DIRECCIÓN DE PRESTACIONES MÉDICAS

UNIDAD DE EDUCACIÓN, INVESTIGACIÓN Y POLÍTICAS DE SALUD

COORDINACIÓN DE POLÍTICAS DE SALUD
DIVISIÓN DE MEJORA A LA GESTIÓN DE LOS SERVICIOS DE SALUD

GUÍA PARA ELABORACIÓN DEL

PLAN ESTRATÉGICO DE LA JEFATURA DE
SERVICIOS DE PRESTACIONES MÉDICAS

Versión 2015
Directorio

Dr. José Antonio González Anaya

Director General

Dr. Javier Dávila Torres

Director de Prestaciones Médicas

Dr. Germán Enrique Fajardo Dolci

Unidad de Educación, Investigación y Políticas de Salud

Dr. Mario Madrazo Navarro

Coordinador de Políticas de Salud

Dr. Raúl Peña Viveros

División de Mejora a la Gestión de los Servicios de Salud

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Contenido

Introducción ................................................................................................................................................. 4
Diagnóstico de la utilización del plan estratégico ......................................................................................... 8
El modelo de gestión de la jefatura de servicios de prestaciones médicas ................................................10
Planeación estratégica ................................................................................................................................11
La importancia de la planeación estratégica...........................................................................................11
Guía para la elaboración del plan estratégico.............................................................................................13
Descripción del Modelo de Gestión de la JSPM ......................................................................................13
Diagnóstico de necesidades y problemas que justifican la planeación ......................................................14
Misión ..........................................................................................................................................................14
Visión ...........................................................................................................................................................15
Valores.........................................................................................................................................................17
Ejemplo 3: Valores. .................................................................................................................................17
Políticas ......................................................................................................................................................18
Ejemplo 4: Políticas. ................................................................................................................................19
Objetivos estratégicos .........................................................................................................................19
Objetivos estratégicos prioritarios ......................................................................................................21
Análisis estratégico......................................................................................................................................23
Análisis externo .......................................................................................................................................24
Análisis interno ........................................................................................................................................24
Método de formulación de Estrategias en Matriz FODA ............................................................................24
Metas e indicadores estratégicos ...............................................................................................................28
Tablero de control .......................................................................................................................................29
Planes tácticos .............................................................................................................................................30
Líneas de acción ..........................................................................................................................................31
Inventario de Planes Tácticos en Servicios de Salud ...................................................................................32
Control de avance y resultados ...................................................................................................................37
Herramienta para el control de la implementación de estrategias y mejora de procesos.........................37
Toma de decisiones a través de un Tablero de Mando Integral .................................................................38
Bibliografía ..................................................................................................................................................41

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Introducción

La planeación de los servicios de salud se efectúa a través de la rectoría de la

Secretaria de Salud y se presenta en el Programa Sectorial de Salud, mismo que a su
vez contiene los objetivos, estrategias y líneas de acción que darán atención al
cumplimiento del Plan Nacional de Desarrollo 2013 – 2018 (PND).1 La planeación de la
operación de los servicios que corresponden al Instituto Mexicano del Seguro Social
(IMSS) se localiza en el Programa Institucional del IMSS 2014-2018 (PIIMSS 2014-
2018), considerándose que la propia Dirección de Prestaciones Médicas (DPM),
Unidades y Coordinaciones generan la planeación y los programas necesarios que
conforman las políticas institucionales en salud. El Plan Estratégico de la Jefatura de
Servicios de Prestaciones Médicas (JSPM) se constituye como la representación
documental de las acciones necesarias para hacer operativo el PIIMSS 2014-2018 para
dar con ello cumplimiento a las diferentes políticas del Sector Salud y del IMSS.

En el Programa Sectorial de Salud 2013-20182 se establecen los objetivos, estrategias

y líneas de acción a los que deberán apegarse las diferentes instituciones de la
Administración Pública Federal para materializar el derecho a la protección de la salud,
el cual incluye 16 indicadores de observancia obligatoria por lo cual existe la necesidad
de incluir sus conceptos fundamentales en el contenido del Plan Estratégico de la
JSPM.

Según la Organización Mundial de la Salud, un sistema de salud funciona

adecuadamente si al responder tanto a las necesidades como a las expectativas de la
población cumple los siguientes objetivos:3 mejorar la salud de la población; reducir las
inequidades en salud; proveer acceso efectivo a la salud con calidad y mejorar la
eficiencia en el uso de los recursos.

1
Plan Nacional de Desarrollo 2013 – 2018, H. Congreso de la Unión, México 2013.
2
Programa Sectorial de Salud 2013-2018, H. Congreso de la Unión, Secretaria de Salud, México, diciembre 2013.
3
Organización Mundial de la Salud, 2010.

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El desafío más relevante se encuentra en el primer nivel de atención para lograr una
atención integral a la salud en coordinación con el resto de los niveles y con ello
mejorar la calidad y las expectativas de vida. El eficiente uso de los recursos es una
condición necesaria para mejorar la salud de la población, en un contexto donde la
demanda por servicios de salud con calidad es creciente y el financiamiento público
restringido. Es por ello que el IMSS está realizando grandes esfuerzos por estandarizar
y mejorar la gestión directiva de sus servicios de salud.

Figura 1: Relación de niveles de planeación en servicios de salud.

