TRABAJO

PRÁCTICO
N° 2

LIDERAZGO
ORGANIZACIONAL

PROFESORA: Titos Sandra

CURSO: 1er Año Tecnicatura Superior En

Procesos Mineros.

ALUMNOS: Sosa Jeremía y Usqueda Fiorela

INTRODUCCIÓN
Kurt Lewin es considerado el fundador de la psicología social moderna,
contribuyó al desarrollo de la psicología de la Gestalt Theorie (Psicología de la
Forma), desarrolló y orientó los estudios sobre liderazgo democrático y las
actividades que se conocen actualmente como de “participación”. Sus
aportaciones planteaban la ética y la función social de la psicología. Se
caracterizó por ser uno de los primeros psicólogos en llevar los problemas
cotidianos del comportamiento humano al contexto de experimentos
controlados, y por una labor constituida en ejemplo a su famosa frase: “no
hay nada tan práctico como una buena teoría”.
En el desarrollo organizacional, la aplicación de conceptos de ciencia
conductual a los métodos de administración. Los experimentos y las
teorizaciones sobre decisiones de grupo, liderazgo y resistencia al cambio
entre otros, son testimonios de la brillantez de este hombre que no solo
profundizó en sus intereses, sino que dio pie al desarrollo de numerosos
frentes de investigación que siguen al día de hoy.
Este modelo define el cambio una modificación de las fuerzas que
mantienen el comportamiento de un sistema estable. El cual es producto de
dos tipos de fuerzas, Las impulsoras que son las que ayudan a que se efectúe
el cambio y las restrictivas que impiden que el cambio se produzca. De este
modelo surgió los estudios de la teoría del campo ya que nos dice que los
acontecimientos están determinados por fuerzas que actúan a distancia.
Biografía de Kurt Lewin

Nacido el 9 de septiembre de 1890, su madre fue Recha Engel (quien murió

en un campo de concentración en 1944), y tuvo una hermana (Hertha
Putzrath) y dos hermanos (Egon y Fritz). Kurt recibió una educación judía
ortodoxa en casa, como uno de los 4 hijos de la familia Lewin perteneciente a
la pequeña burguesía rural de Poznan, una localidad en el centro de Polonia.
Su padre Leopold poseía junto con su hermano Max una granja, y la familia
poseía una pequeña tienda de mercancías en general en la planta baja de su
hogar, el cual dejaron en 1905 para mudarse a Berlín, donde Kurt estudió el
bachillerato en el Kaiserin Augusta Gymnasium del barrio de Charlottenburg,
durante tres años.
En 1909 comenzó a estudiar medicina en Friburgo de Brisgovia, pasando un
semestre en Múnich para tomar cursos de biología, donde se involucró en
activismo a favor de los derechos sociales de las mujeres. En abril de 1910
regresó a Berlín para continuar estudiando biología en la entonces
llamada Real Universidad Federico-Guillermo, pero sus intereses a partir del
año posterior fueron ampliándose, tomando 14 de sus cursos en el área de
psicología (la variante fisiológica dominante en esa escuela) bajo Carl Stumpf,
de manera que Kurt Lewin se doctoró en filosofía por la Universidad
de Berlín en 1916 bajo su dirección, con una tesis sobre la «Ley básica de
asociación».
En 1917 se casó con Maria Landsberg, con la que tuvo dos hijos: Esther
Agnes (1919) y Reuven Fritz (1922). La pareja se divorció, y en 1929 Kurt se
casó con Gertrud Weiss (1896-1987), con quien tuvo dos hijos más: Miriam
(1931) y Daniel (1933).
En 1924, como tutor de Zeigarnik, realizó estudios sobre recuerdo de tareas
incompletas.
Kurt Lewin, junto con Carl Hovland, Paul Lazarsfeld y Harold Lasswell, es
considerado como uno de los «padres fundadores» de la investigación de los
medios de comunicación de masas (Mass Communication Research).
Fue profesor en la Universidad de Berlín, donde prosiguió con su carrera
académica. Sin embargo, en vista de la situación política, Lewin hizo
contactos en los Estados Unidos desde el principio. En 1932 fue invitado a
una cátedra visitante de seis meses en la Universidad de Stanford. En 1933,
finalmente emigró y recibió un contrato de dos años en la Universidad de
Cornell, en Ithaca; de allí se trasladó en 1935 a la Universidad de Iowa. Allí
permaneció nueve años, impartiendo clases de psicología infantiles en la
Child Welfare Research Station, hasta que en 1944 se trasladó al MIT.
Finalmente, en el año 1940 se nacionalizó estadounidense.
En 1942 fue nombrado presidente de la Sociedad para el Estudio Psicológico
de Temas Sociales (Society for the Psychological Study of Social Issues, en
inglés). Dos años después, su madre murió en un campo de
concentración alemán.
En 1944 Lewin abandonó Iowa y se marchó al Instituto de Tecnología de
Massachusetts (MIT), estableciendo el Centro de Investigación para la
Dinámica de Grupos (Research Center for Group Dynamics), donde se
preocupó por hacer una teoría común sobre los grupos. En 1946, Lewin
coordinó un grupo de investigadores que trabajó con grupos de diferentes
clases.
En 1947 creó el Entrenamiento de Laboratorios Nacionales (National
Laboratories Training) y a los pocos días, el 12 de febrero de 1947, murió por
insuficiencia cardíaca, debida al exceso de trabajo, en
Newtonville, Massachusetts.
Sus obras fueron:
1935 • Una teoría dinámica de la personalidad
1936 • Principios de Psicología Topológica y Vectorial
 1938 • La representación conceptual y la medición de las fuerzas
psicológicas
1939 • Teoría del campo y experimentación en psicología social
1946 • Fronteras en la dinámica de grupos
1946 • Problemas psicológicos en la educación judía
1948 • Resolución de conflictos sociales
1951 • Teoría de campo en las ciencias sociales

