UNIDAD 5: INFORMACION RELEVANTE Y TOMA DE DECISIONES (parte II)

Costos de Oportunidad, desembolsables y diferenciales.

Decisiones para producir o comprar:
Producir o comprar e instalaciones ociosas.
Producir o comprar y utilizacion de instalaciones.
Costos de coproductos: Naturaleza.
Vender o seguir procesando.
Inaplicabilidad de Costos pasados y futuros:
Inventario obsoleto y Valor en libros del equipo viejo.
Costos Unitarios y Totales.
Toma de decisiones y evaluaciòn de desempeño .
Casos prácticos.

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Objetivos de aprendizaje

- Usar el costo de oportunidad para analizar los efectos en la

utilidad de una alternativa dada.
- Decidir si producir o comprar ciertas partes o productos.
- Decidir si un coproducto debe procesarse más allá del punto
de separación.
- Identificar la información no apropiada en las decisiones de
eliminación de inventario obsoleto y reposición de equipo.
- Explicar cómo pueden ser engañosos los costos unitarios.
- Analizar cómo pueden las mediciones de desempeño afectar
la toma de decisiones .
- Entender la relación entre información contable y las
decisiones en la etapa de producción de la cadena de valor.

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COSTOS DE OPORTUNIDAD, DESEMBOLSABLES Y DIFERENCIALES

Costo de oportunidad
Contribución máxima disponible a la utilidad perdida ( o
desaprovechada), al usar recursos limitados para un propósito
específico. No es el desembolso comunmente registrado en los
libros de contabilidad.

Costo desembolsable
Costo que requiere una salida de efectivo, es el costo registrado
por los contadores.

Ejemplo de Costo de Oportunidad: Es el salario que pierde

una persona que deja un empleo para empezar un negocio.
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 Las alternativas de Maria (Contadora), se puede encuadrar en más de una forma.
Una comparación directa se presenta a continuación:

Alternativas
a considerar Análisis
Empezar a diferencial
Permanecer a practicar
como de manera
empleada independiente Diferencia

Ingresos: $ 60.000 $ 200.000 $ 140.000

Costos desembolsables:
(costos operativos) - $ 120.000 $ 120.000
Efectos de la Utilidad anual: $ 60.000 $ 80.000 $ 20.000

La diferencia de $ 20.000 favorece la elección de la práctica independiente.

El Costo diferencial y el Costo incremental se utilizan como sinónimos.

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Supongamos que Maria inicia su nuevo negocio y en el primer año obtiene
un ingreso de $ 200.000. Sin embargo, tuvo costos por $ 120.000 por varios
conceptos. Ella perdió una utilidad de $ 60.000 (sueldo), sería el costo de
oportunidad de iniciar su propio negocio. Veamos en la siguiente tabla:

Alternativa elegida:
práctica independiente
Ingreso: $ 200.000
Costos:
Costos desembolsables: $ 120.000
Costo de oportunidad del
salario de empleada: $ 60.000 $ 180.000
Efectos en la Utilidad anual: $ 20.000

Supongamos por un momento, que se da la situaciòn inversa, María decide trabajar

como empleada y con los mismos niveles de ingresos y gastos. En ese caso
obtendría una disminuciòn en la utilidad anual, de $ 20.000, considerando el
COSTO DE OPORTUNIDAD , lògicamente.-

MENSAJE: NO PASE POR ALTO LOS COSTOS DE OPORTUNIDAD.

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 DECISIONES PARA PRODUCIR O COMPRAR
Con frecuencia, los administradores tienen que decidir si producen un
servicio o producto dentro de la empresa o lo adquieren de un
proveedor externo. Aplican el análisis de costo apropiado a una
diversidad de decisiones de producir o comprar. Existen innumerables
ejemplos.

PRODUCIR O COMPRAR E INSTALACIONES OCIOSAS

Algunas veces, la respuesta a la pregunta de producir o comprar, se basa

en FACTORES CUALITATIVOS.
¿Qué factores cuantitativos son pertinentes para la decisión de producir
o comprar? La respuesta DEPENDE de la situaciòn. Un factor clave es la
existencia de instalaciones ociosas. Muchas compañías producen partes
solamente cuando sus instalaciones no tienen un mejor uso.

Veremos un caso con datos supuestos:

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Supuesto: Contamos con los siguientes datos, de costos:

Compañía ELECTROTECNICA:
Costo de fabricar la parte número 900
Costo total por Costo por
20.000 unidades unidad

Materia prima directa $ 20.000 $ 1

Mano de obra directa $ 80.000 $ 4
Gastos Indirectos variables
de fabricación $ 40.000 $ 2
Gastos Indirectos fijos
de fabricaciòn $ 80.000 $ 4
Costos totaless $ 220.000 $ 11

Otro fabricante ofrece vender a ELECTROTECNICA, la misma parte, en $ 10.

¿Debe la compañía, producir o comprar la parte?

