Guía del estudiante

Módulo 3

Planificación y Control Estratégico

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Actualizado – Agosto 2020

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CUADRO DE MANDO INTEGRAL Y CONTROL

PRESUPUESTARIO
Introducción

Bienvenidos. Lo que se abordará en el presente módulo, dice relación con el

Cuadro de Mando Integral (CMI, Balanced Scorecard o BSC), revisando su
aplicación e implementación, de la mano del desarrollo de mapas estratégicos,
diseño de indicadores de gestión empresarial, la distinción entre la medición de
aspectos financieros y no financieros de la gestión y las tecnologías de la
información en control de gestión. Sin embargo, para poder introducirnos en esta
materia, primeramente, debemos revisar la planificación y control presupuestarios,
que constituyen la base de los sistemas de control actuales. Así, revisaremos los
distintos tipos de presupuestos, tales como Base cero, Rolling Budget y
Presupuestos por actividades, al tiempo que abordaremos las estrategias
presupuestarias y el ciclo presupuestario, junto con los componentes del
presupuesto maestro.

Los objetivos de aprendizaje apuntan a conocer las implicaciones organizacionales

y funcionales para la aplicación e implementación del Balanced Scorecard para el
control de la gestión, así como diseñar un sistema de control de gestión
estratégico aplicando herramientas de control de gestión.

Iniciemos.

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1. Planificación y Control Presupuestario

De acuerdo a Muñiz (Muñiz González, 2009), “El aumento de la incertidumbre en

los mercados y la falta de recursos obligan a las empresas a planificar
detalladamente su futura actividad, medir los resultados y reaccionar con rapidez
en función de ellos y de los cambios que se produzcan en estos y en el entorno. En
este contexto, el proceso presupuestario tiene una vital importancia para cualquier
organización. Sin embargo, en muchas organizaciones esta obligación de planificar,
medir y reaccionar se soluciona con un proceso estático que, involucrando a unas
pocas personas de la organización, rara vez consigue cumplir con los fundamentos
que pueden hacer del presupuesto una herramienta útil para lograr los resultados
previstos.

Asignar eficientemente los recursos, traducir los objetivos de la empresa en

resultados, generar previsiones fiables o involucrar a todas las personas con
capacidad de decisión para garantizar su compromiso en el logro de los resultados
es de vital importancia y el presupuesto nos proporciona una excelente
herramienta para conseguir todo lo anterior.

1.1. Presupuestos
Técnicamente hablando, un presupuesto corresponde a un proceso, esto es, un
compuesto de etapas que se formula en términos monetarios, para un
determinado periodo, integrando y coordinando los distintos recursos, así como las
operaciones, que componen una organización, con el fin de alcanzar los objetivos
establecidos por la dirección. Por tanto, se trata de un plan de acción encaminado
al cumplimiento de objetivos previstos, referidos en términos financieros, que debe
cumplirse en un tiempo prestablecido y determinadas condiciones.

1.1.1. Objetivos de los Presupuestos

Según Muñiz (Muñiz González, 2009), los presupuestos deben cumplir los
siguientes objetivos básicos:
● Servir como herramienta de acción.

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● Permitir comparar si lo realmente conseguido con lo previsto se cumple.

● Evaluar la actuación de una organización.
● Optimizar el empleo adecuado de los recursos.
● Trabajar de una forma anticipada para prever los acontecimientos futuros.
● Explicar por qué no se están consiguiendo los objetivos.
● Aportar soluciones a las situaciones adversas.

1.1.2. Función de los Presupuestos

Como ya se debe previsualizar, la principal función de los presupuestos apunta al
control financiero de la organización. El control presupuestario, así expuesto,
implica un proceso de análisis respecto de qué es lo que está ocurriendo,
contrastando los resultados con previsiones presupuestarias, verificando así los
logros, o realizando mediciones de las desviaciones. Desde esta perspectiva
(verificación y medición), los presupuestos desempeñan roles tanto de prevención
como de corrección en las diferentes áreas o líneas de acción de una organización.

Así, de acuerdo con Spidalieri (Spidalieri, 2010), “el presupuesto cumple el papel
de:
● Integrador​: indica que toma en cuenta todas las áreas y actividades de una
organización.
● Coordinador​: significa que los planes para toda la organización deben ser
preparados en conjunto y coordinadamente.
● Operativo​: uno de los objetivos principales de los presupuestos es determinar
los ingresos que se pretenden obtener, así como los gastos en los que se
incurrirá.
● Recursos​: no es suficiente con conocer los ingresos y gastos futuros, la
empresa debe planificar los recursos necesarios y su asignación, lo cual se
logra, con la planificación de inversiones y necesidades de financiación”.

Como ya expuesto, las organizaciones integran un sistema, cada vez más

caracterizado por la presencia de incertidumbre, por lo que es clave planificar las
actividades pues, mientras mayor es la incerteza del futuro, mayores también
serán los riesgos a que se expone la empresa, en un mercado que se torna más y
más competitivo. Aquí es donde radica la importancia de los presupuestos, dado
que ayudan a minimizar el riesgo de las operaciones futuras de la organización, a

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partir de la búsqueda de anticipación que promueve y la obtención de resultados

razonables.

