Guía Asignatura Gestión Avanzada Del Circulante

BSM/UPF – Gestión Avanzada Circulante Profesor: Fc.
Xavier Olsina
Guía de la asignatura:
Gestión Avanzada del Circulante
Profesor: Fc. Xavier Olsina
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BSM/UPF – Gestión Avanzada Circulante Profesor: Fc. Xavier Olsina
INTRODUCCIÓN:
La Gestión de Circulante en la Empresa abarca dos grandes categorías: la relativa

a los flujos monetarios (Gestión de Tesorería o Cash Management) y la que tiene
que ver con el tratamiento del riesgo y crédito comercial (Credit Management).
En relación a la Gestión de Tesorería, empezaremos con la definición y los

principios básicos del Cash Management, las funciones del/la Tesorero/a (o Cash
Manager) y la ubicación del Departamento de Tesorería (Tema 1). A continuación,
se expone la gestión de los flujos monetarios de toda Empresa: los cobros y los
pagos, comentando los principales instrumentos de cobro y de pago:
características, ventajas, inconvenientes, etc. (Temas 2 y 3).
Sabiendo cuáles son los flujos monetarios principales y su impacto, podremos
conocer la situación a corto plazo de la liquidez a través de las Previsiones de
Tesorería (Tema 4) . Las Previsiones son un verdadero instrumento de gestión
para el/la Tesorero/a: le ayudan a tomar decisiones para gestionar los déficits
de liquidez (Tema 5), o bien obtener la mejor rentabilidad de los excedentes
transitorios de tesorería (Tema 6). Seguidamente veremos los aspectos
principales de mecanización de la Tesorería (Tema 7). Un aspecto básico es la
gestión de las relaciones y negociaciones con las Entidades Financieras
(Tema 8). Conoceremos los principios básicos, el “activo bancario” de la Empresa
(¿Por qué una Empresa es atractiva para un Banco?), el Balance Banco-Empresa, la
negociación de condiciones bancarias y su ulterior seguimiento. Por último, el Tema
9 versará sobre la gestión financiera y, particularmente, la relativa a la gestión de
tesorería en grupos de empresas. Veremos las ventajas y aspectos a tener en
cuenta a la hora centralizar tanto de funciones financieras como de Tesorería, así
como los distintos tipos de centralización, sistemas de Cash Pooling y razones para
localizar en otras áreas geográficas debido a posibles ventajas fiscales, financieras o
de gestión, desde el respeto a las normas y la ética.
La segunda gran categoría, Credit Management comienza con una Introducción

(Tema 10) con el objetivo de subrayar la naturaleza financiera de las políticas y
decisiones de crédito y la necesidad de someterlas a evaluación previa. El Tema 11
intenta fijar los objetivos, funciones y alcance del Credit Management, así
como la ubicación funcional de Departamento de Riesgos y Crédito. El Tema 12
trata de las variables que configuran una Política de Crédito y las subsiguientes
condiciones de crédito, así como de las bases y modelo para evaluarlas previamente
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a su aplicación. Decididas éstas, la empresa tratará de establecer el volumen o límite

de crédito otorgable. Para ello ha de efectuar el Análisis del riesgo que asocia el
cliente, y establecer el límite de crédito a conceder, cuya problemática es objeto del
Tema 13. Componente vital del crédito es el seguimiento de la Política de Crédito y
la cobertura del riesgo asociado, entendiendo por tal las medidas adoptables para
ajustarlo y mantenerlo en el límite establecido, aspectos que se verán en el Tema
14. Por último, en el Tema 15 se presentan las acciones tendentes a recuperar los
importes vencidos impagados y los morosos que se eventualmente se produzcan,
y las diversas actuaciones a coordinar con el Departamento Jurídico, como las
acciones judiciales para reclamar el cobro o instar el correspondiente embargo y
subasta de los bienes.
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TEMA 1: CASH MANAGEMENT
Una vez estudiado este Tema, el/la participante conocerá:
- Qué es Cash Management y su ámbito de aplicación

- Cuáles son las funciones del Cash Manager y sus responsabilidades
- Qué es la “fecha valor”, qué es el “float” y qué es “e-treasury”
- Situación del Departamento de Tesorería en la Empresa
Lectura obligatoria
Capítulo 1 (Páginas 11 a 18 y 25 a 30)
X. Olsina “Gestión de Tesorería”. Profit Editorial.
Síntesis
Supongamos la siguiente imagen: la Empresa como un complicado conjunto de
circuitos y cañerías por donde circulan los fondos monetarios (lo que comúnmente
llamamos “dinero” y que pueden ser tangibles o tener forma de crédito). La Tesorería
sería el “corazón” de este laberinto de cañerías, que impulsa el “líquido” necesario
para atender los flujos corrientes (nóminas, impuestos, gastos financieros, pagos a
los proveedores, amortización de deuda financiera, etc). Por otro lado, en el corazón
(la Tesorería) entrarían los fondos provenientes de las ventas de productos o
prestación de servicios, cobro de subvenciones, intereses por colocación de
excedentes, obtención de financiación externa, etc.
Pues bien, la función del/la Tesorero/a es intervenir y regular estos circuitos

mediante unas “válvulas” que abren o cierran la circulación del “líquido” por dichos
Este símil nos acerca a la definición de Cash Management: conjunto de técnicas
y procedimientos que tiene como finalidad gestionar los fondos monetarios
de la Empresa, con los siguientes objetivos:
• disminuir las necesidades de financiación a corto plazo

• reducir loS costes financieros
• rentabilizar los excedentes de fondos monetarios
• atender en todo momento las obligaciones monetarias
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Uno de los conceptos más básicos del Cash Management es la fecha valor, que es
aquella fecha a partir de la cual los fondos monetarios de una transacción (un pago,
un cobro, etc.) son efectivamente registrados en la cuenta bancaria. Otra manera de
decirlo sería cuando los fondos son, o dejan de ser, disponibles. La Tesorería sólo
puede gestionarse por fecha valor (previsiones de liquidez, pagos, cobros, cálculo de
intereses, traspasos de fondos entre cuentas, disposiciones de crédito, etc.) y no por
fecha de operación cuando se realiza físicamente la operación) o contable (cuando se
registra contablemente). Otro concepto muy importante es el “float” (flotación), que
puede ser “comercial” o “financiero”. El “float comercial” es el periodo de tiempo que
va desde que la factura ha vencido hasta la fecha en la cual se ha producido el pago
o cobro. El “float financiero” es el número de días que transcurre desde que, p. ej.
hemos recibido un cobro o realizado un pago, hasta que los fondos son disponibles o
se han cargado efectivamente en cuenta, por valor.
Las funciones del/la Tesorero/a son:

- Prever la posición (saldos bancarios por fecha valor)
- Decidir en cada momento el mejor instrumento de gestión (pago, cobro, cobertura
de déficits, inversión de excedentes, cobertura riesgo financiero, etc.)
- Medir el riesgo financiero y gestionar las transacciones en divisa
- Establecer y mejorar las relaciones Bancarias
- Seguir y controlar los gastos e intereses bancarios
- En muchas Empresas, también es responsabilidad del Tesorero/a la conciliación y
contabilización bancaria de los extractos.
Normalmente, el Departamento de Tesorería depende de la Dirección Financiera,

aunque en algunos casos puede depender de la Dirección General o (incluso) del
Responsable de Contabilidad, según el tamaño de la Empresa.
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TEMA 2: FLUJOS MONETARIOS (I): LOS COBROS
- Cuáles son los procesos de cobro

- Los diferentes tipos de facturación
- Los principales instrumentos de cobro (nacionales e internacionales) y sus
principales características
Lectura obligatoria
Capítulo 2 (Páginas 31 a 66)

X. Olsina “Gestión de Tesorería” . Profit Editorial
Síntesis
Todas las corrientes monetarias que circulan por los circuitos o tuberías de la
Empresa pasan, tarde o temprano, por la Tesorería, el corazón de la Empresa, y
permiten el funcionamiento de la Compañía, y son la base de sus relaciones
empresariales (con los clientes y proveedores, la Administración, las Entidades
Financieras, etc.).
Hemos visto en el Tema precedente la importancia de controlar los flujos monetarios

y su impacto en la cuenta de resultados. En el seno de la Empresa hay dos flujos
monetarios: los cobros y los pagos. Normalmente tenemos iniciativa en los
segundos. Pero, de todos los flujos monetarios, la corriente de cobros es la más
importante. Por todo esto, es de vital importancia que el/la Tesorero/a ayude a
definir, en colaboración con la Dirección Comercial la “Política de Cobros” puesto que
los cobros son la “savia” que alimenta a la Empresa.
El circuito de Cobros está formado por las siguientes etapas, dispuestas

cronológicamente:
(a) Venta: captación, registro y transmisión del pedido

(b) Entrega de la mercadería o prestación del servicio
(c) Facturación
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(d) Vencimiento de la factura

(e) Cobro de la factura
(f) Ingreso / abono en cuenta
(g) Valoración del cobro (y, a veces, devolución)
Cada etapa está constituida por días. La misión del/la Tesorero/a es reducir al
máximo el tiempo total del circuito.
Para ello, la elección del medio de cobro más adecuado es mucho más importante de
lo que se piensa. ¿Qué instrumento escoger? En principio parece fácil: aquél que
reúna el número mayor de los requisitos siguientes:
• seguridad en el cobro.
• tipo de cliente: seriedad, sector de actividad, hábitos del mismo.
• iniciativa de gestión: ¿quién lidera el cobro, el cliente o nosotros?.
• grado de morosidad del sector (atención: sectores opacos)
• coste (en tiempo y dinero): administración, comisiones bancarias.
• red bancaria de cobro: regional, nacional o internacional.
• valoración bancaria del medio de cobro.
• fiscalidad aplicable al instrumento (normalmente, IAJD)
• adicionalmente, posibilidad de financiación.
Los instrumentos domésticos de cobro más habituales son:

* Efectivo (metálico)
* Transferencia bancaria
* Cheque personal
* Cheque bancario
* Recibo domiciliado
* Tarjeta de crédito y tarjeta de débito (de Empresa)
* Pagaré (puede facilitar la financiación)
*Efectivo (metálico): en cuanto a su seguridad y validez es uno de los mejores

instrumentos. Pese a ello, el elevado coste de manipulación, custodia, seguros,
control y almacenamiento lo hacen desaconsejable.
*Transferencia bancaria: el importe ordenado por el cliente es abonado en nuestra

cuenta bancaria con cargo a su cuenta. Tiene, pues, la iniciativa con menoscabo por
nuestra parte. Desde el punto de vista del/la Tesorero/a de la Empresa beneficiaria
es un sistema seguro y rápido (cuando se cobra), con pocos costes y casi siempre sin
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devoluciones. Cuando el ordenante sea un residente en otro país es necesario

facilitar el código IBAN de la cuente receptora.
* Cheque personal: el ordenante del pago extiende un cheque contra su cuenta

bancaria y lo envía por correo o lo facilita a mano. Así pues, quien paga tiene la
iniciativa de gestión, liquidando la deuda que quiere y cuando quiere. Además, la
deuda que paga queda cancelada desde el momento en que facilita o envía el
cheque, lpudiendo no tener fondos en el mismo momento del pago.
* Cheque bancario: muy similar al anterior, en este caso el beneficiario recibe un

cheque ordenado a su Banco por el pagador. El Banco emisor lo cargará en la misma
fecha de emisión: así, el ‘float’ es a favor del Banco. En cuanto a seguridad es mucho
mejor que el personal. La iniciativa, no obstante, la tiene el pagador.
(Desde la óptica de quien debe cobrar, tanto el cheque personal, el cheque bancario
y la transferencia son recomendables SÓLO si existe seriedad entre las partes,
resultando una forma de cobro económica, al no haber timbraje).
*Recibo domiciliado: es un medio de cobro más adecuado que los anteriores en

cuanto a iniciativa, ya que es quien ha de cobrar quien emite y cursa los recibos,
enviándolos al Banco. Éste los abonará al beneficiario en la fecha de vencimiento.
Estas remesas de recibos se pueden presentar bajo diversos formatos, regulados por
las Normas del Consejo Superior Bancario (Normas CSB nº 19 [cobro por
domiciliación bancaria], nº 32 [permite la financiación por descuento], y nº 58
[anticipo de crédito, sin pago de timbres]).
* Tarjeta de crédito y tarjeta de débito (de Empresa): muy utilizadas actualmente,

sobre todo en el ámbito del pequeño comercio, grandes almacenes, gasolineras, etc.
La Empresa que realiza el cobro acostumbra a pagar una comisión, aunque este
sistema, además de facilitar la gestión de cobro y evitar tener demasiado efectivo,
incita y facilita el consumo y el negocio comercial en general.
* Pagaré: es un instrumento por el cual el pagador (librador) se compromete a pagar

un importe dado en una fecha determinada en un Banco concreto, razón por la cual
la iniciativa la tiene el pagador. Reúne, no obstante, diversas ventajas:
• puede descontarse por parte de la Empresa cobradora
• la valoración bancaria es 1 día (habitualmente)
• acostumbra a ser garantía de cobro: las empresas que los emiten
suelen ser empresas de reconocida seriedad.
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La mejora de la gestión de cobros desde el inicio (la venta y relación con los clientes)
pasa por asegurarse de la solvencia de los mismos. En la mayoría de las Empresas
de gran consumo o ventas, existe la figura del Credit Manager que es responsable,
entre otras funciones, del seguimiento de los clientes y de fijar una serie de
parámetros, así como:
(a) Estudiar y proponer los límites de crédito que se conceden a los clientes
(b) Revisar los límites de riesgo comercial existentes
(c) Gestionar las incidencias en los cobros
Medios de cobro internacionales:

Cuando la actividad económica se realiza entre residentes de países diferentes este
tipo de transacciones suelen ser bastante complicadas debido a:
- diferencias legales entre los países del comprador y del vendedor
- regulaciones aduaneras, fiscales, de control de cambio, etc.
- condiciones complejas de entrega de la mercancía
- experiencias anteriores muy antiguas o bien que han resultado dificultosas
En muchos casos, sobre todo cuando ambas partes no se conocen bien o existen
determinados problemas (idioma, usos bancarios distintos, etc) puede resultar difícil
interpretar los términos de la compra-venta, y más cuando si surgen problemas o
litigios. Aís, se crearon los “INCOTERMS” (INternational COmmerce TERMS), con el
objetivo de indicar clara y correctamente los términos comerciales y delimitar las
obligaciones y derechos tanto del comprador como del vendedor. Los INCOTERMS
están clasificados en cuatro clases, distinguiéndose por la primera letra de la sigla en
inglés correspondiente (C [costes y fletes]: CIF, CFR, CIP; D [entrega de los
bienes]: DAF, DES, DDU; E [lugar convenido]: EXW; y F [lugar de entrega]: FOB,
FAS, FCA).
En el mercado financiero existen diferentes instrumentos que son más
sofisticados (y más caros) cuanta menos confianza haya entre las partes:
- sin control del exportador: cheques, orden de pago simple, remesa simple
- con control del exportador: remesa documentaria, crédito documentario
(Además, muchos de los instrumentos permiten financiación adicional).
Resumamos los más instrumentos de comercio internacional más significativos:

* Cheque personal / bancario:
- máxima confianza / mínima seguridad
- en cheque bancario el “float” es mayor, pues tarda más en llegar
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- recomendable utilizar únicamente el bancario, por su seguridad

- peligro robo o extravío
* Orden de pago simple (transferencia)

- máxima confianza / mínima seguridad
- muy utilizado entre empresas de un mismo grupo
- imprescindible consignar datos correctos de IBAN, del banco corresponsal, etc
* Remesa Simple:
- iniciativa del importador: máxima confianza / seguridad media
- es similar a la remesa de recibos o efectos domésticos
- se instrumenta con letras de cambio, pagarés, recibos, o similares
* Remesa documentaria:
- confianza y seguridad medianas
- no queda garantizado cobrar la remesa (a no ser que haya un aval bancario)
- coste inferior al crédito documentario, aunque superior al de la transferencia
- existen más posibilidades de que CESCE pueda asegurar la operación
* Crédito documentario:
- mínima confianza / máxima seguridad
- es un convenio por el cual un Banco (emisor) a petición de un cliente (ordenante
del crédito) se obliga a pagar al beneficiario, contra la presentación de ciertos
documentos dentro de un tiempo determinado, y siempre que se hayan cumplido
TODOS los plazos y especificaciones del crédito.
- sistema totalmente seguro, aunque más caro que los anteriores. La documentación
asociada es muy compleja administrativamente (factura comercial, diferentes tipos
de seguros, lista y conocimiento de embarque de las mercancías, certificados
diversos: de origen, de sanidad, black list).
- Podemos distinguir los siguientes tipos de créditos documentarios:
- ir/revocables: no/pueden ser cancelados en cualquier momento
- confirmados o no confirmados por el Banco
- con cláusulas back to back, revolving, etc.
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TEMA 3: FLUJOS MONETARIOS (II): LOS PAGOS
- Cuáles son los procesos y flujos de pago

