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9-420-S09
REV: FEBRUARY 28, 2020

TSEDAL NEELEY

PAUL LEONARDI

MICHAEL NORRIS

Eric Hawkins lidera equipos ágiles @ AppFolio

digital (A)

El director de Ingeniería de AppFolio Eric Hawkins recorría con el administrador de Productos de

Grupo de su equipo, Adam Feinstein, el salón de exposición principal de la conferencia Money 20/20
en Las Vegas cuando sonó su teléfono. AppFolio era una empresa de tecnología digital que ofrecía
programas informáticos empresariales en la nube a empresas pequeñas y medianas en ciertos sectores
verticales. Hawkins lideraba el Colegio Tesla 1 de AppFolio —una serie de unos seis equipos que
trabajaban en tecnologías de pago, aplicaciones móviles y programas de arrendamiento para gerentes
de propiedades—.

Hawkins miró el teléfono y reconoció el número como proveniente de la sede de AppFolio en Santa
Barbara, California. “Qué raro”, pensó e intentó recordar la última vez que lo habían llamado en lugar
de enviarle un mensaje por Slack. Buscó desesperadamente un rincón tranquilo en el ruidoso casino
Venetian, el cual estaba atiborrado de gente. Respondió a la llamada agachado detrás de una planta en
una maceta y terminó en una llamada en conferencia con tres de los ejecutivos de AppFolio: Aimee

1 AppFolio organizaba sus equipos de desarrollo de productos en “colegios” o grupos de ingenieros y administradores de
productos que se especializaban en un área de conocimientos dentro del conjunto de programas más amplio de AppFolio. Los
colegios, integrados por cinco o seis equipos con funcionalidad transversal de ingenieros, administradores de productos y
diseñadores, llevaban el nombre de inventores famosos.

La profesora Tsedal Neely de HBS, el profesor Paul Leonari (UC Santa Barbara) y el Investigador de casos principal Michael Norris (Grupo de
Investigación y Redacción de Casos) prepararon este caso. Una persona designada por la empresa lo revisó y aprobó antes de su publicación. La
Facultad de Administración de Empresas de la Universidad de Harvard (Harvard Business School), y no la empresa, suministró el financiamiento
para la formulación del caso. Los casos presentados en la Facultad de Administración de Empresas de la Universidad de Harvard (Harvard
Business School) se preparan solamente como base para debate en clase. No tienen por objeto servir de respaldo, fuentes de datos primarios ni
ilustración de gestión eficaz o ineficaz.

Traducido en forma completa con el permiso de la Facultad de Administración de Empresas de la Universidad de Harvard. El traductor es
totalmente responsable por la precisión de la traducción.

Copyright de la traducción © 2020, Rector e investigadores del Colegio Universitario de Harvard. Se prohíbe digitalizar, fotocopiar o reproducir,
diseminar y transmitir esta traducción, sin autorización de la Facultad de Administración de Empresas de la Universidad de Harvard.

El caso original, titulado “Eric Hawkins Leading Agile Teams @ Digitally-Born AppFolio (A)” (9-419-066), Copyright © 2019, 2020 fue preparado
por Tsedal Neeley, Paul Leonardi, Michael Norris, como base para debate en clase y no como ilustración de gestión eficaz de una situación
administrativa. Se han protegido todos los datos del sector y la empresa.

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Miller, directora de mercadotecnia; Jon Walker, director de tecnología, y Brian Lebrant, jefe de
producto.

“Eric, necesitamos tu opinión respecto de un tema”, comenzó Miller. Hawkins procuraba bloquear
el ruido a su alrededor y escuchar con una conexión celular mala. Ella siguió:

El equipo de ventas tiene algunas oportunidades con empresas gestoras de

propiedades más grandes y complejas que administran millares de unidades de alquiler.
Este es un segmento de clientes más nuevo para nosotros. Estamos cerca de cerrar varias
de estas transacciones a gran escala, pero un problema con el que nos encontramos es que
estos administradores de propiedades desean una características que nuestro programa
informático no ofrece: el escaneo de cheques. Si no lo ofrecemos, no podemos concluir
estas transacciones importantes.

Lebrant acotó:

Soy consciente de que dijimos que el escaneo de cheques era un producto que nunca
armaríamos, pero veo que es una oportunidad viable y valiosa para resolver un problema
para los clientes. Tú, Adam, y el Colegio Tesla son el equipo ideal para afrontar este
problema tan pronto como sea posible.

A medida que Hawkins consideraba las muchas implicaciones de lo que estaba escuchando —un
proyecto como este contradecía el espíritu de transformación digital al que adherían sus equipos, la
cultura de AppFolio de innovación informática, e incluso la configuración y la moral de sus equipos
que él mismo había cultivado arduamente— Miller explicó el razonamiento detrás de la solicitud:

Durante muchos años, hemos tratado de liderar el avance de nuestros clientes con
tecnología. Pero la realidad es que ascendimos en el mercado y tuvimos exposición a
clientes más grandes, pero aún debemos atender su negocio según funciona en la
actualidad. En un mundo perfecto, no habría más cheques, pero ese no es el mundo en el
que vivimos.