Asimismo, los presupuestos constituyen una herramienta que permite revisar y

evaluar las políticas y estrategias de la organización, contrastándolas con la
realidad y, desde ahí, redireccionar hacia lo que se persigue, desde la
cuantificación de los diversos componentes de su plan de acción en términos
financieros.

Las partidas presupuestarias (cuentas contables contenidas en el presupuesto)

constituyen guías para la ejecución de los gastos, mientras que los procedimientos
incitan a los responsables de su ejecución, a pensar en los requerimientos globales
de la organización.

Adicionalmente, los presupuestos se instalan también como medios de

comunicación entre las distintas unidades, tanto horizontal como verticalmente,
entre ejecutivos y personal de diversos niveles en la organización.

1.2. Control Presupuestario

Como señalan Álvarez y otros (Álvarez López, y otros, 1995), “la confección del
presupuesto y su control posterior son procesos complementarios, dado que en la
elaboración se definen las previsiones (objetivos previstos), los que tienen valor
cuando exista un plan que facilite su consecución (recursos), mientras que la
característica del control presupuestario es la comparación entre la previsión y la
realización, debiéndose realizar de forma metódica y regular. En muchas
organizaciones, lo normal es que se realice un análisis de desviaciones
mensualmente”.

El fundamento del control presupuestario se encuentra en la necesidad de

información útil para establecer cuáles son las desviaciones entre las previsiones y
la realidad. Sin ello, se hace imposible reconocer dónde se están produciendo los
fallos o barreras al logro de los objetivos, ni los por qué de ello. Teniendo en
cuenta estos resultados, se abren las oportunidades de actuar para emprender
distintas acciones que promoverán los cambios requeridos en pos del logro de los

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objetivos, al tiempo que facilitarán el establecimiento de acciones futuras que

anticipen y minimicen la probabilidad de ocurrencia de las desviaciones.

De acuerdo a Muñiz (Muñiz González, 2009), “el control presupuestario va mucho

más allá de la mera identificación de desviaciones y propone:
● Todo lo que ha sido objeto de una presupuestación debe ser objeto de control
posterior.
● Toda desviación entre las previsiones y las ejecuciones del presupuesto tiene
un motivo que hay que analizar y que puede deberse a deficiencias en la
previsión, en la ejecución o a ambas.
● Toda desviación debe tener un responsable, que requerirá llevar a cabo un
análisis minucioso de dicha desviación.
● Las desviaciones implican medidas de corrección; es decir, el fin último del
control presupuestario es transmitir a los responsables las desviaciones que se
han producido para que actúen y propongan las oportunas acciones
correctivas.
● Explicar tanto las desviaciones adversas como las positivas es vital para
mejorar el futuro de la organización.

Asimismo, establece que el control presupuestario permite tomar decisiones con

respecto a:
● ¿Cuán cerca se está de cumplir los objetivos?
● ¿Dónde se están produciendo las mayores desviaciones?
● ¿Cuáles son las actividades o unidades de negocio más y menos rentables?
● ¿Cómo se pueden financiar nuevas inversiones?
● ¿Qué necesidades de financiación se van a tener?
● ¿Cómo están evolucionando los indicadores de gestión?

1.2.1. Ventajas y Desventajas de la confección y control de

presupuestos
Según Álvarez y otros (Álvarez López, y otros, 1995), las ​ventajas de la
confección y control del presupuesto son:
● Presionan por ser información vital para que la dirección o gerencia defina
adecuadamente los objetivos estratégicos a conseguir.

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● Propician que se defina una estructura organizacional eficaz, determinando la

responsabilidad y autoridad de cada responsable por área o departamento.
● Incrementan la participación de toda la organización en el proceso de creación
del presupuesto.
● Obligan a mantener información con datos históricos y sobre la evolución de
las variables.
● Proporcionan una herramienta para la utilización óptima de los diferentes
recursos.
● Facilitan la participación e integración de las diferentes áreas o departamentos.
● Obligan a realizar un auto análisis periódico y facilitan las bases para el control
posterior.
● Son un reto para ejercitar la creatividad y las habilidades de todas las personas
que participan.
● Ayudan a lograr una mejor/mayor eficiencia en las operaciones ya que
permiten optimizar los recursos.
● Proporcionan una ayuda para la planificación futura y control en las
organizaciones.

En cuanto a desventajas o limitaciones, inician con la premisa de “¿Por qué el

proceso de confección y control del presupuesto no es eficiente en la mayoría de
las organizaciones? Proponiendo las siguientes respuestas o motivos:
● Son una herramienta que está basada en estimaciones y, por tanto, expuestas
a una realidad muy cambiante que puede diferir mucho de lo previsto.
● Deberían ser adaptados constantemente a los cambios de importancia que
surjan.
● Su ejecución no es automática, se necesita primero que se acepte en la
organización y segundo que exista una herramienta que de soporte a su
control posterior.
● Es un instrumento que no debe sustituir el papel y responsabilidad de la
administración. Por tanto, es una herramienta de ayuda y no el Vademécum.
● El presupuesto no debe ser solo una herramienta implantada por la dirección o
gerencia en la organización, sino una herramienta de consenso para mejorar
los resultados.