- La diferente tipología de pagos y su gestión
- Los principales instrumentos
- El Confirming en su vertiente de instrumento de pago
- Los medios de traspasos entre cuentas bancarias
Lectura obligatoria
X. Olsina “Gestión de Tesorería” . Profit Editorial
Síntesis
En el Tema anterior hemos visto la corriente de cobros. Ahora corresponde analizar

el segundo flujo: el de pagos. Éstos últimos normalmente son flujos monetarios con
los cuales el/la Tesorero/a “acostumbra” a dominar la situación: ordena (tiene la
iniciativa de gestión) las corrientes de pago y controla su ejecución (excepto en el
caso de los cargos en cuenta que estén domiciliados, como veremos más adelante).
Los pagos que realiza toda Empresa tienen diversos beneficiarios que obligan al
Tesorero/a a escoger el instrumento más adecuado para cada clase de concepto.
Los destinatarios más habituales (y que pueden condicionar el instrumento) son:
- Proveedores: El instrumento más utilizado es la transferencia o el cheque (bancario

o personal). Para los pagos a acreedores por servicios o energía (agua, electricidad,
teléfono, gas, etc.) u otros (alquileres, cuotas, suscripciones, etc.) el instrumento
más utilizado es el cargo por domiciliación o bien el recibo domiciliado.
- Personal y gastos sociales: en concepto de salarios, dietas por viajes o
desplazamientos, etc. Se acostumbra a pagar por transferencia, y a veces, por
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cheque.
- Organismos Públicos: por pago de impuestos y tasas (IVA, IRPF, Impuesto sobre
Sociedades), a la Seguridad Social (seguros sociales) o a otras Instituciones (tasas,
permisos, cédulas). Lo más habitual es pagar mediante cargo en cuenta.
- Instituciones Financieras: por intereses, comisiones, gastos, amortizaciones de

principales, etc. Normalmente se paga mediante cargo en cuenta.
- Traspaso entre cuentas bancarias: consiste en un movimiento de fondos de una
cuenta a otra, ambas del mismo titular. Se movilizan fondos por cheque o
transferencia bancaria para atender los pagos en una cuenta en la cual no hay
suficiente saldo para pagar: esto representa una pérdida de valor de 2 días (aunque
si el banco es el mismo, el valor es de 0 días). Para importes medianos / grandes (p.
ej. superiores a 60.000EUR), y para no perder valoración, es aconsejable hacer
traspasos a través del Banco de España, o bien por cheque del Banco de España, en
los cuales el valor de cargo es igual al valor de abono. Esta práctica implica el pago
de una pequeña comisión al banco que realiza el traspaso.
Los diferentes destinos de las corrientes de pagos acostumbran a tener una cierta
correspondencia en los instrumentos utilizados: los anticipos se pagan por ventanilla
o caja de la Empresa; a los proveedores por cheque o bien por transferencia; las
amortizaciones periódicas de préstamos se cargan en cuenta directamente; los
gastos y pagos del personal comercial de la Empresa se suelen pagar con tarjeta de
crédito o débito, etc.
Los instrumentos de pago domésticos más habituales son:

* Pago por caja (propia):
- son fondos inmovilizados con un rendimiento cero
- implican un alto coste en términos administrativos y de gestión
- requieren medidas de seguridad para su custodia y/o transporte
- aconsejable, en función de los fondos, contratar un seguro contra robo
Dado su alto coste administrativo y su rendimiento (nulo), es un sistema que se
debe intentar reducir o complementar con otros medios; veamos algunos:
- concentrar el horario de atención de caja en algunos días concretos
- instaurar un fondo de caja fijo
- integrar algunos pagos de ventanilla en la corriente de proveedores
- implementar la tarjeta de crédito / débito en los viajes de empresa
* Cheque (personal / bancario):
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- iniciativa del pagador, que liquida la deuda en el momento y cuando quiere

- en cheque personal: no es necesario tener fondos el día de pago + float a
favor del pagador
- no debe emitirse nunca “al portador”; conviene cruzarlos
- riesgo de falsificaciones, robo o pérdida
- coste administrativo: confección, envío, registro, control, incidencias
* Transferencia bancaria:
- iniciativa: del pagador; la deuda queda liquidada y paga cuando quiere
- requiere tener fondos el día de pago
- “float” a favor del Banco: cargo día de transferencia
- normalmente implican comisiones (aunque son negociables)
- conviene ordenarlos via internet o bien electrónicamente
* Efecto comercial (“letra” de cambio):

- la iniciativa viene del acreedor
- mejor NO domiciliar (aunque desde la óptica del beneficiario, sí conviene)
- cargo valor vencimiento
- puede descontarse para financiar al beneficiario, razón por la cual es un
instrumento que favorece las relaciones comerciales
* Pagaré:
- iniciativa: emisor del pagaré, es decir, del pagador
- puede descontarse para financiar al beneficiario, razón por la cual es un
instrumento que favorece las relaciones comerciales
- “float” a favor del Banco: valor cargo vencimiento del pagaré
- el Banco queda fijado al inicio: no puede cambiarse a la hora de pagar
- incorpora la misma fuerza ejecutiva que la de la letra de cambio
- si se emite “no a la orden” se evita pagar timbres (IAJD)
* Tarjeta de crédito / débito de Empresa:

- reduce los anticipos al personal de la Empresa: mejora administrativa
- aplaza la fecha de pago
- reduce el volumen de efectivo en caja
- incorpora medidas compensatorias contra robo o pérdida
- en los viajes al extranjero ahorra llevar moneda de muchos países
- conviene contratar una tarjeta con fuerte presencia en el mercado
- puede incorporar ventajas adicionales: seguros, descuentos, etc.
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- atención: puede inducir a gastar más de la cuenta
* Confirming:
Es un servicio bancario mediante el cual una Entidad Financiera (ligada normalmente
a un Banco o una Caja de Ahorros), y a petición de la Empresa pagadora, realiza la
gestión de pago a sus proveedores (habitualmente en cheque o transferencia) en
una fecha dada. La Entidad Financiera suele ofrecer a la Empresa pagadora todas las
posibilidades: cargar en cuenta más tarde de la fecha debida (a cambio de unos
intereses), en la fecha (sólo cargará el importe total de las transferencias), o incluso
antes de la fecha (le abonará intereses retributivos).
Paralelamente, la Entidad ofrece a cada uno de los beneficiarios (los proveedores de
la Empresa pagadora) la posibilidad de recibir los fondos antes del vencimiento
(deduciendo los intereses correspondientes), en la fecha debida o bien más tarde
(abonándole intereses retributivos). A cambio, la Entidad Financiera puede abonar
intereses compensatorios a la empresa Pagadora. Los proveedores, por su lado,
disponen de una financiación espontánea que no consume riesgo (en caso de
descontar las facturas, no aparece en el CIRBE) y en unas condiciones ajustadas a la
Empresa cliente. Es por tanto un instrumento de pago que incorpora la posibilidad de
financiación para las dos partes. Al ser una financiación espontánea (no pedida) es
un producto financiero bastante apreciado que se está extendiendo rápidamente.
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TEMA 4: LA PREVISIÓN DE LA LIQUIDEZ
- La Planificación Estratégica y su relación con las Previsiones de Tesorería

- Los diferentes tipos de Previsiones según el horizonte temporal
- Por qué las Previsiones de Tesorería son la base para tomar decisiones
- Los problemas que comporta la gestión previsional
- Cómo mantener y optimizar la liquidez
Lectura obligatoria
X. Olsina “Gestión de Tesorería”. Profit Editorial
Síntesis
En los Temas precedentes hemos visto los dos tipos de flujos: los cobros y los pagos.
Ya sabemos cómo hacerles frente y qué instrumentos son los más adecuados para
gestionar de manera óptima la Tesorería de una Empresa. En este Tema veremos
cómo disponer estos flujos en el tiempo, cómo evolucionan y qué podemos hacer
para preverlos. Por ello, hemos de construir un sistema que nos permita visualizar lo
mejor posible la evolución futura de dichos flujos. La razón es simple: LAS
PREVISIONES SON UNA HERRAMIENTA VITAL PARA TOMAR DECISIONES; esto las
hace tan importantes. Aunque sea una obviedad, nótese que no habría problema
financiero si los flujos monetarios coincidieran siempre en tiempo y en cantidad (es
decir, que en la fecha exacta de pago, precibiéramos la cantidad exacta que
necesitáramos y en la fecha exacta), pero ello es imposible, y por eso mismo existe
la Gestión de Tesorería. Como ya sabemos, el objetivo más importante en el seno de
la Empresa es generar una corriente estable y creciente de liquidez que asegure su
supervivencia, y así mejorar a medio y largo plazo.
Para ello, la previsión de la liquidez se enmarca dentro de la Planificación Financiera
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(habitualmente a medio y largo plazo) de la Empresa, que consiste en la integración

de un conjunto de previsiones, articuladas y coordinadas en un plan más general con
la finalidad de prever, desde el punto de vista financiero, el futuro de la Empresa.
Las fases de Planificación a medio y largo plazo habituales son:
- definir por parte de la Dirección un Plan Estratégico, ambicioso pero

abarcable (p.ej. pasar en 5 años la cuota de mercado de un 10% al 30%)
- analizar el impacto de los datos del entorno: económicos, sociales,
culturales, legales, fiscales, políticos, legislativos, etc.
- realizar previsiones y programas de fabricación, ventas, compras,
contratación, endeudamiento, anális de VAN, TIR, sensibilidad, etc.
- proyectar los impactos futuros en los balances y cuentas de resultados
- concretar los planes en previsiones de tesorería (anuales, semestrales)
- establecer medidas de control entre realidad y previsiones
- revisar las previsiones para actualizarlas
Una vez establecido y planificado el horizonte a medio y largo plazo, se realiza la

Previsión de Tesorería, que contempla la situación a más corto plazo: en general,
su horizonte temporal no supera el periodo de un año.
Las Previsiones de Tesorería suministran, pues, información de la posición futura,
que será la base para la toma de decisiones contínuas sobre financiación y/o
optimización del circulante.
Los objetivos básicos de las Previsiones de Tesorería son:

- prever la posición (saldos bancarios) diaria (si puede ser, en valoración)
- planificar la gestión de flujos monetarios (entrada / salida)
- prever les necesidades de financiación a corto plazo
- tomar les medidas necesarias para financiar estos déficits
- prever eventuales excedentes de tesorería
- completar la estrategia de negociación con las Entidades Financieras
- planificar la distribución de negocio bancario entre las Entidades Financieras
- apoyar el control de las desviaciones presupuestarias
- colaborar en la planificación de las políticas de circulante e inversión en activos fijos
de la Empresa (largo plazo)
En Tesorería, las previsiones más habituales cubren hasta 12 meses, y se

acostumbran a dividir en cuatro tramos:
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- previsión larga: hasta un año, expresada en meses

- previsión media: de 90 a 180 días, detallados en quincenas
- previsión corta: hasta los próximos 30 días, detallados en semanas y días
- previsión inmediata: hasta 15 días, detallados en días, y por valor
Naturalmente, cuanto más lejos esté el horizonte temporal que abarque la previsión
(por ejemplo, a 10 meses) mayor será el riesgo de imprecisión en la información. A
medida que nos acerquemos a fechas más cercanas, más necesidad de exactitud
requeriremos, afinando más con las fechas valor para organizar la operativa bancaria
de movimientos, traspasos de cuentas, utilización de financiación, etc.
Por último, hemos de señalar que, en general y salvo contadas excepciones, el/la
Tesorero/a tiene bastantes dificultades para obtener la información necesaria para
realizar la Previsión de Tesorería, y no sólo por las dificultades propia de toda
previsión (es dificíl establecer cuánto venderemos más allá de los primeros meses, o
bien cómo va a evolucionar las compras) sino por los problemas internos para
obtener del resto de los departamentos una información puntual, frecuente,
homogénea (criterio de cálculo estable) y automática (¡¡sin tener que reclamarla
cada vez!!). Además, una vez realizada la previsión de Tesorería debe hacerse un
seguimiento contínuo y, cuando es a muy corto plazo, desplazar las valoraciones en
función del instrumento (no tiene la misma valoración un cheque que una
transferencia) y de la negociación bancaria de los mismos.
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TEMA 5: CÓMO GESTIONAR LOS DÉFICITS DE TESORERÍA

- Qué fuente de información nos indica las necesidades de financiación a c/p
- ¿Cómo, cuándo, por cuánto tiempo y con quién financiarse?
- Los productos financieros bancarios más habituales
- La mejor manera de negociar un Contrato de Crédito
- Las vías de financiación no bancaria
- El recurso a la financiación espontánea: los proveedores
Lectura obligatoria
X. Olsina “Gestión de Tesorería”. Profit Editorial
Síntesis
Los déficits que el/la Tesorero/a gestiona son debidos básicamente a desfases de
circulante y no a déficits estructurales / patrimoniales, ya que éstos han de ser
financiados mediante recursos permanentes y no es función propia de la Tesorería.
Por ello, conviene recordar los objetivos de la gestión financiera a largo plazo:
- intentar conseguir el equilibrio patrimonial

- alcanzar una correcta relación (aunque muy variable, en función del sector de
actividad) entre Recursos Propios y Activo Fijo
- conseguir que la estructura del Pasivo (aquí, a l/p) financie el plan de inversiones
- mantener la rentabilidad de los Fondos Propios
Mientras que el/la Tesorero/a realiza la gestión financiera a corto plazo, que:
- se inicia en la planificación a medio y largo plazo

- financia las partidas de Activo Circulante
- impieza donde acaba la gestión a largo plazo
- es el campo de actuación habitual del/la Cash Management
- no debe financiar inversiones permanentes (l/p)
En la Previsión de Tesorería vista en el Tema anterior hemos viisto que a lo largo del
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año se pueden producir situaciones de déficit de fondos, debidas a la no-coincidencia

en importe y fecha de los flujos de cobro y pago, y también las diferentes clases de
Previsiones de Tesorería (período máximo, pues, un año) y para qué sirven:
* La Previsión “larga” indica las necesidades globales del ejercicio. Sirve para
planificar la Política Bancaria de negocio a plantear a las Entidades Financieras.
* La Previsión “media” (3 a 6 meses) sirve para perfilar los volúmenes y las fechas.
* La Previsión “corta” / “inmediata” concreta la fecha exacta en la cual se producirá
la necesidad, así como el importe. Sirve para la gestión diaria operativa (traspasos
de fondos, canalización de negocio por Entidades, etc) y tendrá que responder a les
preguntas: ¿QUÉ volumen de recursos necesitaremos? ¿Durante CUÁNTO tiempo?.
Obvio señalar que cuanta más iniciativa tengamos en la gestión de pagos y cobros
más correcta será la acción sobre importes y fechas para ajustar mejor las
previsiones y realizar las transacciones.
El paso siguiente nos lleva a preguntarnos ¿qué INSTRUMENTO utilizar? Un

instrumento de financiación de déficits debe contemplar los siguientes puntos:
- COSTE: implícito (tipo de interés que se paga por su utilización) y explícito
(comisiones de apertura, de disponibilidad, de estudio, otros gastos, etc.)
- FLEXIBILIDAD operativa: debe ser fácil, adaptable y cómodo
- CONGRUENCIA: la deuda a corto plazo debe financiar activos a corto plazo
- RAPIDEZ de acceso a la financiación: bancaria, de los proveedores, etc.
Podremos apuntar los siguientes instrumentos de cobertura de déficits:

* Descuento (de efectos comerciales): Esta operación (conocida también como
“descuento comercial” ) consiste en el adelanto, por parte de la Entidad Financiera,
del importe de los efectos comerciales (letras, pagarés, recibos CSB nº 32 y nº 58)
que tengamos ante terceros, de los que deduce unos intereses del nominal
descontado (en función del tiempo que haya entre el vencimiento de los efectos y el
día de abono del descuento) y ciertas comisiones.
* Préstamo: operación por la cual el Banco facilita los fondos a la Empresa con la
obligación de que ésta devuelva todo el importe en determinada fecha (o importes
concretos en fechas periódicas), además del pago de los intereses correspondientes.
Por naturaleza, es un instrumento poco flexible.
* Crédito (Póliza de crédito en cuenta corriente): se instrumenta mediante un
contrato por el cual el Banco concede a la Empresa un límite de crédito para un
periodo determinado, aplicando un tipo de interés por los importes utilizados en cada
momento y unas comisiones, determinadas en el contrato. Por esta razón, es muy
19
recomendable centralizar toda la operativa posible en una cuenta corriente de

crédito, de tal forma que los cobros corrientes reduzcan continuamente los saldos
dispuestos por los pagos y disminuir así los costes financieros. A la hora de negociar
un contrato de línea de crédito aconsejamos considerar los siguientes puntos:
- % interés: que puede ser de dos tipos: fijo (p. ej. 4% a 1 año) ó variable (basado
en un tipo de interés de referencia [EURIBOR, LIBOR, etc.]) al cual se añade un
margen (spread), que estará en función de operaciones similares en el Mercado y de
la calidad de la acreditada y de su poder de negociación.
- comisión de apertura (%): aplicable al inicio sobre el límite de la operación
- comisión sobre saldos no dispuestos (%), aplicable a los importes no dispuestos
- intereses excedidos (%): aplicables a los saldos que sobrepasen el límite
- otros gastos: honorarios del Fedatario Público que interviene la operación, gastos
de renovación, etc.
En nuestro país, las Empresas acostumbran a utilizar con mucha frecuencia el

descuento comercial, aunque cada vez gana terreno la Póliza de Crédito. Además, en
muchos casos se detecta una cierta confusión en los conceptos principales de los dos
instrumentos, de tal manera que se llegan a confundir o a hacerlos equivalentes
(cuando no a ignorar alguna de sus características). Para dejar claras las
características principales de cada instrumento, veamos un cuadro-resumen:
Comprativa entre DESCUENTO y PÓLIZA DE CRÉDITO
Descuento Póliza de crédito

- Obliga a cobrar por efecto - Puede utilizarse en cualquier momento
- Los intereses son por adelantado - Los intereses se paga por vencido
- El importe dispuesto no se - Puede cancelarse en todo momento
puede devolver - Muy operativa en el uso
- Requiere tarea administrativa - Figura en el pasivo como
- No es endeudamiento bancario obligación de pago
- Instrumento poco flexible - Se puede “entrar y salir” a voluntad
* Factoring: Consiste en un contrato por el cual la Empresa cede a otra, llamada

factor o empresa de factoring (quien puede asumir el riesgo de insolvencia y
encargarse del cobro) sus créditos comerciales ante sus clientes, devengándose unos
intereses al descuento por los importes adelantados y unas comisiones de gestión,
generalmente fijas. Las principales modalidades son: factoring “con recurso” (el
factor no asume el riesgo en caso de impago) y “sin recurso” (el factor no reclamará
20
el impago a la Empresa cedente); en este caso se trata de un cobro en firme.
El factor acostumbra a ofrecer los siguientes servicios:

- gestión de cobro al vencimiento de los créditos
- administración de los cobros y de las cuentas a cobrar
- financiación: puede adelantar el importe de las facturas cedidas al factor
- cobertura del riesgo por insolvencia
Es una forma de financiación a corto plazo que anteriormente acostumbraba a ser

más cara que el resto de instrumentos, aunque actualmente presenta un coste
mucho más competitivo al tiempo que facilita mucho la gestión administrativa, al
traspasar ésta al ‘factor’.
* Financiación por parte de los Proveedores: Esta financiación “espontánea” se

produce al recibir hoy las primeras materias o los servicios y no tener que pagarlos
hasta 30, 60, 90 días, o más. En este caso, la financiación generada gracias al
Proveedor es más flexible y rápida que la bancaria y, sobre todo, más económica.
Pese a todo, el Proveedor puede cargar su coste financiero en el precio, por lo que el
potencial coste sería implícito y más difícil de calcular. Se trata de una de las fuentes
de financiación más habituales. Podemos distinguir las siguientes:
1. anticipo sobre ventas: con remesas

2. prefinanciación de ventas: con pedido en firme
3. refinanciación de compras: alargamiento del periodo de pago
4. anticipo de ventas de exportación
21
TEMA 6: LOS EXCEDENTES DE TESORERÍA

− Qué fuente de información nos indica la posición excedentaria
- Los requisitos y criterios a tener en cuenta a la hora de invertir los excedentes
- Los instrumentos de rentabilización más aconsejables en Tesorería
Lectura obligatoria
Síntesis
En el Tema 4 hemos visto que el/la Tesorero/a realiza diversas Previsiones
contemplando diferentes horizontes temporales. Para ello, se basa tanto en los datos
provenientes de la Planificación Financiera (largo plazo) como, básica y
principalmente, con la información de otros departamentos de la Empresa (Compras,
Fiscal, RR.HH., Comercial y Ventas, Produucción, etc) con la visión en el corto plazo.
Analizando estos datos y disponiéndolos temporalmente, se pueden identificar las
futuras posiciones deudoras y acreedoras, es decir, necesidades de crédito y
situaciones excedentarias de fondos.
Analizando más en detalle la Previsión de Tesorería (aquí ya estamos en el ámbito

natural de la gestión del circulante máximo 12-18 meses) podremos determinar el
IMPORTE a invertir y DURANTE cuánto tiempo se producirá. El siguiente paso es
decidir QUÉ INSTRUMENTO escogemos para rentabilizar el excedente, así como la
Entidad o lugar en el que realizaremos la inversión.
En cuanto al instrumento, deberíamos conocer los criterios que deberán tenerse en
cuenta a la hora de escoger el instrumento de inversión. Los principales son los
siguientes: Liquidez, Rentabilidad, Fiscalidad y Solvencia del emisor.
1. Liquidez: implica poder hacer efectiva (‘líquida’) la inversión en cualquier

momento, así como que el Mercado tenga la capacidad de ofrecer la inversión con
facilidad, realizando aquella inversión que por importe y plazo nos conviene.
2. Rentabilidad: normalmente expresada en % anual, es el rendimiento que
22
obtenemos por la inversión realizada.

3. Fiscalidad: casi todos los instrumentos de colocación de excedentes están sujetos
a algún tipo de retención o de fiscalidad. Lógicamente escogeremos aquél que, a
igualdad de condiciones, implique menos repercusión fiscal.
4. Solvencia del emisor: es la capacidad que tiene el emisor de los títulos de
reembolsar el importe invertido, más los intereses generados en el plazo
requerido. Este concepto va estrechamente ligado al de seguridad. En general,
cuanto más solvente es el emisor menor será el rendimiento que ofrecerá.
Podemos clasificar, según la solvencia, los siguientes emisores de títulos:
 Estado: emite Deuda Pública a corto, medio o largo plazo. Los títulos más
habituales son: las Letras del Tesoro, los Bonos y las Obligaciones del Estado.
 Comunidades Autónomas, Administraciones Locales: emiten títulos que
canalizan habitualmente a través de Entidades Financieras, con el objetivo de
financiar sus proyectos de inversión pública o financiar sus déficits de caja.
 Entidades Financieras de primer orden: Bancos y Cajas de Ahorros.
 Otras Entidades Financieras y las filiales de las anteriores.
 Empresas con garantía del Estado: Empresas Públicas y otros organismos.
 Grandes Empresas: Sociedades con una elevada cualificación (rating) de
solvencia reconocida por agencias cualificadoras de prestigio (Moody’s
Inverstors, S&P’s, Fitch IBCA, etc.).
 Resto de Empresas: según la situación financiera actual y esperada en el
futuro, y de la credibilidad que ofrezcan al Mercado.
A la hora de invertir un excedente transitorio de Tesorería, el/la Cash Manager debe

jerarquizar los criterios expuestos anteriormente de acuerdo con su apreciación del
binomio “riesgo-rentabilidad” y en función del momento económico en el cual se
encuentre. En una Empresa con poca aversión al riesgo, el/la Tesorero/a preferirá la
rentabilidad, aunque sea a costa de menos seguridad; en cambio, una Empresa filial
en España de una gran multinacional, preferirá la seguridad a la rentabilidad.
Los principales instrumentos de inversión pueden dividirse en:
 Ámbito interno: acción dentro de la Empresa:

Amortización avanzada de créditos y préstamos a c/p: cancelando deuda viva a corto
plazo con los fondos excedentarios se ahorrará un coste financiero igual a: Volumen
excedentario x nº días x % interés póliza / 36000 (sin aplicación de retenciones).
23
Descuento por pago avanzado: consiste en deducir un porcentaje de las facturas a

pagar, en función del plazo avanzado, obteniéndose altas rentabilidades.
 Ámbito externo: se pueden negociar en los Mercados Financieros:

Mercado de Deuda Pública: donde se negocian Letras del Tesoro, Obligaciones, etc.
Mercado Monetario: donde se negocian activos a corto plazo (Repos de Deuda),
títulos que además de una rentabilidad de mercado, gozan de una seguridad
absoluta (es Deuda emitida por el Estado) y sus intereses carecen de retención
fiscal.
Pagarés de Empresa: títulos emitidos por Empresas de relevancia en el mercado
financiero, que utilizan este producto fuera del habitual circuito bancario para
conseguir financiación a precios más competitivos en base a su solvencia y prestigio.
Fondos de inversión: instrumentos de colocación, realizada por entidades o agentes
expertos, en valores de diferente perfil de riesgo y rentabilidad en función del tipo de
títulos que compongan el fondo. Atención a las comisiones que se aplican.
Mercado de Valores: en él se negocian transacciones de compra o venta de títulos de
renta fija o variable y otros tipos de contratos. De todos los tipos de colocación de
excedentes es el menos recomendable, dada la volatilidad de las cotizaciones, que
podría hacer incurrir en pérdidas a Empresas bien gestionadas.
Productos Bancarios: son aquellos productos o instrumentos comercializados por las
Entidades Financieras tradicionales a través de su red comercial o vía telemática con
una Entidad propia de Internet que no dispone de red física de oficinas.
 Depósito en cuenta corriente: consiste en un tipo de interés que se aplica a los

saldos acreedores que presente una cuenta (se aplica retención fiscal).
 Imposiciones a plazo: implican una inmovilización del saldo de la cuenta durante
un periodo determinado, a cambio de un interés retributivo pactado con la
Entidad (se aplica retención fiscal). Pueden retirarse los fondos invertidos antes
del plazo comprometido, pero podría liquidarse alguna comisión compensatoria.
 Otros productos: bonos y pagarés bancarios, etc.
24
TEMA 7: MECANIZACIÓN DE LA TESORERÍA
- Los sistemas de gestión de tesorería y la e-treasury

- Paquetes Informáticos de Tesorería y Banca Electrónica
- Tipos de gestiones que se pueden realizar
- La incidencia de las tecnologías en el ámbito de la Tesorería
Lectura obligatoria

X. Olsina “Gestión de Tesorería” . Profit Editorial.
Síntesis
Todas las funciones que hemos visto en los Temas anteriores [las órdenes y
ejecución de pagos, envío de remesas de cobros a los Bancos, los traspasos de
fondos intercuentas, la centralización de fondos, el estudio de la liquidez esperada
mediante las Previsiones de Tesorería], etc. son tan numerosas y complicadas y su
repercusión final en la cuenta de resultados de la Empresa es tan importante, que
sería inconcebible llevarlas a cabo si no fuera por las herramientas informáticas. Para
ayudar al/la Tesorero/a en su tarea, existen los “paquetes informáticos” y sistemas
de gestión de Tesorería.
Los tipos de aplicaciones informáticas que se desarrollan son las siguientes:
 ‘Paquetes’ de gestión de la Tesorería que permiten realizar diversas funciones:

 Fijar la posición diaria por fecha valor: saldos por banco, divisa y día
 Seguir el cumplimiento de las condiciones bancarias negociadas
 Realizar previsiones y simulaciones de Tesorería
 Practicar liquidaciones paralelas de intereses
Su funcionamiento se basa en introducir por fecha valor (no siempre es posible) y
25
para cada Entidad todos los movimientos esperados y ordenados y de esta manera ir
perfilando la posición esperada por fecha valor, que se van registrando a medida
que el Banco confirma los movimientos (apuntes) a través del extracto o de los
comprobantes, pudiendo realizarse conciliaciones de cuentas automáticas, es decir,
captando vía banca electrónica los movimientos bancarios e ir conciliándolos con los
previstos en el paquete informático de gestión de tesorería. A través del módem
telefónico se interconectan las entidades bancarias y la empresa, volcando los
movimientos y cancelando directamente, liberando mucho tiempo y esfuerzos. Uno
de los principales problemas es que no existe una homogeneidad total de protocolos
de comunicación, aunque cada vez más se va tendiendo a su consecución; en este
sentido el Consejo Superior Bancario ya emitió en su día la Norma 43, que define los
parámetros del fichero de datos que se transmite telemáticamente vía Banca
Electrónica.
En muchas Empresas, el sistema mecanizado de Tesorería no está aislado, no es
independiente. Está interconectado con otros sistemas: Facturación, Contabilidad,
etc. Así pues, Tesorería contabiliza los movimientos (directamente en las cuentas de
balance o bien en “cuentas-puente”) registrando los movimientos en la Contabilidad
General de la Empresa. En otros ámbitos de la Empresa existen campos de posible
integración con Tesorería, con la posibilidad de intercambiar flujos de información.
Punto de vital importancia es el aspecto de la atención y servicio post-venta de los

equipos. Este concepto debe incluir también la formación del personal que lo ha de
utilizar y un servicio de consultoría que refuerce y ayude a la Empresa una vez se
haya instalado el paquete informático, incluso ofreciendo e instalando ampliaciones
del paquete o nuevas versiones del mismo. Éstos serán unos de los puntos más
interesantes a la hora de adquirir un software y/o hardware de Tesorería. En el
mercado existen numerosos suministradores de software de gestión de Tesorería,
pero para el/la Tesorero/a han de ser más consultores y asesores que informáticos.
Así pues, una vez bien definidas las necesidades, funcionalidades y contenidos
(reparto de funciones y contabilizaciones, requerimientos de gestión y contendido y
frecuencia de la información) es vital escoger un buen “socio tecnológico” que nos
suministre el paquete que realmente se adapte a las necesidades.
• Banca Electrónica: es el conjunto de servicios financieros que interconectan las

Entidades Financieras con sus clientes utilizando medios informáticos o
telemáticos, ofreciéndoles:
* Información: Posición bancaria, consultas de movimientos, cambios, etc.
26
* Gestión: Pago por transferencia y por cheques bancarios: órdenes de pago

(nóminas, proveedores, etc.) cobros de remesas, etc.
También a través de la ‘Banca on line’ pueden realizarse operaciones financieras con

un nivel medio / alto de complejidad (compra-venta de títulos en Bolsa, suscripción
de Deuda Pública, órdenes de transferencia transfronterizas, etc) además de las
habituales operaciones más sencillas (consultas, transferencias domésticas, envío de
ficheros de órdenes, etc) que implican comisiones habitualmente más bajas (o
inexistentes, en su caso).
Actualmente, la Banca por Internet ofrece diversas ventajas para el/la Tesorero/a:
bajo coste de los servicios, rapidez de ejecución, flexibilidad y versatilidad, ahorro de
tiempo (evita desplazamientos y se obtiene inmediatez en la respuesta), posibilidad
de comparar fácilmente las diversas condiciones de precios y comisiones, aunque
aspectos clave como la seguridad todavía no ha alcanzado un nivel satisfactorio (o al
menos los clientes no lo perciben así a pesar de que las actuales medidas de
protección de los datos, como los cortafuegos, antivirus, claves de autentificación,
reglas y protocolos de seguridad, firmas digitales, etc).
Afortunadamente, los/las Tesoreros/as cada vez serán más exigentes a la hora de
pedir funcionalidades de los paquetes de Tesorería y aplicaciones de Banca
Electrónica. Aspectos básicos serán la rapidez, facilidad de uso, seguridad y
confidencialidad de las transacciones, la versatilidad y el coste. Todo ello ya está
redundarndo en la mejora de la eficiencia del Departamento Financiero.
Principales ventajas de la mecanización de la Tesorería:
• Reducción de los saldos bancarios y de los intereses financieros

• Posibilidad de visualizar los saldos futuros: proyecciones de Tesorería
• Reducción de las tareas administrativas
• Control más riguroso de la posición bancaria
• Coste muy reducido, ampliamente compensado por el ahorro de intereses
• Mejora en la gestión del/la Tesorero/a: rapidez en la toma de decisiones
27
TEMA 8: LAS RELACIONES BANCARIAS

