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Horacio E. Cortese. Expediente 920704. Buenos Aires, 2011.

LA GESTIN HUMANA EN SITUACIN Y TIEMPO REAL (Estudio de 46 empresas de Argentina, realizado entre 2003 y 2011)

Ttulo Resumen (Abstract) y Palabras claves Introduccin 1. Estado del Arte en la Gestin de Recursos Humanos 1.1. Evolucin del Rol de los Profesionales de Recursos Humanos 2.2. Activista Creble. Corazn de la Gestin Humana 3.3. La Gestin de Recursos Humanos en Situacin y Tiempo Real 4.4. La Gestin Humana como Comunidad de Prctica 2. Resea metodolgica. Llevando la universidad a la empresa 1.1. Objetivos operacionales 2.2. Fases del estudio 3. Anlisis de los resultados del estudio (Argentina 2003 10) 4. Verificacin de hiptesis 5. Aplicando lo aprendido en un caso de estudio. Un cambio profundo en la Gestin Humana es un proceso de aprendizaje organizacional. 6. Conclusiones Bibliografa

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LA GESTIN HUMANA EN SITUACIN Y TIEMPO REAL (Estudio de 46 empresas de Argentina, realizado entre 2003 y 2011) Resumen En el presente trabajo se exponen los resultados de una investigacin que de manera continua se viene desarrollando desde 2003 hasta el presente. El objetivo de este estudio exploratorio ha sido diagnosticar la Gestin Humana de las organizaciones en situacin y tiempo real. Se inici con fines educativos, que siguen vigentes, dado que es parte del diseo de una Maestra en Direccin de Recursos Humanos. Durante los ltimos nueve aos se han estudiado 46 compaas de diferentes industrias de Argentina. La metodologa de investigacin fue denominada: Contrato de Mentoring, dado que los estudiantes deben firmar un acuerdo con un mentor (profesional de primer nivel del rea de Recursos Humanos), quin les abre las puertas de la empresa para aprender en qu contexto, cultural y socio-estructural, se desarrolla el estilo particular de gestin humana de esa compaa. Los maestrandos deben realizar entrevistas en profundidad al mentor y otras personas claves del rea. Tambin aplican una encuesta para diagnosticar las competencias de la gestin humana en esa empresa. Las siguientes hiptesis guan el estudio y, hasta el presente, han sido validadas: 1) El modelo de competencias de los profesionales de RR. HH. (ULRICH, D. et al, 2008) es un tipo ideal, que no se da en forma pura en la realidad; 2) La gestin de Recursos Humanos de una empresa es situacional y funcional al sistema cultural y socioestructural de la organizacin; 3) Todo cambio profundo en la gestin de Recursos Humanos de una empresa es un proceso de aprendizaje organizacional; 4) Ser activista creble, es una condicin necesaria para la gestin eficaz de un lder. Palabras claves: Gestin Humana, Sistema cultural, Aprendizaje Organizacional.

LA GESTIN HUMANA EN SITUACIN Y TIEMPO REAL (Estudio de 46 empresas de Argentina, realizado entre 2003 y 2011) Introduccin Esta es una investigacin que naci a partir de la crisis del ao 2002, que fue un quiebre en todo sentido para la Argentina. Los siguientes interrogantes dan cuenta del problema que dio origen al estudio: Cmo ensear Gestin Humana en la crisis? Es valido presentar casos de estudio de contextos diferentes al que estamos viviendo? La propuesta para esos cuestionamientos fue llevar la universidad a la empresa. Es que no haba ninguna experiencia de gestin de crisis tan aguda como la que estbamos viviendo. Por lo tanto, la propuesta fue que los alumnos estudiaran la gestin de Recursos Humanos en situacin y tiempo real. Es decir, con mirada epistemolgica, necesitbamos generar conocimiento y nos propusimos conocer de primera mano, cmo los actores enfrentaban los problemas en esas particulares circunstancias histricas, psicolgicas y sociolgicas. Al diseo lo llamamos: Prctica de Mentoring1. Cada grupo deba elegir una empresa para estudiar la gestin de Recursos Humanos. Hacer un primer contacto con la persona de mayor jerarqua en el rea, proponerle hacer ese relevamiento y solicitarle su ayuda como mentor. Debamos partir de cero y qu mejor que conocer los problemas reales y las soluciones que se le estaban ocurriendo al mentor elegido. Para darle formalidad al trabajo y lograr la ansiada colaboracin comenzamos firmando un contrato de mentoring, donde los alumnos se comprometan a mantener la confidencialidad de toda

Entendemos por Mentoring: el proceso de formacin y mantenimiento de redes de desarrollo entre un mentor y un tutelado. Para nuestro caso, cada mentor tiene un grupo de tutelados. Nuestra definicin se basa en la perspectiva de red de mentoring que proponen HIGGINS, M. y KRAM, K. Reconceptualizing Mentoring at Work: A Develpmental Network Perspective. Academy of Managmenet Review, abril de 2001, pp. 264-88.

la informacin que el mentor le proveyera y que la misma sera tratada con fines educativos y de investigacin. Mientras tanto, la tarea en el aula era proveer a los alumnos del marco terico actualizado, de manera tal que tuvieran la suficiente solvencia al formular las preguntas a su mentor y finalmente pudieran comparar contra el estado del arte de la disciplina. Ese fue el comienzo y descubrimos que los alumnos se entusiasmaban estudiando casos reales y abrazaban la teora porque podan compararla con el relevamiento que estaban haciendo. Por lo tanto, al ao siguiente decidimos continuar con la experiencia y as sucesivamente hasta la actualidad. La muestra de empresas, en los primeros tres aos fue de la industria de las telecomunicaciones, dado que el relevamiento se inici para la materia Estrategia y Estructura de Recursos Humanos, de la Maestra en Gestin de las Telecomunicaciones de la Universidad de San Andrs (Buenos Aires, Argentina) y desde 2006 fue para todo tipo de industrias, porque el diseo fue llevado a la materia Gestin de Recursos Humanos de la maestra homnima de la Universidad de Ciencias Empresariales y Sociales (UCES, Buenos Aires, Argentina). El resultado, entonces, es que desde 2003 hasta el presente hemos relevado la Gestin Humana de las organizaciones en situacin y tiempo real. Hemos estudiado 46 empresas y desde hace un par de aos venimos produciendo un documento con las conclusiones ms importantes. De hecho, este es un estudio que se inici con fines didcticos, que aun mantiene, y adems se convirti en una investigacin sobre las competencias de la Gestin Humana en nuestro medio. Sin tener la pretensin de hacer generalizaciones empricas, porque ese nmero de empresas no es representativo del universo de compaas de Argentina, hemos podido identificar algunas habilidades, conocimientos y actitudes necesarias para que los profesionales de Gestin Humana comprendan las restricciones de las organizaciones y puedan expandir el espacio de lo posible. 4

1. Estado del Arte en la Gestin de Recursos Humanos


Para guiar la elaboracin del marco terico, el siguiente esquema integra los distintos enfoques que se han tenido en cuenta:

FIGURA 1: Esquema del Marco Terico

1.1. Evolucin del Rol de los Profesionales de Recursos Humanos Cada vez que algn autor o referente logra impactarme por sus aportes tericos voy ms all de su obra, de lo acadmico y lo profesional, y averiguo sobre sus intereses, sus inquietudes y, si es posible, su historia personal, indagando cmo fue construyndose a s mismo. Es que se trata de verdaderos lderes, reconocidos por muchos de nosotros, que elegimos libremente ser sus seguidores. Ellos fueron capaces de construir un vnculo de confianza con nosotros, desde su obra. Y si todo lo dicho es dicho por

alguien (MATURANA, H., 1991), me motiva el develar el misterio de ese alguien que est detrs de la obra que me cautiva. Cuando hablamos de Gestin Humana el referente es el profesor Dave Ulrich, quin es considerado la persona ms influyente en esta profesin2 y est incluido entre los cincuenta pensadores ms destacados en el mundo de los negocios 3. Cmo ha logrado el profesor Ulrich esos resultados? La respuesta est en su propia investigacin, en mi opinin, l es un Activista Creble. Es un jugador, no un espectador, en la construccin del nuevo paradigma para la profesin. Para llegar al Activista Creble creo necesario introducir al lector por la investigacin que el profesor Ulrich ha venido liderando desde 1987, se trata del Estudio sobre Competencias de los Profesionales de Recursos Humanos (Human Resources Competencies Study). Su objetivo de investigacin ha sido: Descubrir las competencias requeridas a los profesionales de Gestin Humana y las capacidades necesarias del rea, para agregar valor (ULRICH, D. Et Al., 2008. p. 201). Dos recursos metodolgicos han sido utilizados a lo largo de estos veinte aos: 1) En las tres primeras rondas de los aos 1988, 1992 y 1997, el estudio se propuso comprender las competencias de Gestin Humana y las prcticas de las firmas lderes de EE. UU., sesgando la investigacin hacia las grandes compaas norteamericanas (Ibd. 227). 2) En 2002 y 2007, los investigadores confiaron en una metodologa de 360, que les permiti identificar las competencias esperadas para los profesionales de Recursos Humanos, desde mltiples perspectivas (Ibd. 228). Recabando la opinin de los usuarios de los servicios, de los profesionales del rea y la autopercepcin del directivo de Gestin Humana. Es vlido aclarar que estas dos ltimas rondas de investigacin trascendieron los lmites geogrficos de EE. UU., adquiriendo carcter global.

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2008 2009 Ranked Nr. 1 Most Influential Person in HR by HR Magazine. The definitive listing of the world's top 50 business thinkers: http://www.thinkers50.com/biographies.

Los investigadores descubrieron que a medida que la investigacin avanzaba incrementaba el impacto demostrable de casi todas las competencias en el desempeo del negocio:

CONOCIMIENTO DEL NEGOCIO

1987
CREDIBILIDAD PERSONAL

1992
CONOCIMIENTO DEL NEGOCIO GESTIN DE LA CULTURA CREDIBILIDAD PERSONAL GESTIN DEL CAMBIO GESTIN DEL CAMBIO DELIVERY DE RR. HH.

1997
DELIVERY DE RR. HH.

1997

CONOCIMIENTO DEL NEGOCIO CREDIBILIDAD CONTRIBUCIN PERSONAL ESTRATGICA TECNOLOGA DE RR. HH. DELIVERY DE RR. HH.

Figura 2: Competencias de RR. HH., 1987 a 2002 (ULRICH, D. et al. 2008: 24)

Veamos ahora la ltima ronda, la de 2007, que incluy a ms de diez mil encuestados a nivel global (excepto frica) y que arroj los siguientes resultados:
Lograr resultados con integridad Compartir informacin Construir relaciones de confianza Gestionar los RR.HH. con actitud

Interpretar el contexto social Servir a la cadena de valor Articular la propuesta de valor Aprovechar tecnologa de negocio
ALIADO DEL NEGOCIO

ACTIVISTA CREBLE

GUA DE CULTURA Y CAMBIO

Implementar polticas de trabajo Impulsar la tecnologa de RR.HH.


EJECUTOR OPERATIVO

PROFESIONAL DE RR. HH.


GESTOR DEL TALENTO Y DISEADOR ORG. ARQUITECTO DE LA ESTRATEGIA

Definir la cultura Facilitar el cambio Desarrollar cultura Personalizar cultura

Sostener agilidad estratgica Involucrar clientes

Asegurar el talento de hoy y de maana Desarrollar el talento Disear la organizacin Fomentar la comunicacin Disear sistemas de compensaciones

Figura 3: Fuente: Presentacin del Dr. Alejandro Sioli (IAE Responsable de la investigacin en Latinoamrica) XX Congreso Interamericano de Gestin Humana, Guatemala 18/05/2007.

Es menester aclarar que ese set de competencias se nos presenta como el norte al que todo profesional de Recursos Humanos debe aspirar. Se trata de un tipo ideal, que pretende guiar los planes de accin de los profesionales del rea. No es una hiptesis, ni una exposicin de la realidad, es una referencia para comparar la situacin de cada profesional y de la gestin del rea en cada empresa4. Cuando me refera a los dos recursos metodolgicos utilizados por el profesor Ulrich y su equipo, cit textualmente los prrafos que demuestran que el modelo de competencias es un tipo ideal. Revisndolos, en las primeras tres rondas de investigacin el objetivo estuvo orientado a la gestin de las empresas lderes de los EE. UU., sesgado hacia las grandes compaas norteamericanas y en 2002 y 2007, se extendi la investigacin a nivel global, y el objetivo fue identificar las competencias esperadas para los profesionales de Recursos Humanos. En realidad, nuestra bsqueda del propsito de la investigacin del profesor Ulrich y su equipo, surgi cuando ya habamos estudiado treinta y ocho compaas y decidimos convertir el estudio de siete aos en una investigacin continua. Cuando comenzamos, nos guiaba su primera obra: Recursos Humanos Champions (1997) y, por supuesto, ao tras ao encontrbamos significativas diferencias entre la gestin de Recursos Humanos que venamos relevando y las competencias que surgan de aquella obra. Este hallazgo, nos permiti formular la primera hiptesis: El modelo de competencias de los