Al terminar la llamada Hawkins se dirigió hasta donde estaba Feinstein: “No vas a creer esto.
Piensan que deberíamos construir un escáner de cheques”. Hawkins y Feinstein se miraron con
incredulidad. Los fundadores de AppFolio siempre habían indicado explícitamente que la empresa
nunca construiría un escáner de cheques 2. Además, los equipos de ventas y mercadotecnia de AppFolio
nunca habían hecho una solicitud de este tipo. La empresa creía que sus equipos de desarrollo de
productos deberían en forma exclusiva ser los que convirtiesen en planes sus conversaciones con los
clientes sobre características específicas. En su respuesta, Feinstein expresó el desconcierto:

Somos una empresa que procura ayudar a nuestros clientes a digitalizarse. La

totalidad de la empresa considera que su razón de ser es actualizar prácticas comerciales
anticuadas, en sectores como el de la administración de propiedades, y llevarlas al siglo
XXI. Eso significa construir soluciones digitales, no reforzar soluciones análogas como los
escáneres de cheques. Los equipos del Colegio Tesla nunca lo aceptarán. El escaneo de

2 Un escáner de cheques era un equipo que captaba imágenes de ambos lados de un cheque, leía la información del cheque y
creaba archivos digitales que permitían al usuario tramitar el cheque. Una gama amplia de empresas ofrecían escáneres de
cheques. Modelos de alta gama captaban una gran cantidad de cheques y determinaban la autenticidad de los cheques según
tecnología contra la falsificación. En el extremo menos sofisticado del mercado se encontraban aplicaciones de programas
informáticos que permitían al usuario escanear un cheque por vez con un escáner de superficie plana o una cámara de teléfono
inteligente.

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cheques era literalmente el modelo al que Klaus [cofundador de AppFolio] se refería para
definir lo que haríamos y no haríamos como empresa. Se consideraba el punto límite. Dar
a nuestros clientes un escáner de cheques los atrapa en la tecnología antigua de los
cheques de papel. Deseamos que nuestros clientes y los inquilinos que atienden avancen
con la tecnología digital.

Hawkins coincidía con Feinstein en que los equipos de desarrollo de productos del Colegio Tesla
responderían con escepticismo, o incluso desdén, a la idea de construir un escáner de cheques. ¿Cómo
podría incluso pedir a su equipo que considerara construir una tecnología anticuada que contradecía
directamente el valor y la visión expresados por AppFolio de ayudar a los clientes a digitalizarse?
Parecía que ventas estaba tratando de apaciguar a estos clientes en lugar de resolver la causa de fondo
de sus problemas, a diferencia de que harían sus ingenieros. Antes de realizar cualquier otro
movimiento, Hawkins tenía mucho por considerar: Exactamente ¿qué se le estaba pidiendo a su equipo
que construyese? ¿Cómo incidiría esta solicitud en los otros proyectos de transformación digital en los
que los equipos escogiesen trabajar? ¿Cómo explicaría este proyecto a sus equipos? ¿Reaccionarían tan
negativamente como él y Feinstein habían reaccionado? Ahora Hawkins debía investigar si era viable
formular un programa informático para un escáner de cheques o incluso si era algo que él y su equipo
debieran considerar, sin contravenir los preceptos fundacionales de AppFolio.

AppFolio
AppFolio fue fundada en Santa Bárbara (California) en 2006 por el exprofesor de informática de UC
Santa Bárbara Klaus Schauser y por Jon Walker, quien había trabajado en funciones de liderazgo
tecnológico en varias empresas emergentes. Antes de lanzar AppFolio, Schauser había sido uno de los
fundadores de Expertcity, que luego se convirtió en Citrix Online, creadores de GoToMeeting, entre
otros productos populares, mientras que Walker se había desempeñado como director de tecnología
para varias empresas de tecnología con sede en Santa Bárbara, incluidas Miramar Systems y Versora.
“Klaus y yo nos conocíamos por conexiones laborales”, recordó Walker. “Queríamos construir una
empresa que acompañase la siguiente ola tecnológica —SaaS [Software como servicio] —. La
construcción de tecnología para mercados verticales —empresas que debían usar programas para
procesos que implicaban conectarse con otros individuos y empresas en su cadena de valor— se estaba
ignorando”. Los cofundadores comenzaron a explorar los mercados verticales que tenía más sentido
abordar con seis meses de validación intensa del mercado; Walker explicó:

Estudiamos muchos mercados verticales: reparaciones de automóviles, petróleo y gas,

administración de propiedades, estudios jurídicos y salones de belleza eran todas
posibilidades. Buscábamos un sector dominado por empresas pequeñas a medianas
porque las empresas más grandes tendrían los recursos para construir ellas mismas los
programas informáticos. No queríamos tener que construir soluciones personalizadas,
aisladas para cada cliente. También preferíamos un sector en el que todos los participantes
tuviesen acceso constante a internet de banda ancha confiable (esto descartaba el sector
del petróleo y el gas). Finalmente, deseábamos un sector que ya estuviese utilizando un
programa informático (esto descartaba los salones de belleza porque muchos de ellos aún
mantenían catálogos de tarjetas físicas con notas de los peinados de los diferentes
clientes).

Al concluir las labores de validación de mercado, los fundadores escogieron construir la primera
aplicación informática para el sector de la administración de propiedades. Para ello, la empresa nueva
incorporó prácticas ágiles para el desarrollo del programa (véanse los anexos 1 y 2) toda vez que había
trabajo del proyecto por hacer, por ejemplo en el departamento de comercialización, no sólo en

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desarrollo informático 3. Se codificaron los valores de su empresa para garantizar que la empresa y sus
empleados siguieran ofreciendo soluciones simples a las necesidades de clientes reales (véase anexo 3).
En junio de 2008, se lanzó el programa de AppFolio para administradores de propiedades. En ese
momento, la empresa tenía cerca de 20 empleados, la mitad de los cuales eran ingenieros de sistemas.
Schauser era el principal estratega de la empresa; Walker era el director de tecnología.