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● La dirección debe organizar sus recursos financieros, establecer bases de

operación sólidas y contar con elementos de apoyo que ayuden a cumplir sus
objetivos.
● Se suele centrar el análisis principalmente con información de tipo financiera y
se olvida otro tipo de informaciones de otras áreas.

1.2.2. Por qué pueden fallar los presupuestos

Spidalieri (Spidalieri, 2010) plantea los siguientes motivos por los cuales puede
fallar el proceso de creación y control del presupuesto, entre otros:
● Cuando sólo se estudian las cifras y reportes del momento, sin tener en cuenta
los antecedentes y las causas de los resultados.
● Cuando no está claramente definida la responsabilidad administrativa de cada
área y sus garantes no comprenden su rol para el buen logro de los resultados.
● Cuando no existe un adecuado nivel de comunicación y, por tanto, se
presentan rumores, o incluso informes, que perturban e impiden la correcta y
efectiva participación de los colaboradores para el logro de los resultados.
● Cuando no existe un sistema contable que goce de confianza y credibilidad en
los datos que proporciona (lo que normalmente se observa con ciertos
softwares o ERP’s).
● Cuando existe “ilusión del control”; es decir, cuando los directivos se confían
en demasía de los presupuestos y olvidan actuar en pro de los resultados.
● Cuando no se tienen controles efectivos respecto al sistema de control
presupuestario propiamente tal; es decir, existe un modelo, pero no un
control.
● Cuando hay falta de implicación de todo el personal en la elaboración del
presupuesto. Si se desea que una persona (sea del nivel que sea) se involucre
en su gestión y resultados, es imprescindible que haya participado en su
elaboración.
● Cuando las reglas de cálculo de las variables e importes clave no representan
la realidad del negocio.
● Cuando se ha realizado una asignación deficiente de los recursos. Resulta
imprescindible realizar una distribución inteligente de los recursos internos
entre los diferentes proyectos, áreas o departamentos.

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● Cuando se presentan los datos en forma demasiado tardía a los responsables,

impidiéndose realizar las mejoras oportunas.

Spidalieri (Spidalieri, 2010) propone que, para evitar este tipo de problemas e
ineficiencias, se hace necesario diseñar un sistema presupuestario ágil y flexible,
en el que, de forma sencilla, puedan modificarse los valores asignados a los
diferentes importes de ingreso y gastos, permitiéndose revisar y ajustar
mensualmente las previsiones desde un nivel más específico a uno más agregado,
de ser necesario, y que se disponga de herramientas que hagan de forma
automática el proceso de análisis y cálculo de desviaciones, de manera de
optimizar los tiempos de respuesta.

2.Tipos de Presupuestos
De acuerdo a Cárdenas y Nápoles (Cárdenas y Nápoles, 2008), los presupuestos,
en función de la naturaleza de las actividades a las que se refieran, se pueden
distinguir en tres tipos:

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1. Presupuesto de operaciones​: Comprende las actividades de la explotación

de la empresa: funciones de comercialización, de producción, adquisiciones,
almacenaje, distribución, las funciones de recursos humanos, sistemas
informáticos y administrativos. Ello implica la realización de los siguientes
desarrollos:

• Presupuesto de ventas.
• Presupuesto de producción.
• Presupuesto de compras.
• Presupuesto de mano de obra.
• Presupuesto de gastos de fabricación.
• Presupuestos de gastos administrativos
• Presupuestos de marketing.
• Presupuestos de TI.

2. Presupuesto de inversiones​: Se refiere a la composición y el importe de las

inversiones a realizar en el periodo presupuestado.

En su conjunto, la suma de estos dos presupuestos, integran el presupuesto

económico pues, se limitan a las actividades operativas y excluyen el componente
financiero.

3. Presupuesto financiero​: Construir un presupuesto de este tipo implica

evaluar las necesidades de financiación que se derivan del presupuesto
económico, para establecer un plan de financiación que conjugue las
disponibilidades de fondos con las necesidades y que supone el desarrollo de:

• Presupuesto de inversiones.
• Presupuesto de tesorería. Éste se refiere a los flujos de efectivo (entradas y
salidas).

A los presupuestos señalados, se adicionan normalmente:

• Presupuestos por programa o discrecionales

⁻ Presupuesto de investigación y desarrollo

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⁻ Presupuesto de publicidad y marketing

⁻ Presupuesto de relaciones públicas

• Síntesis presupuestaria
⁻ Estado de resultados previsional
⁻ Balance previsional
⁻ Estado de cash-flow (flujo de efectivo)

Para la elaboración de los presupuestos es necesario indicar los criterios técnicos

que se deben seguir para la confección. Así se debe facilitar a cada responsable la
información necesaria para su elaboración, así como servir de coordinación
interdepartamental en las variables que afectan a varios departamentos.