.
• Plan Nacional de Desarrollo 2013-2018

.
• Programa Sectorial de Salud 2013-2018
• Programa Institucional del Instituto Mexicano del Seguro Social

• Programa de la Dirección de Prestaciones Médicas

• Plan Estratégico de las Jefaturas de Servicios de Prestaciones Médicas

.
• Plan Estratégico de la Unidad Médica y Planes Operativos

Fuente: Coordinación de Políticas de Salud, División de Mejora a la Gestión de los

Servicios de Salud, 2014.

Resalta el nivel de injerencia del Plan Estratégico de la JSPM, que es muy relevante
para la generación de acciones de gran impacto que llegan finalmente al usuario.

En Noviembre de 2011 se dan a conocer a las Jefaturas de Servicios de Prestaciones

Médicas (JSPM) las primeras guías para la elaboración de documentos de gestión,
que incluyeron: Diagnóstico Situacional, Plan Estratégico y Carpeta Directiva,
propuestos por la Coordinación de Políticas de Salud a través de la División de Mejora
a la Gestión de los Servicios de Salud (DMGSS); poco después se emitió el instructivo

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para la construcción del Diagnóstico de Salud, propuesta de la Unidad de Salud
Pública a través de la Coordinación de Vigilancia Epidemiológica.

En enero de 2012 se realizó el “Taller para la elaboración de documentos de gestión de

la Jefatura de Servicios de Prestaciones Médicas”, siendo su objetivo principal,
capacitar a los Coordinadores de Planeación y Enlace Institucional, en la elaboración
de estos documentos. En los meses posteriores a esta actividad fueron revisados los
planes estratégicos de cada una de las JSPM, por la DMGSS y autorizados por la
Coordinación de Políticas de Salud de la Unidad de Educación, Investigación y
Políticas de Salud, dependiente de la Dirección de Prestaciones Médicas, para su
implementación y mejora de los servicios de salud.

A tres años de estos acontecimientos, la experiencia ha hecho evidente el beneficio y

uso de estos documentos de gestión. El Plan Estratégico ha permitido orientar los
objetivos enfocados a la mejora de la atención de la población derechohabiente del
Instituto Mexicano del Seguro Social (IMSS).

La última versión de este documento se presentó el día 26 de febrero del 2014 en el

marco “Primer taller de Gestión de Servicios de Salud” realizado en las instalaciones
del centro vacacional Metepec, Atlixco Puebla.

Esta cuarta versión, tendrá aplicación a partir de 2015, contiene cambios sustantivos en
la redacción y sintaxis del documento que facilitaran su uso en la elaboración (Cuadro
1) del Plan Estratégico.

Cuadro 1.- Comparativo de Guía planeación Estratégica para las JSPM 2014-2015.

Sección Guía planeación Estratégica para las JSPM

2014 2015

Misión. Individualizar la Misión por

Jefatura y Unidad Médica.
La misión del IMSS es única,
debe ser replicada en la

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 Planeación Estratégica de la
JSPM, además de una misión
para la JSPM que a su vez se
replica en las unidades médicas
de su área de influencia.

Objetivos Se encontraban en una

estratégicos. taxonomía mixta, entre objetivos
Se hace énfasis en la
estratégicos, generales y
construcción por medio de
particulares.
verbos de acción. Se aligera la
clasificación a objetivos
estratégicos y objetivos
estratégicos prioritarios.

Metas e Se encontraba conceptualizado

Indicadores por indicadores.
Se conceptualiza por procesos,
estratégicos.
alineados a los diferentes niveles
de gestión. Se mejoró la guía
para la redacción.

Se establece la metodología
para la elaboración de tableros a
partir de los procesos que
permitan medir el avance de los
objetivos.

Estrategias. Se proponía un Análisis FODA

con estrategias.
Se adaptan estrategias
sectoriales e institucionales así
como metodología de integración
estratégica en la matriz FODA no

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 excluyentes de las estrategias
locales.

Líneas de Se proponía en al área de

acción y planeación estratégica partir de la
Los objetivos estratégicos se
planes JSPM.
alinean con el Programa
tácticos.
Sectorial de Salud e Institucional.

Las líneas estratégicas se

fundamentan en el cumplimiento
de lo normatividad vigente con
mayor claridad.

Fuente: Elaboración de la DMGSS.

Diagnóstico de la utilización del plan estratégico

Durante las visitas de supervisión y asesoría de la DMGSS en el periodo de enero 2011

a septiembre 2014, que incluyen 152 supervisiones al Modelo de Gestión, se han
identificado oportunidades (Cuadro 2) para la mejora del Plan Estratégico en la JSPM.

Cuadro 2: Principales debilidades en el Plan Estratégico de la JSPM.

