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ALTO RENDIMIENTO
1. Bases de su teoría
La escuela o teoría del Neo humano relacionista o también llamado teoría del
comportamiento humano, se considera una continuación de la teoría de las relaciones
humanas, a la cual critica junto con la burocracia, porque considero que nunca trato al
factor humano en forma individual.
Hacer sentir al trabajador capas no inútil, que sienta que en verdad aporta algo y
no sólo es un utensilio.
El autor de las Teorías “X” y “Y”, Douglas McGregor, es uno de los personajes más
influyentes de todos los tiempos en gestión de recursos humanos. Sus enseñanzas tienen
aún hoy bastante aplicación a pesar de haber soportado el peso de más de cuatro
décadas de teorías y modelos gerenciales. McGregor en su obra El lado humano de las
organizaciones (1960) describe dos formas de pensamiento en los directivos a las que
denominó «Teoría X» y «Teoría Y». Son dos teorías contrapuestas de dirección; en la
primera, los directivos consideran que los trabajadores sólo actúan bajo amenazas, y en
la segunda, los directivos se basan en el principio de que la gente quiere y necesita
trabajar.
Douglas McGregor nos expone su teoría en el ámbito de la motivación como en el ámbito
de liderazgo la cual se basa en una pregunta “¿Cómo se ven a sí mismo los
administradores en relación con los demás? La teoría x y la teoría y son dos conjuntos de
su supuestos de la naturaleza de la gente.
Teoría “X”
Los seres humanos promedio prefieren que se les dirija, desean evitar toda
responsabilidad, poseen una ambición limitada y, por encima de todo, ansían
seguridad.
Teoría “Y”
La invención de esfuerzo físico y mental en el trabajo es tan natural como el juego
o el descanso
El control externo y la amenaza de castigo no son los únicos medios para producir
esfuerzo dirigido al cumplimiento de objetivos organizacionales.
Las personas ejercen autodirección y autocontrol a favor de los objetivos con los
que compromete.
Teniendo en cuenta en las dos teorías la primera “Teoría x” está limitando la posibilidad
de dar ideas por el hecho de que los trabajadores están subordinados y regidos por un
superior imponente ya que el control que se presenta es externo dejando a un lado los
privilegios que se obtienen como empleados.
En la “Teoría y” no sería apta porque siempre se necesita que se regulen las actividades
labores se necesita que se tenga un control y que lleve un orden pero se deben tener
algún tipo de reconocimiento para los empleados.
Ninguna de las dos serian funcionales si se trabajaran individualmente porque cada una
tiene un enfoque diferente y se ven afectados en amabas teorías los trabajadores
Si fuera una fusión de las dos teorías habría un directriz de la motivación del trabajo, es
claro que se debe trabajar bajo un control y unos lineamientos que se manejan como
empresas y es claro que se deben tener y además entidades que regulen el buen
funcionamiento y que cada una de las actividades que se realicen sean correctas pero
siempre y cuando se trabaje sin ningún tipo de presión y que se cumplan en la
integraciones las dos las necesidades.
Después de dar a conocer mediante este ensayo las teorías hemos podido conocer y
saber un poco de lo que puede pasar en las diferentes organizaciones las cuales pueden
perder todo por un error de un empleado.
Definición:
Orígenes
La administración por objetivos (APO) o administración por resultados constituye un
modelo administrativo bastante difundido y plenamente identificado con el espíritu
pragmático y democrático de la teoría neoclásica. Su aparición es reciente en 1954 Peter
F. Drucker, considerado el creador de la APO, publicó un libro en el cual la caracterizó por
primera vez.
Ello debido a que los dirigentes de las empresas interpretaban como rebeldía la apatía de
los gerentes para producir los resultados esperados Como respuesta, las empresas
hacían más fuertes los controles y con eso se cerraba más el círculo vicioso: mayor
control, mayor resistencia; mayor resistencia, mayor control. Fue entonces cuando se
buscó una forma de equilibrar los objetivos, admitir una mayor participación descentralizar
las decisiones, permitir el autocontrol y la auto evaluación, proporcionando mayor libertad
y mayor flexibilidad en los controles.