LA CUESTION ESENCIAL ES LA DIFERENCIA DE LOS COSTOS FUTUROS

ESPERADOS ENTRE LAS ALTERNATIVAS.
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Nuevos supuestos: la capacidad actualmente utilizada para fabricar
partes, quedará ociosa si se adquieren las partes y el salario del $ 20.000
del supervisor es el único costo fijo que se eliminaría; vemos a
continuación: Producir Comprar
Total por unidad Total por unidad
Costo de compra $ 200.000 $ 10
Materia Prima directa $ 20.000 $ 1
Mano de obra directa $ 80.000 $ 4
Gtos.Ind.Var.de Fabric. $ 40.000 $ 2
Gtos.Ind.Fijos de Fabric.
Evitables, sin producc. $ 20.000 $ 1
Costos aplicables totales $160.000 $ 8 $ 200.000 $ 10
Difer.a favor de producir $ 40.000 $ 2

Observar que los COSTOS FIJOS INEVITABLES NO SON APLICABLES.

La clave para la decisiones de producir o comprar es la identificación de

los costos adicionales de producir ( o los costos evitados al comprar)

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PRODUCIR O COMPRAR Y UTILIZACION DE INSTALACIONES

La clave: el uso de las instalaciones. En la mayoría de los casos, las compañias

no dejan ociosas las instalaciones, con frecuencia le dan otro uso. Veamos los
efectos financieros de alternativas: Comprar y
Comprar Comprar utilizar las
y dejar y alquilar instalacio-
ociosas las nes para
instala- instala- otros
Producir ciones ciones productos
Ingreso de alquiler - - $ 35 -
Contrib.de otros prod. - - - $ 55
Obtención de partes $ (160) $ (200) $ (200) $ (200)
Costos aplicables netos $ (160) $ (200) $ (165) $ (145)

La decisión de hacer o comprar debe centrarse en los costos aplicables en una

situación determinada de decisión. En todos los casos, las empresas deber
relacionar las decisiones de hacer o comprar a las políticas de largo plazo del
uso de la capacidad. FAEN - UNaF - Contabilidad Gerencial -
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COSTOS DE COPRODUCTOS
NATURALEZA DE LOS COPRODUCTOS

coproductos: Dos o más productos manufacturados que (1) tienen

valores de ventas relativamente significativos y (2) no son identificables
de manera separada como productos individuales sino hasta llegar al
punto de separación.

costos mancomunados punto de costos separables

separación

Ejemplos: los químicos, la madera, la harina, los productos de

refinación de petróleo, empaque de carne.

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VENDER O SEGUIR PROCESANDO
Los administradores, con frecuencia enfrentan decisiones referentes a
vender coproductos en el punto de separación o seguir procesando algunos
de ellos o todos. Veamos un ejemplo:

Suponga un coproducto (media res vacuna), puede ser vendida en el punto

de separación, a razón de $ 300 el kilo. La media res tiene 80 kilos. Usted
tiene la posibilidad de seguir procesando y vender por separado, cortes
exclusivos de pulpa, a razón de $ 700 el kilo, obtendría 30 kilos de pulpa. El
costo de despostar la media res para vender la pulpa por separado, es de $
9.000.- Los cortes con hueso se venderían a $ 400 y se obtendrían 40 kilos.

Conviene vender la media res en el punto de separación o continuar

procesando y vender los cortes de pulpa por separado?
El único enfoque que dará resultados válidos es concentrarse en
los costos separables y en el ingreso más allá del punto de
separación.
Si el ingreso adicional es mayor que los costos adicionales, es
rentable continuar el procesamiento.
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Ilustraciòn de vender o seguir procesando
Vender en Seguir
el punto de procesando
separación y vender
½ res cortes Diferencia
Ingresos $ 24.000 $ 37.000 $ 13.000
Costos separables - $ 9.000 $ 9.000
Efectos en la utilidad $ 24.000 $ 28.000 $ 4.000

Si suponemos que los costos mancomunados fueron de $

15.000 y hacemos el análisis de la empresa completa,
llegaremos al mismo resultado.

Resulta conveniente seguir procesando!!!

Los costos mancomunados resultan IRRELEVANTES!!!

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 INAPLICABILIDAD DE COSTOS PASADOS
¿Cómo sabemos que los costos pasados son inapropiados para la
toma de decisiones? Veamos con INVENTARIO OBSOLETO y VALOR
EN LIBROS DEL EQUIPO VIEJO.