WEBER, M. (1993: 79-80) Respecto de la investigacin, el concepto tpico-ideal pretende guiar el juicio de imputacin: no es una <<hiptesis>>, pero quiere sealar una orientacin a la formacin de hiptesis. No constituye una exposicin de la realidad, pero quiere proporcionar medios de expresin unvocos para representarla. Se los obtiene mediante el realce unilateral de uno o de varios puntos de vista y la reunin de una multitud de fenmenos singulares, difusos y discretos, que se presentan en mayor medida en unas partes que en otras o que aparecen de manera espordica, fenmenos que encajan en aquellos puntos de vista, escogidos unilateralmente, en un cuadro conceptual en s unitario. Este, en su pureza conceptual, es inhallable empricamente en la realidad: es una utopa que plantea a la labor historiogrfica la tarea de comprobar, en cada caso singular, en qu medida la realidad se acerca o se aleja de ese cuadro ideal,

profesionales de Recursos Humanos es un tipo ideal, que no se da en forma pura en la realidad. Adems, en la bsqueda de mayor sustento a nuestros hallazgos nos encontramos con una obra que de alguna manera pone en tela de juicio los resultados de la investigacin del profesor Ulrich y su equipo. Quizs por considerar que ese set de competencias es un deber ser y no un tipo ideal, que gua las decisiones y las acciones de los profesionales de Recursos Humanos. De hecho, en el texto siguiente encontramos esa crtica encendida: Es un error comn que el futuro de la profesin de RRHH se encuentre exclusivamente en el mbito de las funciones tales como socio estratgico de negocios, arquitecto de la organizacin o agente de cambio de capital humano. La idea, parece ser que si los profesionales de recursos humanos no estn en una de estas funciones ellos son irrelevantes, reemplazables por servicios externos, u obsoletos. Por supuesto que estas funciones son importantes, pero la historia demuestra que las profesiones maduras extienden su rol, en lugar de dejar anteriores roles en el pasado. Cuando surgieron las finanzas, no todos los contadores tenan que convertirse en analistas financieros. Cuando surgi el markenting, no todas las personas de ventas tenan que convertirse en jefes markenting. (BOUDREAU, J.; RAMSTAD, P. 2007: 21) Los mismos autores presentan en la figura siguiente su modelo de paradigma en extensin, ms que sustitucin:

Foco en la mejora De las decisiones organizacionales

DECISIONES

Provisin de servicios eficaces y eficientes

SERVICIO

Talento

Mantener la conformidad y el control de los procesos gerenciales

CONTROL

RR. HH.

PERSONAL

Figura 4: Extendiendo el paradigma de Recursos Humanos (Ibd. 21)

Argumentando que los tres roles son necesarios, que obviamente la evolucin de la tecnologa ha variado la manera de hacer las cosas, pero no se ha dejado de cumplir con cada uno de esos roles. Para fundamentar su posicin los autores se basan en la nica encuesta hecha por el Centro para Organizaciones Efectivas (Center for Effective Organizations), que comenz en 1995. En ese estudio se le pregunt a los profesionales de Recursos Humanos cunto tiempo destinaban a actividades estratgicas, comparado con el dedicado a actividades administrativas. Los lderes de Recursos Humanos en cada encuesta desde 1995 han respondido, virtualmente, con los mismos porcentajes, como lo podemos ver en la figura siguiente:
Porcentaje de tiempo dedicado a
Manteniendo registros Auditando y controlando Proveyendo servicios de Recursos Humanos Desarrollando sistemas y prcticas Sirviendo como socio estratgico del negocio

1995
15.4 12.2 31.3 18.5 21.9

2001
14.9 11.4 31.3 19.3 23.2

2004
13.4 13.4 31.7 18.2 23.3

Figura 5: Cmo los profesionales de RR. HH. distribuyen su tiempo 5 (Ibd.: 8).

Considerar al modelo de competencias, producto de la investigacin liderada por el profesor Ulrich, un tipo ideal; no se opone al criterio de paradigma extendido, donde un rol no reemplaza totalmente al anterior. No obstante, a lo largo de estos nueve aos

Fuente: LAWLER, E. III; BOUDREAU, J.; MOHRMAN, S. Achieving Strategic Excellence. Palo Alto, CA: Stanford University Press, 2006.

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hemos descubierto que el estilo de gestin de Recursos Humanos adopta rasgos especficos, que son tan arquetpicos como lo es el tipo ideal que hemos denominado Aliado del Negocio. En el siguiente esquema proponemos una escala de tipos ideales, que nos ha permitido referenciar y ubicar a cada una de las empresas estudiadas en las proximidades de cada uno de esos arquetipos:

Figura 6: Escala de tipos ideales

Esta escala responde a la evolucin de la Gestin Humana de las organizaciones. No obstante, en nuestro estudio encontramos un puado de empresas que cumplen estrictamente con lo que la legislacin establece y rara vez se alejan de ese modelo; las compaas que demandan una gestin de Recursos Humanos orientada a brindar servicios a las dems reas son la gran mayora de las empresas que hemos estudiado y, finalmente, encontramos algunas pocas que se aproximan al tipo ideal que denominamos Aliado del negocio, en clara referencia al impacto demostrable en los resultados de la empresa. 11

Pero hay algo ms, conforme nuestro estudio evolucionaba empezamos a dar forma a la segunda hiptesis: La gestin de Recursos Humanos de una empresa es situacional y funcional al sistema cultural y socio-estructural de la organizacin. Esa hiptesis no intenta descalificar el modelo de competencias, pretende condicionarlo al anlisis del sistema social que llamamos organizacin. Tampoco consideramos que sea inerte, sino que todo cambio en el estilo de gestin de Recursos Humanos es un proceso de aprendizaje organizacional, por ende es sistmico. De tal modo, nos planteamos una tercera hiptesis: Todo cambio profundo en la gestin de Recursos Humanos de una empresa es un proceso de aprendizaje organizacional. Nos vamos a ocupar de validar o refutar esas hiptesis cuando analicemos los resultados de la investigacin. Por ahora, queremos seguir contribuyendo a este marco terico que gua nuestro estudio. Los profesionales de Recursos Humanos tienen claro que una gestin eficaz del rea demanda ser activista creble, no importa con qu tipo ideal se encuentre ms identificada la gestin humana de su organizacin. Este hallazgo nos llev a preguntarnos: Es acaso privativa de la Gestin de Recursos Humanos la competencia activista creble? Este interrogante nos invit a formular nuestra cuarta hiptesis: Ser activista creble, es una condicin necesaria para la gestin eficaz de un lder. 1.2. Activista Creble. Corazn de la Gestin Humana Una eficaz gestin de Recursos Humanos demanda del profesional comprensin de la situacin, en el durante, en el aqu y ahora, donde le es posible identificar elementos que describen y construyen esa particular realidad. Necesita componer el escenario a partir de los significados subjetivos de los actores. Debe analizar acciones e interacciones, observar el contexto y las experiencias, para recibir seales que darn cuenta de esa

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realidad. Necesita actuar con mtodo fenomenolgico a travs de la observacin y descripcin del mundo emprico, que le provee de elementos para su interpretacin y teorizacin (CORTESE, H. 2007, cap. 4). Para ello obviamente, necesita ser aceptado mediante la construccin de espacios de confianza. En el modelo, fruto de la investigacin liderada por el profesor Ulrich, el activista creble es la competencia que ms impacta en el desempeo del negocio. El esquema que nos propone el autor, ubica a esa competencia en el lugar principal, clave fundamental para el funcionamiento armnico con las dems:
HABILIDADES ORGANIZACIONALES GESTOR DEL TALENTO Y DISENADOR DE ORG. GUA DE CULTURA Y CAMBIO ARQUITECTO DE LA ESTRATEGIA

SISTEMAS Y PROCESOS

EJECUTOR OPERATIVO

ALIADO DEL NEGOCIO

RELACIONES

ACTIVISTA CREBLE

PROFESIONALISMO DE RR. HH.

