GESTIÓN PRESUPUESTARIA

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GESTIÓN :
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PRESUPUESTARIA n
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GUÍA DE LA ASIGNATURA r
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CURSO 2022pe - 2023
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Profesor: Ramon Bastida
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Ramon.bastida@upf.edu
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 GESTIÓN PRESUPUESTARIA

Presentación de la asignatura
En la situación económica actual, en la que la competencia es uno de los factores principales,
solo aquellas empresas que tengan presente su meta, hayan estudiado y previsto las dificultades
con las que se pueden encontrar y la forma de resolverlas, estarán en condiciones de destacar
en el mercado o, en muchos casos, de sobrevivir.

La planificación es el proceso por el que los órganos directivos de la empresa diseñan

continuamente el futuro deseable y seleccionan las formas de hacerlo factible. Es decir, la
planificación se basa en la toma de decisiones anticipadas que, de forma sistemática y compleja,
pretende asegurar la mayor probabilidad de conseguir los objetivos, previamente diseñados.

De una adecuada planificación va a depender el éxito o fracaso de la organización, es decir, la

consecución de sus metas. Asimismo, de este éxito o fracaso dependerá la motivación o
desmotivación del personal. En cualquier caso, es importante considerar que los planes no son
intrínsecamente buenos, son tan buenos como eficaces sean las personas que los llevan a cabo.

El control presupuestario supone tener presente que las estrategias y las tácticas nunca saldrán
según lo previsto, que el entorno cambia y que la población no siempre reacciona como se
pensó. Así, es interesante preguntarse de forma periódica acerca de dos cuestiones:

1. ¿Se están dejando de alcanzar los objetivos en algún aspecto importante?

2. ¿El plan va en la dirección correcta?

Es una forma de justificar, a corto plazo, el cumplimiento de los aspectos aprobados y previstos
por los órganos de gobierno. También, es una forma de dar a conocer los logros de la actividad.

Para llegar al conocimiento de las técnicas y procedimientos para llevar a cabo la planificación y
el control de gestión en la empresa, se presenta esta asignatura.

Así, el tema 1 se destina al desarrollo del proceso de planificación como marco general en el que
se inscribe el control de gestión, y donde se tratarán aspectos relacionados con las etapas del
proceso y la importancia del presupuesto.

El tema 2 se destina a la elaboración propiamente del presupuesto financiero y por operaciones,

utilizando algunas de las técnicas de mayor relevancia en las empresas. El tema 3 se centra en
las diferentes técnicas presupuestarias. Por último, se trata de comparar si la realidad se ajusta
a lo planificado. Para ello, el tema 4 se destina al control de gestión mediante una de las
herramientas más ampliamente utilizadas en la empresa: la determinación y el análisis de las
desviaciones presupuestarias.

Para el seguimiento de este módulo, el participante dispone de:

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• Guías de la asignatura y de la sesión presencial, Presentación PowerPoint, y Casos

prácticos.

• Vídeos: El Proceso presupuestario, Ciclo Presupuestario, El plan financiero.

• Artículos didácticos.

Objetivos de la asignatura
Se pretende que una vez finalizada la unidad didáctica puedas:

• Conocer la importancia del control para la gestión de una organización.

• Conocer los objetivos y el uso y necesidad del presupuesto en el proceso de control de

gestión de la empresa.

• Conocer las variedades de planificación empresarial en función de su horizonte temporal.

• Conocer diferentes variables económico-financieras que afectan al proceso

presupuestario.

• Aprender el proceso de formulación de los presupuestos: cómo se formulan, cuándo,

quién debe formularlo y cómo afecta a cada una de las áreas de la empresa.

• Conocer el presupuesto general de la empresa y sus componentes.

• Conocer las diferentes técnicas de realizar presupuestos en función de los objetivos del
control.

• Comprender el papel del análisis de desviaciones como parte del control de la gestión y
como herramienta de gestión empresarial.

• Calcular las principales clases de desviaciones.

• Analizar las desviaciones ocurridas con el fin de identificar las decisiones correctivas más
oportunas.

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1. La importancia del control en la gestión y el proceso

de planificación
1.1. Objetivos
Tras el estudio de este apartado introductorio, debe quedar claro:

• Los objetivos de los presupuestos y del control presupuestario.

• Las interrelaciones entre la formulación de los presupuestos y la planificación

empresarial.

• Por qué el sistema presupuestario es un buen sistema de control.

• Qué tipos de planificación existen.

• Cómo se realiza un presupuesto.

• Cuáles son las etapas de la elaboración del presupuesto.

• Qué se cuestiona en cada una de las etapas.

1.2. Síntesis
Los años posteriores a la crisis de 1973 suponen un punto de inflexión en la aplicación de los
sistemas de gestión. La buena situación económica anterior no estimuló la evolución de los
sistemas internos de gestión y control. El control se hacía de forma intuitiva y mediante
supervisión directa. No existían objetivos generales ni específicos formalizados. La contabilidad
era algo más obligado que útil y el sistema de evaluación era bastante informal.

Pasados los años 70, la situación cambia. La menor rentabilidad de las empresas y el aumento
de la competencia obligan a una racionalización de la gestión.