INVENTARIO OBSOLETO
Datos: Una empresa tiene 100 unidades de “partes” de autos, el Costo
original: $ 100.000, la empresa puede reprocesar las partes, por $
30.000 y venderlas luego, por $ 50.000, o desecharlas en $ 5.000.
¿Qué deberá hacer?
Reprosesar Desechar Diferencia
Ingreso futuro esperado $ 50.000 $ 5.000 $ 45.000
Costos futuros esperados $ 30.000 - $ 30.000
Excedente aplicable $ 20.000 $ 5.000 $ 15.000
Costo històrico acumul. $ 100.000 $ 100.000 0___
Pérdida neta total $ ( 80.000) $( 95.000 ) $ 15.000

La cifra clave del análisis: $ 15.000

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VALOR EN LIBROS DEL EQUIPO VIEJO
El valor en libros del equipo viejo no es una consideración
aplicable en la decisión de reposición de equipo. Porque es un
costo pasado, no un costo futuro. Veamos con datos:

Máquina vieja Máquina nueva

Costo original $ 10.000 $ 8.000
Vida útil en años 10 4
Edad actual en años 6 0
Vida útil restante en años 4 4
Depreciación acumulada $ 6.000 0
Valor en libros $ 4.000 Aún no obt.
Valor de desecho $ 2.500 Aún no obt.
Valor de desecho en 4 años 0 0
Mantenimiento anual $ 5.000 $ 3.000

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Valor en libros COSTO HUNDIDO

Todos los costos pasados se fueron por la cloaca!

Nada puede cambiar lo que ya ha ocurrido!

La no aplicabilidad de los costos hundidos para las decisiones

no significa que el conocimiento de los costos pasados sean
inservibles!!
En la decisión de reemplazo, debemos considerar la
aplicabilidad de cuatro ( 4 ) rubros encontrados en los datos:

1. Valor en libros del equipo viejo

2. Valor de desecho del equipo viejo
3. Pérdida o ganancia en venta de activo fijo
4. Costo del equipo nuevo
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INAPLICABILIDAD DE LOS COSTOS FUTUROS QUE NO SERAN DIFERENTES

CUIDADO CON LOS COSTOS UNITARIOS (pueden ser engañosos )

Máquina vieja Máquina nueva

Unidades 100.000 100.000
Costos Variables $ 150.000 $ 100.000
Depreciación en linea recta -- $ 20.000
Costos aplicables totales $ 150.000 $ 120.000
Costos unitarios aplicables $ 1,50 $ 1,20

Un vendedor afirma que la máquina nueva reducirá el costo

en $ 0,30 por unidad

Aparentemente, el vendedor tiene razón. Sin embargo, si el volumen

esperado del cliente es de solo 30.000 unidades anuales, los costos
unitarios cambian y favorecen a la máquina vieja.

Veamos en la siguiente diapositiva:

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 Máquina vieja Máquina nueva
Unidades 30.000 30.000
Costos Variables $ 45.000 $ 30.000
Depreciación en linea recta -- $ 20.000
Costos aplicables totales $ 45.000 $ 50.000
Costos unitarios aplicables $ 1,50 $ 1,6667

Por lo general, tenga cuidado con los costos unitarios fijos.

Use costos totales en lugar de costos unitarios. Luego, si lo
desea, puede convertir los totales en unitarios.

Dos formas de equivocarse:

1. Incluir costos inaplicables para la decisión a tomar.
2. Hacer comparaciones de costos unitarios que no se
calculan con las mismas bases de volumen.

Variables: NIVEL DE DEMANDA y DEPRECIACIONES!!!

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 CONFLICTOS ENTRE LA TOMA DE DECISIONES Y LA EVALUACION DEL
DESEMPEÑO

Para motivar a los administradores a tomar decisiones óptimas, los

métodos de evaluación de desempeño de los administradores deben ser
congruentes con el análisis de decisión. Veamos un ejemplo con el caso
de reemplazo de máquina:
Año 1 Años 2,3 y 4
Conservar Reponer Conservar Reponer
Costos de operación efvo $ 5.000 $ 3.000 $ 5.000 $ 3.000
Depreciación $ 1.000 $ 2.000 $ 1.000 $ 2.000
Pérdida en venta de máq.
($ 4.000 - $ 2.500) - $ 1.500 - -
Cargos totales contra
Ingreso $ 6.000 $ 6.500 $ 6.000 $ 5.000

Si se conserva la máquina, los costos del primer año serían $ 500 menos.
Si los administradores toman medidas para maximizar la medición de su
desempeño, se inclinarán por conservar la máquina.
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Consideraciones adicionales:

1. Efectos de transferir o trasladar administradores de una posición a

otra.
2. Vida útil efectiva vs vida útil estimada contablemente; 2 efectos
posibles:
a) Los administradores quizás aprendan de su error anterior, lleva a
“replantear” la duración de la vida útil de un bien nuevo.
b) Es posible cometer otro error para cubrir el anterior, no cambiar la
máquina por no exhibir “pérdida por venta de activo fijo”.

El enfoque de utilidad contable para la evaluación del desempeño

combina los efectos financieros de varias decisiones, ocultando tanto la
mala estimación de la vida útil como la falla actual de reposición.

El conflicto entre la toma de decisiones y la evaluación del desempeño es

un problema común en la práctica. NO EXISTEN SOLUCIONES FACILES.

Con Estado de Resultados como base, la visión es de CORTO PLAZO!!

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 Hasta aquí llegamos con

la teoría de la Unidad 5 !

Ahora debemos ver la parte práctica!

MUCHAS GRACIAS por vuestra

atención!

EXITOS!!
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