Figura 7: El modelo de competencias surgido de la ronda 2007 (ULRICH, D. et al. 2008: 37)

La figura hace honor al subttulo de la obra (Ibd.) Maestra en la Interseccin entre la Gente y los Negocios. Exactamente, en esa interseccin es donde aparece la competencia principal que es as definida: El activista creble es respetado y es proactivo. Los individuos crebles que no son activistas podran ser respetados, pero tienen pequeo impacto. Los activistas que no son crebles podran tener buenas ideas, pero no los escuchan (Ibd.: 58). Los investigadores estudiaron la correlacin de las competencias de los profesionales de Recursos Humanos con el desempeo del negocio y la siguiente tabla as lo demuestra:

N EG

O CI O S

G TE N EN

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Todos los encuestados Activista Creble Gua de Cultura y Cambio Gestor del Talento y Diseador de la Organizacin Arquitecto de la Estrategia Ejecutor Operativo Aliado del Negocio 22% 20% 19%

Asociados a Recursos Humanos 22% 18% 15%

No asociados a Recursos Humanos 19% 19% 17%

12% 13% 13%

17% 12% 15%

18% 13% 14%

Figura 8: Impacto Relativo de las Seis Mayores Competencias en el Desempeo del Negocio (Ibd.: 53)

A partir del anlisis del cuadro, el equipo de investigacin sugiere: Nosotros encontramos que cuando los profesionales de RR. HH. son competentes, ellos afectan aproximadamente el 20% del resultado del negocio. Interesantemente, la correlacin entre las competencias de los profesionales de RR. HH. y el desempeo del negocio es ms dbil en los ojos de los no asociados al rea que entre los asociados (Ibd. 52). El profesor Ulrich, a lo largo de su trayectoria ha venido observando que muchas veces los profesionales de RR. HH. no logran convertirse en activistas crebles. El siguiente texto, donde l los desafa da cuenta de ello: Deberamos abandonar los Recursos Humanos?Muy a menudo son ineficaces, incompetentes y costosos; en pocas palabras, roban recursos a las empresas. Y por cierto, si tuvieran que seguir configurados tal como lo estn en la actualidad, yo debera responder a esa pregunta con un resonante: S. Elimnenlos. (ULRICH, D., 2000: 47). Insisto, su vocacin era desafiarlos, no eliminarlos, pero encontramos en nuestra investigacin que muchas veces los profesionales de Recursos no logran desarrollar sus competencias y no porque sean incompetentes, sino porque estn inmersos en sistemas organizacionales que demandan otro tipo de gestin. Lo que queremos decir, es que la gestin humana es siempre situacional y que el profesional de Recursos Humanos que se inicie en su funcin en una organizacin, primero deber aprender las seales de esa organizacin. Es decir, el modelo de competencias necesita contextualizacin, porque es conocimiento 14

general. El primer punto a considerar es que an el as llamado conocimiento general tiene poder solo en circunstancias especficas. Lo general est asociado con representaciones abstractas, con descontextualizacin. Pero las representaciones abstractas no tienen sentido a menos que puedan mostrarse especficas a la situacin que se estudia (LEAVE, J.; WENGER, E., 2001, p. 32). 1.3. La Gestin de Recursos Humanos en Situacin y Tiempo Real Adems de lo abordado conceptualmente hasta el momento, consideramos importante calificar al modelo de competencias fruto del conocimiento explcito, porque se puede transmitir utilizando el lenguaje formal, y sabemos que la proporcin del conocimiento explcito es minscula, en comparacin con el conocimiento tcito, el que es difcil de formalizar y comunicar (NONAKA, I.; TKEUCHI, H., 1995: 65). Veamos los dos tipos de conocimiento, para aclarar ms la situacin:
CONOCIMIENTO TCITO (Subjetivo) Conocimiento de la experiencia (Cuerpo) Conocimiento simultneo (Aqu y ahora) Conocimiento anlogo (Prctica) CONOCIMIENTO EXPLCITO (Objetivo) Conocimiento racional (Mente) Conocimiento secuencial (All y entonces) Conocimiento digital (Teora)

Figura 9: Dos tipos de conocimiento. (Fuente: NONAKA y TAKEUCHI, 1995: 67)

Siguiendo con nuestro argumento, entendemos que la gestin de Recursos Humanos est condicionada por el sistema donde se desempea. Es decir, se desarrolla y coevoluciona con ese sistema. Para explicitar nuestro enfoque veamos cules son esos condicionantes, en el siguiente esquema conceptual de la cultura organizacional: Primero, veamos cmo la sociedad, la historia de la organizacin y los elementos contingentes (tecnologa, mercado, reglas de la industria) dan forma al sistema cultural y al sistema socio-estructural de la organizacin.

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Segundo, cmo ambos sistemas se justifican y sostienen mutuamente. El sistema socioestructural es ms visible que el sistema cultural. Tercero, veamos cmo las normas, estatutos y funciones son resultantes de la sinergia de ambos sistemas. Cuarto, qu personas y con qu competencias (conocimientos, habilidades y actitudes) son requeridos por esa organizacin para producir los resultados esperados.
Sociedad Los sistemas cultural, social, poltico y jurdico Historia El nacimiento y la historia de la organizacin, visin del fundador y los valores de los lderes pasados. Contingencias La tecnologa, el mercado, la competencia y las reglas que caracterizan la organizacin y la industria.

SISTEMA CULTURAL MITOS VALORES

justificando?

SISTEMA SOCIOESTRUCTURAL ESTRUCTURAS POLTICAS ESTRATEGIAS PROCESOS

sosteniendo?

IDEOLOGA

RITOS, RITUALES Y COSTUMBRES

METFORAS, ARTEFACTOS ESLGANES, HISTORIAS, SMBOLOS LXICOS, LEYENDAS Y LOGOS GLOSARIO, TRADICIONES ARQUITECTURA ACRNIMOS DISEO

ESTRUCTURA DE OBJETIVOS RECLUTAMIENTO AUTORIDAD Y DE ESTILO Y Y METAS SELECCIN, RECOMPENSA PODER Y PROCESOS FORMALES Y CAPACITACIN Y MOTIVACIN MECANISMOS DE GERENCIALES ESTRATEGIAS Y DESARROLLO CONTROL

NORMAS, ESTATUTOS Y FUNCIONES

EMPLEADOS: PERSONALIDAD Y CONOCIMIENTO SABER, COMPETENCIAS ACTITUDINALES, VALORES, NECESIDADES, MOTIVACIONES, PAPELES, SUPUESTOS Y ESPERANZAS
CAPACIDADES Y EXPERIENCIAS IDEOSINCRTICAS

PRODUCTO ORGANIZACIONAL
EL FLUJO DE ACCIONES MOTIVADAS POR EL INTERS PERSONAL, QUE TOMA SIGNIFICADO COLECTIVO

Figura 10: Esquema Conceptual de Cultura Organizacional. (Fuente: ABARBANEL, et. al, 1992, p.31.)

