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UNIVERSIDAD TECNOLOGICA ECOTEC

AREA DE POSGRADO

MAESTRIA DE GESTION DE LA CADENA DE SUMINISTRO

TITULO DEL TRABAJO

3M Repensar la regionalización para adaptarse a las interrupciones de la cadena de suministro

AUTOR

ARTURO MARLON MEREGILDO VILLARREAL

DOCENTE

MSC Black Belt, GUILLERMO ALVA URTEAGA

Marzo 2023

Guayaquil – Ecuador
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Introducción

En Minnesota, EEUU nace 3M 1992 como Minnesota Mining and Manufactury Company, con un
concepto que innovación debido a la constante creación de productos como Post-it, Scoth-Brite y
productos para la salud bajo la marca Nexcare lo que lo llevo a que lo apodaran “la máquina de
innovación”.

3M luego de fracasar con el desarrollo de su proyecto de creación de muelas a partir de la materia

prima que extraía denomina Anortosita, emprende un nuevo rubo con la creación de paño abrasivo
Three-M-ite el cual se convirtió en su primer producto rentable luego de ganar su patente mediante
estancias legales.

En 1916 luego de 14 años de su creación 3M logro el éxito atreves del éxito de la tela Three-M-ite,
esto llevo a el 5% de sus ganancias fueran destinadas a la investigación y desarrollo cada año. A
esto le sumamos que el objetivo para la investigación era la contratación de personas creativas y
prácticas en lugar de personas con demasiados títulos.

Desafíos post pandemia

Luego de la pandemia del 2020 3M enfrento serios obstáculos en el área de manufactura,
operaciones y distribución de sus productos, todo esto debido a:
 Aumento repentino de la demanda
 Reducción de la mano de obra
 Distanciamiento social
 Otras condiciones de trabajo difíciles
A esto se le debe sumar el impacto que sufrió Asia en comparación a otros continentes generado
por la escasez de contenedores que llevo a tener tiempos más largos y un aumento en los fletes
marítimos.

Gracias que un año antes de la pandemia 3M implemento la transformación digital permitió la

implementación de soluciones en la planificación de recursos en toda la cadena de suministro, para
lo cual en el 2020 se tuvo crecimientos de ventas del 3.5% en seguridad industrial, 1% atención
médica y 4,1% en los sectores de producto de consumo, con una caída de 7% en transporte y
electrónica. Sin embargo, en el 2021 se tuvo un crecimiento de 7.8% en el sector de salud e
industrial, 8,6% en la atención médica, 9,3% en el sector de consumo y 9% en transporte y
electrónica.

Desafíos de Operación de 3M en Singapur

Las operaciones de 3M en Singapur se dividen en tres áreas:
 Woodlands, fabricación y centro de investigación y desarrollo
 Tuas, fabricación
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 Ang Mo Kio, Técnico de clientes, Cadena de suministro, Operaciones comerciales

En la planta de Woodlands, se producía adhesivos transparentes, ganchos y tiras de marca

Command, circuitos flexibles, adhesivos electrónicos, cintas portadoras, correas adhesivas lo que
llevo a esta Planta recibir premios de Calidad en el 2003, Excelencia Operativa en el 2007 y el
Premio de Oro Green Mark en el 2010.

La planta Tuas, inicio sus operaciones en el 2009, fabrico productos especiales de película,
respiradores, aditivos de procesamiento de polímeros y sistema de seguridad vía para clientes de
Asia, tanto las Plantas de Woodlands y Tuas tenían certificaciones en cuanto a calidad
internacional, incluidas ISO, OSHA 18001, ISO 13485, ISO 14001.

La Planta Ang Mo Kio, era el centro de investigaciones y tecnologías centrales de 3M en

productos como adhesivos, telas no tejidas.

El desafío de 3M se basó en cambiar el enfoque regional y enfoque operacional de “local para

local” a “regional para regional”. Una de las claves que se transforme en regional las operaciones:

 Ubicación para servir la región de Asia Pacifico.

 Importante centro de transporte y puerto de transbordo en el ecosistema de CS mundial
 Marco nacional para protección de la propiedad intelectual
 Fuerza laboral educada
 Gobierno de apoyo.

Singapur a invertido adicionalmente en las herramientas tecnológicas como inteligencia

artificial, blockchain con lo que garantiza que los barcos lleguen y salgan a tiempo, tengan tiempos
de espera cortos y a menore riesgos de fraudes.

Estrategias aplicadas por McKnight orientadas a la expansión de 3M a nivel mundial

3M inicialmente adopto una estrategia de “local para local” para la expansión global, lo que
permitió su expansión internacional, esta visión de crecer nace en 1922 con su presencia en Europa.