Importante

Por tanto, nos encontramos con un primer objetivo del control de gestión: lograr la máxima
eficiencia en el funcionamiento interno de la empresa. Este objetivo obliga a establecer un control
sobre las opera
Cómo puede establecerse este control

Básicamente, de dos maneras:

• Análisis a posteriori de la situación real frente a la situación objetiva.

• Elección de un comportamiento a medida según objetivos, recursos disponibles y

situación real.

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Sin embargo, sea cual sea el sistema elegido existen unos elementos comunes, a saber:

• Definición de objetivos: según entorno de la organización y puntos fuertes y débiles.

• Disposición de una estructura organizada: diseño de un sistema de toma de decisiones

y de un sistema de control.

• Necesidad de un sistema de información: para evaluación y corrección de desviaciones.

Importante

Todo sistema de control de gestión está basado en el resultado, por lo que es importante
contar con un buen sistema de medición del mismo. Sistemas de medición existen muchos,
pero en este curso prestamos atención a los de carácter contable.

Dentro de estos distinguiremos dos sistemas:

• Contabilidad general: aplicable a las empresas sin gran complejidad.

• Contabilidad analítica: para los casos más complejos.

Sin embargo, la contabilidad analítica puede ser mejorada mediante un sistema presupuestario.
Este sistema, por sus propias características, obliga a que todos los centros trabajen
coordinadamente, permite anticipar los resultados, simplifica el cálculo de algunos costes y
facilita el control a posteriori.

No obstante, para que el sistema presupuestario desarrolle todo su potencial es necesario que
cumpla una serie de requisitos como su adaptación a la cultura de la empresa, el realismo y la
flexibilidad.

La planificación económico-financiera es clave dentro de la dirección de una empresa. Dentro

de esta planificación, el proceso presupuestario es fundamental para orientar la toma de
decisiones con un horizonte temporal a corto plazo. El presupuesto específica y cuantifica los
objetivos estratégicos para cada uno de los diferentes centros de la empresa.

Una de las principales razones para las que se realiza un presupuesto es poder determinar en
base a unos ingresos estimados o proyectados el volumen de costes y gastos que se prevé en un
futuro.

Este aspecto es muy relevante, pues esto puede condicionar la política de contratación, de
compras de inventarios…

Por este mismo motivo en las empresas es más habitual comparar los resultados reales con la
previsión de los resultados en vez de hacer la comparativa con el ejercicio o periodo anterior.

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Principalmente por dos razones:

1. La planificación ya es en si mismo una versión mejorada del ejercicio anterior.

2. La comparativa con el presupuesto te da una lectura de lo “bueno” o “malo” que ha sido

la empresa proyectando, y por lo tanto planificando los recursos.

Importante

A pesar de que el presupuesto se elabore anualmente es muy importante, para el éxito de la

empresa, vincularlo con la estrategia a largo plazo de la empresa. No obstante, la vinculación del
corto plazo con el largo no siempre es fácil, especialmente cuando las empresas se encuentran
inmersas en entornos dinámicos, heterogéneos u hostiles.

Tipos de planificación

Tradicionalmente, se distinguen tres tipos de planificación:

• Estratégica o a largo plazo

• Presupuestaria o de gestión

• Operativa o rutinaria

La planificación se puede realizar sobre multitud de variables, sin embargo, nosotros

prestaremos especial atención a las económico-financieras; es decir, realizaremos una
planificación económico- financiera.

Una buena previsión de estas variables está basada en el análisis del entorno y la previsión de
ventas y de gastos. El objetivo es, por un lado, tratar de anticipar de forma cuantificada la
expectativa de ventas de cada producto junto con sus precios; y, por el otro, el coste de las
materias primas, del personal, gastos financieros, indirectos, etc.

Ahora bien, ¿cómo se realiza la previsión?, ¿qué técnicas existen?

Antes de elegir la técnica más adecuada es necesario reflexionar sobre el riesgo que comportan
las decisiones a tomar y sobre su coste, especialmente en relación a las posibles aportaciones
de la técnica en cuestión.

Ya elegida la técnica, el paso siguiente es comenzar con la elaboración del presupuesto. Su

elaboración atraviesa las siguientes etapas:

1. Iniciación del proceso. ¿Quién lo inicia? ¿Cómo? ¿Qué papel juega la dirección?

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2. Elaboración del presupuesto. ¿Quién lo elabora? ¿Con qué criterios? ¿Cómo participan
los diferentes niveles de responsabilidad?

3. Negociación de cada centro de responsabilidad. ¿Quién interviene en la negociación?

¿Con qué criterios se revisan las propuestas de cada centro de responsabilidad?

4. Consolidación de los diferentes presupuestos. ¿Quién lo coordina? ¿Qué mecanismos

se utilizarán?

5. Aprobación del presupuesto. ¿Cómo se aprueba? ¿Cuál es el calendario?

6. Revisión del presupuesto. ¿Cuándo deben revisarse? ¿Con qué criterios?

1.3. CASO 1: TARGA, S. A.

La empresa

TARGA, S. A. es una empresa con cincuenta años de vida. Se dedica a la fabricación y venta de
mantas eléctricas, producto del que es líder de ventas en España, dominando aproximadamente
el 75% del mercado. Recientemente y tras la incorporación de un nuevo director general que
proviene del sector del menaje del hogar, la empresa está iniciándose en la comercialización de
otros artículos del mismo sector.