- La base de la Política Bancaria de las Empresas
- Los aspectos tácticos a la hora de negociar
- Cuántas, de qué tipo y cómo han de ser las Entidades Bancarias
- La selección de Entidades y aspectos a considerar en una negociación
- La óptica de las Entidades Financieras
- El Balance Banco-Empresa
- La ficha de condiciones bancarias
- El control de la relación
- El concepto de “Calidad Bancaria” y su posible medición
Lectura obligatoria
Síntesis
Al acabar este Tema se podrá comprobar que todo lo que hemos visto en los Temas
precedentes tiene una lógica de coordinación: en primer lugar conocer y ejecutar los
flujos de cobros y pagos; una vez establecidos, se deben disponer en el tiempo y
hacer previsiones de liquidez que nos indicarán si tendremos suficiente con los
cobros esperados o si hemos de empezar a negociar alguna línea crediticia, aunque
también podríamos prever un excedente más o menos transitorio y gestionarlo.
Evidentemente todo esto lo haremos con el concurso de la Banca Electrónica o
Internet, y de los paquetes de Tesorería. Pues bien, el conjunto de toda la operativa
bancaria tiene sentido únicamente si lo consideramos globalmente, al mismo tiempo
que constituye una fuente de negocio para las Entidades Financieras. Todas las
Empresas tienen un interés para los Bancos: es el “activo bancario”, constituído por
el conjunto de operativa que se canaliza a través de las distintas Entidades
Financieras, reportándoles beneficios tanto en términos de tiempo como de ingresos
por comisiones, intereses, etc.
28
Como podemos ver, son posiciones contrapuestas, cuya importancia y alcance se

deben conocer para gestionar óptimamente la relación bancaria. Ahora es el
momento de ver cómo pueden repartirse los beneficios mutuamente.
Por otro lado, un aspecto que nunca se tiene en cuenta (o que se da por descontado)
es que las Entidades Financieras son los proveedores más importantes para la
Empresa (habitualmente la relación durará mucho tiempo), y esto es así porque les
suministran, básicamente:
• Financiación: líneas de crédito o de descuento, préstamos, leasing, etc.
• Servicios: pagos, ingresos, abonos, traspasos, realizan transacciones, etc.
• Información: sobre Mercados Financieros, clientes, normativa legal, etc.
Política Bancaria
Por otro lado, así como la Empresa acostumbra a tener una política de Compras, de
Ventas o de Personal, igualmente debería disponer de su propia Política Bancaria.
Ésta habría de basarse, entre otros aspectos, en la información de la Planificación
Financiera (plazos, calendarios y volumen de financiación necesario), la clase de
servicios a negociar, las potenciales Entidades con las que negociar, etc. En
consecuencia, los puntos esenciales de una Política Bancaria serían:
 Determinar el número mínimo / máximo de Entidades: en situaciones normales,

la cifra óptima suele estar entre 3 y 5 (una o dos representaría excesiva
dependencia, mientras que más de cinco implicaría pérdida de fuerza
negociadora, así como un sobresfuerzo de control y de movimientos bancarios)
 Definir el tipo de Entidad: Banco Nacional, Internacional, Caja de Ahorros, etc.,
en función del tipo de negocio previsto, ámbito territorial (local, nacional,
extranjero), tipo de clientela, etc.
 Decidir el/los Banco/os con criterios profesionales
 Establecer los contactos necesarios con una anticipación suficiente
 Fijar los métodos y frecuencia de control de la relación.
Actualmente, los sistemas financieros nacionales e internacionales cuentan con

numerosas Entidades que pueden aportar toda clase de servicios bancarios, con
agilidad, calidad y eficacia. Podríamos decir que “todo el mundo se ofrece para hacer
de todo”. Por ello, hay que escoger con inteligencia a la hora de establecer nuestros
“compañeros” bancarios. En términos generales, y en condiciones normales (una
empresa media que no esté en fase muy inicial o muy finalista), en un sector no
29
excesivamente “peligroso” podría plantearse la siguiente composición de un “pool”

bancario medio:
• Un banco de los “grandes” como banquero principal + otro alternativo
• Un banco “especialista”: p. ej. transacciones exteriores, operaciones complejas
• Un segundo banco “especialista” (alternativo)
• Un banco más específico extranjero y/o local (en función del área geográfica)
Cómo negociar
Así mismo, a la hora de negociar con las Entidades Financieras hemos de tener
muy presentes estos aspectos:
• Planificar previamente la negociación: no dejar las cosas al azar
• Conocer los límites a negociar: saber hasta dónde se puede llegar a conceder
• Ser profesionales a la hora de negociar: si cumplimos lo que pactamos, podremos
exigir lo mismo y mejorará nuestra imagen ante las Entidades
• Durante las negociaciones, exigir y dar transparencia. No dar nunca datos falsos
o que se basen en cifras o planes demostrables
• Pensar que, a largo plazo, toda relación debe tender al equilibrio
• Negociar un plan (“paquete”) anual de cara al futuro; el pasado de una Empresa
no constituye una garantía de futuro
• Tener muy claro lo que se quiere conseguir, jerarquizando las prioridades
• Estar al día sobre la legislación, normas bancarias, financieras, etc.
• Negociar al nivel (jerárquico / técnico) adecuado
• Calcular las compensaciones globales y de financiación que tenga en cuenta el
balance Banco-Empresa (actualmente, casi todo es negociable).
• Calcular la rentabilidad que cada parte obtiene de la relación
• Recoger por escrito los compromisos adquiridos por ambas partes
• Fomentar la competencia entre las Entidades: “hacer saber” que hay contactos
con otras Entidades, que no son las únicas... y hacer rotación entre ellas
De vital importancia es conocer el Balance Banco-Empresa. Ello implica analizar

cuánto cuesta a la Empresa el hecho de trabajar con una Entidad Financiera a lo
largo de un periodo de tiempo (normalmente un año) y así poder encarar mejor las
negociaciones. Dicho objetivo lo alcanzaremos calculando la relación (cociente) entre
los ingresos obtenidos por el banco y el Crédito neto medio que el Banco nos ha
facilitado.
 Ingresos obtenidos por el Banco:

1. Intereses netos (intereses pagados - cobrados)
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2. Comisiones percibidas por el Banco por servicios, operaciones financieras, etc.

3. Diferenciales de tipos de cambio a favor Banco por la compra / venta de divisas
 Crédito Neto concedido por el Banco:

1. (+) Saldo medio activo: por créditos, préstamo, descuento, etc.
2. (-) Saldo medio pasivo: por depósitos y saldos a favor de la Empresa
3. (-) Saldos derivados por valoraciones de las operaciones (negocio que obtiene el
Banco de los pagos/cobros sobre la valoración efectivamente aplicada)
Una vez se ha llegado a acuerdos en las negociaciones, se tendrían que recoger en

una Ficha de Condiciones Bancarias. Esta Ficha de Condiciones Bancarias puede
tener la siguiente forma:
FICHA DE CONDICIONES BANCARIAS CON “Banco XXX”
Responsable de la relación: Tel.: email:

Periodo de aplicación: desde: hasta:
A) CONDICIONES OPERATIVAS
Clase de Operación Volumen Valoración Comisiones
Pagos nacionales
Transferencia por cinta magnética
Transferencia manual
Emisión y curso de cheques bancarios
Cheques conformados
Transferencia Banco de España
Pago nóminas
Pago Impuestos (IRPF, IVA, Sociedades)
Pagos a la Seguridad Social
Pagos exteriores
Transferencias SWIFT / TARGET
Transferencias interbancos
Emisión y curso cheque bancario
Cobros nacionales
Ingreso cheque mismo Banco
Ingreso cheque misma plaza
Ingreso cheques fuera plaza
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Efectos al cobro
Devolución de efectos
Transferencia Banco de España
Cobros exteriores
Ingreso cheque mismo Banco
Ingreso cheque Banco diferente
Cobro de exportaciones (transferencia)
Créditos documentarios
Remesas documentarias
B) VOLUMEN Y CONDICIONES DE LA FINANCIACIÓN COMPROMETIDA
Tipo de Operación Volumen % interés Otros
Crédito en cuenta corriente
Préstamo a corto plazo
Préstamo a largo plazo
Leasing inmobiliario
Línea de descuento
C) OPERATIVA A CANALIZAR POR LA ENTIDAD EN EL PERIODO

Clase de Operativa Volumen Mes de canalización
Pagos a Proveedores Nacionales
Pagos a Prov. Extranjeros
Pagos de Impuestos
Pagos de Seg. Social
Pagos de Nóminas
Ingresos de cheques
Domiciliaciones
Además, a lo largo de la operativa diaria, conviene hacer un Control de la

Relación, de forma continuada, para:
a) Ver las desviaciones entre las condiciones pactadas y las aplicadas
b) Analizar las estadísticas de la canalización del negocio por Entidad
c) Realizar una comparación de precios y condiciones con otras Entidades
Si la Empresa dispone de un paquete informático de Tesorería como el explicado en

el Tema correspondiente, las condiciones pactadas tendrán que ser introducidas en el
sistema para que se pongan de manifiesto las posibles divergencias entre las
condiciones teóricas y las realmente aplicadas. Hay que ser exhaustivos a la hora de
32
revisar el grado de cumplimiento de los acuerdos e inflexible a la hora de reclamar

cualquier diferencia, por pequeña que sea. Esto también conferirá un carácter más
profesional a nuestra relación con el Banco.
En caso de que el Banco haya aplicado incorrectamente una condición y que,

después de repetidas peticiones por escrito no lo haya resuelto, la Empresa puede
(o, mejor aún, debería) hacer la correspondiente reclamación ante el Servicio de
Reclamaciones del Banco de España, cuya normativa desarrolla la Circular 8/90
del Banco de España.
Por último, un concepto que cada día adquiere más importancia es el de la “Calidad
Bancaria”, que no ha de entenderse como un objetivo que se agota en sí mismo,
sino más bien como un camino permanente para asegurar la satisfacción de las
necesidades de los clientes. Recientemente se han consolidado en muchas Entidades
Financieras actividades de participación, la medición sistemática de los niveles de
calidad, así como la aplicación de metodologías que garanticen procesos, productos y
prestación de servicios libres de defectos, con el fin de alcanzar la máxima
satisfacción del cliente. Sin embargo, todavía hoy muchos clientes bancarios tienen
la percepción de que un nivel de calidad satisfactorio no está todavía consolidado. En
muchísimos casos, además, se tiene la impresión de que las fuerzas están
demasiado desequilibradas: las entidades financieras tienen el control del proceso y
actuan por adelantado. Una propuesta de instrumento de medida de dicha calidad
bancaria se puede ver en las páginas 402 a 417 del libro de lectura obligatoria (F.X.
Olsina y S. Aguilà “Finanzas: de la Planificación a largo a la Gestión diaria de la
Tesorería”. Ediciones Gestión 2000, S.A. Barcelona).
33
TEMA 9: GESTION FINANCIERA Y DE TESORERIA EN GRUPOS

DE EMPRESA

- El concepto de grupo de empresa y sus implicaciones financieras y de tesorería
- Fases y pasos para centralizar una Tesorería
- Los distintos modelos de gestión financiera centralizada
- Las diferentes tipologías de Cash Pool y su aplicación en un grupo de empresas
Lectura obligatoria
Síntesis
La Centralización de la Tesorería:
La evolución y cambios constantes en las empresas (fusiones y absorciones), en los
mercados internacionales y la globalización de la economía, obligan a las Empresas a
(re)plantearse métodos de trabajo y organización a fin de obtener una mejora en
eficacia y en costes. Uno de los puntos más prontamente “atacados” es la
centralización de funciones (compras, financiación, comercial, I+D+iT)
Ya en el ámbito financiero, en muchas empresas y grupos se está aplicando la
Centralización de la Gestión de Tesorería, consistente en la unificación en una
empresa (generalmente la matriz de un grupo de empresas) de las diversas
funciones de Tesorería de las empresas que lo componen. Como siempre, el objetivo
final es optimizar la gestión global y aprovechar las sinergias organizativas.
34
Las principales ventajas de la Centralización de la Gestión son:

- reduce la complejidad administrativa de los pagos
- ahorra duplicidades de funciones
- facilita (al unificarlas) las previsiones de Tesorería
- reduce los movimientos de fondos entre empresas o cuentas
- refuerza la figura del /la Tesorero/a ante el grupo y las Entidades Financieras
Sin embargo, previamente a su instauración hay que considerar aspectos tan

importantes como el grado de implicación y compromiso de las empresas (posibles
resistencias internas, reubicación de funciones y de los procesos administrativos y
financieros; inversión inicial en formación, sistemas informáticos; costes de
transición y pruebas; necesidad de mayor coordinación; mejora en los flujos
información (p. ej. evitar duplicidades).
En un proceso de centralización de Tesorería las funciones financieras se concentran
en la sociedad matriz mientras que las de gestión operativa diaria (control,
previsiones de liquidez, etc) permanecen en las empresas centralizadas.
Los modelos de centralización matriz-empresas filiales pueden ir desde una gestión

sin concentración de posición bancaria global a una que concentre todos los saldos y
las funciones aunque dependiendo su grado y avance de aspectos como la situación
geográfica, el tipo de organización interna, el nivel de dominio de la matriz, la/s
divisa/s implicada/s y también los usos y costumbres de la zona geográfica.
Otros modelos más avanzados son los Centros de Coordinación, los Centros de
Netting y los Centros de Servicios Compartidos.
En relación a los sistema de Cash Pooling podremos distinguir diferentes tipologías:
Nocional (no existen movimientos de fondos en sí sino más bien compensaciones de
posiciones deudoras y acreedoras); Real (implica movimiento de fondos desde
cuentas periféricas a otras más centralizadas); Overnight (a final de jornada se
practica el traspaso de fondos, deshaciéndose inmediatamente después); Condicional
(sujeto a alguna condición, regla o restricción - de saldos, fechas o movimientos -).
No hay que olvidar que en el seno de un grupo todos estos movimientos no dejan de
constituir préstamos entre las compañías, devengándose y liquidándose
necesariamente intereses respectivos, exigiéndose el debido contrato que regule
dichas operaciones.
Por último, el cambio de localización geográfica de un Grupo o parte del mismo en

otro país o zona geográfica puede reportarle beneficios fiscales y financieros. Sin
embargo, esta decisión debe estar muy bien estudiada, explorando las distintas
35
legislaciones de los países implicados, sus mercados e instrumentos financieros, sus

fiscalidades y los requerimientos de información. Puede llegarse incluso, a la
constitución de Sociedades instrumentales que ayuden a este fin. Es vital recalcar,
sin embargo, que todo ello debe estar regido por una legalidad estricta y por los
buenos usos y costumbres financieras, mercantiles y fiscales.
36
TEMA 10: INTRODUCCION AL CREDIT MANAGEMENT

- La naturaleza de la Política de Crédito a clientes.
- Su carácter respecto de los objetivos comerciales de la Empresa.
- La necesidad de evaluarla previa su aplicación.
- La relación entre el ciclo de caja y las Necesidades Operativas de Fondos y la
gestión del circulante.
Síntesis
El objetivo del crédito es mantener o incrementar las ventas (y, si es posible, los
resultados), pero su consecuencia necesaria e inmediata es la generación de saldos
de clientes (y probablemente una variación del stock). El cobro aplazado de tales
saldos constituye, desde la perspectiva del cash-flow, un factor de ampliación del
ciclo de caja.
Tipos de deudas de clientes

Analizando las incidencias o falta de cobro al debido vencimiento, podemos decir,
desde una perspectiva de riesgo, que las deudas de clientes pueden desglosarse en:
- Clientes (propiamente dichos): deudas documentadas mediante una factura y
que todavía no han vencido.
- Efectos a cobrar: deudas formalizadas mediante un documento mercantil
diferente de la factura, normalmente en letras de cambio. A su vez, podemos
distinguir entre efectos en cartera, descontados y en gestión de cobro.
- Impagados: deudas de clientes formalizadas en efectos, que no han sido
pagadas a su vencimiento.
- Morosos: derechos de cobro (no formalizados en efectos) que a su
vencimiento no han sido atendidos.
- Fallidos: deudas vencidas y no atendidas (con independencia de cómo han
sido documentadas) y sobre las que hay muy fundadas razones para pensar
que no serán cobradas nunca.
En la aplicación de tal instrumento con fines comerciales y competitivos subyace una

decisión inversora consistente en la entrega o suministro de recursos reales al cliente
en forma de bienes y servicios, con la promesa de futura de entrada de fondos
representada por los derechos de cobro generados en la venta. Y aunque se trate de
una inversión a corto plazo representa, como toda inversión, el binomio
37
“rentabilidad-riesgo”.
La rentabilidad mide los efectos económicos esperados de la Política de Crédito. El

riesgo está representado por la probabilidad de incumplimiento a su vencimiento o
(en último término) de impago (fallido), asociada a los clientes acreditados.
Dada la naturaleza financiera de tal decisión es necesario, previamente a su puesta
en marcha, evaluarla desde la perspectiva de la maximización del valor para el
accionista, tanto si se trata de adoptar una política en general o modificar la
existente, como de establecer condiciones concretas de crédito para un cliente
determinado.
Así pues, los saldos de clientes que aparecen en el activo circulante representan
derechos de cobro generados por la Política de Crédito adoptada por la empresa
como un medio para conseguir sus objetivos comerciales.
En consecuencia, el Credit Manager debe favorecer las ventas, a través de una

