Plan de Gestión de la Cadena de

Suministro

Gestión de la Cadena de suministro

Sesión 3
MBA, Black Belt Guillermo
Alva Urteaga
11 de febrero 2023
Plan de Gestión de la Cadena de Suministro - Temas a tratar

 Actividad 3: Caso VF Brands - Una estrategia global para la

cadena de suministro.

MBA, Black Belt, CSCM Guillermo Alva Urteaga

Introducción. –

Vanity Fair es una empresa que se dedica a la elaboración y comercialización de prendas de vestir, la cual consta
con fusión de varias empresas, tiene raíces que puede rastrearse desde 1899, posee una estrategia de
producción vertical integrada para la manufactura de jeans. Aunque se fusiono con varias compañías cada una
de estas mantiene su línea/segmento de moda es decir mantiene intactos a sus grupos de diseños. Asimismo,
tenemos que VF busca reducir sus costos buscando en diferentes países mano de obra a menor costo que le
permite ser más rentables cada vez.

Durante los primero años del 2000 VF realizo varios cambios en su estrategia, lo que lo llevo a realizar
adquisiciones que lo llevo a tener en su portafolio marcas como Wrangler, Lee, Nautica, Eastpak, Majestic Van,
Nort Face entre otras de renombre, estas representaban clásicas representaban el 90% de las ventas para el año
2000, para el año 2008 las marcas clásicas representaban el 56% de ingresos por ventas y las marcas de estilo de
vida constituían el 44% restante. Con las nuevas estrategias para el 2009 contaba con 700 tiendas monarcas.

VF tuvo mucho cuidado en mantener las culturas, identidades particulares de las marcas que adquirió lo que
permitió tener las actividades de diseño en VF muy descentralizadas.

VF Los aranceles por importación limitan la maquila de un país a otro, esto sumado a que ciertas empresas
desarrollan a corto tiempo la curva de aprendizaje en el desarrollo eficiente de sus procesos que permita tener
una ventaja competitiva en calidad y tiempo de entrega.

Identificación del problema y oportunidad del negocio

Para el año 1982 la tendencia en el mercado de la ropa era diseño y la comercialización para lo cual se tiene
como referencia que en EEUU el 49% se vendió al por menor la cual había sido elaborada internamente y para
1992 la cifra bajo al 12%, sumado que este proceso de elaboración demandaba tiempo y sumaba poca ventaja
por escala., adicional se tenía una barrera de aranceles y cuotas compleja muy variables de año a año, lo que
dejaba a la cadena de suministro muy debilitada, por ejemplo se adquiría cierta materia prima en un
determinado país luego viajaba a otro país para un determinado proceso y regresaba o se dirigía a otro para
para seguir su proceso de elaboración, bajo esta primicias Fraser vio la oportunidad de alinear los pasos
verticales en un solo país o región, acortando significativamente los pasos
Vanity opera con fabricación externa e interna, el tener una fabricación interna le permite tener una ventaja
competitiva significativa, debido a que su calidad, eficiencia y fiabilidad eran sus características, el tiempo
promedio de entrega de prendas era muy por debajo del promedio de otras industrias

El otro concepto es el aprovisionamiento externo lo que tiene su complicidad en una curva de aprendizaje y
exigencia en la forma de selección del proveedor, lo que representa que 20 proveedores representan el 45% del
volumen contratado anualmente por VF.

Los esquemas antes mencionados generaban las siguientes restricciones:

 Gran cantidad de sku
 El tiempo para el desarrollo de nuevos diseños
 Los tiempos de reabastecimiento de inventarios
o Propuesta de solución
Para mantener una eficiencia en la cadena de suministro se plantear un abastecimiento denominado tercera vía,
esto con el fin de tener una ventaja en la velocidad de salida al mercado, aprovechando la mano de obra barata
que tiene ciertas regiones, el manejo de materiales e inventarios más bajos, traduciéndose todo esto en una
reducción en la cantidad de tiempo en toda la cadena de suministro.

Esta estrategia permite una asociación estrecha entre VF y el proveedor con los siguientes parámetros:

 El proveedor con tener un pronóstico para los próximos años no produciría la misma categoría de producto
para ningún competidor
 El proveedor establecerá la exclusividad de líneas de producción dedicadas a VF
 Vf y el proveedor trabajara en la mejora de procesos para que el ahorro sea mutuo
 Se compartirá información sobre pronósticos y capacidad de producción por ambas partes
  VF hará ciertas inversiones en equipos especializados y de capital cuando fuera necesario
 VF recomprara tela no utilizada
 Se pagará al proveedor sobre una base de costo más convenida, con margen para cumplir con sus
requisitos de ROA.

Evaluación de beneficios económicos

Como vemos en la tabla A, el Roe tiene un incremento de 2,4% entre el 2008 vs el 2007, si analizamos los factores que
influyen en el Roe como los son el apalancamiento operativo y el apalancamiento financiero se determina que el
apalancamiento operativo (Roa) tiene un valor de crecimiento del 2% lo que implica que el total de activos disminuyen
generando un crecimiento operativo, se aprecia que la estrategia en el aprovisionamiento de la tercera vía favorece a la
organización.
Tabla A

Indicadores 2008 2007

Roe 0,170 0,165
Roi 1,175 1,173
Roa 0,094 0,092
Como se observa el ROE tiene un mucho al ROA lo que significa que el apalancamiento fue generado por deuda es decir no
se utilizo el activo para generar ganancias. Por otro lado al tener un ROE de 17% sobrepasamos el valor del 6% que se
considera aceptable para la industria.

El ROA también está por encima del promedio aceptable del 5%, en este caso tenemos un 9.4% de ROA.

Factores críticos

De acuerdo con los resultados de los últimos años se sebe debe establecer una estrategia global de aprovisionamiento que
optimice la cadena de suministro y reduzca los costos (apalancamiento operativo y financiero respectivamente). Se debe de
mantener el aprovisionamiento de la tercera vía, en la cual se considera como critico la utilización de tecnología de la información
para mejorar la visibilidad de la cadena de suministro y la optimización de los procesos de aprovisionamiento, de igual manera el
agrupamiento de socio estratégicos y la consolidación de proveedores, El desarrollo de planes de contingencia también se puede

considerar como un factor crítico a esta estrategia.