La empresa fue fundada por dos hermanos que en la actualidad tienen 65 y 67 años de edad
respectivamente, quienes trabajando duro en sus inicios lograron hacer despegar y consolidar
la empresa. Juan, el pequeño, siempre se dedicó a la comercialización. Persona simpática y
afable, viajó por toda España con su manta bajo el brazo, y desconoce el recoveco en el que no
sea posible colocar su producto. Pedro, el mayor, más reposado y analítico, se ha ocupado
siempre de la producción, que ha ido refinando a lo largo de los años, hasta lograr un producto
con cero defectos que es la envidia de la competencia.

El entorno

Desde hace unos pocos años, y a pesar de la participación de mercado que todavía tienen (había
sido aún mayor), los dos hermanos ven con mucha preocupación todo lo que ocurre a su
alrededor. Cantidad de productos iguales, parecidos o sustitutivos han aparecido en el mercado,
amenazando las posiciones tan trabajosamente conseguidas por la empresa. En calidad y
presentación no son precisamente superiores, y la mayoría ni tan siquiera son de marcas
acreditadas; pero los precios y la agresividad con que los competidores intentan coger cuota de
mercado parecen revestir una formidable amenaza. Por esto, y sintiéndose además algo
mayores, los dos hermanos han contratado a un director general, de quien esperan muchas
cosas sin saber exactamente qué.

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Aspectos organizativos

La empresa cuenta en total con una plantilla de unas 80 personas, básicamente ubicadas en una
factoría (la única de que disponen). La mayor parte de estas personas se han hecho con la
empresa, es decir que casi todo lo que saben lo han aprendido en ella. Muchas llevan varios
años en la empresa, y se conocen a fondo entre ellos, e incluso muchos a sus respectivas familias.
Juan y Pedro son personas veneradas por sus empleados, quienes se desviven por satisfacer sus
más mínimos deseos.

De las compras, se ocupa la Sra. Gómez, una mujer ya entrada en años que ha aprendido a
utilizar un PC para tal fin. Cada semana presenta a don Pedro una lista de las materias primas
que, a su juicio, se deberían adquirir. La lista, en cuestión, la elabora a partir de los datos que le
proporcionan los encargados del almacén y de producción. Juntamente con dichos encargados
y la telefonista, sobrina de los propietarios, forma la plana mayor de don Pedro. Este, con su
infalible olfato para los negocios, en cuanto ojea la lista hace unas leves correcciones y, acto
seguido, la Sra. Gómez efectúa los pedidos oportunos.

Don Pedro está satisfecho porque, a pesar de estar en el mes de marzo y de que el periodo de
mayor venta está finalizando y que hasta el próximo invierno habrá que confiar en las
exportaciones al hemisferio sur, el contable le ha mostrado el balance y la cuenta de resultados
correspondiente al ejercicio del año anterior y dicha cuenta arroja un beneficio de 86 millones
de u. m. (ver anexos 1 y 2). El no pensaba que el beneficio ascendiera a tanto, puesto que tres
meses atrás había visto el balance y la cuenta de resultados y esta presentaba un beneficio de
25 millones escasos.

La empresa nunca ha tenido problemas de tesorería, y ha ido creciendo de manera casi

ininterrumpida. Hace dos años compraron una nueva nave con la exclusiva finalidad de usarla
de almacén.

Don Juan no obstante estaba cada vez más preocupado. Por un lado, lo de ganar dinero tenía
un sentido ambivalente para él, porque veía la cantidad de millones que cada año se llevaba
Hacienda en concepto de impuesto sobre sociedades, y que según le decía su contable, no había
manera de rebajar. Por otro lado, el año anterior entró un chico joven en el departamento
comercial, a fin de poner un poco de orden en la administración de las ventas, recepción de
pedidos, preparación de entregas, generación de albaranes, contratación de transporte, control
de expediciones, gestión de la facturación, atención de las reclamaciones... Este chico ha ido
contando a don Juan una cantidad de cosas que este nunca pensó que llegaría a oír, como por
ejemplo: “...hace dos meses que tengo pedidos pendientes de entrega porque no disponemos
en el almacén de las referencias que el cliente solicita...”; o bien “.... según me ha dicho un
cliente de Alicante, en la referencia 004932 somos los más baratos del mercado...”; o además
“... hace cinco meses que estoy intentando saber con precisión cuánto vendemos en Murcia...”.

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Don Juan creía que estas cosas nunca pasaban en su empresa, y ahora reflexiona en si son cosas
nuevas... o es que simplemente nunca se las habían comentado.

Además, don Juan habla casi a diario con sus representantes de toda la vida, casi todos ellos
multicartera, y no deja de asombrarse de las maneras y políticas de la competencia, tan poco
formales y serias, como en aquel caso en que se enteró de que su empresa había sido relegada
en una gran superficie porque otra empresa de la competencia había regalado un Jaguar al
director del centro.

