La dinámica de grupos de Kurt Lewin

José Ramón Alonso

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Kurt Lewin nació en 1890 en Mogilno, un pueblo en lo que

entonces era Prusia Oriental y ahora es Polonia. Lewin recibió una educación
judía ortodoxa en su casa hasta que en 1905 la familia se trasladó a Berlín para
que los chicos pudieran recibir una educación mejor. En 1909 empezó sus
estudios de medicina en la Universidad de Freiburg, pero solo estuvo un
semestre, se trasladó a la Universidad de Múnich para estudiar biología y se
implicó en los movimientos socialista y feminista. Tras otro semestre en Múnich
marchó a la Universidad de Berlín, donde de nuevo se matriculó en medicina,
aunque sus intereses se fueron reorientando hacia la filosofía y la psicología.
Lewin cogió un total de 14 asignaturas con Carl Stumpf, discípulo de Franz
Brentano y que sería clave en el nacimiento de la Escuela de Berlín y la teoría de
la Gestalt.

Al comenzar la Primera Guerra Mundial, Lewin se incorporó al ejército alemán.

Tras er herido en el frente, fue desmovilizado y regresó a la Universidad de
Berlín para completar su doctorado. Lewin presentó una propuesta de disertación
doctoral en la que pedía a Stumpf que fuera su supervisor, y éste aceptó.
 Kurt Lewin

Aun así, la comunicación entre doctorando y director de tesis fue escasa. En el

doctorado, Lewin estudió las asociaciones, la voluntad y la intención, pero solo
revisó la memoria con Stumpf poco antes de presentar su tesis.

Lewin fue profesor en la Universidad de Berlín de 1926 a 1932, tiempo durante

el cual realizó experimentos sobre estados de tensión, necesidades, motivación y
aprendizaje, pero cuando Hitler llegó al poder en 1933, él y muchos de sus
compañeros tuvieron que exiliarse, trasladándose a Inglaterra y luego a Estados
Unidos. En Londres, se reunió con Eric Trist, de la Clínica Tavistock. Trist
quedó impresionado con sus teorías y las utilizó en sus estudios sobre los
soldados durante la Segunda Guerra Mundial. Después, Lewin emigró a Estados
Unidos en agosto de 1933 y se nacionalizó norteamericano en 1940. Después
escribiría:

…la peculiar mezcla de esperanza desesperada, curiosidad y escepticismo con la

que el refugiado recién llegado de la Europa fascista mira a los Estados Unidos.
La gente lucha por ella, la gente muere por ella. Es la posesión más preciada
que tenemos. ¿O no es más que una palabra para engañar a la gente?
¿Democracia?

Tras su inmigración a Estados Unidos, Lewin trabajó en la Universidad de

Cornell y en la Universidad de Iowa. Más tarde, fue director del Centro de
Dinámica de Grupos del MIT. Tras la Segunda Guerra Mundial, Lewin participó
en la rehabilitación psicológica de los antiguos ocupantes de los campos de
desplazados con el Dr. Jacob Fine en la Facultad de Medicina de Harvard.
También enseñó durante un tiempo en la Universidad de Duke. Lewin murió en
Newtonville, Massachusetts, de un ataque al corazón en 1947. Fue enterrado en
el cementerio de Mount Auburn en Cambridge, Massachusetts. Su esposa murió
en 1987, cuarenta años después.

Kurt Lewin es reconocido como uno de los pioneros modernos de la psicología

social, organizacional y aplicada.  Se ha

dicho que un noventa por ciento del cuerpo de conocimientos de la psicología
social deriva de las ideas originales de Lewin. Entre los conceptos desarrollados
por él están la «dinámica de grupos», la «investigación-acción», la «teoría de
campo» y el «adiestramiento de la sensibilidad». Describió la dinámica de grupos
como el modo en que los grupos y los individuos actúan y reaccionan ante
circunstancias cambiantes. Sus estudios sobre la dinámica de grupos incluían la
naturaleza de los grupos, sus leyes, establecimiento, desarrollo e interacciones
con otros grupos, individuos e instituciones.

Durante los primeros años de investigación de Lewin, muchos psicólogos

rechazaron la existencia de los fenómenos grupales, consideraban que los grupos
no existían como entidades científicamente válidas y los más escépticos decían
que las acciones de los grupos no eran más que las de sus miembros considerados
por separado. Dada su formación en psicología de la Gestalt, Lewin justificó la
existencia de los grupos con la frase «El todo es mayor que la suma de sus

partes».  Teorizó que cuando un grupo

se establece se convierte en un sistema unificado con cualidades sobrevenidas
que no pueden ser comprendidas evaluando a los miembros individualmente.
Esta noción -que un grupo está compuesto por algo más que la suma de sus
miembros – obtuvo rápidamente el apoyo de sociólogos y psicólogos que
comprendieron la importancia de este campo emergente. El estudio de la
dinámica de grupos sigue siendo relevante en la sociedad actual, en la que un
gran número de profesiones y sectores económicos, incluyendo el comercio, la
industria, el deporte y el ocio, dependen de sus mecanismos.