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En ese contexto, el profesional de Recursos Humanos est siempre construyendo una realidad colectiva. La gestin de Recursos Humanos, se transforma en la gestin humana de la organizacin; esa es su obra. l es un actor tratando en todo momento de aprovechar su margen de libertad, ejerciendo el poder, para negociar cooperacin. Es que el sistema que llamamos organizacin no est completamente regulado o controlado, porque sus miembros no pueden reducirse a funciones abstractas. El profesional de Recursos Humanos, como los dems miembros de la organizacin, a pesar de las restricciones del sistema, dispone de un margen de libertad que utiliza en sus interacciones con los dems. Esa libertad es la que hace y deshace las reglas ms sabias y pone al poder en el pinculo de la regulacin del conjunto. Pero el poder del que estamos hablando no podra asimilarse al que detentara una autoridad establecida. En el fondo no es otra cosa que el resultado, siempre contingente, de la movilizacin, por los actores de las fuentes de incertidumbre pertinentes que ellos controlan en una estructura de determinado juego, por sus relaciones y transacciones con los otros participantes de ese juego (CROZIER, M.: FRIEDBERG, E., 1990: 25 26). Las fuentes de poder son fuentes de manejo de la incertidumbre, que provienen de: 1. La condicin de experto, que se logra por posesin de una competencia particular. 2. El manejo de las relaciones de la organizacin con su entorno, o mejor dicho con sus entornos. 3. El control de la informacin y de la comunicacin. 4. Las mismas reglas organizacionales. Es que las organizaciones tienen desigualdades, relaciones de dependencia y mecanismos de control social. No hay accin social sin poder. Una organizacin es una creacin colectiva, donde sus miembros aprenden juntos, es decir inventan y definen las

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reglas del juego de la cooperacin y del conflicto. Toda organizacin es el fruto del aprendizaje colectivo. El aprendizaje se vuelve central para nuestro trabajo, porque postulamos en nuestra tercera hiptesis que todo cambio profundo en la gestin de Recursos Humanos es un proceso de aprendizaje organizacional. En tal sentido consideramos que el aprendizaje se da cuando detectamos y corregimos un error. Un error es cualquier discordancia entre lo que queremos que produzca una accin y lo que sucede en realidad cuando implementamos esa accin. Tambin hay aprendizaje cuando producimos por primera vez una concordancia entre intenciones y resultados (ARGYRIS, C., 1999: 19) Insistimos en la necesidad de ver a la organizacin, en tanto construccin humana, incapaz de superar la racionalidad limitada que slo puede concebir el espritu humano; donde cada actor desarrolla sus estrategias, calcula, elige y negocia con otros actores, definiendo las reglas del juego organizativas. Esas reglas son siempre provisionales y contingentes. Por ende, el activista creble es tan dinmico y contingente como lo es el sistema en que est inserto. Este desvo hacia El actor y el sistema (1990), que tanto nos sedujo, nos llev a descubrir que los autores de este original enfoque no repararon en que, la racionalidad limitada de las organizaciones y los juegos estratgicos que juegan los actores, estn impregnados de emociones y estados de nimo. El activista creble debe estar atento al diseo emocional pertinente que le permita alcanzar la ansiada cooperacin. 1.4. La Gestin Humana como Comunidad de Prctica Comunidades de prctica es una novel teora del aprendizaje social (WENGER, E., 1998), novel como teora pero tan antigua como nuestra existencia. De hecho, fueron nuestra primera estructura social basada en el conocimiento; cuando vivamos en cuevas, reunidos alrededor del fuego, y aprendamos juntos las estrategias para

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arrinconar a las presas, o descubramos cules eran las mejores formas para las flechas, o las virtudes medicinales de las plantas silvestres. Desde ese entonces, hemos participado, y muchas veces sin saberlo, de innumerables comunidades de prctica, tales como: una tribu aprendiendo a sobrevivir, una banda de msicos buscando nuevas formas de expresin, una agrupacin de alumnos definiendo su identidad en la universidad, una red interconectada de cirujanos buscando nuevas tcnicas quirrgicas, un grupo de gerentes de primera lnea aprendiendo sobre el impacto de las nuevas tecnologas y previendo los cambios que originarn en su mercado. Las comunidades de prctica son grupos de personas que comparten una inquietud o una pasin por algo que ellas hacen y que interactan regularmente para aprender cmo hacer eso mejor (McDERMOTT, R.; SNYDER, W; WENGER, E., 2002: 4). Los miembros de una comunidad de prctica, inevitable y libremente, comparten el conocimiento, generando nuevas y creativas maneras de resolver problemas. La gestin humana de una organizacin es el fruto de una comunidad de prctica, tal como lo propone el profesor Ulrich en Recursos Humanos Champions: El tema Recursos Humanos ya no es ms la responsabilidad exclusiva del departamento de Recursos Humanos, sino de lo que hoy se denomina Comunidad de Recursos Humanos: Los profesionales de Recursos Humanos, los gerentes de lnea, otros grupos staff que utilizan prcticas de Recursos Humanos, consultores, subcontratistas y outsorcistas (ULRICH, D., 1997: 376). Si bien, las comunidades de prctica se forman naturalmente cuando nos referimos a las organizaciones es necesaria una actitud ms proactiva y sistemtica para lograr su desarrollo e integracin dentro de la estrategia. El activista creble, deber facilitar el proceso de co-diseo y generosamente guiar a la comunidad de Gestin Humana en la bsqueda de la cooperacin y el compromiso. La clave es escuchar, acompaar y facilitar, para finalmente redefinir las reglas de la Gestin Humana. 19

2. Resea metodolgica. Llevando la universidad a la empresa


El objetivo del estudio es la generacin de conocimiento en situacin y tiempo real: La experiencia tiene como fin conocer, en tiempo real, las modalidades de gestin de Recursos Humanos que actualmente se desarrollan en empresas con diferentes caractersticas. Los equipos de investigacin atraviesan un proceso epistemolgico de generacin del conocimiento, a travs del cual deben completar tareas entregables que, previa supervisin, son integradas en un trabajo nico. 2.1. Objetivos operacionales: 1. Estudiar experiencias de campo que permitan comparar las caractersticas de la gestin de Recursos Humanos de diferentes organizaciones. 2. Adquirir una perspectiva general del estilo de gestin de Recursos Humanos que se desarrolla en diferentes empresas y en distintos momentos. 3. Aprender haciendo contactos, observando, tomando notas, analizando la informacin provista por los mentores, realizando entrevistas en profundidad a informantes clave de la gestin de Recursos Humanos. 2.2. Fases del estudio: 1. Eleccin del mentor El primer paso es identificar al profesional de Recursos Humanos, que ocupa la mxima jerarqua del rea en alguna empresa o unidad de negocios, que proponen los mismos estudiantes, o que es provista por el equipo docente. El equipo a cargo debe realizar con el mentor entrevistas de aproximadamente dos horas y administrar un cuestionario basado en la investigacin de Roles de

