial luego que ha sido
desarrollada, es un desafío continuo. Por lo anterior, debemos considerar:

 Aumentos basados en la antigüedad.

 Aumentos basados en el mérito.

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 Pagos por ascensos.

 Pagos fuera de la estructura.

 Ajustes al costo de la vida.

 Aumentos fijos frente a porcentaje.

 El salario mínimo y la compresión.

Los empleados tradicionalmente progresan dentro de una clase valorativa del mérito y/o
antigüedad. Las decisiones sobre aumentos salariales deben ser justas, lógicas y bien
comunicadas a los trabajadores.

TEMA 3: BENEFICIOS

Los beneficios constituyen un complemento a los planes directos de compensación y se

denominan compensaciones indirectas, ya que no son retribución propiamente tal del
servicio, sino que se otorgan por pertenecer a la empresa. En general, son prestaciones que el
empleador otorga al trabajador por sus propios medios o de terceros, que tienen como
objetivo constituir un medio de motivación para los empleados.

Los beneficios, son otorgados de manera voluntaria, gratuita o semi gratuitamente a los
trabajadores y, en forma eventual, a sus familiares. Se busca garantizar a todos los miembros
de la organización un nivel mínimo satisfacción. En general, son otorgados a todos los
empleados, independientemente del cargo que ocupen, pudiendo existir algunas diferencias
para los distintos niveles de la organización.

Comúnmente se designan los beneficios son de carácter social, pues por lo general no tienen
relación directa con la productividad del trabajador. Es decir, entre mayor sea la contribución
de los beneficios sobre la compensación total, menos relación existirá con los aportes
personales de los trabajadores. Por el contrario, ellos probablemente entenderán que dichos
beneficios son derechos adquiridos.

Para poder establecer un buen plan de beneficios, es importante conocer los intereses y
necesidades de los distintos segmentos de trabajadores, especialmente el grado de
homogeneidad de las poblaciones a las cuales se destinan los distintos beneficios. Esta
situación podría determinar qué tan variables y flexibles deben ser los programas de
beneficios que la empresa debe ofrecer.

Algunos de los beneficios más comunes otorgados por las compañías son:

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 Asignaciones por vacaciones, fiestas patrias, navidad.

 Asignaciones por matrimonio, natalidad, defunción.

 Pago de tres primeros días de licencia médica o complementos de subsidio.

 Permiso por matrimonio, natalidad, defunción, cambio de domicilio, trámites

personales.

 Seguros de vida y/o salud.

 Reembolsos y/o becas por escolaridad del trabajador o cargas.

 Casino o ticket de almuerzo.

 Descuentos en tiendas o productos.

 Uniformes.

 Estacionamiento.

 Planes de telefonía celular.

 Planes de retiro.

 Días adicionales de vacaciones.

 Convenios con clubes deportivos, gimnasios, etc.

 Celebración de cumpleaños.

 Centros recreacionales y vacacionales.

 Fiestas de fin de año o de aniversario.

 Productos bancarios, tarjeta vista.

 Servicios legales.

 Convenios de atención médica y dental.

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BENEFICIOS FLEXIBLES

El plan de beneficios flexibles son parte de una estrategia de compensaciones que ofrecen la
ventaja de elección al empleado, adaptando parte de su paquete de compensaciones a sus
necesidades individuales, y la oportunidad para la empresa de redefinir fácilmente los
compromisos que tiene con el empleado, a través de su estructura de remuneración.

Enfocando los beneficios en las distintas necesidades de prestaciones que presentan los
trabajadores, considerando los distintos factores tales como la edad, la etapa del ciclo de vida,
el tamaño de la familia, el nivel económico, las expectativas laborales y otros elementos de
índole personal.

Algunas de las ventajas de usar este tipo de planes son:

 Los empleados y sus familias se motivan al ver que pueden elegir paquetes
customizados, generando mayor fidelización familiar con la empresa, y no sólo del
trabajador;

 Las empresas logran satisfacer necesidades cambiantes de una fuerza laboral también
cambiante

 Puede llegar a ser una herramienta de contención de costos y optimización fiscal.

 Comparte la responsabilidad financiera y de decisión entre el empleado y la empresa.