Debilidades Punto de cambio

La justificación de la planeación es Mejorar el nivel de síntesis y

excesiva. priorización de información en el
documento, justificando los objetivos
estratégicos.
La misión y visión no siempre se La misión del IMSS debe ser alineada a

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relaciona con la del IMSS y existen la totalidad de las JSPM y unidades
múltiples “versiones”, muchas Médicas. En la guía 2015 se encuentra
enfocadas solo a la JSPM. la misión que se utilizará de forma
estandarizada según lo normado por el
Instituto.
Los objetivos estratégicos están Los objetivos estratégicos se
enfocados a mejorar los indicadores. relacionaran con las necesidades de
salud de la población y mejora de
eficiencia y eficacia en la prestación de
los servicios de salud.
Los objetivos no se relacionan con las Se agruparan los objetivos estratégicos
directrices del Plan Nacional de por procesos, programas y proyectos,
Desarrollo, Sector Salud e IMSS. identificándose los objetivos derivados
de la planeación normativa y sectorial.
Los tableros de control son derivados Se crearan tableros de control por
solo a desempeño de procesos de procesos, programas o proyectos
acuerdo al MMIM. estratégicos, privilegiando el enfoque
balanceado: Desempeño, finanzas,
desarrollo y calidad.
Las estrategias no son derivadas de la Se definirán con toda claridad las
matriz FODA. estrategias de la alta dirección que
derivan del análisis estratégico.
Privilegiando las instrucciones del PND,
Plan Sectorial e IMSS. En la Guía 2015
se señalan las mínimas necesarias.
El inventario de planes tácticos es Se propone un mínimo de planes
insuficiente. tácticos en la guía 2015.

Los planes tácticos muestran necesidad Se modifica la redacción (fondo y

de mejora en la redacción de los forma) de los componentes de los
objetivos, estrategias, líneas de acción planes tácticos, asegurando el enfoque

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e indicadores. regulatorio del proceso operativo, de
salud enfermedad y programa
normativo.
Existe confusión en el uso de la Se considera en la guía 2015 como un
“Herramienta para el control de la instrumento de apoyo para el control de
implementación de estrategias y mejora la implementación de estrategias y no
de procesos”, confundiéndose como como plan operativo o programa de
parte del Plan Estratégico. trabajo.

Fuente: Elaboración de la DMGSS.

El modelo de gestión de la jefatura de servicios de prestaciones

médicas
En este documento se describe el Modelo de Gestión de una JSPM en sus seis
componentes (Figura 2):

1. Documentos de gestión
2. Organización y dirección de servicios
3. Evaluación, supervisión y asesoría
4. Análisis estratégico para toma de decisiones
5. Rendición de cuentas
6. Desarrollo organizacional y reconocimiento.
Figura 2: Modelo de Gestión de la JSPM.

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Fuente: DMGSS, Modelo de Gestión de la JSPM, 2014.

El Plan Estratégico de la JSPM, se incluye en el primer elemento del Modelo de

Gestión, además de los Diagnósticos de Salud y Situacional, los cuales se consideran
fundamentales para la definición de necesidades, problemas y estrategias de la
planeación. En este apartado se incluye toda la información necesaria para saber qué
se hará, por qué se hará, cómo se hará, hacia donde se dirigen los servicios de salud,
cuánto y cuándo se lograrán los objetivos propuestos. Permite con ello sustentar las
acciones operativas bajo un orden específico, alinear las tareas a cumplir y las formas
de controlar los procesos.

Planeación estratégica
La importancia de la planeación estratégica
La planeación estratégica4 significa que “se estudian anticipadamente los objetivos y
las acciones, sustentando las actividades no en impulsos sino en algún método, plan o
lógica, proceso por el cual los miembros de una organización prevén su futuro y

4
Hernández y Rodríguez, S. (2006). Introducción a la Administración. México, D. F. Mc Graw Hill.

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desarrollan los procedimientos y operaciones necesarias para alcanzarlo”. 5Para que los
miembros de la organización tomen decisiones congruentes con los objetivos y
procedimientos escogidos.

Es por ello, que la JSPM es la responsable de conducir a las Unidades Médicas bajo el
ámbito de su responsabilidad hacia una administración eficiente.

Una buena planeación nos permite: saber qué hacemos (misión), a donde queremos
llegar (visión), qué queremos lograr (objetivos), cómo lo haremos (líneas estratégicas),
cuánto queremos lograr (metas estratégicas), quien lo debe realizar, en cuánto tiempo
se logrará y la verificación del logro (control), que nos permite evaluar el desarrollo de
la estrategia y la corrección de la misma.

Una buena planeación permite gestionar la obtención oportuna de los recursos

necesarios y prever situaciones críticas que pongan en riesgo la operación de los
servicios de salud.

Aspectos generales a observar en la elaboración del Plan Estratégico:

 La vigencia no debe ser mayor a tres años, con actualizaciones anuales,

derivadas del análisis detallado del impacto de la planeación y logro de
objetivos.
 El Ámbito de aplicación es de observancia obligatoria para la JSPM y las
Unidades Médicas.
 Es la base para el Plan Estratégico y sustenta la planeación operativa en las
Unidades Médicas.
 Junto con los planes operativos de las Unidades Médicas deberá ser revisada
por la Coordinación de Planeación y Enlace Institucional (CPEI) y autorizada por
la JSPM, verificando que se alineen entre sí los elementos: misión, visión,
objetivos, metas e indicadores, controles y planes tácticos de los procesos,
programas y proyectos seleccionados. (Ver anexo: Guía para elaborar el Plan
Estratégico de unidad médica)

5
Ballesteros Díaz, B. (2007). Planeación Estratégica. Colombia: Fundación Universitaria Luís Amigó Facultad de
Ciencias Administrativas, Económicas y Contables.

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  Las diferentes coordinaciones de la JSPM, en su ámbito de responsabilidad,
deberán asegurar la implementación de los diferentes planes tácticos en las
Unidades Médicas, y evaluar de manera constante la eficacia de la planeación.