Como criterio financiero fue válido, pero en el enfoque global de la empresa trajo como
consecuencia una distorsión profesional, pues los criterios de ganancia y de costo no son
suficientes para explicar la organización social y humana. La respuesta de los niveles
medios e inferiores de la organización a ese criterio fue de descontento y apatía, lo cual
ocasionó conflictos entre los funcionarios de nivel medio e inferior y la alta dirección.
La APO es, por tanto, un método por el cual el administrador y su superior definen
conjuntamente las metas y especifican las responsabilidades para cada posición, en
función de los resultados esperados, pasando estos últimos a conformar los estándares
de desempeño bajo los cuales los gerentes serán evaluados. Analizado el resultado final,
el desempeño del gerente puede ser evaluado objetivamente y los resultados alcanzados
pueden compararse con los resultados esperados.
Beneficios
Para el subordinado:
Todo jefe inferior tiene constantemente una idea de cuál es su situación frente al
trabajo ya ante la empresa
Permite a todo jefe dar sus puntos de vista en contra de las metas que se
pretenden señalársele, pero no después de que no se lograron, ni bajo la presión
de la discusión o del conflicto, sino, por decirlo así, «en frío»
Las metas no se le van a imponer, sino que quizá él va a escoger el área en que
se han de lograr mejoras.
Obliga a cada jefe a cumplir su función vital: hacer que sus subordinados logran
resultados.
Todos los jefes que trabajen en este sistema, responden mucho mejor a metas precisas,
concretas y que sean alcanzables a corto plazo
Limitaciones
Exceso de papelería
Focalización de los resultados más fácilmente medibles que sobre los resultados
más importantes
Douglas McGregor
Douglas McGregor
Economista de Estados Unidos fue profesor en la Escuela de Gestión Sloan del MIT de
Administración y presidente del Antioch Collage desde 1948 hasta 1954. Enseñó también
en el Instituto Indio de Gestión de Calcuta.
Sus principales obras; El lado humano de las organizaciones, la teorías “X” y “Y”
Abraham Maslow
Maslow llevó a cabo una crítica a las teorías sobre la motivación de Freud y Hull. Según
Maslow, el modelo de Freud sólo describe los comportamientos neuróticos de sujetos que
no toleran las frustraciones, mientras que la teoría de Hull trata exclusivamente de
organismos movidos por una situación de déficit.
Abraham Maslow
Frederick Herzberg
Frederick Irving Herzberg fue un renombrado psicólogo que se convirtió en uno de los
hombres más influyentes en la gestión administrativa de empresas.
Fecha de la muerte: 19 de enero de 2000, Salt Lake City, Utah, Estados Unidos.
Rensis Likert
William Ouchi
Autor del libro Teoría Z, en el capítulo 1 titulado “Lo que se puede aprender de las
organizaciones japonesas”. Establece y comenta lo siguiente:
“Hace unos años, cuando me encontraba en el Japón realizando una investigación, visité
una planta que era propiedad de una compañía estadounidense y era gestionada por los
mismos propietarios. A diferencia de otras plantas japonesas que también tenían sus
sindicatos, ésta había pasado recientemente por una huelga. El gerente de la planta, un
norteamericano, me describió la situación que habían vivido: nos previnieron
aproximadamente seis semanas antes. El día designado para la huelga, un grupo de
hombres con pancartas nos obligaron a cerrar durante el día. Pero cuán grande fue mi
sorpresa cuando al mirar por la ventana a las cinco de la tarde, no sólo habían
desaparecido las pancartas y los volantes de propaganda, sino que los trabajadores
estaban recogiendo todas las tazas de café y las colillas de los cigarros ¡dejando el área
completamente limpia! Al día siguiente compensaron la producción que se había perdido
el día anterior, ¡sin incurrir en tiempo extra! Como no entendía lo que estaba pasando, le
pedí a uno de ellos que me explicara’. ‘Teníamos algunas quejas contra la dirección,
respondió el trabajador. La única forma de hacerles saber la seriedad de nuestra situación
era suspender el trabajo. Pero ésta es también nuestra compañía y no queremos que
ustedes piensen que somos desleales”.