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Recursos Humanos realizada por el profesor Dave Ulrich6 (ULRICH, D. et al., 2008: Apndice II Metodologa de Investigacin). Esta encuesta deber ser tambin administrada, como mnimo, a dos colaboradores directos del mentor e, idealmente, sumar a dos de sus pares y al Gerente General. De esta forma el equipo podr obtener una verdadera evaluacin por feedback mltiple (360). Idealmente, los estudiantes deben entrevistar a ms de una persona, siempre que sean informantes claves (personas de 1 2 nivel de la estructura del rea). 2. Confeccin del contrato de mentoring El equipo debe confeccionar un contrato escrito (el cual ser aprobado por el profesor a cargo de la ctedra, firmado por los estudiantes y el mentor), que incluya: los miembros del equipo, el profesor a cargo, el nombre del mentor, la empresa, el propsito, los roles y responsabilidades de los estudiantes y del mentor, compromiso de confidencialidad de la informacin, proceso de feedback al mentor y aquello que l considere necesario aclarar. 3. La entrevista Experiencia concreta7 Los estudiantes cuentan con una gua de preguntas, que no es taxativa sino orientadora. Se les sugiere que presten atencin al relato de la experiencia, posicionndose en el rol de observadores amplios sin contaminaciones provenientes de los propios juicios. Se recomienda realizar la tarea con grabador en mano. Las preguntas sugeridas, dan cuenta de las perspectivas de las 7S (siete eses: Estrategia [Strategy], Estructura [Structure], Sistemas y procesos [Systems], Estilo

El cuestionario de roles ha sido adaptado a nuestro objetivo; porque el original tena como propsito averiguar las competencias esperadas para el profesional de Recursos Humanos y nosotros pretendemos conocer las competencias reales de la Gestin Humana que se desarrolla en la empresa estudiada. 7 Hemos recurrido para el diseo del proceso de recoleccin de datos y anlisis de la informacin a la metodologa de construccin del conocimiento desarrollada por: KOLB, D.; RUBIN, I.; McINTYRE, J., 1982: 19.

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de liderazgo [Style], Gestin de Recursos Humanos [Staffing], Competencias [Skills] y Valores Compartidos [Shared Values] (PETERS, T.; PHILLIPS, J.; WATERMAN, R., 1980) Durante el proceso de entrevista, los estudiantes deben tomar notas con la tcnica de las dos columnas (KOFMAN, F., 2001: Tomo 2: Cap. 9). En la columna de la mano derecha los estudiantes deben registrar las respuestas de cada entrevistado. Inmediatamente despus de cada entrevista, en la columna de la mano izquierda los estudiantes registran sus reflexiones sobre los comentarios de cada entrevistado. Antes del cierre del proceso, se debe solicitar al mentor que complete el Cuestionario de roles de Recursos Humanos (ULRICH, D., et al: Apndice II Metodologa de Investigacin) y que invite a completarlo al resto de los encuestados. Cuanto ms cerca se encuentre el equipo de alcanzar un diagnstico real, mayor ser el conocimiento que generar su trabajo. 4. Observacin reflexiva (D. KOLB 1982, p. 19) El equipo debe volver sobre las entrevistas, analizar la grabacin y observar la experiencia del mentor desde el punto de vista de cada uno de sus miembros. Qu primeras reflexiones les generan las entrevistas?

A partir de las notas de campo, se espera que el grupo logre una detallada descripcin de: Prcticas del rea Alineacin con la estrategia de la organizacin Rasgos salientes Prioridades de la agenda Roles de Recursos Humanos 22

El paso siguiente es coordinar una reunin de feedback, con el mentor, para compartir las reflexiones, con el objetivo de arribar a una sntesis que integre las interpretaciones del mentor y del equipo. Cuntas coincidencias y discrepancias existen entre las diferentes interpretaciones? El estudio debe incluir una sntesis de la columna derecha y el anlisis colectivo de la columna izquierda. 5. Conceptualizacin abstracta (Ibd.) En esta instancia, el grupo deber incorporar el marco terico al caso estudiado. Las siguientes pautas guan esta fase: a) Cmo se califica la gestin de Recursos Humanos de acuerdo a la experiencia relatada por el mentor y los dems entrevistados? b) Bsico transaccional Proveedor de servicios de Recursos Humanos Aliado del negocio

Cul es el nivel de desarrollo de las competencias de Gestin humana? Activista Creble Gua de Cultura y cambio Gestor del talento y diseador organizacional Arquitecto de la estrategia Ejecutor operativo Aliado del Negocio

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3. Anlisis de los resultados del estudio (Argentina 2003 10)


Durante estos nueve aos hemos estudiado 46 compaas, de las siguientes industrias:
9 8 7 6 5 4 3 2 1 0

Embotelladora

Hardware IT

S. Empresas

Alimenticia

Figura 11. Distribucin de las 46 empresas estudiadas (2003 2011) segn su industria.

Los resultados generales del estudio, hasta el momento, han sido los siguientes:

70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0% Transaccional Bsico 22%

61%

17%

Proveedor de Servicios

Aliado del Negocio

Figura 12: Resultado general de la investigacin desarrollada entre 2003 y 2011

Dado que hemos garantizado mantener en reserva los nombres de las compaas participantes en la investigacin, slo compartir las industrias de los ocho casos de mayor proximidad al tipo ideal Aliado del Negocio: Un caso de Consultora IT, una cadena de restaurantes de comida rpida, un productor de Hardware IT, una Consultora HR, una empresa Petrolera, un Hotel Internacional, una empresa de telefona mvil y una de procesos qumicos. 24

Proc. Qumicos

Laboratorio

Cons. HR

Call Center

Automotriz

Tele. Fija

Financiera

Tele. Mvil

Hotel Intl.

Salud

Petroleo

S. Publicos

Cosmtica

Cons. IT

Fast Food

Internet

Estatal

Los hallazgos de nuestra investigacin han sido: El conocimiento explcito, la pericia de los profesionales de Recursos Humanos, no garantiza que la gestin humana se aproxime al tipo aliada del negocio. Las empresas monoplicas se aproximan al tipo bsico transaccional. Cuando actan en mercados competitivos la gestin humana se aproxima al proveedor de servicios o al aliado del negocio. Cuando la gestin del talento es clave para la estrategia, mayor es la proximidad al tipo aliado del negocio. Las empresas que muestran evolucin en su estilo de gestin humana, logrando aproximarse al tipo aliado del negocio, desarrollan un crculo virtuoso de mejora continua. Son claramente un ejemplo de aprendizaje organizacional8. Cuando las empresas hacen un culto a la cultura organizacional, gestionando su visin compartida alineada con la estrategia, mayor es la proximidad al tipo aliado del negocio. Las empresas ms prximas al tipo aliado del negocio, reconocen el valor agregado de la satisfaccin del personal9. Cuando mayor es la descentralizacin de la gestin humana en la lnea, mayor es la proximidad al tipo aliado del negocio. Las empresas que se aproximan al tipo aliado del negocio son literalmente una escuela de lderes de cosecha propia, donde los lderes pregonan con el ejemplo. Las empresas privatizadas a principios de los noventa, se ubican prximas a la Gestin Bsica y Transaccional, por influencia gremial y cultural.
8

De las cuarenta y seis empresas estudiadas, dos de ellas se repitieron y fueron investigadas en distintos aos. Una empresa estatal y una de telefona mvil. sta ltima, que opera en un mercado competitivo, muestra evolucin de su modelo de gestin humana, siendo un claro ejemplo de aprendizaje organizacional. Adems el ltimo ao estudiamos la evolucin de la empresa de procesos qumicos porque es otro caso de evolucin de la Gestin Humana y por consiguiente de Aprendizaje Organizacional. 9 Fue un hallazgo adicional encontrar algunas de esas siete compaas muy bien ubicadas en el ranking Great Place to Work.