En 1948 se planea una nueva estrategia de la regla del 15%, para lo cual McKnight formulo 2
estrategias claves:

1. Filosofía “divide y crece”

2. “Sigue la tecnología”
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La filosofía “divide y crece” permite ser más competitivo y motivador para los empleados, al
separar la división de cintas magnéticas de la sección suministros eléctricos esta creció generando a
su vez el nacimiento de otras divisiones. Al separar las divisiones se crea la necesidad de crear
nuevos productos para rellenar las contribuciones que se separan, esto a su vez aumenta el
portafolio de objetivos de crecimiento, a esto se le denomino “Renovación”

La segunda estrategia “Sigue la tecnología” consistía en crear nuevas empresas, bajo este
esquema 3M se enfocó en dos direcciones. Una dirección fue la creación de tipos completamente
nuevos de productos creados por nuevas industrias que requerían materiales altamente diseñados y
especializados en su producción. El otro impulso tecnológico provino de las competencias básicas
de 3M en química, ciencia de materiales e ingeniería y, más tarde, nanotecnología y nanomateriales
como el producto dental 3M Filtek.

3M su expansión mundial
3M se expandió internacionalmente mediante el establecimiento de subsidiarias de propiedad
absoluta, las negociaciones de asociación como 3M Sumitomo ayudaron a la compañía a ingresar a
mercados donde hacerlo por sí solo era difícil. Sin embargo, la estrategia operativa global se
mantuvo uniformemente centrada en la gestión localizada y la toma de decisiones para todas las
expansiones internacionales.

La estrategia de crecimiento de 3M fue múltiple:

1. Como primer paso, la empresa entró en nuevos mercados internacionales exportando sus productos
en ese mercado.
2. Después de establecer su presencia, se centró en la localización de la cadena de suministro mediante
el uso de materias primas de origen local para fabricar líneas de productos existentes y nuevas
(resultantes de la investigación y el desarrollo locales) en plantas locales y vender a través de
canales de distribución locales.
3. Una vez que se desarrolló la cadena de suministro local y la combinación de productos
correspondiente, 3M cambió su enfoque hacia el mantenimiento de las relaciones clave con los
clientes y la mejora de la productividad y la eficiencia mediante la práctica de los principios de
Lean Six Sigma.

Con esta estrategia se obtuvieron los siguientes beneficios:

 Se optimizo la huella en la región, lo que permitió la eficiencia en los procesos de fabricación, lo
que llevo a concentrar la actividad en su capacidad de acción.
 La gestión regional del desarrollo de productos y la investigación y el desarrollo permitieron a la
empresa estar más cerca de sus clientes y sus mercados regionales y locales, lo que les permitió ser
más competitivos.
 En tercer lugar, una estrategia de fabricación distribuida de forma regular permitió a la empresa
servir a sus clientes a nivel regional, mientras que una cadena de suministro regionalizada permitió
diversificar la producción y reducir los riesgos locales
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Transformación de creación de valor de 3M a largo plazo

3M sufrió un revés en abril de 2019 después de una caída en las ganancias reportadas en el 2019,
para lo cual en octubre del mismo año lanzo una visión de transformación digital, lo cual permitió
que la cadena de suministro de la empresa hablara directamente con los sistemas de los proveedores
y sus fábricas, muchas de las cuales también utilizaban los mismos sistemas ERP basados en SAP.
Para los proveedores que utilizaban diferentes sistemas ERP, se utilizó un middleware en la nube
como capa de traducción. Esto ayudó a crear transparencia en la cadena de suministro masiva de
3M.

El aumento de la digitalización proporcionó varios beneficios. Los proveedores podrían ver las
necesidades de consumo desde 3M, mientras que estos últimos podrían echar un vistazo a la
capacidad del proveedor. Esto ayudó a asegurar y proteger el suministro incluso en situaciones en
las que ocurrieron eventos inesperados.

Como parte de su nuevo modelo operativo (anunciado en enero de 2020), los cinco grupos de
negocios existentes de 3M se reestructuraron y consolidaron en cuatro grupos de negocios y el
enfoque de gestión en los mercados globales y las cadenas de suministro se cambió
sustancialmente. Los cuatro grupos empresariales reorganizados (Safety & Industrial,
Transportation & Electronics, Health Care y Consumer Business Groups) cambiaron sus modelos
de comercialización para que cada uno de estos cuatro grupos tuviera responsabilidades de extremo
a extremo para servir a sus clientes.

Para apoyar el nuevo modelo operativo y garantizar la eficiencia multifuncional, la compañía

realizó mejoras en las funciones de soporte de su grupo empresarial a través de tres iniciativas
claves. En primer lugar, se estableció una nueva organización de Operaciones Empresariales, y la
fabricación, la cadena de suministro y las operaciones de los clientes se consolidaron bajo esta
oficina para optimizar la experiencia del cliente de extremo a extremo. En segundo lugar, se formó
una nueva organización global de Asuntos Corporativos para centrarse en la sostenibilidad y el
avance y la protección de la marca y la reputación de la empresa en todas las regiones del mundo.
En tercer lugar, todas las funciones corporativas existentes se reajustaron para impulsar operaciones
más efectivas en todas las geografías

Si bien los esfuerzos de digitalización habían ayudado a 3M a hacer frente a las interrupciones de
la cadena de suministro hasta cierto punto, también habían sacado a la luz el potencial de un
enfoque de regionalización adaptado. Con la fragmentación geográfica, debido a la reestructuración
de la cadena de valor basada en el sector suplementada por procesos facilitados por la tecnología,
las ventajas ofrecidas por la integración geográfica de los mercados de fabricación y orientación a
través de la regionalización se habían transformado drásticamente