Política de Crédito adecuada, atendiendo a:
- 1. Su incidencia, dentro del ciclo operativo de la empresa y su efecto en la
rentabilidad.
- 2. El potencial riesgo de un impagado y sus consecuencias en términos de
coste y pérdida de liquidez.
El ciclo de explotación
En lo referente al ciclo operativo o de explotación a corto plazo de la empresa
convenimos en que se trata de un proceso por el que la inversión de factores se
transforma en productos terminados (o servicios), cuya venta en el mercado y cobro
de su precio genera un flujo de liquidez.
Una simplificación esquemática del mismo es el modelo:

Dinero (D0)  Mercancía (M)  Dinero (D1), en el que se trata de maximizar la
relación: D1 > D0.
En tal proceso se distinguen, normalmente, las siguientes fases:

aprovisionamiento/pago de primeras materias, producción/pago de otros factores,
stock de producto terminado y venta/cobro/posible impagado de clientes. La longitud
temporal del proceso está determinada por la longitud de cada una de las fases
(calculadas sobre la base de las respectivas variables). Dicha longitud total se
denomina “ciclo de maduración”, asociando cada fase diferentes niveles de riesgo y
liquidez.
38
Dicho ciclo comprende, a su vez, el denominado ciclo de caja, que va desde el pago
a los proveedores de aprovisionamientos, al cobro de clientes por ventas.
A la empresa le conviene minimizar ambos ciclos (o maximizar la rotación de los
activos implicados en los mismos), sea mejorando la eficacia del proceso y/o
ajustando los niveles de inversión en cada fase.
Sin embargo, la rigidez impuesta por la tecnología, el estado del equipo productivo,
la posición de la empresa en el sector que opere y el nivel de competencia del
mercado permiten, entre otros factores, relativamente poco margen de actuación a
corto plazo en las correspondientes fases del ciclo operativo, dependiendo así mismo
de las posibilidades de la logística y del esfuerzo comercial aplicables.
Señalamos algunas vías de actuación más flexibles para mejorar el ciclo de caja:
a) Por un lado, ampliando en lo posible el plazo de pago a proveedores,

consiguiendo más financiación espontánea sin coste. El éxito de esta opción
depende, fundamentalmente, de la posición relativa de la empresa y de su
capacidad de negociación al respecto.
b) Por otro, y con las limitaciones impuestas por los hábitos de comportamiento
del sector en que opera, determinados ajustes en la Política de Crédito
existente (p. ej. modificando el instrumento de cobro y/o el sistema de
facturación) y, eventualmente, la aplicación del descuento por pronto pago,
constituyen instrumentos utilizables por la empresa. La interacción de ambas
opciones permite reducir el ciclo de caja y las Necesidades Operativas de
Fondos (NOF), que podríamos definir brevemente como la diferencia entre
partidas del activo circulante (existencias, realizable y disponible) y el pasivo
sin coste explícito (proveedores, acreedores, pagos pendientes de Seguridad
Social o Impuestos). Esto nos permite medir el activo necesario para financiar
la actividad normal de la empresa.
Así mismo, y en lo que se refiere al riesgo del cliente, tras evaluar la Política de
Crédito más idónea debe evaluarse la capacidad de reembolso y solvencia del mismo
para minimizar en la medida de lo posible el volumen de impagados o los posibles
retrasos en los mismos.
Por último, y aunque resulte obvio, es imprescindible, con posterioridad a la
concesión de crédito a los clientes, controlar tanto el efectivo cumplimiento de las
políticas de cobro como la evolución del nivel de riesgo, a fin de introducir en cada
momento las correcciones oportunas.
La cobertura de estos derechos, el seguimiento para mantener su volumen dentro de
los límites de la política adoptada y, finalmente, las medidas a establecer para
39
controlar y recuperar los saldos impagados a su vencimiento, completan el marco de

actuación o alcance de la denominada “Gestión del Crédito” o Credit Management.
TEMA 11: OBJETIVOS Y FUNCIONES DEL CREDIT MANAGEMENT
- Los objetivos y funciones del Credit Management.

- Su ubicación dentro de la organización y sus relaciones interdepartamentales.
- El funcionamiento del departamento de Riesgos y Créditos.
- Las ventajas de las decisiones colegiadas: ¿quién, cuándo, cómo?
Lectura opcional
“El crédito a clientes: ¿Un activo o un riesgo?” - López Berrocal, F. J. - Revista
Harvard-Deusto “Finanzas & Contabilidad” - Ed. Deusto (Refª 0758)
Síntesis
Es de sobra conocido que en muchísimas transacciones y relaciones económicas

(compra/venta) es habitual que se produzcan impagados. Sin embargo, ello no debe
ser aceptado como algo inevitable o irremediable: sería demasiado fácil. Por contra,
en el seno de la empresa deberán incluirse, entre los objetivos de gestión, la
planificación de los procedimientos orientados a optimizar la gestión de funciones,
asícomo los instrumentos y acciones oportunas con el objetivo de minimizar en lo
posible la generación de impagados.
Por otro lado, resulta evidente la relación entre el departamento de ventas y la

existencia de impagados; así mismo, tanto la función financiera como las
subfunciones financieras contable y de cobros, están también intrínsecamente
relacionadas con aquéllos por lo que también han de involucrarse en la definición de
los objetivos y puesta en marcha de la prevención y solución, en su caso, de
impagados. Mientras tanto, el papel de la Dirección o Gerencia debe situarse en la
supervisión de la puesta en marcha y cumplimiento de los sistemas para dicha
prevención. Para mejorar el circuito, el departamento de auditoría externa (caso de
existir) deberá comprobar que los sistemas y procesos funcionen según lo
40
establecido, evaluando las gestiones de los responsables de llevarlos a cabo y

articulando, en caso necesario, las necesarias acciones preventivas y correctoras.
En las operaciones de puedan derivar aplazamiento del pago o crédito, se
recomienda que el acreedor incluya en el contrato de compra / venta una serie de
posibles garantías (personales: afianzamiento, aval, contragarantía), o bien reales:
prenda, hipoteca) destinadas a anular o compensar en lo posible el riesgo de retraso
en el cobro o, aún, de un potencial impago definitivo.
Estructura y organización del Credit Management

La estructura y organización de Credit Management adopta diversas formas
concretas en función tanto de la dimensión, tipo de actividad, sector nivel de
profesionalización y desarrollo del management de la empresa, como de las
características, número y tipología de los clientes.
Generalmente está ubicada en el seno de la propia empresa fabricante de los
productos o prestadora de los servicios, pero en algunos casos lo está o lo ha estado
fuera, dependiendo de una firma especializada (como es, al margen de la alternativa
del “Factoring”, el de algunas grandes compañías fabricantes de automóviles, bienes
de equipo y de consumo duradero, cuyas políticas de crédito se desarrollan por las
denominadas “financieras” del Grupo).
Ante tal diversidad, una forma simple pero operativa de abordar la cuestión es
identificar las funciones básicas del Credit Management y definir los órganos
responsables de su ejecución y desarrollo, así como sus relaciones de dependiencia e
interdependencia.
Tales elementos esenciales se encuentran, de hecho, en todas las organizaciones que
venden a crédito, centralizados o no, más o menos visibles o transparentes, con
mayor o menor dotación de recursos (técnicos y humanos o profesionales), o con
diferentes niveles de autonomía, todo ello ajustado a la dimensión y necesidades de
cada Empresa.
Así, podemos decir que las funciones de la persona responsable de esta área, el/la
Credit Manager, tendrá como responsabilidades principales:
- intentar reducir en lo posible los plazos de cobro
- evaluar las líneas de riesgo
- efectuar control de los clientes (método abc)
- gestionar la reducción de impagados
- colaborar en la reducción de los costes financieros
- coordinarse e implicarse en la consecución de la mejora en los circuitos
internos de la organización (básicamente en lo referente a los procesos de
41
venta y financieros) que puedan implicar retrasos en los cobros
Es decir, podemos distinguir tres grandes fases en su gestión:

- fase comercial: contactos, visitas y obtención de información
- fase de análisis: analizar y verificar los datos disponibles en base a datos
anteriores, estadísticas, proyecciones, estados financieros, informaciones, …
- fase de decisión: acepta o no el riesgo; en cuánto (límite), durante cuánto
tiempo (plazo) y en qué condiciones (instrumento, intereses aplicables).
Funciones básicas del Credit Management y relaciones con otros departamentos

a) Definición de la Política de Crédito
En primer lugar tenemos la función de definir o enunciar la propia Política de Crédito,
si bien, la responsabilidad de la misma es estrictamente de la Dirección General de
la empresa, por construir una cuestión de carácter estratégico, en colaboración con
los Departamentos Comercial, Financiero, Jurídico, Administrativo e, incluso,
Producción, mediante las opiniones y puntos de vista apoyados en informes técnicos,
estimaciones y materiales diversos preparados por dichos departamentos.
b) Análisis del riesgo y propuestas de concesión de límite y condiciones de

crédito, y otras que impliquen incremento de riesgo y de crédito.
En este ámbito, distinguimos los siguientes matices:
- Riesgo de solvencia: también de liquidez (actual o al vencimiento de la
deuda)
- Riesgo de Formalización: fuerza jurídica de los documentos de cobro;
garantías o coberturas del riesgo
- Riesgo Interno: debido a imperfecciones de los circuitos internos de la
empresa (facturación incorrecta, devoluciones de género por errores de
calidad o de entrega; errores y retrasos en la presentación al cobro, etc.)
La responsabilidad es del Departamento de Riesgos y Crédito, que realiza sus

funciones sobre la base de planteamientos de las fuerzas de ventas, establecidos
motu proprio o trasladando una solicitud del cliente, previa negociación con el mismo
de sus términos. Este departamento está dirigido por el/la Credit Manager.
c) Decisiones sobre asunción de Riesgo, concesión y condiciones de Crédito, su

seguimiento y eventuales modificaciones.
Corresponde esta función al Comité de Riesgos y Crédito, del que deben formar
partes las Direcciones Financieras, Comercial, Administrativa y Jurídica, que actuarán
42
como asesores del/la Gerente, residiendo en éste la capacidad última de decisión.

El/la Credit Manager actuará de ponente en todos los Comités, sea cual sea el nivel
de los temas a tratar. La frecuencia o periodicidad y forma de desarrollo de los
comités se establecerá en función de las necesidades así como de la tecnología y
sistemas de comunicación utilizados por la empresa (convocatorias sistemáticas,
conferencias multilaterales, etc.), pero conviene dar a su convocatoria y celebración
la formalidad que requiere la importancia de su función como órgano esencial de la
Política de Crédito de la Empresa. Salvo casos incuestionables, en las sesiones del
Comité se manifestarán actitudes a favor y en contra de los planteamientos o sus
términos, reveladoras de intereses u objetivos funcionales de carácter estrictamente
departamental (p. ej. ella Director/a Comercial subrayará los aspectos de negocio,
mientras que la Dirección Financiera lo hará con los factores relevantes de riesgo).
El trabajo de la presidencia del comité consiste en ponderar tales aportaciones con la
máxima objetividad y tratar de optimizar su decisión en beneficio de la empresa,
considerada como un todo.
d) Control, actualización y potencial cobertura del riesgo comercial, control de

saldos y plazos de cobro, gestión de los cobros y, en su caso, recuperación de
impagados y morosos (a tener en cuenta aspectos vitales como garantías o
avales obtenibles, obtención de informes comerciales y el seguimiento de
posibles incidencias),y, aunque la responsabilidad directa de la ejecución de
estas funciones recae en el Departamento de Riesgos y Crédito, también
deben involucrarse en ellas los departamentos Comercial y Jurídico.
RENTABILIDAD DEL CLIENTE
Baja Alta
NO VENDER ANALIZAR - NEGOCIAR

(Alternativas: contado, avales, Cliente estratégico
Riesgo alto
garantías reales,…..) Garantías
¿AÚN ASÍ? Seguimiento
VENDER VENDER
Riesgo bajo Condiciones standard Condiciones flexibles
Bajo coste administrativo Alto coste administrativo
43
TEMA 12: POLITICA DE CREDITO Y SUS ELEMENTOS
- Qué define y cómo se enuncia la Política de Crédito y las condiciones de

crédito.
- Cuáles son la base y el modelo más adecuados para su evaluación.
- La función y cálculo del descuento por pronto pago.
- Algunas señales de alerta sobre impagados
Síntesis
Podríamos decir que toda política consiste en la consecución de determinados fines u

objetivos mediante la aplicación de determinados medios o instrumentos.
En el ámbito de la empresa y más concretamente en relación con las actividades
comerciales, uno de sus objetivos primordiales es mantener o incrementar la
competitividad de la empresa en general, asícomo sus ventas (y resultados) en
particular, tratando de asegurar al máximo los cobros de las ventas.
Una Política de Crédito debería cubrir los siguientes items:

- Términos de venta o condiciones de crédito.
- Análisis del riesgo y definición del límite de crédito a clientes.
- Cobertura y control del crédito concedido.
- Política de cobros: instrumentos, plazos, divisa, intereses, etc.
Sin embargo, para definir su Política de Crédito la empresa no es absolutamente

autónoma, pues han de tenerse en cuenta elementos y condicionantes de naturaleza
tanto exógena como endógena a la misma.
Por un lado, las características del entorno en que se desarrolla su actividad (sector o
segmento de mercado, estacionalidad, modalidades de Políticas de Crédito adoptadas
por las empresas del mismo sector o país, hábitos de pago de los clientes, actitud y
formas de reacción de la competencia ante cambios en materia de crédito, tipología
de la clientela en cuanto a capacidad de pago, momento económico [recesión,
expansión, estancamiento], grado de opacidad fiscal del sector, etc.).
De otro, aquellas circunstancias propias o internas que le permitirán dotar a su
política de un perfil particular o diferenciado dentro del marco predominante en el
44
sector: posición relativa de la empresa en el mercado, solidez y equilibrios

financieros, nivel del margen y capacidad de generación de beneficio y cash-flow.
Otras posibles consideraciones pueden ser:
- número y complejidad de las operaciones comerciales y número de apuntes
administrativos según el tipo de clientes
- plazo máximo de recuperación que asumiría la empresa
- implicaciones logísticas o dificultades en la distribución
- coste financiero de los clientes vs coste financiación del circulante
- procedimientos administrativos (facturación, documentación) y su grado de
complejidad
En función de estas bases definirá la Empresa su política, situándola en un

determinado punto del recorrido limitado por políticas “duras” (conservadoras,
restrictivas) y “blandas” (liberales, expansivas), calificativos que afectarán en cada
caso a los diferentes elementos, criterios, procesos y métodos con que se configure
la política. Tal punto intentará reflejar el equilibrio o compromiso entre objetivos
comerciales y restricciones financieras de la Empresa.
Por ello, algunos elementos básicos para elaborar una correcta Política de Crédito
serían:
- Objetivos comerciales vs crédito perseguido por la empresa
- Documentos mínimos a requerir a los clientes, según sean éstos recurrentes,
nuevos, estratégicos, poco relevantes, etc.)
- Criterios de contabilización de los distintos tipos de clientes: morosos, fallidos,
litigios, impagados, etc.
- Determinar quién debe realizar la labor de arbitraje en caso de discrepancias
o diferencias de interpretación
- Metodología de cálculo de los límites de crédito
- Garantías a solicitar en función del cliente, sector, país,…
- Fijar la persona responsable de conceder, mantener y cerrar el crédito, así
como los criterios de actuación y seguimiento
- Acciones a llevar a cabo para reducir el riesgo de un cliente
- Operativa en caso de renovación / extensión de crédito
- Procedimiento y acciones de coordinación en los casos de reclamación judicial
De todo ello se deduce que la Política de Crédito ha de estar al servicio de los
objetivos comerciales de la empresa y contener, de un lado, un núcleo estrictamente
financiero (la decisión de otorgar crédito: invertir en un cliente con la esperanza de
un cash-flow diferido basado en los correspondientes derechos de cobro generados
45
por el propio crédito en condiciones de máxima rentabilidad) y, de otro, un aparato

administrativo de seguimiento y control que asegure al máximo la percepción a su
vencimiento de tal flujo de efectivo minimizando atrasos y fallidos.
Paralelamente, hay que tener en cuenta que los aludidos hábitos de comportamiento
o convenciones respecto a condiciones de venta o crédito características del sector
limitan o pueden limitar el margen de variación en el que la Empresa pueda definir
su propia política; ésta puede afectar a todas o a parte de sus ventas en función de
elementos como: riesgo máximo asumible, estacionalidad, segmentación clientela,
áreas geográficas de expansión, etc.
Términos de venta o condiciones de crédito