Guía para la elaboración del plan estratégico

Descripción del Modelo de Gestión de la JSPM
En este apartado debe incluirse la descripción del Modelo de Gestión de la JSPM,
destacando el papel estratégico de la planeación y la forma en que se implementa,
controla y retroalimenta para lograr la mejora continua de los procesos. El Modelo de
Gestión estandarizado para las unidades médicas deberá describirse en lo general y
establecer su relación con el modelo de la Jefatura. Para este punto es importante
considerar la inclusión de los elementos del Modelo de Competitividad Institucional
(Figura 3), los estándares del Consejo General de Salubridad y Metas Internacionales
para la Seguridad del Paciente.

Los 3 modelos tienen componentes comunes. Cada modelo puede aportar lo necesario
para facilitar la comprensión de un solo modelo. En la figura tres se pueden apreciar la
integración de los tres modelos aplicados a una Unidad Médica.

Figura 3. Modelo de gestión con elementos del modelo de competitividad.

Fuente: DMGSS, Modelo de Gestión de la JSPM, 2014.

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Diagnóstico de necesidades y problemas que justifican la planeación
En este apartado debe realizar una breve descripción de aspectos generales que
deben incluir:

 Señalar de manera sintética y con toda claridad las principales necesidades y

problemas derivados de los Diagnósticos de Salud y Situacional.
 El diagnóstico de salud será el eje fundamental para identificar los problemas de
salud de la población en su magnitud, trascendencia, vulnerabilidad e impacto.
 Considerar del diagnóstico situacional información relevante respecto a
desempeño de procesos, utilización de recursos financieros, infraestructura o
calidad de los servicios.

 Seleccione cuidadosamente las gráficas y tablas que se consideren necesarias

para justificar las diferentes líneas de acción y actividades operativas.

Misión
La Misión es la razón de ser de la organización, define sencillamente las acciones del
quehacer de la JSPM y sus Unidades Médicas, debe alinearse con la Misión del IMSS
y ser declarada como la esencia del trabajo diario. La misión debe ser:

 Clara
 Concisa
 Atemporal
 Deberá ser fácil de comunicar
 Contempla el actuar de la organización
 Considerar el futuro de la institución

Para que la Misión impacte en la organización:

 Todos los miembros de la organización deben conocerla y ejercerla

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  Sirve como referente para la adecuada toma de decisiones.
 Despierta emociones y sentimientos positivos de la organización
 Quienes la leen se sienten motivados a actuar.

Se precisa la inclusión de la Misión del IMSS en el Plan Estratégico de la JSPM. La

Misión de la JSPM se construye por la jefatura deberá ser única en todo su ámbito de
competencia, incluyendo las Unidades Médicas dependientes. Enfoque la misión a los
servicios de salud de su localidad.

Misión del IMSS 6

La misión del IMSS es ser el instrumento básico de la seguridad social,

establecido como un servicio público de carácter nacional, para todos los
trabajadores y sus familias.

Ejemplo 1: Misión

Misión de las JSPM

Otorgar servicios integrales de salud a los trabajadores y a sus familias con base
en los principios de equidad, calidad, oportunidad, eficiencia y eficacia con la
finalidad de mejorar los niveles de salud en la población derechohabiente así
como ser un instrumento de seguridad social.

Visión
La visión se define como el camino al cual se dirige la organización a largo plazo y sirve
de rumbo y estímulo para orientar las decisiones estratégicas de crecimiento. Debe
contener los siguientes elementos:

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  Debe contener un tiempo determinado.
 Deberá contemplar la posición de todas las áreas que componen la JSPM
Coordinaciones y Unidades Médicas dependientes).
 Debe contemplar una perspectiva amplia de la prestación servicios de salud en
la localidad de influencia.
 Representa un estado futuro deseable, sirve de guía para la toma de decisiones
y compromete para la acción.
 Debe ser un enunciado inspirador, medible y demostrable, preferentemente con
un límite de tiempo para su logro.

Al redactar la visión de la Jefatura alineada con la Institución se debe considerar:

 Declara las aspiraciones de la Institución.

 Motiva e inspira a la Jefatura y sus unidades médicas dependientes.
 Compromete a todos para lograrla.
 Se constituye en la dirección estratégica.
 Comunica los valores más importantes de la institución.

6
Portal IMSS para ti, 2014. Consulta 21 Febrero 2014.
http://www.imss.gob.mx/instituto/pages/index.aspx

Visión IMSS 7

Ser una institución de alta calidad y nivel de servicio, viable financieramente y

preparada para operar dentro del Sistema Integrado de Salud.

Ejemplo 2: Visión.

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Ejemplo de Visión de la JSPM:

Los Servicios de salud que otorga el IMSS en el estado de xxx se caracterizaran

por su alta calidad, competitividad, eficiencia y satisfacción del derechohabiente,
impactando favorablemente en el logro de metas programadas favoreciendo la
inclusión al Sistema Integrado de Salud.

Valores
Un valor es una creencia permanente que determina una forma específica de conducta
o condición. Para la definición de los valores se deberá:

 Señalar el conjunto de valores que caracteriza a la organización.

 Considere que un valor define la actuación del personal en coherencia con la
misión.
 Es la forma de sentir y como se espera que sea la vida cotidiana mientras se
procura la visión.
 Se toman en cuenta los valores personales comunes, los valores
organizacionales, la filosofía operativa, la cultura de la organización y los grupos
de interés.
 Deben caracterizar lo que se hace en los grupos de trabajo, incidir en las
decisiones y políticas.