Teoría del modelo de Kurt Lewin

Kurt Lewin propuso un modelo de gestión de cambio en tres fases. Para
explicarlo, realiza un paralelismo entre el proceso de cambio y el de
descongelar un bloque de hielo con una forma determinada para congelarlo
de nuevo con otra distinta.
Para alterar de forma un bloque de hielo, primero tendremos que derretirlo
y convertirlo en agua (Descongelado), transvasar esa agua a otro recipiente
(Cambio) y congelar el agua de nuevo con la nueva forma (Recongelado).
Este modelo guía a través del proceso de cambio para que éste se produzca
de forma ordenada, preparar al equipo y, finalmente, poder implementar el
cambio de forma sólida y definitiva.
Las tres fases son:
Descongelamiento
En esta fase, una organización determinara el punto de partida del cambio
que va a producirse y las razones que motivan el cambio. Y se preparan a los
miembros de la organización para que entiendan y acepten la necesidad del
cambio.
El cambio requiere una ruptura con el ‘statu-quo’ actual por lo que se
comunicara, de manera amable pero contundente, que la manera actual de
hacer las cosas va a ser modificada. Esta comunicación ha de basarse en
hechos y estar apoyada en una visión futura de la situación, centrada en los
beneficios del cambio pero sin esconder las dificultades y problemas que
habrá en el transcurso.
Para obtener un cambio real y efectivo, se debe contar con las personas
influyentes dentro de la organización (que no serán siempre las que tienen el
poder jerárquico), de forma que se faciliten los procesos necesarios. Si las
personas más influyentes dentro de la organización no disponen de la
motivación hacia el cambio que se plantea, este no se producirá. De la misma
manera, si la dirección no apoya el cambio, no dotará de los recursos
necesarios para que éste se dé.
En esta fase:
1. Se determinará qué debe cambiar
. Estudiando el estado actual de la organización y modelizándolo
. Entendiendo las razones objetivas que nos llevan al cambio
. Estableciendo qué, y qué no, cambiar
2. Se necesitará asegurar el apoyo de las personas influyentes y la dirección
. Definiendo los problemas a resolver desde una perspectiva global
. Creando un marco de confianza con la dirección de la organización
. Identificando a los líderes ‘informales’ y a los grupos de personas
sobre las que influyen
. Estableciendo qué hay de bueno para cada persona en el cambio a
realizar
. Informando, con total transparencia, de en qué va a consistir el
cambio
3. Se creará la necesidad de cambio
. Difundiendo las razones objetivas del cambio; enfatizando en el
porqué de los cambios
. Usando la visión cómo palanca de motivación
. Comunicando la visión de forma inspiradora y en términos de los
cambios necesarios
4. Se gestionará la comunicación
. Respondiendo a todas las dudas y preocupaciones de las personas
implicadas
. Mostrando una actitud abierta hacia las mismas
. Pidiendo y dando feedback durante toda la fase de ‘Descongelado’
Cambio
No todas las personas en la organización estarán abiertas al cambio
solamente porque sea necesario o porque beneficie a la organización.
Conocer este modelo nos ayuda a entender mejor este aspecto de la
transformación organizacional y nos sirve de referencia para minimizar la
resistencia al cambio innata en las personas.
Para que los cambios sean aceptados se debe de involucrar a todas las
partes implicadas en el proceso, haciendo que sus contribuciones y opiniones
puedan verse reflejadas en el estado final, tras el cambio.
 El tiempo y la comunicación son los dos factores claves al facilitar un
proceso de transformación. Todas las partes implicadas requieren estar
informadas de los cambios que se van produciendo durante toda la transición
y han de disponer del tiempo necesario para asimilarlo.
La actitud práctica y de servicio es lo que mejor que suele funcionar en estos
casos.
No todos los miembros de la organización, desafortunadamente, saldrán
beneficiados tras el cambio; otros, aún saliendo beneficiados, no podrán
verlo en el corto/medio plazo.
En esta fase:
1. Habrá comunicación frecuentemente
. A lo largo de toda la planificación y posterior implementación