El nuevo director general llegó a la empresa seducido por una buena oferta económica, aunque
un poco a regañadientes dado que estaba acostumbrado al entorno de trabajo típico de una
multinacional. Pero, poco a poco, ha tomado cariño a Pedro y a Juan y a su obra, y se ha hecho
el firme propósito de llevar la sociedad lo más lejos que le sea posible. Cree que hay una buena
oportunidad, pero no sabe por donde empezar, y sentado en su despacho se debate sobre qué
hacer en primer lugar. Sí que sabe, sin embargo, que debe encontrar respuesta a algunas
preguntas como las siguientes:

• ¿Cuánto facturaremos este año? ¿Qué resultados obtendremos?

• ¿Nos hará falta dinero si me dedico a importar productos? ¿Quién podría ayudarme a
contestar estas preguntas?

• ¿Podrá la competencia hacer mella en nuestra participación de mercado?

• ¿Qué política de precios debo fijar?

• ¿Estamos comprando las materias primas a los mejores precios? ¿Cuánto cuesta el
desarrollo de nuevos productos?

Se pide:

a. Realizar un diagnóstico sobre la situación actual de la empresa, analizando los puntos

fuertes y puntos débiles, así como las amenazas y oportunidades. El análisis puede
diferenciar aspectos como: económicos (ver anexos 1 y 2), marketing, organizativos,
recursos humanos, tecnología y entorno.

b. Realizar una propuesta de recomendaciones para el nuevo director general.

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Anexo 1 – Balance de Targa, S.A (en millones de u.m)

Concepto Año N-1 Año N

Caja y Bancos 92 73
Clientes (Neto) 536 554
Stock MP 87 69
Stock PC 43 66
Stock PA 84 80
Inmovilizado financiero 121 231
Inmovilizado material 280 367
Amortización -86 -124
Total Activo 1.157 1.316

Concepto Año N-1 Año N

Proveedores 462 523
Personal 16 23
Bancos (Dto papel) 148 155
Bancos corto plazo 0 28
Capital 250 250
Reservas 153 281
Resultados 128 56
Total Pasivo 1.157 1.316

Anexo 2 – Cuenta de Resultados de Targa, S.A (en millones de u.m)

Concepto Año N-1 Año N

Ventas nacional 1.241 1.312
Ventas exportación 218 184
Total Ventas 1.459 1.496

Coste MP 565 632

Coste MOD 240 241
Costes Comerciales 71 81
Costes Directos 876 954

Margen Bruto 583 542

Personal estructura 125 172

Publicidad y marketing 66 91
Informática 24 16
Otros estructura 152 134
Fallidos 1 1
Amortizaciones 18 36

BAII 197 92

Gastos finacieros 0 6

BAI 197 86

Impuesto sobre Soc. 69 30

Beneficio neto 128 56

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2. La elaboración del presupuesto

2.1. Objetivos
Tras el estudio de este apartado, debe quedar claro:

• Cómo se elabora un presupuesto.

• Cuáles son los documentos básicos de un presupuesto.

• Cómo se confecciona una cuenta de resultados previsional y un presupuesto de

tesorería.

• Cómo se calculan los saldos finales de las distintas partidas de un balance previsional.

2.2. Síntesis
El apartado anterior se ha dedicado a la parte teórica del proceso y planificación presupuestaria,
así como a las diferentes técnicas presupuestarias existentes. Este apartado se dedica a la
confección del presupuesto.

El punto de partida del caso es la elaboración de la cuenta de resultados previsional.

Seguidamente, se confeccionará el presupuesto de tesorería y, finalmente, el balance
previsional.

Respecto a la cuenta de resultados previsional, su elaboración requiere la preparación de tres

documentos:

1. Presupuesto de ventas e ingresos. Este apartado es uno de los más relevantes, ya que
de ello depende muchos de los costes y gastos. La planificación de los Ingresos se debe
realizar desde muchos ángulos y perspectivas, así como la intervención principalmente
de la red Comercial. Una buena planificación de Ingresos es a menudo parte del éxito
del buen funcionamiento de la Empresa. Como ya es conocido los ingresos son fruto de
la multiplicación de las unidades vendidas por un precio determinado, por lo tanto
planificar ingresos significa planificar los dos elementos de la ecuación por separado, es
decir cuántas unidades proyectamos vender y a qué precio. Los dos elementos tienen
que ir por separado ya que cada elemento sigue su curva, su evolución, su sensibilidad
por parte del consumidor…

2. Presupuesto de gastos de estructura. Este documento se realiza a partir del estudio de

cada uno de los diferentes centros de responsabilidad y de la cuantificación de su
volumen de gastos en relación al nivel de actividad que se espera.

3. Cálculo del coste de ventas previsional. Si la empresa es comercial, como el caso que

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nos ocupa, su cálculo es número de unidades a vender por precio de compra unitario
estándar. Si la empresa es industrial, el cálculo es más complejo ya que habría que
calcular costes directos e indirectos de fabricación

En cuanto al presupuesto de tesorería, su elaboración requiere el cálculo de la tesorería de

explotación u operativo y la financiera o de capital.

Finalmente, el balance previsional pretende conocer anticipadamente las principales masas de

activo y pasivo siguiendo el planteamiento de:

Saldo final = saldo inicial + aumentos - disminuciones.

A lo largo del apartado se elaborarán todos estos documentos para varios casos.