Ejemplo 3: Valores.
Responsabilidad. Actuar con un claro sentido del deber, para el cumplimiento
del fin encomendado..

Disciplina. Es la capacidad de actuar ordenada y con perseverancia para

conseguir un bien.

Tolerancia. Este principio hace referencia a la admisión de las diferencias

personales, sin caer en la complacencia de errores en las decisiones y

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actuaciones incorrectas.

Eficiencia. Debe desempeñar las funciones propias de su cargo, en forma

personal, con elevada moral, profesionalismo, vocación, disciplina, diligencia,
oportunidad y eficiencia para dignificar la función pública y mejorar la calidad de
los servicios.

Compromiso. Poner en juego nuestras capacidades para sacar adelante todo

aquello que se nos ha confiado, con responsabilidad e involucramiento en el logro
de la misión.

Honestidad. Cualidad humana que consiste en comportarse y expresarse con

coherencia, honradez y sinceridad, de acuerdo con los valores de verdad y
justicia, con respeto al bien institucional y a la integridad de nuestro
derechohabiente.

7
Unidad de Planeación Estratégica Institucional Instituto Mexicano del Seguro Social.
2014

Políticas
Son las líneas de acción que dirigen el rumbo para favorecer la consecución de los
objetivos dentro de un marco de obligatoriedad. Para elaborar las políticas de la
organización:

 Declarar en enunciados el comportamiento esperado de la organización.

 Establecer las conductas internas y alinear los esfuerzos del recurso humano en
las diferentes posiciones dentro de la organización.
 Enmarcar de forma general elementos importantes de normatividad, legalidad,
transparencia, derechos y otros.

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Ejemplo 4: Políticas.
Promoverá el uso racional y eficiente del gasto administrativo y de operación para
contener su crecimiento atendiendo las necesidades de atención en salud.

Promoverá la vinculación de las áreas médicas delegacionales en beneficio de

una estructura que funcione por procesos y en forma horizontal para la ejecución
de un trabajo gerencial, informado, efectivo, eficiente y orientado a resultados, a
los propósitos de la institución y a la atención integral a la salud con calidad.

Promoverá la renovación constante en la prestación de los servicios de salud

como respuesta a los cambios sociales, epidemiológicos y demográficos para
beneficio de los derechohabientes.

Promoverá que las Unidades Médicas del ámbito delegacional otorguen los
servicios con oportunidad, calidad, eficiencia, eficacia y trato digno.

Verificará que los programas de salud que se desarrollan en la Delegación, se

apeguen a la normatividad establecida y comprendan las acciones de vigilancia y
control epidemiológico, promoción de la salud, nutrición, prevención y detección
oportuna de enfermedades, salud reproductiva, así como de atención médica de
rehabilitación.

Objetivos estratégicos
Los objetivos estratégicos son los fines que una organización pretende alcanzar a largo
plazo, desarrollados a nivel de la planeación y en base a la misión, visión y valores,
estos deberán ser claros, factibles y medibles. Para la construcción de objetivos:

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  Iniciar la redacción con un verbo en infinitivo que denote la expresión del logro.
 Enunciar un cambio o transformación que se espera con las gestiones a cargo
de los Servicios de Salud de la Delegación.
 Los objetivos deben responder a la mejora de los procesos
 Se establecen derivados de los problemas identificados en los diagnósticos.

Posteriormente deberá elegir objetivos prioritarios en base al análisis local y enfocado a

los procesos prioritarios en la JSPM.

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Objetivos estratégicos prioritarios
Los objetivos estratégicos prioritarios son aquellos identificados en el diagnóstico de
salud sumados a los establecidos de acuerdo a las prioridades sectoriales y de la
institución, además de las situaciones de salud observadas localmente. Para la
construcción de los objetivos estratégicos prioritarios deberá adherirse a los preceptos
de la elaboración de objetivos estratégicos mencionados en el apartado anterior.

 Enliste los objetivos estratégicos de la JSPM, en alineación al Plan Nacional de

Desarrollo, Programa Sectorial de Salud, Plan Institucional del IMSS (cuadro 3) ,
Diagnostico de Salud, Diagnóstico Situacional, hallazgos de auditoria,
situaciones emergentes de salud, eventos meteorológicos y contingencias
locales que ameritan planeación estratégica.

Cuadro 3.- Objetivos estratégicos del PIIMSS

OBJETIVOS ESTRATÉGICOS

1 Contribuir a la universalización del acceso a la salud.

2 Fortalecer los ingresos.

3 Incrementar la productividad.

4 Mejorar el modelo de atención a la salud.

5 Mejorar la atención de las prestaciones económicas y sociales

Fuente: PIIMSS

Realice un ejercicio de priorización integrado por los siguientes puntos:

 Identifique procesos, programas y proyectos prioritarios del listado del cuadro 4.

Cuadro 4.- Ejemplo de clasificación de los procesos.

Procesos Salud – Enfermedad

Diabetes mellitus tipo 2, Enfermedades Hipertensivas, Cáncer de mama, Cáncer

cérvico uterino, VIH/SIDA, Salud materna, Infecciones nosocomiales; Sobrepeso y
obesidad, Infección respiratoria aguda en menores de 5 años de edad,
Enfermedad diarreica aguda en menores de 5 años de edad, Atención Neonatal y
otros.