AppFolio creció en forma orgánica con la incorporación de más clientes en el espacio de

administración de propiedades. Los clientes nuevos aportaban problemas nuevos para resolver, las
cuales impulsaban a los ingenieros y a los administradores de productos de AppFolio a crear funciones
nuevas. Los equipos de desarrollo de productos permanecían cerca de los clientes, los visitaban con
frecuencia, aprendían de sus operaciones y escuchaban los puntos problemáticos a fin de comprender
sus problemas y cómo la tecnología podría resolverlos. Los equipos de desarrollo de productos, como
parte de iniciativas estratégicas amplias esbozadas por la gerencia, sugerían ideas para verticales,
funciones y productos nuevos mediante un proceso de validación de mercado ascendente. A fin de
llevar adelante este proceso de validación de mercado, desarrollo de productos trabajaba con grupos
como ventas, mercadotecnia y éxito de clientes con el objeto de comprender las dificultades de los
clientes a fin de definir soluciones nuevas de maneras que abordasen esas dificultades.

A medida que los grupos de ingeniería y producto de AppFolio comenzaron a superar 50

integrantes, los directivos de la empresa se dieron cuenta de que necesitaban instaurar sistemas y
procesos para gestionar los equipos y su trabajo. Diseñaron un sistema de “colegios” (grupos de
ingenieros, diseñadores y gerentes de productos que se concentrarían en un ámbito particular de
conocimientos especializados dentro de la serie de programas informáticos más amplia de AppFolio y
funcionarían de manera autosuficiente). Un colegio comprendía entre 30 y 50 empleados bajo la
dirección de un director de ingeniería que supervisaba entre cinco y ocho equipos de desarrollo de
productos ágiles conformados por un gerente de productos, un diseñador, un ingeniero de garantía de
la calidad (CC) y unos cuantos ingenieros de sistemas. Por otra parte, cada colegio contaba con un líder
de productos que dirigía a tres o cuatro gerentes de productos, donde cada gerente de producto cubría
unos dos equipos.

El colegio se transformó en la unidad de crecimiento para AppFolio. A medida que la empresa

crecía, aumentaba el talento de ingeniería en Santa Bárbara. La contratación y retención de ingenieros
de sistemas era un desafío importante para empresas como AppFolio. Los mejores talentos siempre
tenían la opción de ingresar a empresas más grandes y establecidas, como Google. Algunos preferían
pasar rápidamente de una empresa a otra y adquirir acciones de cada una en el camino. La atracción
de ingresar a una empresa más pequeña y ágil era la promesa de trabajar en problemas técnicos difíciles
que escogían los ingenieros de sistemas, no lo que percibían ellos como proyectos “fracasados”
seleccionados para ellos.

Appfolio también se expandió geográficamente, con la apertura de oficinas en Dallas, San Diego y
Boston. Nunca se dividía un colegio en múltiples lugares. Si bien los equipos de ventas y mercadotecnia
se distribuían en unos cuantos lugares, finanzas y recursos humanos (RR. HH.) y otras funciones
estaban centralizadas, por lo general, en la sede de AppFolio en Santa Bárbara. En 2018, AppFolio
empleaba a más de 900 personas, más de 200 de las cuales trabajaban en el desarrollo de productos.
Los equipos de ingeniería y productos se dividían en seis colegios. La empresa tenía dos líneas de
productos principales: AppFolio Property Manager para administradores de propiedades y MyCase
para estudios jurídicos. Para cada producto de sistemas específico al sector, AppFolio ofrecía una

3En el Manifiesto Ágil, publicado por 17 desarrolladores de sistemas en 2001, se establecían los principios que se consideraba
que llevaban a un proceso superior de desarrollo de sistemas.

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solución central para todos los clientes y luego una gama de servicios “Value+”, que eran servicios
transaccionales opcionales que usaban los clientes.

Miradas perplejas en Money 20/20

Mientras Hawkins pensaba en sus interrogantes sobre el proyecto del escáner de cheques, decidió
deambular con Feinstein por las salas de exposición de la conferencia Money 20/20 4 en búsqueda de
proveedores que pudiesen darles información sobre el escaneo de cheques. Sin conocimiento profundo
de la experiencia de clientes actuales y potenciales con el escaneo de cheques, Hawkins y Feinstein no
tenían en claro el funcionamiento de los programas o equipos para escanear cheques.