2.1. Técnicas Presupuestarias

Vasarhelyi, Francl y Thomas, (Vasarhelyi, Francl, & Thomas Lin, 1984), mientras
colaboraban en la Universidad de Columbia, propusieron una serie de 8 técnicas
presupuestarias, entre las cuales poder decidir aquella que pudiese resultar más
útil a cada organización, transformándose en las de uso más recurrente y que se
enumeran a continuación.

1. Presupuestos incrementales​: Cuando las estimaciones de un determinado

ejercicio (periodo contable) están basadas en un análisis de tendencia,
obtenido a partir de datos históricos de ejercicios anteriores, se generan lo que
se denomina “Presupuestos Incrementales”. La elaboración de este tipo de
presupuestos se basa en el supuesto implícito de que los comportamientos de
las distintas áreas y funciones de la empresa en el pasado serán los mismos en
el futuro inmediato, por lo que, en los nuevos presupuestos, sólo se reflejarán
los cambios esperados en los distintos elementos contenidos.

2. Presupuestos estáticos​: Para el periodo considerado, las estimaciones

presupuestarias consisten en cantidades globales, independiente de los niveles
de actividad esperados. Ello enfatiza en alcanzar los objetivos definidos en el
presupuesto, descuidando el control de las actividades cuando se han
originado cambios en los niveles de actividad. En definitiva, se fija un volumen
de actividad único, en base al cual se calculan los presupuestos

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correspondientes. Razonablemente, la actividad real diferirá de la

presupuestada, por lo que en la fase de control se producirán desviaciones que
incluirán el efecto de la desviación. La utilización de un presupuesto fijo,
presupone un problema potencial para el control pues, no considera la
posibilidad de que la empresa no consiga los objetivos de producción y ventas.
Si el nivel de ventas o producción difiere significativamente de lo planificado, la
evaluación es difícil con un presupuesto fijo.

3. Presupuestos tradicionales flexibles​: Como su nombre lo indica,

contemplan la posibilidad de efectuar ajustes en ellos, para el periodo en que
se produzcan cambios, ya sea en el nivel de actividad o en cualquier otra
variable que pueda afectar al presupuesto inicialmente establecido. Parten de
la base de una serie de escenarios, o hipótesis alternativas, por las que podría
transitar la empresa durante un periodo determinado, por lo que las
comparaciones se efectúan respecto de los niveles que más se aproximan a la
actividad real de la empresa. De este modo, se presentan como presupuestos
a posteriori pues, se ajustan cuando se conocen los niveles de producción y
venta reales. Al comparar este presupuesto flexible con realidad, las
desviaciones que se obtienen se deben fundamentalmente a los precios de
compra de los factores de producción, al consumo de los mismos y al precio de
venta de los productos, pero rara vez a niveles de producción o ventas
distintos de los presupuestados, debido a que ambos, presupuesto flexible y
realidad, se derivan de la cantidad de producción y de venta física reales.

4. Presupuestos por programas​: Esta técnica constituye un modo ordenado y

pormenorizado del conjunto de actuaciones, recursos y medios, que
posibilitarán la ejecución de los planes o programas previstos. Así, se formaliza
un listado de todos los programas a ejecutar, asignando los recursos
necesarios para ello.

5. Presupuesto base cero​: Constituye una de las técnicas de mayor uso. Con
ella, se construyen los presupuestos correspondientes a las diferentes áreas de
la empresa, consignando los recursos que se requerirán, así como los
resultados esperados en cada una de éstas áreas. Dado ello, es posible

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establecer un orden de prelación entre las diferentes actividades que se

ejecutarán, de acuerdo con el beneficio esperado de ellas y teniendo en cuenta
su relevancia relativa en el contexto global de la organización. Es decir, sólo se
aplica en áreas de la empresa susceptibles de un análisis costo-beneficio.

El presupuesto base cero precisa que cada partida de gasto destinada a la

realización de cualquier actividad seleccionada, esté justificada, identificando la
necesidad de cada una de ellas. Ello promueve que se eliminen actividades que
se iteren y resulten innecesarias, favoreciendo la reducción de costos.

Esta técnica favorece la eliminación de la holgura presupuestaria (diferencia

entre los fondos presupuestarios asignados y los realmente necesarios para la
consecución de los objetivos). La preparación de este tipo de presupuesto,
desencadena una suerte de proceso de competencia entre los distintos
departamentos, para lograr hacerse de la mayor parte posible de los limitados
recursos financieros disponibles. El presupuesto canaliza esta competencia,
situando unos paquetes de decisión sobre otros, en función de la relación
costos-objetivo. Esto es: a mayor relevancia del objetivo perseguido, los costos
asociados pudiesen ser también mayores.