Ppto. de inversionesy de
Ppto. de ventas
capacidad

Ppto. de existencias y Ppto. de Ppto. de costes de

productos acabados producción comercialización

Ppto. de existencias de Ppto. de consumo Ppto. de mano de Ppto. de otros costes

materiales de materiales obra directa de producción

Ppto. de costes de
Ppto. de compras
estructura

Cuenta de resultado Ppto. de Balance situación

previsional tesorería previsional

Figura 1. Esquema del proceso de elaboración de los presupuestos.

Importante

Uno de los errores más comunes cometidos por las empresas es obviar el balance previsional. Si
solamente se proyecta la cuenta de resultados, solamente se analiza la actividad de la empresa
(ingresos previstos – gastos previstos), dejando de lado la financiación necesaria para desarrollar
esta actividad, así como la pertinente inversión.

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De este modo, es muy común encontrar empresas con beneficio previsto pero gravísimos
problemas de liquidez.

2.3. Caso 2: Ensaimadas

Una industrial panadera catalana se está planteando abrir una nueva empresa dedicada
exclusivamente a la elaboración de ensaimadas en la Islas Baleares.

Para evaluar el proyecto la gerencia ha recopilado los siguientes datos previsionales:

Concepto Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5

Inversiones en inmovilizado 1.000

Ventas 600 620 700 720 740

Gastos de estructura 200 210 250 260 270

(incluye alquiler de locales y gastos de

personal)

Otros datos:

• La política de stocks prevista para esta empresa se basará en estocar un 10% de las
ventas presupuestadas para hacer frente a posibles demandas imprevistas.

• La empresa cobra al contado sus ventas.

• Paga de media a 30 días sus compras y sus gastos de estructura.

• Los consumos de materias primas ascienden al 40% de las ventas.

• El inmovilizado está compuesto básicamente por maquinaria y mobiliario para las

tiendas y se amortiza de forma lineal en 10 años.

• Para financiar el inmovilizado se obtendrán 250 u.m. de los accionistas en concepto de

capital y 750 u.m. en forma de préstamo a devolver en 5 años (150 anuales). El préstamo
se contrata el día 1 de enero del año 1 y la primera devolución de principal se hará
efectiva el día 31 de diciembre del mismo año.

• Los intereses del préstamo ascenderán al 10% del saldo vivo del préstamo a principio
de cada año.

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 GESTIÓN PRESUPUESTARIA

Se pide:

1. Proyectar los estados financieros (Balance, Cuenta de pérdidas y ganancias, y

presupuesto de tesorería) para los 5 años iniciales y analizar brevemente los
resultados obtenidos.

2. ¿Invertirías en este proyecto? ¿por qué? En caso de respuesta negativa proponer

posibles medidas correctoras.

2.4. Caso 3: Calefacciones

Reunidos el director general y el controller de la empresa CALEFACCIONES, S.A., que fabrica
estufas en el Prat de Llobregat, examinan las propuestas de los distintos responsables de la
sociedad, para que la Dirección general de su visto bueno definitivo a las directrices generales
para la elaboración del presupuesto anual. Estas son las siguientes (en millones de u.m):

Conceptos Datos
IPC 3,2%

Resultados económicos 76

Objetivo de ventas 1.270

Diferencial de estructura:

- Personal 6

- Otros gastos 0,3

- Publicidad 2

Previsión de amortizaciones 70

Previsión de fallidos 12,0

Diferencial de coste directos

- Materias Primas 8

- Mano de obra Directa 11,0

Diferencial de costes comerciales 1

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 GESTIÓN PRESUPUESTARIA

Porcentaje de Margen a obtener sobre la 6%

facturación

El balance y cuenta de resultados del año anterior son en síntesis los que se anexan.

Se pide:

1. Analizar y argumentar desde el punto de vista del Director General, que propuestas le
parecen razonables y cuales inaceptables, y hacia donde tenderían las directrices que
usted emitiría y porqué.

Anexo 1: Balance del año pasado de CALEFACCIONES (millones de u.m)

Activo Saldo Peso

Activo fijo 1.243 52%

Existencias 652 27%

Clientes 442 19%

Disponible 38 2%

Total Activo 2.375 100%

Pasivo Saldo Peso

Recursos propios 648 27%

Exigible a largo plazo 736 31%

Entidades financieras a corto plazo 385 16%

Proveedores y acreedores 606 26%

Total Pasivo 2.375 100%

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Anexo 2: Cuenta de resultados de CALEFACCIONES (millones de u.m)

Cuenta de resultados Año N-1 Peso Año N Peso Variación

Ventas 1.233 100% 1.270 100% 3%

Materia Prima 563 45,7% 571 45,0% 1,4%

MOD 274 22,2% 285 22,4% 4,0%

Costes Comerciales 94 7,6% 95 7,5% 1,1%

Margen Bruto 302 24,5% 319 25,1% 5,6%

Gastos de personal 103 8,4% 109 8,6% 5,8%

Otros gastos 12 0,9% 12 0,9% 2,6%

Gastos de publicidad 38 3,1% 40 3,1% 5,3%

Amortización 70 5,7% 70 5,5% 0,0%

Fallidos 12 1,0% 12 0,9% 0,0%

BAII 67 5,5% 76 6,0% 12,9%

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 GESTIÓN PRESUPUESTARIA

3. Las técnicas presupuestarias

3.1. Objetivos
Tras el estudio de este apartado, debe quedar claro:

• Las diferentes técnicas de realizar presupuestos en función de los objetivos del control.