En el estand de una empresa tecnológica de equipos que fabricaba componentes para cajeros
automáticos, Hawkins preguntó: “¿Han construido alguna vez soluciones para individuos o empresas
pequeñas?” Se encontró con la mirada perpleja de los vendedores que se concentraban en clientes de
gran volumen. Mientras tanto, Feinstein visitó el estand de una empresa emergente de programas
informáticos que construía tecnología de imágenes que los consumidores usaban para escanear
cheques con la cámara de los teléfonos inteligentes. “Cuando pregunté ‘¿cuánto tiempo llevaría usar
su programa para escanear 1.000 cheques?’, me miraron como si tuviese una oreja en la frente”,
comentó a Hawkins. “Necesitamos algo intermedio, más profesional que una aplicación en un teléfono
inteligente, pero de un nivel que no llegue al de un cajero automático”, indicó Hawkins. Feinstein y
Hawkins hablaban sobre el equipo mientras caminaban. Hawkins se lamentó:

Nacimos como empresa digital. Nuestros equipos ágiles son las claves de nuestro
éxito. Nuestros valores dicen que “personas excepcionales hacen una empresa
excepcional” y “equipos pequeños y centrados nos mantiene ágiles”. Contamos con
individuos excepcionales, pero no estoy seguro de que este sea el proyecto en el que
quiera trabajar un equipo. Este proyecto desafía nuestro proceso ágil y las expectativas de
los equipos del Colegio Tesla de decidir el rumbo del proyecto cuando se les diga
“construyan un escáner de cheques”.

Feinstein acotó:

Tienes razón. Nuestros valores hacen de este proyecto una venta agresiva. Siempre
hemos enseñado a nuestros equipos: “Productos innovadores excepcionales son clave
para negocios excelentes” y “cuanto más simple, mejor”. Este escáner de cheques es una
distracción que restará atención a otras tareas. Para el equipo toda esta idea de un escáner
de cheques resultará inmediatamente desagradable. Tendrán una reacción visceral de
querer ignorar el escaneo de cheques porque no es digital.

Hawkins reflexionó: “Pero también es verdad que ‘escuchar a los clientes es parte de nuestro ADN’.
Si estamos escuchando este deseo de los clientes, tenemos que ir más a fondo”.

Brevemente después, Hawkins y Feinstein se retiraron de Money 20/20 y partieron rumbo al

aeropuerto. Un Hawkins desanimado por las conversaciones infructuosas con los proveedores de
tecnología en la conferencia y horrorizado ante la perspectiva de llevar este proyecto a los ingenieros
del Colegio Tesla recordó los reclamos de sus equipos unos cuantos años atrás. Rememoró:

4 Money 20/20 era una conferencia que se celebraba todos los años en Las Vegas y en varios otros lugares del mundo y reunía a
millares de personas y empresas provenientes de los sectores de pagos y tecnología financiera.

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Recuerdo cuanto nos estaba quedando chica nuestra vieja práctica de contar con una
cartera de pedidos priorizada única para todos los desarrollos de productos y los equipos
reclamaban que la alta gerencia simplemente les arrojaba más proyectos. No tenían
injerencia en lo que se les pedía que hicieran. Esto estaba dañando su motivación e
incidiendo en el desempeño. Tuvimos que dar a nuestros equipos de desarrollo de
productos más control sobre las decisiones respecto de su trabajo de manera de que
sintiesen responsabilidad por su trabajo y entendiesen el valor de lo que estaban haciendo
para el cliente. La solución era asegurarse de que se mantuviesen cerca del mercado,
descubriesen problemas para solucionar y siempre fuesen validados por el mercado en
relación con el trabajo que hacían. Desde entonces, comenzamos a presentar problemas
de envergadura y vagos a los equipos de desarrollo de productos y les permitimos realizar
iteraciones, perfeccionar y resolver. Esa estrategia ha funcionado. No quiero que mis
equipos vean este proyecto del escáner de cheques y los remonte a los malos tiempos.

Hawkins sugirió a Feinstein:

En primer lugar, debemos asegurarnos de que nuestras objeciones se entiendan bien y

de que se consideren adecuadamente las ventajas y desventajas de proceder con este
proyecto. A continuación, necesitamos presentar esto a los equipos y ver qué dicen. Sé
que se resistirán a este proyecto. No serán muchos los que estén dispuestos a trabajar en
esto, pero tal vez unos cuantos levanten la mano. Cuanto antes comencemos la
conversación, mejor.

Antes de que ambos subieran al avión que los llevaría de regreso a Santa Bárbara, Hawkins envió
un mensaje por Slack a Stephen Boyd, uno de los ingenieros en el equipo de pagos: “¿Podemos
construir un escáner de cheques?”

“Jamás fabricaremos un escáner de cheques”

Al día siguiente, de regreso en la sede de AppFolio, Hawkins y Feinstein aún estaban frustrados
con el proyecto del escáner de cheques. Anualmente, los directivos de AppFolio especificaban unas
cuantas iniciativas clave en las que se concentraría la empresa para garantizar la convergencia en la
empresa. Dentro de esos objetivos los equipos de desarrollo de productos tenían amplia libertad para
hablar con los clientes, descubrir problemas, inventar soluciones en forma creativa y construir
productos nuevos. Una iniciativa reciente presionaba a AppFolio a concentrarse en administradores de
propiedades cada vez más grandes como clientes. Miller, propulsora del escáner de cheques, había
priorizado esta iniciativa. “Para ganar estas transacciones, tenemos que asegurarnos de no dejar pasar
oportunidades de hacer algo que importe para estos clientes. Desafiémonos a repensar las cosas y no
decir simplemente ‘eso no lo hacemos’”, explicó. Pero para Hawkins, el problema persistía: sólo por
una solicitud de los clientes ¿cómo podría aceptar ir en contra de la visión de transformación digital de
AppFolio que había ratificado a su equipo una y otra vez? Le dijo a Feinstein:

Estos posibles clientes tal vez ignoren nuestro potencial. Piden cosas como escáneres
de cheques porque siempre tuvieron cheques para depositar y piensan que un escáner es
la única solución digital. Como dijo Henry Ford: “Si hubiese preguntado a las personas
que querían, me hubiese dicho caballos más rápidos”. Nuestros equipos están capacitados
para escuchar los deseos de los clientes mediante el proceso de validación de mercado, y
conocen lo suficiente sobre tecnología para entender el verdadero problema del cliente y
resolverlo con soluciones innovadoras.