En la práctica, se ha observado que esta técnica ayuda a mejorar la conducta

individual con respecto al presupuesto tradicional. Ello, porque se acepta que
la participación en la elaboración presupuestaria eleva la aceptación del
presupuesto como propio de los objetivos de la empresa, elevándose la
motivación.

El presupuesto base cero se realiza en un proceso de preparación y

jerarquización de los paquetes de decisión en el que colaboran todos los
niveles de la estructura.

La mayor ventaja de esta técnica reside en la unión que produce entre las
funciones de reestructuración y presupuestación en la organización en que se
aplica.

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6. Presupuesto flexible​: En este tipo de presupuesto, se separan los conceptos

de costos en fijos y variables, de manera que se promueva y permita el ajuste
automático de los costos en función de la evolución de las cifras del negocio.
Esta técnica es muy habitual en empresas multinacionales, aunque tiene el
inconveniente de que hace depender todo el proceso de los porcentajes de
variabilidad, por lo que éstos se deben ajustar de forma muy precisa. Sin
embargo, dichos porcentajes, no siempre se dan de forma automática, por lo
que es posible encontrar ineficiencias o excesos de costos derivados de
ahorros en función del volumen del negocio.

7. Presupuesto por actividades​: A juicio de los autores, esta técnica es la

mejor representación para conseguir una ejecución presupuestaria que permita
analizar toda la estructura de la organización. Se basa en la segmentación de
todas las actividades que componen la cadena de valor de la empresa, por la
que se presupuesta cada una de dichas actividades con el fin de conseguir
maximizar el valor añadido de cada una de ellas.

También, es la técnica más compleja, pero la de mejores resultados. Requiere

que la empresa, previamente, haya implantado un sistema de costos también
basado en las actividades, si se quiere obtener el máximo rendimiento.

8. Rolling Budget​: Se trata de una técnica en la que el presupuesto se

desarrolla de forma mensual, pero en cada uno de los meses cerrados se
procede a la presupuestación del mes del ejercicio siguiente. Con este sistema
se pretende ajustar al máximo los beneficios, y al mínimo las pérdidas, de cada
periodo de actividad, trasladando al próximo periodo presupuestario las
bondades, pero eliminando los errores.

Se trata, entonces, de un presupuesto dinámico en que el horizonte temporal

permanece constante, pero a medida que pasa el tiempo, se incorporan
nuevos periodos, al tiempo que se descartan los antiguos. Este procedimiento
nace de aquellas actividades que tienen necesidad de varios cambios a lo largo
del año, por lo que plantea inconvenientes ocasionados por las alteraciones
constantes y la necesidad de ajustes inmediatos.

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2.2. El Proceso Presupuestario

De acuerdo a Welsh, Hilton y Gordon (Welsch, Hilton, & Gordon, 1988), el proceso
presupuestario comprende básicamente la elaboración de tres estados contables
provisionales:

⁻ El Estado de Resultados provisional.

⁻ El Presupuesto de Tesorería (o cash budget).
⁻ El Balance previsional.

Esto no es simplemente tomar un formato base de cada estado financiero y

asignar cifras, sino que un análisis acabado que permita su construcción, lo que
sucede a partir de otras estimaciones. Así, por ejemplo, la elaboración del Estado
de Resultados provisional supone, normalmente, el inicio del proceso
presupuestario, la necesidad de estimar:

⁻ El presupuesto de ventas, que define cómo se comportarán los ingresos por

ventas y las cuentas por cobrar;
⁻ El presupuesto de producción, que aportará información para estimar los
costos de producción y ventas;
⁻ El presupuesto de gastos (tanto el presupuesto de costo de ventas como el
de los gastos administrativos y por departamentos); y
⁻ El presupuesto de compras y de existencias, que aportarán información
relativa a rotación de inventarios y comportamiento de las cuentas por
pagar.

Lo habitual es que la construcción del presupuesto se inicie con la elaboración del

presupuesto de ventas, que se obtiene de la extrapolación de la gestión pasada,
pero en el entorno previsto para el próximo ejercicio. Naturalmente, este tipo de
previsión se elabora a partir del análisis del mercado, de las estimaciones de
tendencias generales de la economía y del estudio de capacidades y limitaciones
de la propia empresa, de sus productos y personal de ventas, post-venta y de
apoyo, así como de la estrategia prevista a desarrollar.

Luego, se hace necesario formular el programa de producción que asegure la

disponibilidad de productos terminados en coherencia la previsión de ventas y las

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exigencias del mercado. Para ello, se deberán definir los objetivos de existencias
para producción, considerando los márgenes de pérdidas o errores, promoviendo
que las pérdidas no deseadas sean mínimas.

Para el Presupuesto de Tesorería, será necesario estimar y definir:

⁻ Presupuesto de inversiones; y
⁻ Política de financiación. A partir de ésta se estiman los gastos financieros
que se añaden a la cuenta de resultados provisional, para la determinación
del beneficio antes de impuestos y el beneficio neto.
En función de estos estados financieros provisorios (Estado de resultados
provisional y Presupuesto de Tesorería), se elabora el Balance provisional.