• Cómo calcular el presupuesto flexible.

• Cómo se realiza un presupuesto base cero y cuáles son sus ventajas y limitaciones.

• Cuando se puede aplicar un presupuesto basado en las actividades y cuáles son sus
principales utilidades

• Las aplicaciones del presupuesto por programas.

3.2. Síntesis
El modelo de formulación de presupuestos estará íntimamente ligado al sistema de cálculo de
costes por el que haya optado la empresa (costes parciales, costes completos o por actividades),
pero además dependerá de si se sigue la estructura de presupuestos rígidos o flexibles, de si se
implanta una filosofía de presupuestos en base cero y de si se trabaja por programas o
proyectos.

A lo largo del apartado, se verá la elaboración del presupuesto a través de las siguientes técnicas
presupuestarias en función del tipo de presupuesto o del sistema de costes que la empresa
tiene implantado:

• Presupuesto rígido y presupuesto flexible

• Presupuesto base cero y presupuesto incremental

• Presupuesto basado en las actividades

En este capítulo, se analiza cómo pueden prepararse los presupuestos con un horizonte de doce
meses, partiendo de los objetivos y medios para llegar a la cuenta de resultados previsional, al
balance previsional y al presupuesto de tesorería.

Se defienden los presupuestos flexibles en relación con los presupuestos rígidos, dado que la
elaboración del presupuesto flexible intenta, por un lado, paliar la dificultad que entraña el
análisis de las desviaciones que se produzcan en los costes indirectos de fabricación, así como,
por otra parte, conocer cuál puede ser el coste en que se puede incurrir según cual sea el nivel
de actividad que tenga la empresa.

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 GESTIÓN PRESUPUESTARIA

Se consideran las diferencias entre el presupuesto incremental, el cual acepta las deficiencias
del pasado y el presupuesto base cero, que implica un análisis desde cero de todos los recursos
que la empresa prevé utilizar.

Para el caso de las empresas que tengan implantado un sistema de costes basado en las
actividades (ABC) se presenta el sistema de confección de presupuestos basado en las
actividades (ABB).

3.3. Caso resuelto: Ejemplo de presupuesto rígido -

flexible
Una empresa presenta el presupuesto anual para un volumen de 8.000 unidades.

Al acabar el período resulta que ha vendido 10.000, siendo la existencia final de cero unidades.

Presupuesto Realidad Diferencia

Unidades 8.000 10.000 2.000

Ventas 240.000 330.000 90.000

- Coste de fabricación -128.000 -180.000 -52.000

- Coste Comerciales -80.000 -100.000 -20.000

Margen Bruto 32.000 50.000 18.000

- Coste Fijos -20.000 -22.000 -2.000

BAI 12.000 28.000 16.000

El volumen de producción ha sido diferente al previsto, pero el resultado ha sido favorable en

16.000 u.m.

¿Qué opinas de las desviaciones? ¿Son representativas de la realidad de la empresa?

SOLUCIÓN

No se pueden comparar realidad y presupuesto puesto que el volumen de actividad distorsiona

los datos.

Veamos qué es lo que sucede en realidad

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 GESTIÓN PRESUPUESTARIA

Valor unitario Previsto Real

Precio de venta 30,0 33,0

- Coste de fabricación 16,0 18,0

- Coste Comerciales 10,0 10,0

Apliquemos ahora un presupuesto flexible (ajustar el presupuesto al nivel de la actividad real

con los ingresos y costes unitarios previstos) y veamos como cambia el análisis:

Presupuesto Realidad Diferencia

Unidades 10.000 10.000 0

Ventas 300.000 330.000 30.000

- Coste de fabricación -160.000 -180.000 -20.000

- Coste Comerciales -100.000 -100.000 0

Margen Bruto 40.000 50.000 10.000

- Coste Fijos -20.000 -22.000 -2.000

BAI 20.000 28.000 8.000

Puntos a destacar:

• Mayores ingresos debidos a un mayor precio de venta.

• Mayores costes variables de fabricación.

• Incremento de los costes fijos.

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4. El cálculo y el análisis de desviaciones

4.1. Objetivos
Tras el estudio de este apartado, debe quedar claro:

• El papel de las desviaciones dentro del control de gestión.

• Qué tipo de desviaciones existen y cómo se calculan.

• Que el modelo de cálculo de desviaciones depende de costes.

• Cómo se realiza un informe sobre desviaciones.

4.2. Síntesis
La primera parte del control presupuestario es la propia formulación y elaboración del
presupuesto. Con ella se pretende fijar los objetivos a alcanzar durante un período concreto. La
segunda parte es la evaluación de la situación realmente alcanzada respecto a la presupuestada.
Es en este preciso momento cuando las desviaciones juegan el papel protagonista en la
planificación empresarial, dado que con su análisis en profundidad se podrá conocer qué
variables han condicionado el resultado obtenido.

Las desviaciones se calculan a partir de la comparación entre la previsión y la realidad.