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Antes de presentar la solicitud a su equipo, Hawkins deseaba cerciorarse de que se comprendiesen

bien sus inquietudes en torno al escáner de cheques. No sólo le preocupaba la percepción de su equipo
respecto de este proyecto sino también la sustancia misma del proyecto. No deseaba desperdiciar
tiempo de desarrollo valioso en la construcción de una solución que atraparía a los clientes en el
pasado. Concurrió a la reunión con Miller y mencionó sus inquietudes que apuntaban al proyecto como
una mala idea:

Los clientes confían en nosotros como sus socios de tecnología, que los conduciremos
al futuro y transformaremos sus empresas mediante enfoques inéditos que desconocían
que eran una posibilidad. Si construimos soluciones meramente con el objetivo de
satisfacer sus modalidades de operación actuales, nos arriesgamos a no ofrecer la misma
transformación digital que sabemos que necesitan. Antes de comprometernos a crear una
solución para el escaneo de cheques, hagamos lo que mejor hacemos: hablar con estos
clientes potenciales para entender la causa subyacente del problema. ¿Por qué tienen
tantos cheques de papel? ¿Cuál es el motivo por el que no pueden usar métodos de pago
digitales?

Miller entendía las inquietudes, pero reiteró la necesidad de cambiar la forma de pensar dado que
AppFolio interactuaba con un segmento de clientes nuevo y diferente.

Hawkins decididamente deseaba ratificar el valor de comprender las necesidades de los clientes. Se
comunicó con Lebrant para interiorizarse sobre los clientes que encabezaban las ventas y preguntar
sobre el escáner de cheques. Lebrant explicó:

Unos cuantos clientes nos han estado preguntando sobre esto pero, lo que es más
importante, hemos estados escuchando cada vez más sobre esto a medida que
interactuamos con clientes prospectivos más grandes. Estos son administradores de
propiedades grandes con millares de unidades. Literalmente los inquilinos hacen cola
frente a sus puertas para pagan el alquiler con cheques de papel. Deben ingresar esos
cheques en los sistemas en forma manual, lo cual es una molestia que lleva tiempo.
Consume un tiempo que, de otra manera, se podría usar con los inquilinos para resolver
sus problemas. Otras firmas que ofrecen programas informáticos para la administración
de propiedades incluyen el escaneo de cheques, de manera que estos clientes potenciales
quieren saber por qué nosotros no.

Después de reunirse con Lebrant, Hawkins repasó con la vista la oficina de AppFolio, que reflejaba
un concepto abierto de circulación fluida. Hawkins no gestionaba un equipo; gestionaba toda una
cartera de equipos que eran interdependientes y que se empleaban para operar proyectos
principalmente, en los que Hawkins orquestaba las acciones de esta serie de equipos fluidos y
dinámicos. Divisó varios equipos ágiles del Colegio Tesla (véase el anexo 4) congregados en diversos
lugares de la sala. Uno de los dos equipos de tecnología para alquileres celebraba su reunión matutina
de pie durante la cual el jefe del equipo verificaba con cada miembro del equipo para asegurarse de
que su trabajo estuviese avanzando. El otro equipo de alquileres, que acababa de publicar una
actualización de programas informáticos esa misma mañana, ya se estaba comunicando con clientes
para recibir comentarios de validación del mercado sobre las funciones nuevas que habían dado a
conocer. Todos los equipos del Colegio Tesla publicaban actualizaciones de programas y productos
nuevos con frecuencia —algunas veces más de una vez al día— de manera de recibir los comentarios
de los clientes al instante y reaccionar a ellos.

La mirada de Hawkins se posó luego en uno de sus dos equipos de tecnología móvil. Este equipo
había sido formado hacía muy poco tiempo, en la última semana, y a Hawkins le intrigaba ver cómo

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estaban trabajando juntos. Pensó: “quizás, si necesito crear un equipo para construir un escáner de
cheques, podría sacar a alguien de ese equipo nuevo y evitar una perturbación importante de su trabajo
y química del equipo”. Todos los ingenieros de AppFolio eran “ingenieros integrales”, es decir que
podían cumplir cualquier función en el proceso de desarrollo, con lo cual se aumentaba la fluidez y
flexibilidad de los equipos. Los ingenieros podían pasar rápidamente de un equipo al otro para
agrandar o recortar los equipos durante la construcción de soluciones para diferentes problemas de los
clientes. Pero pasar de un equipo al otro algunas veces generaba confusión o conflictos. A Hawkins le
complacía ver que el equipo de tecnología móvil parecía congeniar. Oyó por casualidad que dos
miembros del equipo hacían planes para salir a tomar unos tragos después del trabajo y vio que
enviaban un mensaje por Slack a un ingeniero de otro equipo para que se sumara.