El Estado de resultados previsional permite anticipar el resultado que podría tener

la empresa, de acuerdo con las expectativas y los objetivos trazados. Por su parte,
el Presupuesto de Tesorería permitirá conocer cuáles serán las necesidades
financieras para el periodo que abarca el presupuesto, o los excedentes que se
podrán destinar a inversión. Estas previsiones permiten el análisis anticipado de
cuál será la política financiera más adecuada.

Sin embargo, como ya se ha mencionado, toda organización está expuesta a

cambios en el entorno, o bien que se presenten desequilibrios en los flujos de
fondos en la propia empresa. Dado esto, se elaboran los denominados
“presupuestos contingentes” o “Presupuestos para contingencias”. Para ello, es
necesario conocer dónde encontrar los recursos que se pueden mover o no; es
decir, efectivo, falta de él o algún activo que no es posible convertir a efectivo con
total celeridad:

⁻ Disponible sin condicionantes.

⁻ Disponible con condicionantes temporales.
⁻ No disponible dentro del horizonte planeado.

Tener certeza de cuántos de estos recursos se disponen, ayudará a que la

organización esté preparada para tomar decisiones y ejecutar acciones en caso de
requerirlo ante cualquier contingencia, la que puede ser desfavorable o no pues,

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también puede darse que la contingencia signifique poder aprovechar una

circunstancia no prevista, pero favorable, de comportamiento del mercado.

Así, el presupuesto constituye un proceso clave de planificación, que enlaza

objetivos estratégicos con el proceso de decisión-acción. Y la planificación se trata
de un proceso continuo e integrado que requiere un esfuerzo global de toda la
organización.

La planificación, y con ella los presupuestos, como ya hemos visto, es una de las
funciones básicas de la dirección; además, es inseparable del control. La
planificación requiere un esquema organizacional apropiado, que delimite
claramente las funciones y responsabilidades de cada nivel jerárquico en el
proceso global.

3.Importancia del control presupuestario en el

contexto de la implementación estratégica
De acuerdo a Greiner (Greiner, 2003), “según la teoría, el control presupuestario
juega un papel importante para apoyar la implementación estratégica. En este
sentido, los argumentos más esenciales son:

• Función de reparto​: La pregunta central de cada estrategia es el “cómo

aplicar los recursos disponibles”. Por lo tanto, es de importancia decisiva para el
éxito de cada estrategia que los recursos se repartan según las prioridades
estratégicas

• Función de pronóstico​: El control presupuestario puede servir de pronóstico

para el futuro resultado de la empresa, ayudando así a estimar los efectos de la
realización intencionada de la estrategia.

• Función de coordinación y comunicación​: Normalmente son varias

unidades de la organización las que participan en la creación de valores y, por lo
tanto, en la implementación de la estrategia, por lo que es necesaria una
coordinación específica. El control presupuestario puede contribuir a un reparto

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de los recursos correspondiente a las exigencias estratégicas tanto a través de

la interacción directa entre unidades presupuestarias al crear el presupuesto o
de manera indirecta a través de las rondas de consolidación de las propuestas
de presupuesto.

• Función de control​: Las estrategias se manifiestan en actividades concretas

de la organización. Pero no es suficiente controlar la implementación de la
estrategia sólo controlando de las acciones de la organización. Sin un control de
los presupuestos las discrepancias o desarrollos erróneos de estrategias en
relación a efectos monetarios no se reconocerían o bien se reconocerían
demasiado tarde.

• Función de descentralización​: Las estrategias no se pueden elaborar

completamente en la central. La multitud de decisiones a tomar y la complejidad
de las interdependencias en el proceso de decisiones imposibilita la creación de
planes exactos de medidas para implementar la estrategia. Sin embargo, el
control presupuestario puede conceder un margen monetario específico a las
unidades de la organización, en el que pueden concretar la estrategia
superpuesta en su propia área.

• Función de dimensión y obligatoriedad​: A través del control presupuestario

se puede aclarar cuáles de los recursos monetarios (tomando en cuenta el
rendimiento) son consistentes con la estrategia. Estos volúmenes dimensionan
el margen de acción de libre decisión para las unidades de la organización que
participan en la implementación de la estrategia. Gracias al control
presupuestario la organización puede tener cierta certeza en cuanto al
desarrollo monetario en el ámbito de la implementación de la estrategia.

• Función de orientación​: La función de orientación del control presupuestario

sirve para no perder de vista el beneficio financiero como meta central a través
de la consideración sistemática y continua del desarrollo de costos e ingresos.

• Función de valoración de rendimiento y de motivación​: El control

presupuestario ofrece un instrumento de valoración del rendimiento.
Comparando el rendimiento actual con los estándares fijados con el presupuesto

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se puede valorar objetivamente –por lo menos así lo parece– el rendimiento

para la implementación de la estrategia. La idea clásica en este sentido es que
los presupuestos pueden motivar a los miembros de la organización a actuar
conforme a la estrategia.