Los términos de venta especifican las condiciones en que se ofrece el crédito,
constituyendo por tanto el núcleo de la política. Estos términos son:
1.- Plazo por el que se concede el crédito (precisando unidad de medida y fecha
inicial de cómputo). El plazo de crédito viene determinado por las convenciones
generales del segmento o sector de mercado en que opera la Empresa y por
elementos más concretos tales como: Período de maduración del negocio y
probabilidad media de impago de la clientela a la que se dirige la política (riesgo),
importe de los saldos objeto de crédito y plazo de caducidad de los productos
vendidos. A pesar de estas premisas, ocurre con frecuencia que los términos de
crédito y los hábitos de pago de la clientela suelen arraigar en las empresas
generando en poco tiempo ciertas rigideces al cambio, incluso cuando lógicamente
debieran aquéllos reajustarse ante movimientos en los tipos de interés del sistema.
Del mismo modo, algunas cláusulas contractuales pueden actuar de restricción (p.
ej.: la obligación de mantener el capital de trabajo dentro de cierto nivel como
garantía funcional para un prestamista mientras dure la operación constituye un
freno a la expansión de los saldos cobrables e, indirectamente, del crédito).
2.- Descuento por pronto pago, en su caso, con indicación del período a partir de la
fecha inicial de cómputo en que ha de efectuarse el pago. Si bien la concesión del
plazo de crédito tiene como función estimular las ventas, el objeto del descuento por
pronto pago que suele ofrecer es incentivar financieramente al cliente a que efectúe
el pago antes del término concedido pero, sobre todo, asegurarse el cobro.
Esta cuestión es vital desde el punto de vista de la Tesorería de la empresa ya que

precipita la generación de cash-flow (con la correlativa reducción de saldos y riesgos)
aunque, por el contrario, la Empresa debe asumir el coste financiero del descuento.
46
El descuento por pronto pago plantea al cliente la alternativa de hacer o no hacer

uso de él. El no hacerlo asocia un coste de oportunidad ya que equivale a tomar un
crédito del proveedor por el importe de la factura descontada, cuyo montante le
permite al término del plazo de la venta pagar el total importe facturado.
Veamos un sencillo ejemplo:
Sea una tasa de descuento por pronto pago del 3% a un plazo de 90 días:
3 365
Coste: ------- x --------- = 12,16 %
100 90
mientras que su coste efectivo sería:
3 365
C.ef.: ------------- x ------- = 12,54%
100 – 3 90
[aquí recordar el comentario incluído en el artículo de Francisco J. López Berrocal

sobre el impacto del retraso en la forma de liquidación una vez realizado el
descuento, por demoras en el trámite administrativo; si, por ejemplo, en lugar de
abonar el líquido en cuenta nos remiten un cheque que tarda en llegar 20 días
(envío, viaje, ingreso, abono) el coste efectivo pasaría del 12,54% (es el calculado
anteriormente) al 16,12% (pues los días efectivos de disposición del dinero serían 70
en lugar de los 90 teóricos). Como se puede constatar, es de suma importancia del
diseño de los circuitos administrativos].
3 365
C.ef. : ------------- x ------- = 16,12%
100 – 3 70
Evaluación de la Política de Crédito
A) Aproximación metodológica
Enunciados los términos de venta o condiciones de crédito se le plantea a la empresa
decidir sobre el grado de idoneidad de los mismos respecto al cumplimiento del
objetivo de su política. Es decir, se impone la necesidad de evaluar ésta como un
todo; de acuerdo, pero ¿sobre qué bases?
Un enfoque metodológico que permite abordar adecuadamente la cuestión y efectuar
determinadas precisiones previas consiste en expresar la Política de Crédito como
47
una función-objetivo cuyas variables representan los costes y beneficios de la

política, los cuales identificamos a continuación:
• Variable objetivo (o beneficio perseguido).
Como tal se considera, más que el volumen de nuevas ventas generado por la
política, su “rentabilidad” incremental (RiV); es decir, la diferencia en términos
monetarios entre incremento de ventas e incremento de costes directamente
asociados a las mismas (o sea, el valor absoluto del margen).
Una razón teórica que justifica esta elección es que los efectos sobre la variable
objetivo serían distintos según estuviese ésta definida, si la Política de Crédito (o una
liberalización de la existente) se aplicara operando la empresa en el entorno de su
plena capacidad productiva. En tal caso el incremento de ventas asociaría
probablemente un mayor incremento de costes (por incidencia de los nuevos costes
fijos inducidos) redundando en un menor margen o rentabilidad incremental. Es,
pues, importante que en el establecimiento y aplicación de la Política de Crédito se
considere debidamente esta cuestión y sus correspondientes consecuencias.
De otra parte, la “rentabilidad” incremental de las ventas incorpora el efecto del
descuento por pronto pago, por lo que constituye una variable-objetivo más
coherente y depurada.
• Costes de la función-objetivo:
a) Impagados y fallidos (F)
Manifestación del aludido riesgo asociado al crédito, cuyo nivel varía con los términos
de éste y el carácter más o menos liberal de la política. Conviene precisar que, a los
efectos de su evaluación, la pérdida por fallidos no sólo depende de la probabilidad
de pago del cliente, sino también del coste marginal de fabricación y entrega del
producto (si bien el cliente deja de pagar el precio o parte del precio, la pérdida del
vendedor se limita a la de toda o parte de inversión en factores productivos
incorporada en el producto).
b) Costes de organización, gestión y control (Ca)
Asociados al mencionado aparato administrativo de seguimiento y control de la
Política de Crédito, cuya importancia dependerá de la dimensión de la empresa y
complejidad de la propia política.
c) Efectos de la relación con otras funciones (Rof)
Como se apuntó más arriba, el alcance de la Política de Crédito abarca toda la
empresa, pudiendo preverse repercusiones de aquella, tanto positivas como
negativas, en determinadas áreas y variables, cuyos efectos han de incorporarse en
lo posible a la función-objetivo. (p. ej.: ha de intentarse una adecuada asociación
entre el Depto de Administración y Marketing; los términos de crédito han de
48
establecerse en coordinación con el departamento de Ventas; el crédito puede influir

en el nivel de stocks, en los plazos de producción e incluso en las relaciones
bancarias de la Empresa)
d) Costes de financiación (Cf)
El demorar la entrada del cash-flow de las ventas por extensión del crédito obliga a
la empresa a recurrir otros medios para financiar las operaciones, lo que
comúnmente se denomina “financiar la inversión en clientes”.
Este término puede parecer un poco impropio puesto que, desde la perspectiva del
cash-flow, los saldos de clientes que aparecen en Balance sólo constituyen
formalmente el reconocimiento contable de que se ha producido la venta, cuyo
importe contiene el beneficio marginal asociado a la misma. Obviamente, el impacto
financiero cesará, efectivamente, en el momento del cobro.
En consecuencia, podemos decir que ese componente del saldo no es inversión pura
por lo que, de hecho, no se financia. Lo que realmente se financia es el coste de la
venta durante el plazo real de cobro, deducido (en su caso) el período en que el pago
de dicho coste supera la fecha en que se efectúo la venta (resumiendo: las NOF
implicadas en la respectiva operación). Y el coste de tal financiación no es una
cuestión trivial, pues se agrava conforme se demore el cobro.
Por último, aún y siendo el coste financiero por la demora un aspecto importante, es
menos vital que la seguridad en el cobro.
De aquí puede concluirse que la atención de los responsables del seguimiento de la
Política de Crédito ha de dirigirse tanto o más que al volumen del saldo de clientes al
plazo medio en que realmente se efectúa su cobro, y actuar tratando de reducirlo
cada vez más y siempre que sea posible.
Sobre la base de lo expuesto, la Política de Crédito puede formalizarse mediante la

siguiente función - objetivo:
Maximizar {RiV – F – Ca – RoF – Cf}
El intento de maximizar tal función puede implicar para la empresa efectuar

determinados equilibrios o compensaciones entre costes y beneficios, generando
señales para introducir los oportunos ajustes (p. ej.: el crecimiento de RiV puede
verse limitado o compensado por el mayor Cf inducido por la política).
Tal intento de maximización está sometido a determinadas restricciones, entre las
que pueden mencionarse:
• Los hábitos de comportamiento o convenciones respecto a condiciones de
49
venta o crédito imperantes en el sector limitan o pueden limitar estrechamente el

margen de variación en el que la Empresa puede definir su propia política.
• Los términos del crédito (plazos, tipos de interés, etc) y los hábitos de pago
de los clientes suelen arraigar en las empresas generando rigideces al cambio,
incluso cuando lógicamente debieran aquéllos reajustarse ante movimientos en los
tipos de interés del sistema.
• Algunas cláusulas contractuales pueden actuar de restricción (p. ej.: la
obligación de mantener el capital de trabajo dentro de cierto nivel como garantía
funcional para un prestamista mientras dure la operación, constituye un freno a la
expansión de los saldos cobrables e, indirectamente, del crédito).
B) Modelo evaluatorio
Enunciada la política, procede evaluarla aplicando las técnicas convencionales de
evaluación de proyectos de inversión. Para ello se pueden aplicar diferentes criterios
y métodos en función de la disponibilidad de información, así como de la complejidad
y coste de las estimaciones a efectuar de las correspondientes variables.
Pero el modelo de evaluación que se considera más apropiado, desde la perspectiva
de la contribución de la política al incremento de riqueza del accionista, es el del
valor actual neto del cash-flow incremental a generar por la misma después de
impuesto.
En consecuencia, han de establecerse las estimaciones de la referidas variables
coste-beneficio en términos de cash, y actualizar el cash-flow incremental neto libre
de impuesto resultante de la Política de Crédito marginalmente considerada, al tipo
que represente el coste medio ponderado de capital de la compañía.
Así pues, las variables que intervienen en la evaluación de la política de crédito y de
las que depende la decisión de otorgarlo o no, son:
• Las entradas de cash incremental neto de impuesto por saldos cobrables,
distribuidas temporalmente según su vencimiento.
• La salida inmediata de cash que implica la concesión de crédito (que
constituye la inversión de la empresa al coste de los factores en el cliente acreditado
a quien se entrega el producto).
• La probabilidad de impago del cliente (o riesgo)
• La tasa de actualización (rentabilidad mínima o necesaria, equivalente al coste
medio ponderado de capital de la Empresa).
El VAN (Valor Actual Neto) así determinado deberá ser positivo para aceptarse la
política en cuestión, eligiéndose de entre las alternativas existentes aquélla que
asocie el máximo VAN.
50
Señales de alerta sobre impagados

Adicionalmente, si estamos atentos a la evolución de la relación comercial con
nuestros clientes, podremos detectar con cierta facilidad, una serie de “alarmas” que
deberían poner en marcha acciones más o menos inmediatas en la empresa
acreedora. Se presenta una lista, no exhaustiva, de posibles situaciones:
• Fuerte crecimiento del negocio en relación con la capacidad financiera del cliente
y de su capacidad de gestión
• Devolución de un efecto por vez primera, algo que sin ser necesariamente grave
nos debe poner en alerta (és más, puede deberse a problemas técnicos ajenos al
cliente, por ejemplo, originados en el banco o en los propios circuitos)
• Devolución reiterada de efectos: debemos plantearnos seguir o no con la relación
comercial a un plazo más o menos inmediato
• Retrasos reiterados en el pago de recibos
• Pedidos por importes inusualmente altos: conviene investigar si se deben a
puntas de necesidad o problemas de abastecimientos
• Estructura inadecuada de gastos
• Solicitudes reiteradas de ampliación de límites de crédito
• Abandono de la empresa por parte de profesionales bien considerados o buenos
gestores, sin que exista razón muy lógica. Así mismo, considerar la edad
avanzada del principal titular o gestor del negocio.
• Empezar a trabajar con bancos de otras plazas sin que aparentemente tengan
relación comercial o de negocio
• Conocimiento de solicitud de aplazamiento de pagos (a otros clientes, a la
Seguridad Social, a la Hacienda Pública, etc.)
51
TEMA 13: ANÁLISIS DEL RIESGO Y LÍMITE DE CREDITO
- Qué es el riesgo-cliente
- Tipos y fuentes de información
- Las ”Cinco C” del crédito
- Los modelos de calificación del riesgo
- El seguimiento del crédito a clientes
- El “rating”
Lectura opcional
“El crédito a clientes: ¿un activo o un riesgo?” - López Berrocal, F. J. - Revista

Harvard-Deusto ‘Finanzas & Contabilidad’ - Ed. Deusto
Síntesis
Análisis del riesgo y límite de crédito a clientes

Podemos empezar diciendo que ‘no hay morosos, sino malos otorgadores de crédito’.
La decisión de concesión de crédito a clientes de fundamenta en tres bases de igual
importancia: información suficiente, decisión objetivada y la fijación de una Política
que garantice (razonablemente) el posterior cobro. Una vez definida y evaluada la
Política de Crédito que ha de aplicarse a los clientes tanto actuales como potenciales
o futuros, la empresa debe seleccionar los clientes concretos a quienes conceder (o
no) crédito y, en su caso, determinar el límite de crédito a conceder.
La primera de las cuestiones enunciadas persigue que la aplicación de la Política de

Crédito asocie el menor riesgo de impago compatible con la consecución de los
objetivos comerciales establecidos. Para ello, será necesario poder distinguir entre
clientes ‘buenos’ y ‘malos’ pagadores sobre la base de establecer lo más
objetivamente posible la capacidad de pago o solvencia de los mismos. Las
dificultades que plantea la cuestión hacen que la empresa la resuelva en términos
aproximados, acotando la estimación del riesgo asociado por cada cliente o grupo de
clientes mediante la asignación de la correspondiente tasa de probabilidad. El grado
52
de correción de tal asignación dependerá tanto de la forma específica por parte de la

Empresa de percibir el riesgo, como de la cantidad y calidad de la información
disponible al respecto. Sí, pero: ¿qué clase de información y de dónde obtenerla?
En respuesta a la primera pregunta podemos decir que desde una perspectiva
general sería aquélla que posibilitase identificar con razonable precisión los factores
de riesgo que asocia la posición, estructura y actividad del cliente acreditable (lo que
podríamos llamar su “topografía” o perfil de riesgo) y cuya interpretación y
ponderación permitan asignarle una determinada probabilidad global de impago.
Diversos factores de riesgo pueden detectarse prácticamente en todas las áreas,
órganos y funciones de la actividad empresarial, siendo, además de los propiamente
financieros, aquellos relativos:
- al mercado, sector o segmento en que opera

- al perfil y personalidad empresarial
- a la actividad, situación y perspectivas de la empresa
 relativos al mercado, sector o segmento en que opera:

Nivel de regulación y madurez, estacionalidad y fase del ciclo en que se halla,
nivel de demanda y características de la competencia, volumen global de
negocio que genera, barreras de entrada (tecnología, capital-intensivo,
obsolescencia, inversión recurrente), morbilidad empresarial, relaciones con el
exterior, etc.
 relativos al perfil y personalidad empresarial:

Antigüedad, forma y titularidad (individual, familiar, sociedad), características
personales del empresario, accionariado sociedad (estructura, estabilidad,
cotización en Bolsa), vinculación a grupo (clase, grado de participación
accionarial), régimen de gobierno societario (Administrador único, Consejo),
estilo de “management” (autoritario, participativo, delegación,
profesionalidad, experiencia), etc.
 relativos a la actividad, situación y perspectivas de la empresa.