. Preparando a todas las partes implicadas para el proceso de cambio
. Explicando en detalle cómo los cambios afectarán a cada una de ellas,
mostrando los pros y los contras
2. Se eliminará toda clase de rumores
. Respondiendo a las preguntas de forma honesta y abierta
. Solucionando o, por lo menos, empezando a resolver los problemas
que surjan de inmediato
. Describiendo siempre el cambio en relación a las necesidades de la
organización
3. Se dotará de poder de decisión
. Estableciendo múltiples formas de participación para las partes
implicadas
. Asegurando que los líderes proporcionan dirección en el día a día
4. Se involucrará a las personas en el proceso
. Generando objetivos a corto y medio plazo que refuercen el proceso
. Negociando, si fuera necesario, con las partes implicadas de fuera de
la organización: clientes, proveedores, etc.
Recongelamiento
Cuando los cambios van tomando forma y la organización ha abrazado las
nuevas metodologías de trabajo, puede darse el proceso de
‘Recongelamiento’.
Se buscará una representación estructural de una organización definida y
estable o una descripción de los puestos de trabajo consolidada, para poder
decidir si ya es el momento propicio para pasar a esta fase.
 La fase de ‘Recongelamiento’ en nada rechaza la idea de mejorar
continuamente en las organizaciones. En esta fase se evitará la transición
infinita, que llevaría a no tener claro nunca la verdadera cultura de ‘cómo se
hacen las cosas’ en la organización. También es necesaria para que sirva
como base sólida para futuros procesos de cambio.
Esta fase requiere mucho trabajo tanto a nivel personal como global, para
que el cambio sea permanente en el tiempo. Para asegurarse de que las
nuevas metodologías están siendo usadas de la manera correcta y estar
atentos a posibles modificaciones que sean necesarias.
El fin del ‘Recongelamiento’ es el de crear un sentido de estabilidad, en el
que todas las partes implicadas se sientan cómodas trabajando y que sirva de
base para futuros crecimientos.
Se celebrar los éxitos, incluyendo los parciales. Con ello se premiarán a
aquellos que hayan participado activamente en el cambio y se motivara a los
que todavía no están totalmente convencidos.
En esta fase:
1. Se fijará el cambio cultural
. Identificando y empoderando a quien apoya el cambio
. Identificando los obstáculos y solucionándolos de inmediato
2. Se desarrollará estrategias para mantener el cambio
. Asegurando el apoyo de las personas influyentes de la organización
. Adaptando la estructura de la organización, si fuera necesario
. Estableciendo sistemas de feedback y reconocimiento
3. Es necesaria la formación y el soporte
. Manteniendo a todas las partes implicadas informadas
. Facilitando asistencia personalizada en caso de necesitarlo
4. Y para concluir se celebrará cada éxito
. Se hará con acciones relevantes para todas las partes implicadas, de
forma que todas ellas se vean como agentes activos en la
transformación.
Objetivos del modelo de Kurt Lewin en general
Determinar si el cambio propuesto es práctico o no.
Identificar obstáculos y desventajas para el resultado deseado.
Favorecer la búsqueda de soluciones para reducir la influencia de los
obstáculos.

Objetivos del modelo de Kurt Lewin por etapas

En cada etapa que se vaya dando del proceso de cambio con el modelo
aplicado, tendrá diversos objetivos:
1. Objetivos del descongelamiento.
Rupturas de las pautas de actuación establecidas.
2. Objetivos del cambio.
Transición hacia nuevas pautas.
3. Objetivos del Recongelamiento.
Establecer nuevas pautas.
Organizaciones que puede ser aplicado
En las organizaciones que puede ser aplicado el modelo de Kurt Lewin son
las organizaciones civiles o empresas en donde se caracterizan por problemas
estructurales mostrando dependencia de las decisiones del fundador o
encargado y resistencia al cambio.
Para implementar el modelo es necesario realizar un diagnóstico de los
problemas, se fijará el curso que sebera tomar, luego se pondrá en marcha el
plan de prácticas establecidas, y finalmente se evaluará los resultados
obtenidos de la organización.