Procesos Sustantivos

Medicina Familiar, Vigilancia Epidemiológica, Salud en el Trabajo, Urgencias,

Consulta Externa de Especialidades, Hospitalización, Cirugía y otros.

Procesos de Apoyo

Enfermería, Estomatología, Nutrición, Trabajo Social, Auxiliares de Diagnóstico,

Afiliación Vigencia, Control de Prestaciones, ARIMAC, Servicios Generales,
Conservación y otros.

Procesos Médico Financieros

Prescripción de Oxígeno Domiciliario, Servicios Médicos Integrales y Subrogados,

Ropa Hospitalaria y otros.

Fuente: elaboración DMGSS

 Elija los objetivos en función de criterios claros y sistematizados que apoyen a

los procesos más importantes para el cumplimiento de la misión.
 Mediante este método jerarquice los objetivos y refuerce la organización de los
mismos de acuerdo a la su magnitud, severidad, eficacia y factibilidad.

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Como ejemplo a continuación se enlistan algunos objetivos estratégicos de procesos
relevantes para las JSPM.

Ejemplo 5.- Objetivos estratégicos

Análisis estratégico

El análisis estratégico se refiere a colocar en un solo plano las características de los

servicios que presta una organización para el cumplimiento de su misión.6

En el proceso de análisis de las Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y

Amenazas (Análisis FODA), se consideran los factores económicos, políticos, sociales
y culturales que representan las influencias del ámbito externo, que inciden sobre su
quehacer interno, ya que potencialmente pueden favorecer o poner en riesgo el
cumplimiento de la misión institucional.

La previsión de esas oportunidades y amenazas permite la construcción de escenarios

anticipados que ayudan a reorientar el rumbo de la organización. Estudiar estas
variables equivale a un diagnóstico. En general, para el análisis FODA, se recomienda:

 Utilizar tablas para agrupar los enunciados.

 Redactar con frases declarativas.
 Enunciar situaciones existentes.
 Ordenar los conceptos en base a estructura, procesos y resultados.
 Utilizar una forma sistemática para su rápida identificación, según se considere
por el grupo de trabajo.

6
Calvo Ayaviri, A. (2003). Análisis Organizacional de los Servicios de Salud. La Paz, Bolivia: Organización
Panamericana de la Salud.

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Análisis externo
El estudio del contexto representa lo que se percibe fuera de los límites físicos,
administrativos y geográficos de la organización observada. Se refiere a observar todas
las características alrededor de la organización que constituyen oportunidades o
amenazas para el cumplimiento de la misión.

Análisis interno
El estudio del interior de la organización representa ubicar las ventajas y desventajas
de la misma, visto desde una perspectiva interiorizada. Se refiere a observar todas las
características dentro de la organización que constituyen fortalezas o debilidades para
el cumplimiento de la misión.

Evitar las contradicciones en los enunciados por ejemplo:

 Debilidad “El personal es poco responsable”

 Fortaleza “Existe un gran compromiso del personal”

Método de formulación de Estrategias en Matriz FODA

Las estrategias s e definen como un conjunto de acciones planificadas

sistemáticamente en el tiempo que se llevan a cabo para lograr la misión de la
organización.

 Integran las políticas sectoriales e institucionales.

 Establecen la secuencia coherente de las acciones a realizar.
 Explicitan el cómo, la manera o el camino trazado para el logro de los objetivos.
 Toman en cuenta el objetivo y lo sitúan de acuerdo a sus atributos como FODA.

Desde la perspectiva del ambiente interno y externo permite a la JSPM considerar

dentro de su planeación las estrategias clave para disminuir las amenazas y
debilidades, aprovechando sus oportunidades y fortalezas. En la Cuadro 5 se enlistan
las estrategias mínimas necesarias que deberán ser adoptadas por las JSPM.

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Cada uno de los cuadros contenido en la matriz hace referencia a un planteamiento
estratégico que deberá ser considerado en la agrupación de las estrategias.

Las que se describen en la Matriz FODA, no son las únicas que podrán ser incluidas en
el Plan Estratégico, la JSPM, bebe proponer sus propias estrategias que junto con las
emanadas de sector y la institución darán rumbo a la planeación.

•Estrategias FO: Surgen de la combinación de fortalezas con las oportunidades,

señalan las más prometedoras líneas de acción para la organización. Señalan las
opciones a emplear utilizando las fortalezas disponibles y así aprovechar las
oportunidades existentes.

•Estrategias FA: Se basa en las fuerzas de la organización para enfrentar las

amenazas. Señalan las opciones a implementar empleando las fortalezas, ya sean
tecnológicas, financieras o administrativas, para minimizar los efectos de las amenazas
que enfrenta la organización.

•Estrategias DO: Señalan las opciones a adoptar para aprovechar las oportunidades
existentes, pero al mismo tiempo minimizando las debilidades de la organización.

•Estrategias DA: Representa una seria advertencia, pues se trata de minimizar tanto
las debilidades como las amenazas. Señalan las opciones que pueden emplearse para
reducir el impacto de las amenazas existentes, dadas las debilidades que se tienen.

 Realice el listado de sus Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas, y

colóquelo en un anexo, para evidenciar la fuente primaria de su FODA
estrategias.

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 Cuadro 5: Estrategias en matriz FODA.

EXTERNO OPORTUNIDADES – O AMENAZAS - A

INTERNO

ESTRATEGIAS – FO
ESTRATEGIAS - FA

Potencialidades. Riesgos.