Productos/servicios; capacidad productiva y utilización; locales (régimen de
ocupación, vinculación del empresario o accionistas con la propiedad y, en su
caso, cargas o gravámenes); tecnología y obsolescencia del equipo; cuota de
mercado; diversificación de las ventas; tipos de aprovisionamiento; tipología
del cliente y proveedores, así como hábitos de cobro y pago; participación en
empresas o negocios con mayor nivel de riesgo; evolución reciente de la
53
rentabilidad y solvencia de la empresa y de los accionistas más importantes;

cobertura de riesgos con seguros (inmovilizado, inventarios, ventas,
responsabilidades); importe, composición y plazo de la deuda; planes de
expansión, objetivo, inversión requerida y forma de financiación, etc.
¿Dónde obtener la información?

1) A través de fuentes propias.
Tratándose de clientes antiguos, su historial recogido en los registros
contables y administrativos de la Empresa constituye una base de datos inicial
cuya explotación y actualización determinan su calidad como tal.
Pero ello no es suficiente. En un escenario caracterizado por la volatilidad, la
empresa ha de estar frecuentemente y todo lo razonablemente informada
posible acerca de la evolución, planes y expectativas de sus clientes para
poder ajustar en el tiempo su percepción del riesgo asociado y actuar
consecuentemente en materia crediticia (es decir, debe conocer la “topografía
variable” del riesgo del cliente).
En la fuerza de venta (vendedores, comerciales, gerentes de cuenta,
visitadores, etc.) reside la capacidad de información acerca de los clientes
tanto si se trata de antiguos como de nuevos clientes. Tales profesionales, por
su conocimiento del sector, contacto sistemático contacto con la clientela y
“feeling” del negocio, están en óptimas condiciones de conseguir (y filtrar)
directamente la información que se requiera en cada momento, cuya
autenticidad no impedirá someterla a contraste con otras fuentes cuando su
importancia o el transcurso del tiempo lo requieran.
Los aludidos contactos vendedor-cliente no deben limitarse (como en
bastantes casos es habitual por diversas causas) a la breve entrevista en la
oficina por el tiempo justo de conseguir el pedido. Para que la acción
comercial sea realmente eficaz desde la perspectiva de Credit Management,
las visitas deben extenderse con la frecuencia e intensidad que requiera cada
caso: en el taller, fábrica y/o almacén, cuya observación, aunque sea rápida y
superficial, mejora y amplía el conocimiento del cliente y del marco en que se
desarrolla su actividad.
2) A través de fuentes externas.

En muchos casos se obtienen informes comerciales y estadísticas, a través de
agencias especializadas y entidades que elaboran “ratings”, sobre la marcha
económica y financiera del sector y de sus componentes, aunque su consulta
o accesibilidad tiene un coste (ya sea de suscripción, por informe o consulta
54
individualizados).
Los informes comerciales de agencia, aún constituyendo una primera forma
de aproximación indirecta sobre un potencial cliente, hay que adoptarlos con
cierta cautela ya que al margen de que parte de los mismos se basan en
cuestionarios cumplimentados (a veces telefónicamente) por el propio
informado, pueden contener errores, datos sesgados, o simplemente estar la
información desfasada en el tiempo.
Los proveedores y entidades bancarias que operan con los clientes
constituyen también importantes fuentes de información, así como (con
posibles reticencias) otros clientes competidores del cliente en estudio. En
estos casos es recomendable valorar la información facilitada con las reservas
debidas.
Otras fuentes (con coste) públicas o de carácter corporativo son las
registrales, como el Registro de la Propiedad (para comprobar titularidad y
estado de cargas de las fincas), el Mercantil (para identificar la personalidad,
estructura y evolución societaria y obtener copia de las Cuentas Anuales
depositadas), el R.A.I. (Registro de Aceptaciones Impagadas), el de
incidencias de la ASNEF y el de Incidencias Comerciales y de Impagados
(promovido por la Asociación de Gerentes de Crédito).
El límite a asumir varía en función del riesgo-cliente por la empresa y se cuantifica,

en general, aplicando las condiciones establecidas por la Política de Crédito al
volumen de compras a realizar, variable ésta que viene a constituir un índice de la
capacidad comercial de crédito.
Conviene así mismo conocer la estructura o segmentación de los clientes acreditados
o acreditables en función de sus compras, que reflejará aproximadamente la del
límite de crédito total concedido, o a conceder. Herramientas técnicas comúnmente
utilizadas al respecto son el Análisis ABC y la curva de Lorenz. Actualmente, las
posibilidades abiertas por las nuevas tecnologías en el tratamiento de datos para
distintos segmentos de clientes, son aprovechadas cada vez más por empresas de
productos y servicios de gran consumo y clientela masificada.
De tales consideraciones surge el concepto de “crédito necesario”, coherente con la
Política de Crédito de la empresa y con las necesidades del cliente, cuya condición de
antiguo o nuevo ha de ser tenida en cuenta. Para calcular el límite del crédito
necesario utilizaremos la fórmula:
Límite = Compras x Plazo / 365
55
donde ‘Compras’ es la previsión anual en el caso de cliente nuevo; si se trata de

cliente antiguo se aplica el TAM (Total Anual Móvil) de los últimos 12 meses, a fin de
eliminar la estacionalidad. Como quiera que el TAM pretende eliminar la
estacionalidad, puede introducirse ésta si es relevante durante la vigencia del
periodo de crédito (p. ej. en una campaña) aplicando a la TAM el correspondiente
factor corrector.
En cuanto al ‘Plazo’ (condiciones de pago concedidas) debe responder al realmente

concedido al nuevo cliente (computado con precisión con arreglo a las fechas
establecidas), utilizándose el plazo medio real de cobro observado en caso de ser
cliente antiguo.
Concepto similar es el “Crédito Límite” que representa la cifra máxima de saldo que
la empresa está dispuesta a admitir a un cliente. En ese caso, las ‘Compras’ son las
ventas máximas autorizadas, y el ‘Plazo’ las condiciones máximas autorizadas
expresadas en días de aplazamiento en el cobro. [Nótese que hablamos de ‘crédito
límite’ y no de ‘riesgo límite’ dado que los créditos garantizados (p.ej. por avales
bancarios u otro tipo de garantías) disminuyen el riesgo real aunque no el crédito
real. Consecuentemente, el enfoque del ‘crédito límite’ es claramente financiero-
tesorero].
Seguimiento del crédito a clientes

El control y seguimiento del crédito a clientes demanda distintos requerimientos:
- debe efectuarse a nivel de cada cliente, no por operación o de forma global
- ha de concentrarse en aquellas operaciones que representen un peso mayor
(por mercado, importe o producto)
- se recomienda establecer una regularidad en el seguimiento
- deben fijarse mecanismos de alertas que anticipen potenciales impagos,
retrasos, renegociaciones, etc.
- ha de dotarse de los medios (humanos, técnicos, de apoyo) necesarios,
aspecto que en general es el más olvidado.
Análisis de las “Cinco C“ del crédito

A modo de método de ayuda, proponemos una pequeña regla mnemotécnica a fin de
recordar los criterios de selección y análisis de la información sobre el cliente y la
correspondiente calificación del crédito. Son conocidas como “las cinco C” del crédito
(atendiendo a la nomenclatura anglosajona):
56
o Character (carácter o disposición ética personal del cliente).

o Capacity (capacidad de pago del cliente para atender las obligaciones a su
vencimiento con el cash-flow de las operaciones normales).
o Capital (recursos propios o solvencia general del cliente para poder efectuar el
pago ante deficiencias de capacidad; es decir: la solidez del cliente desde la
perspectiva de su autonomía financiera).
o Collateral (existencia de garantías, reales o personales, complementarias o
colaterales a la actividad, que aseguren en última instancia el pago de las
obligaciones).
o Conditions (condiciones económicas generales, sectoriales, espaciales o
locales, etc. en cuanto a su influencia en el cumplimiento de las obligaciones por
parte del cliente.
Modelos de calificación del riesgo

Son aquellos aplicables por empresas cuya base de clientes es muy numerosa o
atomizada, con un volumen individual de compra relativamente bajo (titulares de
tarjetas de crédito, clientes de grandes almacenes, créditos bancarios al consumo,
etc.) y las que, por su complejidad y coste, no está justificada la utilización
individualizada del riesgo descrito anteriormente.
Tales modelos se basan en el “Credit Scoring” (calificación de crédito). Se trata de un
sistema objetivo de evaluación del riesgo, fundamentado en el análisis estadístico
descriptivo, con la finalidad de intentar predecir comportamientos futuros utilizando
una serie de variables predictoras a las que se asignan una serie de “puntos” o
valoraciones identificando factores (de una serie previamente definida) con su
respectiva ponderación, lo que permite clasificar a los clientes como ‘buenos’ o
‘malos’ pagadores. Dichos factores y su ponderación se utilizan para determinar el
nivel de riesgo de los nuevos o potenciales clientes. Por tanto, no se trata de un
modelo de decisión automática que concede o deniega el crédito, sino una
herramienta que ayuda en la toma de decisiones. Lo positivo de estos modelos es su
simplicidad y rapidez de aplicación, aunque adolecen de rigideces y poca
adaptabilidad a la evolución del entorno y perfil de la clientela, por lo que sus
resultados no pueden asumirse sin más como definitivos, sino como muy
orientativos.
57
TEMA 14: LA COBERTURA DE RIESGO COMERCIAL

- Qué es la cobertura del riesgo.

- Ventajas e inconvenientes del seguro de crédito.
- Qué propiedades han de reunir las herramientas de control.
- Cómo se controlan riesgos, saldos y plazos
Lectura opcional
“La cobertura del límite de crédito” - Marín Cano, F. - Revista Harvard-Deusto

“Finanzas & Contabilidad” - Ed. Deusto
Síntesis
Se entiende por cobertura del riesgo el conjunto de medidas tendentes a ajustar y

mantener el riesgo-cliente en los límites asumidos, a fin de que el cobro efectivo de
los saldos se ajuste a los términos establecidos en la Política de Crédito, evitando en
lo posible la generación impagados y su coste financiero asociado.
Factores internos potenciales de riesgo

Son aquellos que pueden generarse en el seno de la empresa durante el proceso que
va desde la negociación y contratación del pedido hasta la emisión y envío del
documento adoptado como medio de cobro, los cuales pueden ser esgrimidos por el
cliente como causa de impago.
Fundamentalmente suelen consistir en carencias e imprecisiones en la contratación,
errores en los elementos de la operación, no considerar las solicitudes o
modificaciones formales del cliente durante el proceso, descuidos al cumplimentar
documentos, etc.
La siguiente puede considerarse una enumeración, no exhaustiva, de actos o
58
elementos que pueden generar factores de riesgo:
En la fase de precontratación y contratación: Términos de la oferta, forma del

contrato o pedido (verbal, escrito, según el soporte), condiciones e identificación de
elementos esenciales de la operación: objeto, importe, divisa, forma, domicilio y
plazo de pago, inicio de cómputo y vencimiento del mismo, etc., documentación a
remitir al cliente, etc.
En la fase de suministro o entrega: Podemos señalar el grado de cumplimiento de

plazos, adecuación de la mercancía a lo contratado, confección del albarán y su firma
por el cliente como acreditación de la recepción del suministro, gestión logística, etc.
En la fase de facturación: La confección de la factura es clave, debiendo responder

con precisión a los elementos y condiciones esenciales establecidos en el contrato o
pedido. Cuestiones tales como la facturación agrupando entregas realizadas por
período y la aplicación de descuentos, abonos y rappels, exigen un esmerado
tratamiento administrativo para no constituirse en caldo de cultivo de reclamaciones
e impagados. En cuanto al sistema de facturación, obviamente nos decantaremos por
el sistema de ‘prefacturación’ (la factura o albarán con factura se entrega en el
momento de la entrega del bien o de la prestación del servicio), y no por el conocido
como ‘postfacturación’ (dichos documentos se entregan posteriormente a la
recepción del bien o de la prestación del servicio).
La forma de reducir este tipo de riesgos es diseñar circuitos administrativos eficaces,

optimizando su control, identificación y reducción, adoptando el sistema de
prefacturación (lo que a su vez permite comprobar, antes de la entrega, si el pedido
cabe en el límite de crédito concedido).
Métodos de reducción del riesgo

1) La instrumentación del crédito o el medio de cobro.
Instrumentar el crédito definiendo el medio de cobro es una forma de ajustar el
riesgo-cliente a los términos en que se considera asumible ya que, en función de su
naturaleza legal, cada medio permite asociar para su titular, diferente nivel de
“seguridad” en términos de acción ejecutiva judicial (p.ej.: el cheque, la letra de
cambio y el pagaré gozan de tal acción, siempre que estén correctamente
cumplimentados). Así pues, con tal finalidad, entre los distintos instrumentos
existentes, desde el simple cargo en cuenta hasta el crédito documentario
irrevocable confirmado (en caso de exportación) el vendedor elegirá el medio de
59
cobro adecuado a las características de riesgo del cliente, siempre que tenga
capacidad para negociarlo (o imponerlo).
2) Reducción del riesgo vía reducción del plazo

Como quiera que, en general, a menor plazo menor exposición al riesgo, una forma
eficaz de reducción es el recorte en el plazo de cobro mediante el descuento por
pronto pago. Sobre esta cuestión sólo subrayaremos aquí el coste asociado para la
empresa (que ha de ser coherente con el objetivo perseguido y su coste interno de
financiación), y la necesidad de controlar la efectividad del cobro sin permitir
diferimientos que perviertan el mecanismo.
3) Garantías
En las operaciones que implican un crédito o aplazamiento de la obligación de pago,
el acreedor puede incorporar en el contrato una serie de garantías que disminuyan o
anulen los potenciales perjuicios por el retraso en el pago y el posible impago
definitivo por vía amistosa. Ello se acostumbra a materializar mediante la inclusión
en los contratos de cláusulas de garantía: bien de carácter personal (afianzamiento
del empresario o de terceros con capacidad bastante, fianzas dinerarias, aval
bancario o de una Sociedad de Garantía Recíproca - SGR -), o bien de tipo real
(p.ej.: hipoteca sobre bienes de la empresa o pignoración de valores, mercancías u
otros).
4) Cobertura mediante el aseguramiento del riesgo

En línea con lo que se indica en el capítulo 6 del libro de Eliseo Santandreu “Gestión
del crédito a clientes”, el aseguramiento del crédito constituye la fórmula clásica y
originaria de traslación de riesgo estricto de insolvencia con pago de un porcentaje
determinado del crédito en caso de impago.
Basada inicialmente en el típico contrato de adhesión, esta figura ha evolucionado
con las necesidades del mercado hacia formas más flexibles, tanto en el diseño de
pólizas “a medida” y en la negociación de las primas como en la incorporación de
servicios complementarios al estricto seguro.
Complementando las mencionadas medidas de ajuste y reducción del riesgo-cliente

puede la empresa vendedora adoptar otra consistente en cobertura mediante su
aseguramiento, bajo dos modalidades:
- contratos de seguro de crédito: garantizan al asegurado los daños patrimoniales
que puedan derivarse de la insolvencia definitiva de los deudores; el asegurado se
compromete así a compensar al asegurado por la falta de pago de los créditos que
60
tenga frente a terceros. Estas compañías ofrecen también servicios adicionales

relacionados, como la prevención y seguimiento del riesgo cliente, así como la
gestión de recobros.
- mediante contratos de seguro de caución el asegurado se obliga, en caso de
incumplimiento por el tomador del seguro de sus obligaciones legales o
contractuales, a indemnizar al asegurado (acreedor) por los potenciales daños, según
los límites que el contrato delimite. Se utiliza en contratos con las Administraciones
Públicas o aplazamientos de deuda de organismos oficiales (Seguridad Social, p.e.).
Otra alternativa muy utilizada es el “Factoring”. Consiste en un conjunto de servicios

que la compañía de “Factoring” o “factor” ofrece a su cliente: además de gestionar el
cobro de las deudas a su vencimiento puede administrar el cobro y, asimismo,
anticipar los fondos (mediante financiación al descuento, actualmente a un coste
muy similar al de la financiación tradicional). A su vez, distinguimos en ‘Factoring
con recurso’ (el factor puede, en caso de impago, ir contra el cliente), o ‘Facoring sin
recurso’ (el factor se compromete a anticipar los fondos o abonarlos a vencimiento,
con independencia e que el deudor pague o no, por lo que supone una eliminación
del riesgo comercial), existiendo también el de ámbito doméstico e internacional.
Seguimiento de la política de cobro