Empleo de por vida significa que una empresa importante u organismo gubernamental
contrata una vez al año, en la primavera, cuando los jóvenes se gradúan de secundaria,
preparatoria y universidad. Una firma grande que ocupa sólo “novatos” contrata, a la vez,
a una larga lista de empleados nuevos, aun cuando no tenga trabajo para todos ellos de
inmediato. Las promociones son únicamente internas y aquella persona que tenga uno,
cinco o veinte años en alguna compañía no será empleada, ni siquiera considerada por
otra. Una vez dentro, el nuevo empleado conserva su trabajo hasta que llegue su retiro
obligatorio a los 55 años de edad. Ninguno de éstos será despedido a no ser que incurra
en algún delito importante. Una destitución es una dura sanción, pues el individuo que ha
sido relevado de su puesto no tiene esperanza de encontrar empleo en ninguna empresa
de la misma categoría, y debe, por lo tanto recurrir, ya sea a una compañía más pequeña,
que pague salarios más bajos y que ofrezca poca seguridad, o bien optar por regresar a
su pueblo natal. Al cumplir los 55 años de edad, todos los empleados, excepto los altos
directivos de la firma, deben retirarse. La compañía les paga una cantidad, sin embargo,
no hay pensión ni seguro social.
William Ouchi plantea cómo pueden las empresas hacer frente al desafío japonés. En la
práctica, establece los siguientes pasos de la teoría Z:
Primer paso:
Segundo paso:
Tercer paso:
Definir la filosofía de dirección deseada e involucrar al líder de la compañía. Una vez que
hayan quedado totalmente aclaradas las prácticas que prevalecen en inadecuada, cuáles
están reñidas con otras prácticas y dónde se encuentran las omisiones.
Cuarto paso:
Poner en práctica la filosofía creando tanto estructuras como incentivos. En cierto sentido,
el sistema formal, que determina quién debe rendir cuentas, a quién sirve, esto para cubrir
los errores ocasionales en información y cooperación.
Quinto paso:
Desarrollar habilidades para las relaciones humanas. La habilidad que se requiere para
tratar a los clientes, e incluso a la familia, es lo que la gente debe aprender para aplicarla
a colegas y compañeros de trabajo.
Sexto paso:
Evaluar su propio rendimiento y los resultados del sistema. Siempre es difícil convencer a
los directores de la unidad del método científico.
Séptimo paso:
Cómo hacer que el empleo se vuelva más estable. La estabilidad del empleo es, en parte,
uno de los resultados directivos de la política.
Noveno paso:
Décimo paso:
Ampliar los horizontes profesionales. En los últimos años, a medida que se ha vuelto más
evidente que la economía de Estados Unidos ha entrado en una etapa de recesión, la
investigación se ha centrado en el ejecutivo profesional de mediano nivel, de edad
madura, que tiene pocas posibilidades de seguir progresando.
Undécimo paso:
Prepararse para aplicar la teoría en el primer nivel. Hasta ahora, todas las etapas para
poner en práctica el sistema se han cerrado en los empleados, profesionales y directivos.
Duodécimo paso:
Buscar lugares precisos donde poner en práctica la participación. Si ha sido posible lograr
que haya recompensas equitativas, estabilidad del empleo y coordinación inter-divisional,
entonces el compromiso y la productividad de los empleados por horas ya habrán
empezado a ser mayores.
Decimotercer paso:
William Ouchi concluye que se pretende que las etapas aquí mencionadas se utilicen sólo
como una guía y como un tema de discusión; jamás se ha intentado convertirlas en un
libro mágico de recetas que solucione todo lo referente al desarrollo de la dirección.
Referencias
www.fundamentosdeadmon8.blogspot.com/…/escuela-neo-humano-relacionist.
http://www.gerencie.com/teoria-x-y-teoria-y-de-mcgregor.html
REPORTE DE VIDEO
La finalidad del grupo investigador piensa que para alcanzar una meta, es conocer el valor
del recurso humano y tener en claro los objetivos y expectativas de la organización, esto
permitirá que el grupo de personas se involucres generando mayor formación.
Las personas quieren ganar dinero no solamente con la finalidad de satisfacer unas
necesidades básicas referentes a la seguridad o a poder disfrutar de un techo y de
alimentarse, sino también para satisfacer unas necesidades de estima y autorrealización.
Por lo tanto, el hecho de ganar dinero no es un fin, sino el instrumento para poder
satisfacer estas necesidades que van más allá de lo básico.