Estrategias Ofensivas. Estrategias Defensivas. Usar las

Eficiencia en la utilización de fortalezas para combatir las
recursos. amenazas.

 Mejorar la gestión de los

Servicios de Salud.
 Operar eficazmente las
 Optimizar el gasto
estructuras orgánicas-
administrativo y de
ocupacionales y los procesos
operación para contener
institucionales.
su crecimiento.
 Implementar una emisión
 Desarrollar mecanismos
eficiente y oportuna de los
de control presupuestal
Dictámenes de riesgos de
innovadores que
trabajo e invalidez.
permitan la contención
del gasto.

FORTALEZAS - F

Asegurar a los
derechohabientes el
acceso efectivo a un
paquete definido de
servicios médicos de

P á g i n a 26 | 42
 calidad.
 Otorgar servicios de
salud seguros y de
calidad.
 Elevar el nivel de
competitividad en los
servicios de salud.
ESTRATEGIAS – DO ESTRATEGIAS - DA

Desafíos. Estrategias de Limitaciones. Estrategias de

Reorientación. Supervivencia.

Superar las debilidades Reducir las debilidades y evitar las

aprovechando las amenazas.
oportunidades

 Realizar las gestiones  Contribuir el cambio en la

para el fortalecimiento la cultura organizacional.
infraestructura  Elevar el desempeño
institucional para la institucional con base en la
prestación de los experiencia y capacidad del
servicios. capital humano del Instituto.
 Fortalecer los  Mejorar la formación de
mecanismos de recursos humanos de acuerdo
evaluación y seguimiento a las proyecciones
de resultados para demográficas y
mejorar los procesos y epidemiológicas.
DEBILIDADES - D

servicios.  Reorganizar los servicios para

 Optimizar la utilización la provisión de la atención
de los recursos para la integral a la salud que incluya
atención médica. la prevención, curación y
 Fortalecer los servicios rehabilitación.

P á g i n a 27 | 42
 de capacitación y  Impulsar la mejora de los
adiestramiento técnico servicios de salud con base en
para elevar el nivel de la información que
calidad de la atención en proporcionan los
salud. derechohabientes.
 Otorgar servicios de  Promover el desarrollo cultural
salud con seguridad del entre los derechohabientes del
paciente. Instituto.
 Asegurar el acceso efectivo a
servicios de salud con calidad
a la población beneficiaria del
Programa IMSS-Prospera.
Fuente: Elaborado por la DMGSS

Metas e indicadores estratégicos

Las metas o logros, son parámetros que se proyectan para ser alcanzados en un plazo
de tiempo determinado. Se deben considerar para la Planeación Estratégica los
parámetros de medición contenidos en el Manual Metodológico de Indicadores Médicos
2014, así como otros cálculos relacionados con el desempeño de procesos.

Un indicador constituye una señal para saber si se logran los objetivos, provee una
manera clara y confiable para medir logros, brinda información relevante acerca del
impacto de las acciones realizadas.

Además de los indicadores normativos, existen algunas metas que emanan de fuentes
de información u otros documentos normativos. Las metas se relacionan de forma
directa con el logro de los objetivos determinados en la planeación. El control de las
metas deberá realizarse de manera integral, con proyección de al menos, los tres años
siguientes, con evaluación anual.

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Tablero de control
El tablero de control es una herramienta gerencial que permite identificar y diagnosticar
una situación a través de un conjunto de parámetros e indicadores para su seguimiento
y evaluación periódica.

El monitoreo permanente de determinados procesos establecidos como prioritarios,

permite mantener un buen control de los elementos que lo componen, así como
identificar y definir las áreas e indicadores que faciliten el diagnóstico enfocado a
determinar puntos críticos para su intervención.

Figura 4.- Tablero de control.

Tipo de
Indicador Meta 2015 Meta 2016 Meta 2017
indicador
Porcentaje de eficiencia de mastógrafo análogico Eficiencia 80% 85% 90%

Porcentaje de eficiencia de mastógrafo digital Eficiencia 80% 85% 90%

Porcentaje de eficiencia de mastógrafo subrogado Eficiencia 80% 85% 90%

Porcentaje de mastografías pendientes en población blanco Eficiencia 20% 15% 10%

Porcentaje de mujeres con exploración clínica de mama Eficiencia 55% 55% 55%

Cobertura de detección de primera vez de Cáncer de Mama por mastografía en mujeres de 50 a 69 años de edad. Eficiencia 25% 25% 25%

Porcentaje de mujeres con mastografías de detección de Cáncer de Mama con resultado indeterminado Eficiencia <= 3 <= 3 <= 3

Porcentaje de mujeres con mastografías de detección de Cáncer de Mama con resultado de BIRADS 3 a 5. Eficiencia 3-7 3-7 3-7

Porcentaje de cumplimiento a cita de mastografia (>90%) Eficiencia >90 >90 >90

Porcentaje al cumplimiento del mantenimiento preventivo del mastógrafo en el ultimo año (semestral) Eficiencia 90% 95% 100%

Porcentaje de estudios interpretados dentro de los siete días posterior a la realización de la mastografía Impacto 80% 85% 90%

Oportunidad en reporte de resultados de mastografía ( VRN no mayor de 21 dias habiles posterior a la toma de mastografía) Impacto 80% 85% 90%

Oportunidad de la referencia a unidad especializada (VR 10 dias con resultados de BIRADS 4 y 5; 15 días para BIRADS 0 y 3) Impacto 90% 95% 100%