• Función de información interna​: Contemplando dónde se destinan los

recursos monetarios se entiende el verdadero núcleo de la estrategia. Desde ese
punto de vista, la gerencia se compromete claramente en la estrategia a través
de los presupuestos. Para la implementación de la estrategia esta información
es de gran importancia: “El presupuesto (...) constituye una señal fuerte de lo
que ellos (la dirección) realmente valoran. Si el gasto no está alineado con la
estrategia, ¿qué demuestra sobre las prioridades?, y ¿cómo ayuda a la empresa
a conseguir sus objetivos estratégicos?”

Desde larga data que se ha considerado al Control presupuestario como la madre

de todos los controles, a la luz de las directrices estratégicas, centrando la
atención en los denominados “presupuestos maestros”. Sin embargo, a partir del
desarrollo de los profesores David Norton y Robert Kaplan, en 1992, después de
realizar un estudio a varias empresas estadounidenses, en que se ponía de
manifiesto que para su gestión utilizaban una serie de cuadros que contenían,
fundamentalmente, indicadores financieros, se comenzó a hablar del Balanced
Scorecard (o Cuadro de Mando Integral), como una metodología que busca
ampliar la visión de los sistemas de control, desde una perspectiva interna y
financiera, a una perspectiva más equilibrada.

4.Balanced Scorecard o Cuadro de Mando

Integral
Como plantea Javier Giménez Aznar (Giménez Aznar, 2016), en la actualidad,
“cuando se habla de Business Intelligence, es natural pensar en Data Warehouses,
análisis dinámicos OLAP con cubos dimensionales, cuadros de control visuales o
sistemas de alertas. Pero rara vez se piensa en el Balanced Scorecard como un
elemento fundamental de la inteligencia de negocios. Pues bien, se trata de un
elemento fundamental y, además, aquel que debería de tener la dirección general

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como básico a la hora de liderar un cambio en la forma en la que una organización

difunde, organiza y analiza la información, como baluarte para llevar a la empresa
hacia una “cultura de métricas”.

¿Y qué es el Balanced Scorecard (BSC) o Cuadro de Mando Integral (CMI)? El BSC

es una metodología para gestionar la estrategia de un negocio. Es algo que una
compañía podría implementar utilizando papel (con un gran esfuerzo) y, sin
embargo, debe de formar parte de la caja de herramientas que componen la
Inteligencia de Negocios.

El BSC pone énfasis en utilizar toda la información de la totalidad de la compañía,

yendo más allá del tradicional control de gestión centrado en la información
financiera. El Balanced Scorecard propone a la empresa definir y controlar de
forma sistemática la estrategia de la compañía, organizándola en iniciativas
estratégicas, objetivos e indicadores clave de rendimiento (Key Performance
Indicators, o KPIs).
Así, constituye el concepto de la empresa entendida como un todo en el que no
sólo la información financiera es importante, sino también definir qué objetivos se
tienen para la relación con el mercado y clientes, el funcionamiento de la
operación interna (producción, logística, operaciones, I+D), o en el know-how y
los recursos humanos que se requieren para alcanzar todo lo anterior. De aquí, se
derivan las cuatro perspectivas en las que el BSC, por defecto, recomienda
modelar cualquier negocio:

⁻ Aprendizaje.
⁻ Procesos Internos.
⁻ Clientes.
⁻ Financiera.

Domínguez, Olalla y Catalina (Domínguez, Olalla, & Catalina, 2012), plantean que
el Balanced Scorecard fue la respuesta de David Norton y Robert Kaplan a la
necesidad de ampliar la visión de los sistemas de control desde una perspectiva
interna y financiera a una perspectiva equilibrada en varios sentidos:

• Información Financiera y No Financiera.

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• Información Interna e Información Externa.

• Información sobre los resultados Actuales y los Futuros.

Para conseguir este equilibrio, propusieron evaluar la actuación de una compañía

en base a cuatro perspectivas, que simulaban el comportamiento orgánico de las
organizaciones:

1. Perspectiva Financiera.
2. Perspectiva de Clientes.
3. Perspectiva de Procesos Internos.
4. Perspectiva de Infraestructuras (Learning & Growth).

Figura 1: Perspectivas del CMI o BSC​1

La Perspectiva Financiera recoge las necesidades de las empresas de satisfacer a

sus accionistas (creación de valor sostenible) y de generar flujos de caja
(cash-flow). Sin embargo, centrarse sólo en este tipo de indicadores no es
suficiente para gestionar una empresa. En tal caso, los esfuerzos de la dirección se
centrarían exclusivamente en la obtención de resultados a corto plazo, y con
decisiones que podrían dañar la creación de valor a largo plazo. Además, los

1
Fuente: https://www.eoi.es/wiki/index.php/La_historia_del_Balanced_Scorecard_en_Finanzas

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indicadores financieros miden resultados, y no el por qué estos se producen. Es

necesario, entonces, encontrar las razones que explican los resultados financieros.