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4. Verificacin de hiptesis
Me ocupar de analizar cada una de las hiptesis que fueron surgiendo a lo largo de nuestro estudio: Hiptesis 1: El modelo de competencias de los profesionales de RR. HH. es un tipo ideal, que no se da en forma pura en la realidad Tal como hemos comentado, esta hiptesis orient nuestro estudio y fue probada mediante el anlisis del protocolo de investigacin que gui al profesor Ulrich y su equipo. Dado que, para las primeras tres rondas de investigacin (1988, 1992 y 1997) el objetivo fue identificar las competencias de los profesionales de Recursos Humanos de las empresas lderes de los EE. UU. y la muestra estuvo sesgada hacia las grandes empresas y en las ltimas dos rondas (2002 y 2007), cuando el estudio adquiri dimensin global, el objetivo de investigacin fue identificar las competencias esperadas para los profesionales del rea (ULRICH, D. et al, 2008: 227/8). Es decir, en un principio lo real ocurra en contadas compaas y cuando el estudio tom dimensin global se busc lo esperado, el ideal. Comprobamos que el conocimiento explcito del profesional de Recursos Humanos, no implica que esas competencias sean logradas en la empresa donde se desempea. Este resultado nos llev a formular la segunda hiptesis: La gestin de Recursos Humanos de una empresa es situacional y funcional al sistema cultural y socioestructural de la organizacin Durante el anlisis de los casos estudiados fuimos validando esta hiptesis, de hecho el sistema cultural y estructural de las empresas estudiadas condicionan la Gestin Humana de la misma, convirtindola en resultante de esos sistemas. Entonces, el conocimiento explcito de las competencias, es conocimiento general, descontextualizado y no es garanta para lograr que se materialice en Gestin Humana en las empresas estudiadas. 26

En los casos ms prximos al modelo de gestin humana bsica y transaccional, encontramos gestin burocrtica. Donde es ms evidente la coexistencia de intereses resultadistas del sistema organizacional reidos con los intereses egostas de los actores. Pero incluso, en las organizaciones prximas al tipo ideal proveedor de servicios especializados de Recursos Humanos y tambin al aliado del negocio, los juegos del poder existen inevitablemente, porque estamos hablando de la actividad organizada de los hombres. No obstante, cuando la gestin humana ms se aproxima al aliado del negocio, en los juegos del poder prevalece ms la cooperacin que el conflicto. Nuestros hallazgos demuestran que hay funcionalidad de la Gestin Humana con el sistema cultural y estructural. Pero esto no implica imposibilidad de cambio. Es por ello que formulamos nuestra tercera hiptesis: Todo cambio profundo en la gestin de Recursos Humanos de una empresa es un proceso de aprendizaje organizacional Tal como lo hemos mencionado, nuestro propsito fue estudiar la gestin humana en situacin y tiempo real y slo dos casos fueron estudiados en dos oportunidades. Uno de ellos, una empresa de telefona mvil, experiment un desplazamiento del tipo proveedor de servicios a aliado del negocio, ese caso nos permiti comprobar esta hiptesis. Partimos de la premisa que para que una organizacin aprenda es necesaria: la adquisicin de nuevo conocimiento por los actores, quienes son capaces y tienen la voluntad de aplicar ese conocimiento en la toma de decisiones o en la influencia de otros en la organizacin (MILLER, D. 1996). Hasta 2011, ese haba sido nuestro nico caso probatorio de esta hiptesis, pero en este ao analizamos otra compaa que gener un profundo cambio en la Gestin Humana. La empresa de procesos qumicos, a principios de los noventa pas de ser una empresa familiar nacional a una multinacional y desplaz su modelo de gestin humana del tipo bsico transaccional hacia el aliado del negocio. Con este otro ejemplo probamos

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nuevamente la hiptesis. Adems, como colofn de este artculo compartiremos una experiencia que la verifica una vez ms. Finalmente, cuando comprobamos que la mejor gestin humana ocurre en la lnea y no en el rea de Recursos Humanos, eso nos condujo a formular nuestra cuarta y ltima hiptesis: Ser activista creble, es una condicin necesaria para la gestin eficaz de un lder. El anlisis de los ocho casos ms prximos al tipo ideal aliado del negocio, son empresas que hacen un culto a su cultura, la gran mayora, en todos sus niveles, hacen del talento un factor clave para el desarrollo del negocio y los lderes de lnea son los reales gestores de la gestin humana. Por ende, ser un activista creble es condicin fundamental para el gestor de Recursos Humanos, pero tambin para los lderes en general. Por lo tanto, consideramos que ser activista creble es una competencia bsica de liderazgo, no privativa para los profesionales de Recursos Humanos.

5. Aplicando lo aprendido en un caso de estudio. Un cambio profundo en la Gestin Humana es un proceso de aprendizaje organizacional.
La siguiente experiencia, sucede en un pas latinoamericano, que no es Argentina, se trata de la adquisicin de una empresa del rea de Downstream de la industria petrolera, que adquiri la cadena de estaciones de servicio de otra empresa de la industria. El proceso de adquisicin ocurre en 2007 y la posesin de la empresa adquirida sucede en enero de 2008. Al cabo del primer ao, despus de tomar posesin de la nueva compaa, desde la Gerencia de Gestin Humana y Organizacin, con el acuerdo del Gerente General, contrataron nuestros servicios para realizar un proceso de Management Assessment y acompaar a los miembros del equipo de direccin con programas individuales de coaching ejecutivo. El Management team estaba compuesto por seis gerentes, que reportaban al mximo directivo local, que era el nico expatriado del equipo. La 28

Gerente de Gestin Humana haba sido incorporada inmediatamente despus de la adquisicin y todos los dems gerentes venan de la empresa adquirida. El cambio de la estructura organizacional implic pasar de una compaa organizada funcionalmente a una estructura por unidades de negocio. De hecho, la nueva estructura organizacional fue la siguiente:

Gerente General

Gerente de Estaciones de Servicio

Gerente de Industrias, Aviacin y Marinos

Gerente de Servicios Complement.