Equipo de validación de mercado

Con la confianza de que sus equipos de alquiler y tecnología móvil estaban bien situados, Hawkins
concentró su atención una vez más en el problema del escáner de cheques. Debía armar un equipo para
evaluar el problema. Los dos equipos de pagos actuales del Colegio Tesla estaban plenamente
ocupados con proyectos, pero a la luz de la urgencia que Hawkins entendía que existía, sabía que
necesitaría tomar prestados a ingenieros de esos equipos para abordar este proyecto. Con este dilema
en mente, salió a caminar con Boyd y celebrar la reunión personal semanal de 30 minutos. Hawkins
celebraba estas reuniones cada semana con las 25 personas que dependían directamente de él, para lo
cual, por lo general, prefería salir a caminar para propiciar una atmósfera de cooperación, en lugar de
la postura de confrontación al estar sentados cara a cara en un escritorio.

Boyd se había enterado de la situación con el escáner de cheques el día anterior por medio de un
mensaje por Slack que Hawkins le había enviado. Hawkins quería que Boyd fuese el ingeniero
principal para la evaluación. Consideraba que la experiencia de Boyd en la creación de otros sistemas
de pago de AppFolio —procesamiento de tarjetas de crédito, tecnología automatizada para cámaras
de compensación, una plataforma para el pago de facturas y pagos electrónicos en efectivo— era
esencial para este proyecto. También sabía que Boyd era un influente clave entre todos los equipos del
Colegio Tesla, en especial los equipos de pago. Sabía que necesitaría convencer a Boyd primero antes
de lograr el compromiso de otros miembros prospectivos del equipo.

Estaba convencido de que Boyd sería un miembro ideal del equipo, pero no estaría feliz de
incorporarse porque el escáner de cheques representaba una solución no digital a “la vieja usanza”.
Hawkins tenía razón; Boyd no estaba feliz. “Estoy totalmente ocupado con el proyecto en el que estoy
trabajando ahora. ¿Por qué estamos incluso considerando un escáner de cheques?”, preguntó. Boyd y
los demás miembros del equipo de desarrollo de productos de Hawkins estaban acostumbrados a
proponer soluciones y a decidir en qué trabajar en el marco de instrucciones más amplias presentadas
por la gerencia. En este caso, no se había consultado a ninguno de los equipos de Hawkins. Hawkins
buscó convencer a Boyd de que este proyecto sería interesante para la empresa y fascinante desde el
punto de vista tecnológico, para lo cual le dijo:

Esta podría ser nuestra posibilidad de desbloquear un inventario de transacciones de

envergadura para la empresa. El triunfo significará construir toda una oferta nueva de
pagos para AppFolio. Será un desafío técnico complejo, pero sé que puedes hacerlo.
Tienes todos los conocimientos especializados para convertirlo en realidad como los otros
sistemas de pagos nuevos que creaste de cero, y este proyecto afianzará tus aptitudes.

A pesar de las dudas, Boyd coincidió con la valoración de Hawkins y aceptó sumarse al equipo de
validación de mercado. En el ámbito de productos, Feinstein se sumó el equipo y trajo a Crystal Riharb,
una nueva gerenta de productos que había ingresado a AppFolio sólo dos meses atrás. La evaluación

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del escaneo de cheques era el primer proyecto de Riharb donde haría más que simplemente seguir a
otro gerente de productos, por lo que incorporarla al equipo no implicaba que otro equipo del Colegio
Tesla perdería a un miembro. En la función de diseñador de la experiencia del usuario (XU) se
encontraba Clayton Tyler, quien era el diseñador principal de XU para el grupo. El escaneo de cheques
implicaba una manera nueva de interacción de los clientes con el programa informático de AppFolio.

Cada miembro del equipo había sido tomado de un proyecto en curso. Durante gran parte del resto
del día, Hawkins se reunió individualmente con otros ingenieros. En aras de la agilidad, Hawkins
formaba y desbandaba sistemáticamente a los equipos de ingenieros en el Colegio Tesla para
asegurarse de que cada proyecto contase con el personal adecuado. Esto era difícil porque algunos
grupos permanecían juntos en un equipo durante varios proyectos diferentes. En otras ocasiones, se
formaba un equipo nuevo para una labor que duraba sólo unas cuantas semanas y luego se dispersaban
sus integrantes a otros equipos dedicados a otros proyectos.

Con la creación del equipo de validación de mercado, había aumentado la carga de trabajo de los
equipos de los que acababa de sacar gente. En las reuniones individuales de ese día debió ayudar a un
ingeniero a asignar nuevas prioridades a la lista de tareas para adaptarse a la ausencia de un miembro
del equipo. Explicó: “Se nos está pidiendo que exploremos la idea de construir un escáner de cheques.
Aún no hemos tomado una decisión, pero el cambio en las prioridades implicará la necesidad de llenar
funciones y realizar tareas que no se habían considerado cuando uno se sumó al equipo. Yo sé que
estarás a la altura del desafío”. A otro empleado le dijo: “entiendo que la gente no está contenta con
que haya sacado a Stephen del equipo. Pareciera que ahora disminuyó la motivación, no permitamos
que esto afecte a otras tareas. Tomaremos una decisión sobre el escáner de cheques rápidamente de
manera que podamos eliminar esta incertidumbre”.