TEMA 4: COMPENSACIÓN NO MONETARIA, INTANGIBLE O “SALARIO

EMOCIONAL”

La compensación no monetaria es un concepto asociado a la retribución de un empleado en la

que se incluyen elementos de carácter no económico, han sido utilizados para premiar a los
empleados por su buen desempeño, proveyéndoles oportunidades de entrenamiento,
horarios de trabajo flexibles y mejoras en el ambiente de trabajo cuyo fin es satisfacer las
necesidades personales, familiares y profesionales del trabajador, mejorando su calidad de
vida, fomentando el compromiso.

Esta retribución puede actuar como “factor motivador” de los empleados y así mejorar la
opinión que los trabajadores tienen de la empresa. Por lo tanto, no se trata de recibir una
mayor cantidad de dinero, sino de recibir prestaciones que el trabajador entiende como
beneficios más valiosos que un alza de sueldo, por lo que resulta de vital importancia la
percepción de la persona. En efecto, la retribución del trabajador no debe tener una mirada

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meramente económica sino también emocional, y esto afecta directamente en los resultados
del trabajador y por ende de toda la organización.

Las estrategias para conciliar trabajo y vida personal, se han convertido en aspectos muy
atractivos y significativos, especialmente, entre profesionales jóvenes y trabajadores
especializados.

Las principales compañías están innovando las políticas de compensaciones sobre el entorno
de trabajo y sus prácticas para hacerse cargo de las necesidades de todos los empleados,
como una forma de apoyar los objetivos del negocio y de retener a los mejores talentos.

En la misma línea, los planes de carrera suponen un esfuerzo conjunto de la organización y de

cada individuo orientado a la consolidación del historial laboral mediante la elección de una
determinada trayectoria profesional. De este modo, se busca aunar necesidades de la
empresa con las fortalezas, debilidades, intereses y motivaciones de los empleados.

Por otro lado, los programas de calidad de vida en el trabajo intentan mejorar el grado en que
los miembros de una organización son capaces de satisfacer importantes necesidades
personales mediante sus experiencias dentro de la empresa. Una característica distintiva de
este tipo de compensación es que no existe una unidad ordinaria de medición, ya que la
percepción individual hace la diferencia para determinar el nivel de satisfacción.
Dentro de los elementos que impactan positivamente en un mejor entorno de trabajo se
pueden mencionar varios:

 Trabajar en forma autónoma.

 Política de vestimenta casual.

 Retroalimentación constructiva, comunicación abierta.

 Horario flexible que permita compatibilizar con vida propia.

 Ambiente de trabajo seguro.

 Desarrollo de carrera.

 Desarrollo gerencial.

 Programas de coaching.

 Entrenamiento y capacitación.

 Planes de reconocimiento.

 Programas de movilidad interna.

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Las principales ventajas de la implementación de dichos beneficios, generalmente se asocian

con mejor entorno laboral y esto se refleja en la organización principalmente en:

 Reducir los costos operativos.

 Mejorar la Habilidad para retener y atraer a los mejores empleados.

 Fortalecer la confianza y lealtad de los empleados.

 Reducir el ausentismo.

 Fortalecer la reputación.

TEMA 5: COMUNICACIÓN

El éxito de los sistemas de compensaciones, radica principalmente en la forma que son

comunicados y cómo es percibido el proceso por los trabajadores.

La comunicación debe reforzar los objetivos del negocio y la cultura de trabajo, como así
también las compensaciones disponibles para influir en las conductas.

La comunicación con los trabajadores debe ser continua y reforzar el concepto de

compensación total. De esta manera, la organización llega a construir su propuesta de valor,
que no es más que el conjunto de atributos que el mercado, los empleados y potenciales
empleados perciben como una ganancia valiosa del hecho de trabajar en la organización y que
permiten obtener una poderosa combinación de:

 Ambiente laboral estimulante.

 Balance adecuado entre vida personal y laboral.

 Grandes oportunidades de crecimiento y desarrollo interno.

 Cultura organizacional basada en la confianza y reconocimiento.

 Oportunidad de crear progreso y riqueza para sí mismo y sus familias.

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