Lewin puso en marcha un laboratorio que más parecía una guardería, un espacio
en un ático, forrado en las paredes con sacos de arpillera, con cajas de madera
para sentarse y todo tipo de trastos alrededor , sobre todo material de
construcción. Era un lugar atiborrado, indisciplinado, desestructurado y divertido,
justo lo opuesto a lo que se pensaba que debía ser una clase. Uno de los
experimentos más famosos de Lewin trata de cómo las dinámicas de grupo
afectan a los miembros de un equipo de trabajo. Para ello reclutó un grupo de
niños de 8 a 10 años. Ante de empezar Lewin y sus colaboradores analizaron
cómo se comportaban unos con otros, su condición física y sus rasgos

psicológicos.  Dividió a los niños en

grupos y puso un adulto, uno de sus colaboradores, al frente de cada uno de ellos.
A todos los grupos se les pidió realizar una serie de manualidades: fabricar
máscaras de teatro, pintar murales, tallar jabones, fabricar aviones de juguete,
etc., para lo que se juntarían una vez a la semana. A cada adulto se le dieron
instrucciones para establecer un estilo de liderazgo distinto y se hizo un
seguimiento a cada grupo durante tres meses. Otros doce adultos formaban una
especie de tribunal en una esquina oscura de la sala y tomaban notas de cómo
reaccionaban los niños entre sí y con el líder mientras que Lewin filmaba
discretamente lo que estaba pasando. Es uno de los primeros experimentos de
psicología social en los que los experimentadores tuvieron un papel central, eran
los líderes, pues hasta entonces eran meramente observadores o facilitadores.

El primer grupo fue gobernado con un estilo de liderazgo autocrático en el cual el

adulto daba instrucciones directas y asignaba cada tarea a individuos concretos.
Al mismo tiempo, era estricto y no mostraba ninguna receptividad a las
sugerencias de los miembros del grupo y era el único que tomaba las decisiones,
que habían de ejecutar todos los miembros del grupo. El adulto, por tanto,
determinaba qué se debía hacer, cuándo y cómo, mientras que el resto del grupo
no realizaba aportaciones al respecto. Por su parte, el líder no mostraba
preocupación por las necesidades de los seguidores en cuanto a su desarrollo o
autonomía y en sus comentarios positivos y críticas era directo y personal.  Así
mismo, marcaba claramente las distancias, estaba siempre en el mismo lugar,
llevaba traje y corbata y permanecía fuera del grupo, dejaba claro “quién
mandaba”, y no participaba en el trabajo común.

El segundo grupo fue gestionado con un estilo de liderazgo liberal (Lewin lo

denominaba grupo del laissez-faire, expresión francesa que significa dejar hacer)
en el cual apenas se daban instrucciones a los niños sobre cómo organizarse y
cómo llevar a cabo las tareas asignadas. El líder se sentaba, dejaba actuar a los
niños y no intervenía. Cuando preguntaban algo al adulto encargado del grupo, su
actitud general era de indiferencia y no hacía ningún intento de liderar o
estimular al grupo de niños. Este grupo surgió de casualidad, cuando un nuevo
líder olvidó poner en marcha lo que le correspondía, un liderazgo democrático, y
surgió espontáneamente un régimen anárquico. El monitor diría después «el
grupo empezó a derrumbarse. Había una pareja de niños que eran realmente
folloneros y encontraron una gran oportunidad para preparar un caos, algo que
no era productivo».

El tercer grupo fue dirigido con un

estilo de liderazgo democrático en el cual el adulto discutía con los niños el
método mejor para realizar las tareas y los animaba a participar y a aclarar las
dudas que tuvieran. No les daba instrucciones directas de cómo hacer su labor,
sino que si planteaban una duda les ofrecía varias opciones para que los niños
discutieran entre ellos y eligieran lo que les pareciera más conveniente. Se
buscaba que todos participasen y se les daba libertad para elegir con qué
compañeros hacer cada tarea mientras el adulto intentaba parecer un miembro
más del grupo en vez de un líder. El líder era muy objetivo en sus elogios y en
sus críticas. Formaba parte del grupo, se quitaba la chaqueta, se arremangaba la
camisa y se movía por el espacio con los niños, aunque hacía poco trabajo
manual con ellos.

El cuarto grupo era un grupo control, en el que no se aplicaron ninguno de los

tres estilos de liderazgo. Lewin también rotó a los adultos para estar seguro de
que la variable analizada era el estilo de liderazgo y no la persona concreta que lo
asumía. Por último, hubo fases en que se cambiaba a los niños para que pasaran
por los distintos estilos de liderazgo para comparar la influencia de los tres estilos

en el mismo grupo de niños.