Al final de la jornada, Hawkins y Feinstein se reunieron de pie con el equipo nuevo para inaugurar
la validación de mercado y cerciorarse de que todos entendiesen los antecedentes de la tarea. Hawkins
remarcó: “Creemos que la conversación en persona es la modalidad de comunicación con el mayor
ancho de banda. Permite la toma de decisiones rápida que es necesaria en el desarrollo ágil”. La
velocidad era esencial para el modelo empresarial de AppFolio porque era esencial para sus clientes
que también estaban en una carrera. Producto de la reunión, otros empleados del Colegio Tesla que
estaban lo suficientemente cerca oyeron que se estaba considerando el escáner de cheques. Tyler indicó:
“Al estar en el mismo lugar todos tienen al menos una idea inicial de todos los proyectos en curso. Hay
una concientización natural resultado de la proximidad”. Tyler y los otros miembros del equipo de
evaluación se daban cuenta de que sus colegas se esforzaban por oír la conservación sobre el escáner
de cheques, y se preguntaban por qué este grupo de ingenieros talentosos estaba considerando
escáneres de cheques. Cuando llegaron al final de la reunión, el equipo había decidido comenzar a
hablar con los clientes al día siguiente para iniciar un proceso acelerado de validación de mercado.

No se encuentran clientes actuales

Los ingenieros y los gerentes de productos del equipo intentaron comenzar la investigación para la
validación de mercado al día siguiente. “La meta cuando conversamos con los clientes es entender por
qué tienen tantos cheques, por qué creen que necesitan un escáner y si podemos alejarlos de los cheques
sin construir un escáner de cheques”, explicó Hawkins. Sin embargo, el equipo no logró identificar a
ningún cliente actual que usara un escáner de cheques. Conforme recordó Feinstein: “Por definición,
nuestros clientes actuales no usan escáneres de cheques”.

El equipo se concentró en ventas para conectarse con los clientes posibles que los habían llevado a
transitar este nuevo camino. Riharb dirigía un trabajo de consultas de clientes prospectivos. De los diez
clientes posibles que identificó ventas, ella se comunicó con cinco ubicados en California, Texas y

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Minnesota. Los ingenieros y los administradores de productos, por lo general, preferían visitar a los
clientes en persona, pero en este caso, optaron por reunirse en forma virtual para ahorrar tiempo.
Riharb estableció llamadas telefónicas tradicionales con dos y videollamadas con tres de las empresas.
Riharb describió:

Las conversaciones tuvieron dos partes. En primer lugar, preguntamos sobre la

empresa y los inquilinos que pagaban con cheques. Luego preguntamos específicamente
sobre el escaneo de cheques. Las videollamadas fueron útiles. Vimos las pilas de cheques
que necesitaban ingresar y comprendidos el inconveniente directamente.

Recordó: “Un administrador de propiedades nos dijo ‘no puedo aceptar cheques si no tengo un
escáner de cheques. No sería posible. Y si no puedo aceptar cheques, no puedo operar’”. Boyd agregó:

Antes de hablar con los clientes me preguntaba si era realmente un problema o si al

equipo de ventas sólo le estaba dando un ataque por una o dos objeciones posibles. Pero
luego mantuvimos algunas conversaciones y el problema comenzó a tener sentido. Todo
es cuestión de escala. Si se tienen 10.000 unidades, incluso si el 80% de los pagos son
digitales —lo cual sería una gran respuesta— aún se tienen 2.000 cheques por mes.

Feinstein aclaró:

Estos administradores de propiedades intentaban arduamente que sus inquilinos

optasen por métodos de pago electrónico, pero llegaron a un cierto nivel de respuesta y
ya no pudieron ir más allá. Organizaban rifas donde se podía ganar un iPad si se dejaban
los cheques y se optaba por el formato digital y, literalmente, nadie participaba de la rifa.
Parecía que esas empresas en realidad sí necesitaban el escaneo de cheques.

Después de las llamadas con posibles clientes, Hawkins y su equipo estuvieron en condiciones de
explicar el motivo por el que la gente pagaba con cheques y no cambiaba a opciones de pago digital.
Hawkins indicó:

Descubrimos que tal vez no era un problema con los cheques de papel, sino que la
gente no tenía acceso a cuentas bancarias. Los “cheques” de los que se hablaba algunas
veces eran en realidad giros postales de personas que no tenían cuentas bancarias y
entonces carecían de acceso a la tecnología que necesitaban para pagar en forma digital.

Existía claramente la necesidad de contar con escáneres de cheques, pero a Hawkins y a su equipo
no le quedaba en claro si debían llevar adelante el proyecto. Sabían que para los administradores de
propiedades era un inconveniente real recibir tantos cheques y giros postales el primer día del mes.
Estaban convencidos de que contaban con la competencia profesional para resolver el problema. De
hecho, Appfolio ya había creado una solución digital que abordaba las necesidades de los inquilinos
sin cuenta bancaria incluso antes de que el equipo de ventas y mercadotecnia les hubiese consultado
sobre los escáneres de cheques. Los pagos electrónicos en efectivo (ECP, por sus siglas en inglés) de
Appfolio permitían a los inquilinos pagar en efectivo en negocios minoristas locales como 7-11. Con un
costo de unos cuantos dólares, los inquilinos imprimían un código de barras que el comerciante
minorista escaneaba al momento del pago. Si bien ECP abordaba satisfactoriamente el problema del
manejo de sumas grandes de efectivo para los clientes de Appfolio que son inquilinos que pagan en
efectivo, la respuesta inicial de los clientes a la opción indicaba que el mercado para ECP era pequeño.