Consiste en establecer y ejecutar determinadas operaciones de control y gestión
contundentes a mantener el crédito real de la empresa en el límite establecido por la
Política de Crédito, y a que su cobro se efectúe puntualmente al vencimiento,
reduciendo al mínimo el volumen de impagados, morosos y fallidos. Elementos
básicos para la ejecución de esta política son:
a) El fichero maestro de clientes “ficha del cliente”.
La ficha maestra es el soporte de la información requerida para tener identificado
al cliente y su perfil comercial y financiero; contiene el límite y condiciones de
crédito, su instrumentación, bancos y cuanta información sintetizada se considere
oportuno en cada caso. Tal información, sistemáticamente actualizada, constituye
la base de actuaciones al respecto.
b) La Cuenta y el Balance de clientes.
Estos elementos han de estar concebidos y diseñados para constituir, más que
meros registros contables, herramientas de control y gestión del Credit
Management. El sistema informático de la empresa ha de explotar los inputs
informativos al respecto y generar outputs estructurados como útiles de gestión,
en función de las necesidades de cada momento.
c) Circuitos o procesos de cobro.
61
Los diseños y ejecución han de efectuarse con la máxima eficacia en todos sus
aspectos (operaciones, documentos, plazos, comunicaciones al cliente, etc.)
desde el momento del suministro y entrega del albarán hasta el momento en que
ha de realizarse efectivamente el cobro de la venta y, en su caso, de recobro. Un
error o retraso en la ejecución de cualquiera de los pasos del proceso prolonga la
duración del mismo afectando negativamente las previsiones de cash-flow y
generando mayores gastos de financiación.
Función de control
Constituye una de las dos vertientes de la política de cobro que, en general, se
realiza sobre todas las fases del circuito o proceso. Las variables esenciales a
controlar son, entre otras:
- Importe global del saldo de clientes tanto a nivel individual como agregado
(con referencia, respectivamente, al límite de crédito concedido, y al volumen
de crédito global soportable establecidos por la política) el cual suele
expresarse como un % del total de las ventas de la Empresa.
- Plazo real en que se está efectuando el cobro (sobretodo el momento en que
son efectivamente disponibles los fondos) con relación al objetivo de la
Política de Crédito de la Empresa.
El control de ambas variables es tarea clave del/la Credit Manager.
La relevancia en el seguimiento de estos saldos cobrables es que, al constituir éstos

el reconocimiento de cash-flow diferido de las ventas, con su seguimiento se está
midiendo indirectamente la eficacia de la gestión (que no del control) de cobros. Así,
los saldos se identifican por su titularidad permitiendo el control específico de su
evolución en el tiempo, mientras que el cobro es un suceso puntual y no siempre
previsible cuya realización está, en muchos casos, fuera del control de la empresa,
quedando inmediatamente diluído el ingreso de fondos en la corriente general de
cash-flow de la Empresa. Como herramientas de control destacamos:
- La estructura del saldo por antigüedad, que permite visualizar rápidamente la
situación y gravedad de los atrasos.
- Plazo Medio de Cobro (PMC) calculable controlando el plazo de pago real de cada
factura. Este parámetro puede generar confusión si la Empresa otorga (sobretodo si
es de forma poco coherente) diferentes condiciones de cobro, por lo que es
conveniente ajustarlo por comparación con el plazo que el cliente tiene otorgado.
Con ello se puede evaluar apropiadamente la conducta de cada cliente. El PMC, por
62
su mayor precisión, es un medio de control más relevante que la estructura del saldo
por antigüedad.
Para el seguimiento de los saldos cobrables a nivel agregado también es común el

uso de la estructura por antigüedad y del PMC (teniendo como referencia, como se
ha indicado, el objetivado por la Política de Crédito).
El PMC a nivel agregado se calcula con relación al período de tiempo sobre el que
actúa el control (mes, trimestre, etc.), considerando como base tanto el total de
ventas (contado más a crédito), como la cifra más estricta y precisa constituida por
estas últimas, correspondientes en ambos casos al citado período.
A este parámetro se puede llevar a través de las ventas medias diarias del período
(Vd) o utilizando la Rotación del saldo de clientes (Rc) del periodo.
Por último, puntualizar que las herramientas o unidades de medida utilizables para
controlar el total de saldos cobrables han de ser consistentes con los objetivos de la
empresa y ser capaces de generar señales o alarmas que permitan al Credit Manager
detectar problemas en el cobro y cambios en los hábitos de pago de los clientes.
También han de ser de fácil interpretación y de coste no excesivo.
63
TEMA 15: GESTIÓN DE COBRO Y ACTUACIONES JUDICIALES
- Conceptos relativos al seguimiento del cobro y recobro de impagados

- Conocer los diferentes procedimientos judiciales.
- Las posibles actuaciones legales para la reclamación de impagados.
Síntesis
Esta gestión ha de ser eminentemente proactiva y ágil para facilitar el buen fin del
crédito, o al menos, evitar que cualquier incidente pueda constituir para el cliente un
motivo de impago y atraso.
La correcta y eficaz ejecución de las fases del circuito de cobro y la actitud del Credit
Manager determinarán las pautas de comportamiento que permitirán una actuación
sistemática y periódica (mediante preavisos, comunicaciones, contactos, visitas al
cliente, etc.) hasta que el cobro se haya efectuado y los fondos sean efectivamente
disponibles.
Gestión de deudas impagadas

Por eficaces que sean el control y la gestión para conseguir el normal cobro del
crédito, inevitablemente se producirán incidencias: impagados, morosos o fallidos
(ya definidas anteriormente). Al implicar tales categorías sucesivamente mayor
gravedad, su gestión de recobro es respectivamente más intensa, compleja y
onerosa, así como su correspondiente repercusión financiera en la empresa y en su
imagen frente a terceros (bancos, proveedores, otros clientes, etc.)
Las actuaciones iniciales en estos casos son generalmente reactivas, tanto ante la
señal de alarma (en su caso) como ante el conocimiento del impago, y varían en
función del motivo y tipo del mismo, de su importe absoluto o relativo, de la
64
gravedad que se atribuya a la situación del mismo, de la posición o importancia

relativa de la empresa como proveedor, etc.
Pero en todo caso han de ser tan ágiles, o más, que las proactivas para el cobro
normal, con el objeto de conseguir el recobro total o parcial del impagado lo más
rápidamente posible o bien asegurarlo (negociando directamente con el cliente con la
intervención o asesoramiento de abogado la concesión de nuevos aplazamientos
contra la prestación de garantía suficiente) o, finalmente, cuanto menos, mejorar la
cobertura del derecho de cobro (instrumento) o conseguir un reconocimiento de
deuda.
La eficacia de tales gestiones exige que el/la Credit Manager disponga de un
procedimiento que establezca las actuaciones básicas a seguir de manera
prácticamente automática (plan de llamadas, modelos de cartas, visitas, etc.), así
como el control exhaustivo de la evolución del saldo moroso a nivel individual y
agregado. En este contexto funcional hay que tener presente el vector comercial de
la Política de Crédito, de la que la de recobro forma parte. Conviene, por tanto,
previo su adopción, evaluar los efectos de medidas radicales tendentes a proteger los
derechos de cobro o a no asumir nuevos riesgos con el moroso (tal como reducir o
cortar suministros, con la consiguiente pérdida de negocio, del margen y,
posiblemente, del cliente) particularmente en el caso de que su actividad se
considere viable tras superar las dificultades que han generado el impago o la mora.
Se trata de encontrar el equilibrio al evaluar la Política de Crédito en el marco de una
función objetivo y de recuperar en lo posible el impagado (claro que, con la máxima
cautela y control y, a ser posible, con garantía colateral).
Acciones legales para la reclamación de impagados.

Una vez producido el impagado, y si las acciones llevadas a cabo de forma
preferentemente amistosa para recuperarlo no han dado fruto, el acreedor debe
plantearse si le conviene emprender acciones de carácter contencioso, lo que le
obligará a acudir a un órgano jurisdiccional independiente y demostrar la existencia
del crédito para exigir el cumplimiento del compromiso. Previamente a todo ello,
deberá realizar un análisis de la situación teniendo muy en cuenta, entre otros, los
siguientes factores:
o solvencia patrimonial del deudor

o documentación del crédito
o determinación de la deuda
o garantías
o acciones probatorias
65
o plazos de prescripción
o costes del procedimiento
Si al final se decide iniciar las actuaciones contenciosas, se dispone de las siguientes

posibilidades:
o actuaciones extrajudiciales: mediante arbitraje

o reclamación judicial
Adicionalmente, y para colaborar en la resolución de las posibles acciones legales, los

servicios de una asesoría jurídica (propia o externa) pueden resultar de vital
importancia. Así, en el caso de que las negociaciones y gestiones realizadas resulten
estériles o así se prevean cuando la gravedad del escenario no permita atribuir al
cliente probabilidad alguna de viabilidad, hay que recurrir cuanto antes a la acción
judicial, aunque en función de cómo esté instrumentado el crédito. La demanda se
canalizará a través de:
- Juicio verbal, previsto para reclamaciones cuya cuantía no exceda de cierto

importe
- Juicio Ordinario si exceden dicha cantidad.
- Proceso Monitorio, juicio abreviado para reclamar deudas, que deben estar
bien acreditadas documentalmente, de cierto importe, sobre los que el deudor
sólo puede oponerse alegando razones suficientes, o pagar en un breve plazo
de tiempo.
- Proceso Cambiario: juicio que se realiza a partir de la presentación, por parte
del reclamante, de documentos ejecutivos tales como letras de cambio,
cheques y pagarés. La finalidad es obtener la conversión de documentos
cambiarios en títulos ejecutivos que permitan acceder rápidamente al proceso
de ejecución.
En todos estos casos, y una vez el juez emita una sentencia favorable, se puede
interponer el correspondiente embargo sobre los bienes del deudor y finalmente, si
es preciso, instar la ejecución de tales bienes a través de subasta pública a fin poder
resarcirse de la deuda pendiente, de los intereses y de las costas judiciales del
proceso.
Todas estas funciones de control y gestión de cobro de los impagados deben llevarse
a cabo por parte del/la Credit Manager de forma sistemática para no tener que verse
66
con la obligación de pasar por las estipulaciones, plazos, etc. del Convenio de
Acreedores (caso de acogerse el cliente a los beneficios de la Suspensión de Pagos)
o, más lamentablemente, encontrarse atrapada la Empresa en una situación de
quiebra del deudor.
67
Bibliografía recomendada
Amat, Oriol “Análisis de Estados Financieros” Ed. Gestión 2000. Barcelona.
Arthur Andersen “Manual de Dirección de Finanzas” Ed. Aranzadi Madrid.
Bachiller, Alfredo “Gestión económico-financiera del circulante” Ed. Pirámide. Madrid.
Benavides, Jeroni - Artículo “Oportunidades y amenazas de la Banca ‘on-line’

española”– Revista ‘E-Deusto’ (Bolsa e Inversión)
Brachfield, Pere J. “Gestión del crédito y cobro” Ed. PROFIT. Barcelona.
Brachfield, Pere J. “Recobrar impagados y negociar con morosos” Ed. Gestión 2000.
Barcelona.
Checkley, Keith “Manual para el análisis del riesgo de crédito” Ed. Gestión 2000.
Barcelona.
Cortés, Juan Carlos “Pero… ¿Quién negoció el descuento y plazo de cobro?” Revista
‘Estrategia Financiera’. Madrid
Ley 15/2010, de 5 julio, de modificación de la Ley 3/2004, de 29 de diciembre (con

sus actualizaciones), por la que se establecen medidas de lucha contra la morosidad
en las operaciones comerciales. B.O.E. núm. 163. Madrid.
“Manual práctico de operaciones bancarias” Ed. Instituto Superior de Técnicas y

Prácticas Bancarias (ISTP). Madrid.
Mazón, Fernando, F.X. Olsina y S. Aguilà “Finanzas: de la Planificación a largo a la

Gestión diaria de la Tesorería”. Ediciones Gestión 2000, S.A. Barcelona).
Olsina, Xavier “La Centralización de Cuentas: un servicio en crecimiento”. Revista

Finanzas & Contabilidad, nº 3. HARVARD-DEUSTO. Ed. Deusto. Bilbao.
Olsina, Xavier “Gestión de Tesorería” Ed. PROFIT. Barcelona
68
Read C, Ross J, Dunleary J, Schuman D y Bramante J “Director Financiero. Nuevas

tendencias en la dirección financiera de la empresa”. Ed. Deusto. Barcelona
Santandreu, Eliseo “Gestión del crédito a clientes” Ed. Gestión 2000. Barcelona.
VVAA (Coord. O Amat y X. Puig) “Master en Finanzas” Ed. PROFIT. Barcelona
69

Guía Asignatura Gestión Avanzada Del Circulante

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BSM/UPF – Gestión Avanzada Circulante Profesor: Fc.

La Gestión de Circulante en la Empresa abarca dos grandes categorías: la relativa

En relación a la Gestión de Tesorería, empezaremos con la definición y los

La segunda gran categoría, Credit Management comienza con una Introducción

a su aplicación. Decididas éstas, la empresa tratará de establecer el volumen o límite

TEMA 1: CASH MANAGEMENT

Una vez estudiado este Tema, el/la participante conocerá:

- Qué es Cash Management y su ámbito de aplicación

Pues bien, la función del/la Tesorero/a es intervenir y regular estos circuitos

• disminuir las necesidades de financiación a corto plazo

Las funciones del/la Tesorero/a son:

Normalmente, el Departamento de Tesorería depende de la Dirección Financiera,

TEMA 2: FLUJOS MONETARIOS (I): LOS COBROS

Una vez estudiado este Tema, el/la participante conocerá:

- Cuáles son los procesos de cobro

Capítulo 2 (Páginas 31 a 66)

Hemos visto en el Tema precedente la importancia de controlar los flujos monetarios

El circuito de Cobros está formado por las siguientes etapas, dispuestas

(a) Venta: captación, registro y transmisión del pedido

(d) Vencimiento de la factura

Los instrumentos domésticos de cobro más habituales son:

*Efectivo (metálico): en cuanto a su seguridad y validez es uno de los mejores

*Transferencia bancaria: el importe ordenado por el cliente es abonado en nuestra

devoluciones. Cuando el ordenante sea un residente en otro país es necesario

* Cheque personal: el ordenante del pago extiende un cheque contra su cuenta

* Cheque bancario: muy similar al anterior, en este caso el beneficiario recibe un

*Recibo domiciliado: es un medio de cobro más adecuado que los anteriores en

* Tarjeta de crédito y tarjeta de débito (de Empresa): muy utilizadas actualmente,

* Pagaré: es un instrumento por el cual el pagador (librador) se compromete a pagar

Medios de cobro internacionales:

Resumamos los más instrumentos de comercio internacional más significativos:

- recomendable utilizar únicamente el bancario, por su seguridad

* Orden de pago simple (transferencia)

TEMA 3: FLUJOS MONETARIOS (II): LOS PAGOS

Una vez estudiado este Tema, el/la participante conocerá:

- Cuáles son los procesos y flujos de pago

En el Tema anterior hemos visto la corriente de cobros. Ahora corresponde analizar

Los destinatarios más habituales (y que pueden condicionar el instrumento) son:

- Proveedores: El instrumento más utilizado es la transferencia o el cheque (bancario

- Instituciones Financieras: por intereses, comisiones, gastos, amortizaciones de

Los instrumentos de pago domésticos más habituales son:

* Cheque (personal / bancario):

- iniciativa del pagador, que liquida la deuda en el momento y cuando quiere

* Efecto comercial (“letra” de cambio):

* Tarjeta de crédito / débito de Empresa:

- atención: puede inducir a gastar más de la cuenta

TEMA 4: LA PREVISIÓN DE LA LIQUIDEZ

Una vez estudiado este Tema, el/la participante conocerá:

- La Planificación Estratégica y su relación con las Previsiones de Tesorería

(habitualmente a medio y largo plazo) de la Empresa, que consiste en la integración

Las fases de Planificación a medio y largo plazo habituales son:

- definir por parte de la Dirección un Plan Estratégico, ambicioso pero

Una vez establecido y planificado el horizonte a medio y largo plazo, se realiza la

Los objetivos básicos de las Previsiones de Tesorería son:

En Tesorería, las previsiones más habituales cubren hasta 12 meses, y se

- previsión larga: hasta un año, expresada en meses

TEMA 5: CÓMO GESTIONAR LOS DÉFICITS DE TESORERÍA

Una vez estudiado este Tema, el/la participante conocerá:

- intentar conseguir el equilibrio patrimonial

- se inicia en la planificación a medio y largo plazo

año se pueden producir situaciones de déficit de fondos, debidas a la no-coincidencia

El paso siguiente nos lleva a preguntarnos ¿qué INSTRUMENTO utilizar? Un