La experiencia fue evaluada al cabo de tres meses donde se cuantificaron las

relaciones sociales dentro de cada grupo, los resultados y el comportamiento de
cada individuo y cada grupo. Lewin observó que en el grupo de liderazgo
autocrático los niños eran infelices, agresivos con sus compañeros y sumisos con
el adulto que hacía de líder. La toma de decisiones fue poco creativa y después de
una sesión rompieron todas las máscaras que habían estado haciendo. Uno de los
investigadores anotó «No pueden luchar contra el líder, pero pueden luchar con
las máscaras». La atmósfera del grupo era muy competitiva y los niños peleaban
por conseguir la atención de los demás o por resaltar sus logros individuales. Las
críticas, los insultos a los compañeros o una actitud egoísta eran
comportamientos frecuentes. También se apreciaron conductas apáticas. A pesar
de ello se detectaron efectos positivos. Así, se observó un incremento de la
productividad a corto plazo, un rendimiento superior que tendía a disminuir con
el tiempo, como consecuencia de las reacciones hostiles y la frustración que se
generó en los participantes.

El estilo autocrático de liderazgo se considera una opción a valorar en situaciones

que requieren de decisiones rápidas, pero requiere ser aplicado con prudencia
pues tiende a generar hostilidad, desmotivación y climas de trabajo
disfuncionales. También puede hacer perder aportaciones valiosas de los
colaboradores, que no son expresadas o son ignoradas.

Los niños del grupo con un estilo de liderazgo liberal no consiguieron completar
muchas de las tareas encomendadas. Eran frecuente las actitudes chulescas o
agresivas o echarse la culpa unos a otros. Sin nadie que liderase el grupo, no
lograron organizarse para trabajar de una manera eficaz. Este estilo de liderazgo
fue el menos efectivo. El trabajo realizado era menor y de peor calidad que bajo
los otros estilos de liderazgo. Generaba menor satisfacción que el estilo
democrático, al tiempo que más frustración y desánimo. También más hostilidad,
aunque no tanta como en el estilo autocrático. La falta de claridad sobre objetivos
y tareas se tradujo en aversión y en una motivación menor.

El grupo con un estilo de liderazgo

democrático o participativo también alcanzó los objetivos. Si bien a corto plazo
el grupo fue menos efectivo que bajo el liderazgo autoritario, sus contribuciones
eran de una calidad significativamente más elevada. Tenían discusiones
constructivas antes de tomar decisiones y debido a su entusiasmo por realizar las
tareas no era necesario que el adulto estuviera siempre presente. Tendían a tratar
al adulto que les guiaba como un igual y se relacionaban con él como un
miembro más del grupo.

La principal diferencia entre el grupo de liderazgo autocrático y el democrático

fue la atmósfera creada entre sus miembros. En vez de unos comportamientos
competitivos o agresivos, el grupo democrático mostró un comportamiento
amigable y participativo donde unos se ayudaban a otros para lograr los objetivos
comunes, hubo mayor satisfacción entre los subordinados, más compromiso y
lealtad. Teniendo todo en cuenta, el liderazgo participativo es más eficaz que el
autoritario, es útil para construir compromiso en su equipo, involucrarlo e
impulsar la motivación. Las aportaciones de los miembros de su equipo pueden
enriquecer las decisiones. Los resultados no parecían depender de los
participantes y cuando los niños pasaban de un grupo a otro se adaptaban con
rapidez a las nuevas circunstancias y aprendían como encajar con ese líder y esa
forma de trabajar.

El experimento de Lewin fue publicado en 1939, el año del comienzo de la II

Guerra Mundial. Sus resultados fueron considerados un refrendo a los sistemas
democráticos de gobierno, como grupo opuesto a los sistemas autoritarios de

Alemania, Italia y Japón.  También

ayudaron a comprender mejor las reacciones al liderazgo de Hitler y a determinar
qué se podía esperar del comportamiento del pueblo alemán en los siguientes
años. Lewin concluyó que la democracia no vendría nunca de personas que
tuvieran una libertad individual ilimitada, sino que era el resultado de una gestión
de grupos proactiva y un liderazgo fuerte. El experimento mostró que un
comportamiento democrático se podía generar en un grupo pequeño y podía
beneficiar a todos sus miembros lo que animó a la creación de los grupos focales
y de la terapia grupal. Más aún, mostró que el liderazgo es algo que se puede
enseñar y no debe depender del carisma o la habilidad de un líder surgido
espontáneamente.

La muerte inesperada y temprana de Lewin, en su momento de su carrera de gran

creatividad y productividad, interrumpió una vida prolífica con unos intereses
amplios y heterogéneos, desde la teoría de organizaciones hasta el aprendizaje,
desde la antropología a la psicología infantil y desde la psicología clínica a la
planificación social, campos todos ellos en los que hizo aportaciones
significativas. Para él, no había nada más práctico que una buena teoría. Kurt
Lewin supo combinar las aportaciones de la filosofía y la psicología, a la que
conectó con las ciencias sociales y reforzó la importancia de la psicología como
una ciencia experimental. Él decía que «si quieres entender algo, intenta
cambiarlo» y ese enfoque sigue siendo válido en la actual psicología
organizacional.