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Viernes por la tarde, hora de tomar decisiones

Con la perspectiva del cliente en mente, Hawkins reflexionaba sobre dos opciones que no estaban
bien definidas:

1. La opción uno era no hacer nada. Seguir por el camino de la transformación digital que ya
habían emprendido. Vender las opciones de pago digital actuales a los clientes.

2. La opción dos sería construir la funcionalidad básica de un escáner de cheques que, en opinión
de los ingenieros, podría ser un “fracaso”.

¿Cuál era la opción correcta para AppFolio y para el equipo de Hawkins? Si se oponía al proyecto
del escáner de cheques, ¿qué diría la dirigencia de AppFolio, en especial si su postura llevaba a una
desaceleración del crecimiento en segmentos de clientes más grandes? Por otra parte, si favorecía la
fabricación del escáner de cheques ¿cómo afectaría el nuevo proyecto a los equipos de desarrollo de
productos actuales? ¿A quién asignaría al proyecto? ¿Cómo promocionaría el proyecto para despertar
el interés de los ingenieros? ¿Qué significaría en cuanto a la repriorización de otro trabajo? ¿Podría
lograrse sin una caída de la moral?

Hawkins sentía que AppFolio y la solicitud del escáner de cheques parecían llevarlo por senderos
divergentes. ¿Qué dirección debía seguir?

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Anexo 1 El Manifiesto para el Desarrollo Ágil

Estamos descubriendo formas mejores de desarrollar software tanto por nuestra propia
experiencia como ayudando a terceros. A través de este trabajo, hemos aprendido a
valorar:

Individuos e interacciones en lugar de procesos y herramientas

Programas informáticos que funcionan en lugar de documentación extensiva
Colaboración con el cliente en lugar de negociaciones contractuales
Respuesta ante el cambio en lugar de seguir un plan

En otras palabras, si bien valoramos los elementos de la derecha, valoramos más los de la
izquierda.
Fuente: Kent Beck et. al, “Manifiesto Ágil para el desarrollo de programas informáticos”, 2001, http://agilemanifesto.org/,
consultado en abril de 2019.

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Selecciones de la incorporación al Sistema Ágil en AppFolio

Anexo 2

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Fuente: Documentos de la empresa.

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Anexo 3 Los valores de la empresa AppFolio

• Más simple es mejor.

• Sabemos que simplificar las cosas requiere de mucho pensamiento y disciplina y estamos
dispuestos a hacer un esfuerzo adicional para lograrlo.

• Productos excepcionales e innovadores son clave para una gran empresa.

• ¡El diseño y la construcción de productos excepcionales que les encanten a los clientes son
el núcleo de nuestra empresa!

• Personas excepcionales conforman una empresa excepcional.

• Sabemos que personas excepcionales conforman un equipo excepcional y que equipos

excepcionales superan obstáculos enormes. Trabajamos arduamente para identificar a los
mejores integrantes de equipos a fin de que se sumen a nuestra empresa y trabajamos de
manera igualmente ardua para ofrecer un entorno de desafío y recompensa con el objeto de
motivarlos y obtener lo mejor de ellos.

• Escuchar a los clientes es parte de nuestro ADN.

• Somos alumnos del “desarrollo de clientes” y la “validación de mercado”, y utilizamos

estas prácticas para guiar nuestra estrategia de productos y negocios. Sabemos que la toma
de decisiones favorables para el cliente y centradas en el cliente se recompensa con lealtad,
crecimiento y utilidades a largo plazo.

• Equipos pequeños y centrados mantienen nuestra agilidad

• Creemos que un grupo pequeño de personas apasionadas pueden brindar resultados

extraordinarios. Creemos en la concentración y sabemos que sólo podemos hacer unas
cuantas cosas realmente, realmente bien.

• Hacemos lo correcto; es bueno para la empresa

• Cuando nos enfrentamos a situaciones difíciles, siempre hacemos lo correcto porque es

bueno para la empresa, y nos hace sentir mejor.
Fuente: Documentos de la empresa.

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Organigrama del Colegio Tesla en 2018

Documentos de la empresa.
Anexo 4

Fuente:

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Anexo 5 Estados financieros

Estados financieros clave

En millones de USD
12 meses 12 meses 12 meses
Para el ejercicio fiscal que finalizó Dic-31-2015 Dic-31-2016 Dic-31-2017

Ingresos totales 75,0 105,6 143,8

Crecimiento sobre el año anterior 57,3% 40,8% 36,2%
Utilidades brutas 41,1 61,0 88,5
Margen porcentual 54,8% 57,7% 61,6%
EBITDA (12,4) (4,7) 13,0
Margen porcentual (16,5%) (4,4%) 9,1%
EBIT (15,0) (8,4) 9,3
Margen porcentual (20,0%) (8,0%) 6,5%
Beneficios de las actividades ordinarias (15,7) (8,3) 9,7
Margen porcentual (20,9%) (7,8%) 6,8%
Ingresos netos (15,7) (8,3) 9,7
Margen porcentual (20,9%) (7,8%) 6,8%
Utilidades por acción (EPS) diluidas
excluidas partidas extras (0,73) (0,25) 0,28
Crecimiento sobre el año anterior NS NS NS
Fuente: Autor del caso (datos de Capital IQ).

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Anexo 6 Fotografía del escáner de cheques

Fuente: Documentos de la empresa.

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