Evidentemente, los métodos de cálculo son variados, sin embargo los responsables del
departamento de finanzas o la dirección deben desarrollar un modelo que esté en consonancia
con el adoptado a la hora de calcular los costes.

Importante

La manera más sencilla de calcular las desviaciones es restando del coste previsto el coste real, en
caso de los costes, y en el de los ingresos, restando el ingreso real del previsto. De ambas formas, el
signo del resultado coincide con un resultado positivo o negativo para la empresa.

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Tipos de desviaciones

Los principales tipos de desviaciones son las siguientes:

• En costes directos (materia prima, mano de obra directa…): La desviación global de este
tipo de coste es consecuencia de la desviación en cantidad (técnica) o en precio
(económica). Si la desviación es de ambos orígenes, entonces se conoce como
desviación mixta.

• En costes indirectos: En caso de que la información no permita separar la parte fija de

la variable, las desviaciones habrá que calcularlas a nivel de centros de coste. Si, por el
contrario, se puede detectar la parte variable de la fija, entonces se calcularán la
desviación técnica y la económica para el coste variable, y la desviación en presupuesto
y en volumen para la fija.

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• De ventas: Se pueden calcular las desviaciones por producto, por zonas, por clientes….
En cualquier caso, las desviaciones podrán ser por precio de venta o por volumen de
venta.

Todos los tipos de desviaciones serán ilustrados a lo largo del capítulo del libro con un ejemplo
que facilite su comprensión. Al igual que ocurrirá con los modelos de desviaciones según el
sistema de costes utilizado.

El análisis de las desviaciones suele finalizar con un informe sobre las desviaciones más
significativas, la cifra prevista, la real, la diferencia en valores absolutos y relativos y su
calificación, seguido de una explicación sobre sus causas y, finalmente, una serie de propuestas
de posibles soluciones.

4.3. Caso resuelto: Desviaciones en costes

Una empresa tiene la siguiente información relativa al presupuesto y a la información real.

Presupuesto Realidad
Materias primas 30Kg a 1.000 u.m/Kg 30.000 32Kg a 950 u.m/Kg
30.400
MOD 100h a 150 u.m/h 15.000 100h a 145 u.m/h
14.500
Costes indirecto 50.000 Costes indirectos
52.000
Total costes previstos 95.000 Total costes reales
96.900

Calcula las desviaciones correspondientes.

¿Qué opinas de las desviaciones?

SOLUCIÓN

Desviación en materias primas:

Desviación en precio: (p’-p) x q = (1000 – 950) x 32 = +1.600

Desviación en cantidad (incluida mixta): (q’ – q) x p’ = (30 – 32) x 1.000 = -2.000 Desviación global
= -400

Parece que se ha gestionado bien las compras ya que se han hecho a un precio bajo, pero se ha
necesitado más materia prima de la prevista. También podría interpretarse como una compra

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barata (y por tanto de mala calidad) que ha provocado que se haya usado más materia prima.

Desviación en mano de obra directa:

Desviación en precio: (p’-p) x q = (150 – 145) x 100 = +500

Desviación en cantidad (incluida mixta): (q’ – q) x p’ = (100 - 100) x 150 = 0 Desviación global =
+500

Se ha gestionado correctamente la MOD, incluso se ha ganado dinero ya que la MOD ha salido

más barata de lo que estaba previsto.

Desviación en costes indirectos:

En este caso se ha optado por el método global... Una simple resta.

Desviación global = Indirectos previstos – Indirectos reales = 50.000 – 52.000 = - 2.000

Gestionar el pedido ha salido más caro de lo previsto (seguramente en almacén... Han dedicado
más horas de las previstas).

Globalmente el pedido ha salido más costoso (1900) de lo previsto, básicamente debido a la

mala gestión de los costes indirectos.

4.4. Caso resuelto: Desviaciones en ingresos

Una empresa nos facilita la siguiente información:

Previsión de ventas: 5.100 unidades a un precio de venta previsto de 20 u.m la unidad.

Realidad: venta de 5.000 unidades a 22 u.m la unidad.

Calcula las desviaciones correspondientes.

¿Qué opinas de las desviaciones?

SOLUCIÓN
Desviación en precio: (p-p’) x q = (22 – 20) x 5.000 = +10.000

Desviación en cantidad (incluida mixta): (q – q’) x p’ = = (5.000 – 5.100) x 20 = -2.000 Desviación

global = +8.000

Se ha ingresado globalmente 8.000 de lo que estaba previsto, la gran mayoría de esta desviación
es debida a que se ha vendido a un precio mayor del previsto, sin embargo es necesario analizar
el motivo de la caída del número de unidades vendidas durante el presente ejercicio
(comerciales, ¿crisis del sector?

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4.5. Caso 4: Componentes y derivados

Componentes Derivados elabora diferentes productos químicos para uso industrial. Uno de los
productos requiere de los siguientes costes estándar para una unidad de producto:

• Materia prima 3,5 kg a 15 um/kg

• Mano de obra directa 1,4 h a 11,5 um/h

• Costos indirectos de fabricación variables 1,4 h a 4,5 um/h

La producción prevista para noviembre es de 3.000 unidades, el número de técnicos previsto

para la manipulación de la materia prima es de 35, trabajando una media estimada de 120 horas.
Durante el mes de noviembre, la empresa obtuvo los siguientes datos referentes a la
elaboración de este producto:

• Materia prima comprada de 12.000 kgs por 225.000 um.