La Perspectiva de Clientes, mide la actuación de la organización frente a la

principal fuente de ingresos de la compañía. Para conseguir resultados financieros,
es necesario aportar valor a los clientes y, para poder ver si se está haciendo, es
necesario medir la actuación de la empresa.

Para aportar valor a los clientes y a los accionistas, es necesario ser excelente en
aquellos procesos que van a permitir satisfacer las necesidades de los clientes, en
función de la Estrategia empresarial de competición básica. Para ello es necesario
gestionar y medir la actuación organizacional desde una Perspectiva de los
Procesos Internos.

El éxito en el desempeño de los procesos internos depende, a su vez, de la

capacidad para construir, mantener y desarrollar las infraestructuras básicas de la
organización. Por tanto, también es necesario definir objetivos y gestionar su
implantación en una Perspectiva de Infraestructuras, que permitan aprender y a su
vez crecer, a saber: las personas, la tecnología, las alianzas, las marcas, la
organización, entre otras.

Desde la publicación del primer artículo en el año 1992, la evolución del Balanced
Scorecard ha sido muy importante. Durante sus inicios, los primeros adeptos la
utilizaron como una Herramienta de Control de Gestión (cuadro de mando) cuya
principal novedad consistía en la inclusión de indicadores no financieros que
ayudaban a explicar los resultados financieros y a prever posibles problemas
futuros.

Después de varios años, con la publicación del libro de Kaplan y Norton, en 1996,
“The Balanced Scorecard”, la metodología empezó a ser utilizada como
herramienta para la Gestión Estratégica, aprovechando la potencia del Mapa
Estratégico que permite traducir la Visión y la Estrategia de la compañía en una
visión operativa de la misma. La publicación posterior del libro, de los mismos
Kaplan y Norton, “The Strategy Focused Organization”, supone la auténtica

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consagración de la metodología Balanced Scorecard como herramienta clave para

la Implantación Estratégica y la Gestión del Cambio. En este caso, se valoran no
tan sólo los aspectos ya reconocidos de la metodología (cuadro de mando
“equilibrado”, traducción de la Estrategia en una visión operativa, entre otros), sino
que además se descubre su inmensa potencia para implicar a las personas en la
definición-implantación de la Estrategia, así como para ayudar a los líderes a
comunicar-cambiar los comportamientos organizativos clave.

Respecto de este aspecto y su aplicación desde la perspectiva de la Planificación

estratégica, se aborda en el video asociado al presente módulo.

Referencias
Álvarez López, J., Amat Salas, J., Balada Ortega, T., Blanco Ibarra, F., Castelló Taliani, E., Lizcano
Álvarez, J., & Ripoll Feliu, V. (1995). ​Contabilidad de gestion avanzada: planificación,
control y experiencias prácticas.​ Barcelona: McGraw-Hill.

Cárdenas y Nápoles, R. A. (2008). ​Presupuestos, Teoría y práctica.​ México D.F.: McGraw-Hill.

Domínguez, J., Olalla, F., & Catalina, J. (27 de Marzo de 2012). ​Wiki EOI. Obtenido de Wiki EOI:
https://www.eoi.es/wiki/index.php/Finanzas

Giménez Aznar, J. (2016). El Balanced Scorecard y el control de la gestión. ​Business Development

Management LITEBI,​ 4.

Greiner, O. (2003). ​IMPORTANCIA DEL CONTROL PRESUPUESTARIO EN EL CONTEXTO DE LA

IMPLEMENTACIÓN ESTRATÉGICA: REFLEXIONES Y RESULTADOS EMPÍRICOS. Stuttgart:
Instituto de Economía de la Empresa de la Universität Stuttgart.

Muñiz González, L. (2009). ​Control presupuestario: Planificación, elaboración, implantación y

seguimiento del presupuesto.​ Barcelona: Profit Editorial.

Spidalieri, R. (2010). ​Planificación y control de gestión. Scorecards en Finanzas. Cuestiones básicas.

Buenos Aires: Brujas.

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Vasarhelyi, M., Francl, T. J., & Thomas Lin, W. (1984). ​Planning, Budgeting, and Control for Data
Processing: How to Make Zero Base Budgeting Work for You. New York: Van Nostrand
Reinhold.

Welsch, G. A., Hilton, R. W., & Gordon, P. N. (1988). ​Budgeting: Profit Planning and Control.
Boston: Pearson.

Bibliografía de apoyo
• Robert S. Kaplan y David P. Norton; “Usar el Balanced Scorecard como un
sistema de gestión estratégica”, Artículo Harvard Business Review América
Latina. Jul 2007, p3-13. 11p.
http://search.ebscohost.com/login.aspx?direct=true&db=bsu&AN=98901780&lang=es&site=
eds-live

Raúl Cárdenas y Nápoles; Presupuestos: Teoría y Práctica; McGraw-Hill, 2008,

México D.F. Capítulos 1, 2 y 3

http://search.ebscohost.com/login.aspx?direct=true&db=cat05974a&AN=ulr.13793
&lang=es&site=eds-live

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