CASO PRÁCTICO QUIEN TIENE AL MONO

MAESTRÍA EN GESTIÓN DE TALENTO HUMANO

Métodos de Alta Gerencia y Planificación

Estratégica

Mónica Hinojosa
Carla Paredes
Alex Velásquez
Mercedes Rodas
André Pazmiño

28 mayo 2022
Contenido
1. Introducción: ........................................................................................................................................................... 2
2. Desarrollo: ............................................................................................................................................................... 2
2.1. Cuadro Comparativo de gestión participativa: ................................................................................................ 3
3. Conclusiones:........................................................................................................................................................... 4
4. Recomendaciones: .................................................................................................................................................. 4

1. Introducción:

El caso ¿Quién Tiene El Mono?, detalla la analogía del mono en la espalda para tratar el “tiempo impuesto
por los subordinados” como una problemática para gestionar el tiempo gerencial, y como la toma de
decisiones de la gerencia al transferir la iniciativa a sus subordinados influye significativamente en la gestión
participativa de la empresa y de sus resultados, para lo cual es decisivo el manejo y monitoreo del
desempeño, acompañados de toma de decisiones involucrando a los subordinados y delegando
responsabilidades, y así generando gestión participativa.

Antes Después
MODELO DE DECISIÓN: MODELO DE DECISIÓN:
Autoritario 1. Grupal 2
NIVEL DE PARTICIPACIÓN: NIVEL DE PARTICIPACIÓN:
Comunicación. Codecisión

2. Desarrollo:

¿Por qué no había gestión participativa al inicio del caso?

Se puede evidenciar al inicio del caso ¿Quién Tiene El Mono?, que al Gerente de la Empresa se le dificultaba
poder delegar responsabilidades cuando surgían inconvenientes, cargándose así de actividades que no
le competían y permitiendo acumularse de tiempo impuesto por los subordinados, no brindaba confianza
ni estaban roles ni responsabilidades definidas con claridad, asumiendo todas las responsabilidades el
Gerente, teniendo así un nivel de participación que se basaba en comunicar las decisiones finales.
¿En qué nivel de gestión estaba y por qué? El caso describe un nivel de gestión Autoritario 1, porque el Gerente
toma la decisión final con la información que dispone en el momento.

Las decisiones tomadas las realizaba el Gerente únicamente, sin poseer la información suficiente de los
miembros de la organización, generando así un nivel de participación que se limitaba a comunicar las decisiones
ya realizadas.
2.1. Cuadro Comparativo de gestión participativa:
Modelo de decisión: AUTORITARIO 1
NIVEL DE GESTIÓN PARTICIPATIVA:
Comunicación
 Al iniciar el caso salta a la vista
que el nivel de gestión
participativa es únicamente la
comunicación y esta englobado
en el modelo de decisión
autoritario 1, el gerente detecta
dos características comunes en
todos los problemas que sus
subordinados traen a su
atención: (a) el gerente tiene el
conocimiento suficiente para
involucrarse, pero (b) no cuenta
con toda la información necesaria
para tomar la decisión inmediata
que se espera de él. De modo
que generalmente el gerente
dice, “Gracias por hacérmelo
saber. En este momento estoy
apurado, pero déjeme pensarlo y
hablamos después.” Entonces los
dos se separan y cada uno sigue
su camino.
Este pequeño extracto evidencia
que el Gerente tomaba
decisiones al momento.
Modelo de decisión: GRUPAL 2
NIVEL DE GESTIÓN PARTICIPATIVA:
Codecisión
 Una vez detectado el problema de la
carga de responsabilidades asumidas
por el Gerente General, el mismo
realiza reuniones individuales con
cada uno de sus trabajadores,
reuniones en las cuales define los
parámetros a llevar a cabo para la
gestión participativa de la empresa.
 El Gerente General define en cada una
de las reuniones las acciones a llevar a
cabo a partir de ese momento hacia
adelante:
1.“Bajo ningún respecto
mientras lo ayudo con este o
cualquier otro problema, su
problema se va a transformar en
mi problema. En el instante que un
problema suyo se transforma en
mío, Ud. ya no tiene un problema.
Yo no puedo ayudar a alguien que
no tiene un problema.”
"
2. “Cuando esta reunión
termine, el problema saldrá de esta
oficina exactamente de la misma
forma como entró, sobre su espalda.
Ud. puede solicitar mi ayuda en
cualquier momento previamente
convenido, y determinaremos
conjuntamente cual será el próximo
paso y quien lo va a dar.”
3.En las raras ocasiones en
que el próximo paso me
corresponda a mí, lo definiremos
juntos. Yo no voy a moverme solo.”
Es así como podemos denotar como el gerente
comparte el problema con subordinados en
grupo y juntos crean y evalúan alternativas
para toma de decisión, mediante un consenso,
aplicando el modelo de decisión grupal 2
mediante un nivel de gestión participativa
regido por la codecisión.
3. Conclusiones:
 La gestión participativa permite que los tiempos que utilizan tanto los gerentes como los trabajadores sean
utilizados para cumplir con las funciones inherentes a sus responsabilidades ya definidas previamente.

 La gestión participativa está ligada al grado de compromiso y responsabilidad que tiene cada trabajador con
respecto de su actividad laboral.

 Es fundamental que la Gerencia General en este caso en particular acepte solo las responsabilidades que puede
manejar, y una manera de conseguirlo fue con la delegación de actividades a los subordinados permitiendo así
tener mayor tiempo para supervisar cada una de ellas sin descuidar sus propias actividades y finalmente tales
decisiones le permitan tener el control de la comunicación para evitar tomar las actividades de otros.

4. Recomendaciones:
 Se recomienda para una efectiva gestión participativa, aprovechar la creatividad de todos los miembros de la
organización, ya que les permite encontrar en conjunto soluciones a los problemas que surgen en las
actividades diarias de la misma.

 Es recomendable diseñar o reestructurar la organización de tal manera que la comunicación permita transmitir
la información con mayor fluidez y efectividad, obligando con esto a qué los colaboradores identifiquen de
mejor manera sus responsabilidades y actividades dentro de la organización.