Gerente de Finanzas

Gerente de Legales

Gerente de Gestin Humana y Organizacin

Figura 13: Estructura organizacional posterior a la adquisicin

La organizacin matricial, haca que cada gerente reportase en lnea directa a un Vicepresidente corporativo de la unidad de negocio o de la funcin respectiva. El Gerente General era una suerte de coordinador, que responda por los resultados del negocio a nivel pas. En el argot de la empresa eran llamado Gerente Pas. Este cambio, fue muy profundo, porque no todos los nuevos gerentes haban ocupado esos mximos niveles en la compaa adquirida y debieron aprender sus nuevas responsabilidades y las nuevas reglas de juego. La empresa no logr los resultados esperados por los accionistas en 2008 y la Gerente de Gestin Humana influy en el Gerente General, considerando que los miembros del Management team no estaban a la altura de las circunstancias. As fue como iniciamos nuestra intervencin en la empresa. El proceso comenz con un diagnstico, que implic entrevistar a todos los miembros del equipo de conduccin. Fueron entrevistas en profundidad10, orientadas a conocer las opiniones de los distintos actores sobre la situacin de la compaa. Los ejes temticos

10

En tanto informantes, su rol no consiste simplemente en revelar sus propios modos de ver, sino que deben describir lo que sucede y el modo en que otras personas lo describen (TAYLOR, S. J. y BOGDAN, R. 1987, p. 103).

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de las entrevistas surgen del modelo 7S: la estrategia, la estructura, los sistemas y procesos de gestin, el estilo de liderazgo predominante, la modalidad de gestin humana, las competencias centrales de la compaa y los valores compartidos (PETERS, T.; PHILLIPS, J.; WATERMAN, R., 1980). Luego se evaluaron los perfiles y competencias de los miembros del equipo, a nivel individual y colectivamente. Esta ltima fase se realiz mediante un taller donde los miembros del equipo recibieron feedback del diagnstico, que ellos mismos haban elaborado, y consensuaron los planes de accin correctivos, mientras eran observados como jugadores de equipo. De ese taller surgi el asunto de mayor criticidad, seleccionado para iniciar el camino del aprendizaje organizacional: reformular la gestin humana de la compaa. Los dems gerentes, en mayor o menor medida, opinaban que la conduccin del rea era excelente en trmino de conocimientos y habilidades profesionales, pero fallaba en lo actitudinal. El mayor aprendizaje estaba en el Activista Creble y la siguiente figura nos muestra el resultado del diagnstico:
MENOS CREBLE MS ACTIVISTA MENOS ACTIVISTA
Riesgo de ser visto como impetuoso, arriesgado, desinformado Riesgo de ser visto como marginal o de pobre desempeo

MS CREBLE
Oportunidad de tener impacto Riesgo de ser visto como irrelevante, que no tiene nada que decir, que descansa en los logros pasados o no conoce el negocio

Figura 14: Matriz del Activista Creble (ULRICH, D. et al, 2008. p. 58)

En esta empresa la gestin humana estaba orientada a asumir riesgos, muchas veces sin consultar con sus pares las decisiones vinculadas al rea. El primer defraudado fue el Gerente General, quin durante su propio programa de coaching descubri que haba otra manera de gestionar los Recursos Humanos, diferente a la que estaba proponiendo la gerente del rea y que l era el mximo responsable. Nuestro trabajo sigui con un diagnstico del estado del rea, aplicando el cuestionario de roles mltiples adaptado del utilizado por el profesor Ulrich y su equipo (ULRICH, D. et al, 2008.: Apndice II. Metodologa de Investigacin). Fueron encuestados el 30

CEO, la Vicepresidente de Gestin Humana y Organizacin, los dems gerentes, la responsable del rea y su equipo. Veamos los resultados:
4,00 3,50 3,00
CEO VPGHO PARES GHO

2,50 2,00 1,50 1,00


ACTIVISTA CREBLE GUA DE CULTURA Y CAMBIO GESTOR DEL TALENTO Y DISEADOR ORGANIZACIONAL ARQUITECTO DE LA ESTRATEGIA EJECUTOR OPERATIVO ALIADO DEL NEGOCIO

Figura 15: Diagnstico de la Gestin Humana de la compaa.

Para un mejor anlisis del grfico, vale aclarar que los puntajes significan: 1) Nunca; 2) Rara vez; 3) Frecuentemente y 4) Siempre. A simple vista, se puede comprobar que los juicios ms duros venan del CEO y de la VP del rea. No obstante, si promedisemos todas las respuestas, tan slo alcanzan a superar el Rara vez. Como consecuencia, la mxima responsable recibi un programa de coaching ejecutivo y tambin su equipo recibi asesoramiento. El Gerente General y los miembros del Management team fueron involucrados en lo que fue dado en llamar la Comunidad de gestin humana; donde cada gerente de rea se convirti en actor principal de este nuevo modelo de gestin. Se instituy un encuentro semanal donde todos los gerentes analizan las problemticas de gestin humana y toman decisiones conjuntas. La nica duda que tenan tanto el CEO como la VP del rea, era si el cambio de actitud de la gerente era realmente genuino. Lamentablemente, a mediados del ao pasado se confirm que no poda ser creble y el Gerente General debi despedirla. Se nombr en su lugar a un gerente que vena del rea de planeamiento, muy querido en la compaa y conocedor del negocio. En la decisin se privilegi el activista creble, por encima de

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los conocimientos especficos de la funcin. Es que los conocimientos son ms fciles de adquirir y adems ya estaban en el equipo de Gestin Humana. En 2010 y lo que va de este ao, se estn cumpliendo los presupuestos y la comunidad de gestin humana est dando sus frutos.

6. Conclusiones
Este caso viene a confirmar que todo cambio profundo en la gestin humana de una compaa implica aprendizaje organizacional. El proceso de coaching ejecutivo al Gerente General lo llev a comprender que l es el mximo responsable de la Gestin Humana de la compaa y los lderes, que se comportaban como vctimas, tambin asumieron su real responsabilidad. Por supuesto que como todo aprendizaje profundo, implic salir del espacio de confort, no porque sea el lugar ms cmodo, sino porque era a lo que estaban acostumbrados. Pero haciendo honor a la definicin de Danny Miller, ellos adquirieron el conocimiento, tuvieron la voluntad y la capacidad que les permiti tomar las decisiones adecuadas e influir en los dems. Como hemos visto, en la accin organizada de los hombres coexisten los intereses resultadistas de la organizacin y los intereses egostas de los actores; incluso cuando la organizacin es exitosa. La diferencia es que en esta ltima prima la cooperacin sobre el conflicto. En sntesis, los hallazgos de nuestro estudio al haber comprobado nuestras hiptesis, a pesar de no permitirnos hacer generalizaciones empricas, nos permiten seguir actuando en la gestin humana como una resultante del sistema cultural y socio-estructural de la organizacin. Bibliografa ABARBANEL, ALLAIRE, FIRSIROTU, HOBBS, POUPART y SIMARD. Cultura Organizacional. Aspectos Tericos, Prcticos y Metodolgicos. Bogot: Legis, 1992.

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