• La empresa emplea 35 técnicos de laboratorio para la elaboración del producto.

Durante el mes de noviembre, cada técnico trabajó una media de 160 horas por un
salario medio de 12 um / h.

• Los costes indirectos de fabricación variables, durante el mes de noviembre, fueron de

18.200 um. Y se asignan al producto tomando como base las horas de mano de obra
directa.

• Durante el mes de noviembre, se produjeron 3.750 unidades.

Se pide:

a) Calcular las desviaciones de las materias primas, mano de obra directa y los costes
indirectos variables.

b) Realizar un informe de desviaciones y proponer medidas correctoras.

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Test autoevaluación global

Marcar la respuesta correcta. Sólo una respuesta es correcta

1. ¿Qué es el coste estándar?

a) Es un coste previsto que representa un objetivo a cumplir

b) Es un coste que se producirá una vez valoradas las variables de cantidad y precio

c) Es un coste ya consumido referido a un período anterior

2. ¿En qué consiste el presupuesto rígido?

a) Presupuesto para indeterminado volumen de actividad ajustado a la actividad real

b) Presupuesto para un determinado volumen de actividad y sin ajustar a la actividad real

c) Presupuesto que se utiliza para planificar el futuro a corto plazo, donde los movimientos
son pequeños

3. ¿Cuáles son las ventajas del presupuesto flexible?

a) Principalmente su mayor grado de exactitud dado que se tiene en cuenta el

comportamiento de los costes e ingresos ante cambios en el nivel de actividad

b) Su mayor facilidad de cálculo ya que solo tiene en cuenta el output a obtener y los
factores que causan los costes

c) Su mayor grado de flexibilidad ante cambios en la estimación de los costes incurridos

en el ejercicio anterior

4. El modelo de formulación de presupuestos estará íntimamente ligado a:

a) a la filosofía de financiación de la empresa

b) a la evolución de las principales variables de gestión de la empresa

c) al sistema de cálculo de costes, fundamentalmente

5. ¿Cuál es el origen o la base del proceso de elaboración del presupuesto?

a) la estimación de las existencias de productos acabados

b) la estimación de los costes de estructuras

c) la formulación de la previsión de ventas

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6. ¿Cuáles son las diferencias entre el Presupuesto de Base Cero y el Presupuesto

Incremental?

a) El incremental está basado en los costes estándar, mientras que el de Base cero parte
de los costes medios históricos

b) El incremental está basado en determinar un porcentaje de incremento anual, mientras

que el de Base Cero persigue el despilfarro cero.

c) El incremental se realiza desde la óptica de los productos a suministrar a los clientes: El

de Base Cero intenta ajustar los costes y los ingresos futuros

7. ¿Qué es una desviación en volumen?

a) desviación en coste fijo que surge por la mayor o menor utilización de la capacidad de
la empresa

b) desviación en coste variable que surge por la mayor o menor utilización de la capacidad
de la empresa

c) desviación en costes fijos que se obtiene por la diferencia entre la cantidad

presupuestada y la cantidad total

8. Qué es una desviación en presupuesto?

a) desviación en costes fijos que se obtiene por la diferencia entre cantidad prevista y
cantidad total

b) desviación en costes fijos que surge por distinta utilización de la capacidad de la

empresa respecto la presupuestada

c) desviación ocasionada por la diferencia entre las unidades vendidas reales y

presupuestadas

9. ¿Para qué dirías que sirve el análisis de desviaciones?

a) para poder tomar mediadas en el futuro

b) para explicar la evolución real respecto la prevista

c) para poder evaluar el funcionamiento de la empresa

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10. En una empresa que produce y comercializa un único producto a un precio de venta de 20
um. Diga cual es la desviación en el coste de materia prima si los datos conocidos son:

Coste estándar de una unidad de producto terminado es de 1kg a 2 u.m./kg.

Unidades producidas reales: 5100 ud.

d) -930

a) -1.180

b) -474

11. Para la misma empresa que la pregunta anterior, las desviaciones técnica, económica y
mixta serán:

a) Técnica: -1.440 um; Económica: -250 um; Mixta: -30 um

b) Técnica: -420 um; Económica: -530 um; Mixta: 20 um

c) Técnica: -850 um; Económica: -740 um; Mixta: 10 um

12. ¿Qué debería incluir un buen informe de desviaciones?

a) Cálculo de márgenes y resultados, diferencias en términos absolutos y en términos

reales

b) Posibles causas y responsables de las desviaciones

c) Informe de las desviaciones significativas, explicación de las causas y propuestas de

soluciones

13. ¿Qué tipos de planificación podrías distinguir?

a) A largo plazo, financiera y analítica

b) Estratégica, presupuestaria y operativa

c) De gestión, funcional y estrategia

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Soluciones al test de autoevaluación global

1. a)

2. b)

3. a)

4. b)

5. c)

6. b)

7. b)

8. a)

9. a)

10. b)

11. a)

12. b)

13. c)

14. b)

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