Porcentaje de confirmación diagnóstica de Cáncer de Mama. Impacto >= 80 >= 80 >= 80

Oportunidad del diagnóstico de Cáncer de Mama. Impacto >= 80 >= 80 >= 80

Tasa de incidencia de Cáncer de Mama en mujeres derechohabientes de 25 años y más de edad. Impacto <= 12 <= 12 <= 12

Oportunidad en el inicio del tratamiento de Cáncer de Mama. Impacto >= 80 >= 80 >= 80

Tasa de mortalidad por Cáncer de Mama en mujeres derechohabientes de 25 años y más de edad. Impacto <= 7 <= 7 <= 7

Tasa de incidencia de invalidez por Cáncer de Mama por cada 1,000 trabajadoras aseguradas Impacto <= 6.21 <= 6.21 <= 6.21

Indice de eficiencia presupuestal en servicio subrogado para mastrografía Financiero 80% 85% 90%

Fuente: Desarrollado en la DMGSS

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Planes tácticos

Son herramientas gerenciales que derivan del Plan Estratégico de la organización y

auxilian al directivo en la implementación y seguimiento de estrategias prioritarias y
mejora de la operación de los procesos.

Permite al equipo directivo focalizar sus esfuerzos en la implantación de las estrategias

seleccionadas del Plan Estratégico. Se deberán identificar inicialmente todos los
programas, procesos y proyectos que requieren de una planeación operativa y que
deberán ser transferidos para su implementación en las unidades médicas
dependientes de la JSPM. Considerando que estos planes contienen sólo los
elementos básicos de la planeación estratégica y que las unidades médicas deberán
ser lo suficientemente exhaustivas en sus planes operativos para lograr los objetivos
trazados (Ver Guía para Planeación Operativa).

Deberán considerarse las siguientes observaciones al plan táctico:

 Cada proceso o programa será establecido en un formato de planeación táctica,

que debe ser utilizado de forma homogénea para conformar las bases de gestión
administrativa que permita el logro de los objetivos estratégicos.
 Ningún programa, proceso, área, etc., deben quedar fuera del Plan Estratégico
general de la JSPM.
 Las líneas estratégicas deberán ser respaldadas con líneas de acción que se
implementaran en las unidades médicas.
 A menor número de acciones estratégicas y líneas de acción, mayor control de las
mismas, por lo que es recomendable hacer una selección minuciosa de las
acciones de mayor peso.
 Las estrategias se modifican con el tiempo dependiendo del logro e impacto.
 Las mediciones para el control se darán en base a puntos críticos de los procesos.
 Los indicadores no serán necesariamente, solo los del Manual Metodológico de
Indicadores Médicos.

P á g i n a 30 | 42
 La evaluación de las tarjetas de planeación tácticas se sustenta en la elaboración
de herramientas para el control de la implementación de estrategias y mejora de
procesos, que hacen práctico el análisis de avance para el logro de los objetivos.
 Las líneas estratégicas y de acción son de carácter obligatorio para las unidades
médicas y pueden modificarse de acuerdo a las particularidades de cada unidad.

Líneas de acción
En las versiones anteriores de este documento, se denominaban líneas tácticas, lo que
hoy corresponde a líneas de acción, definidas como: las actividades o pasos
específicos que se requerirán para el logro de las metas, establecen qué hacer para
lograr la consecución de los objetivos en un marco de tiempo definido. 7 Por lo que es
fundamental considerar ambos documentos para que se haga operativo el trabajo y
llevar las líneas de acción a la implementación en las unidades médicas. (Ver ejemplo
12).

Ejemplo 6: Alineación de estrategias a líneas de acción en las JSPM.

IMSS DPM JSPM

Sectorial Estrategia Estrategia Línea de acción

institucional particular

Hacer eficiente el uso

Colaborar con las de los recursos de
Asegurar el instituciones del sector Mejorar la atención segundo nivel y
acceso a los para incrementar la de especialidades en subrogación
servicios de cartera de servicios de segundo nivel de sustentada de los
salud. salud que requieran atención. servicios de acuerdo
intercambio. a la demanda y
capacidad instalada.

Fuente: Elaborado por la DMGSS.

7
Universidad Autónoma del Estado de Hidalgo. (2009). Orientaciones y Pautas para la Elaboración de Planes y
Programas de Desarrollo. Pachuca de Soto: Fondo Editorial UAEH.

P á g i n a 31 | 42
Inventario de Planes Tácticos en Servicios de Salud
Es recomendable contar con planes tácticos para la totalidad de procesos, programas y
proyectos, contenidos en los siguientes bloques:

1. Procesos Salud – Enfermedad.

2. Procesos Sustantivos
3. Procesos Médico Financieros
4. Procesos de Apoyo
5. Programas o proyectos por niveles de atención
6. Programas o proyectos relacionados con calidad y seguridad
A continuación se presentan algunos ejemplos de procesos, programas y proyectos
que se implementan en las unidades médicas y que serán supervisados continuamente
por el equipo de supervisión y coordinadores de la JSPM.

Ejemplo 7: Propuesta de agrupación de planes tácticos

Procesos Salud – Enfermedad

Diabetes mellitus tipo 2, Enfermedades Hipertensivas, Cáncer de mama,

Cáncer cérvico uterino, VIH/SIDA, Salud materna, Infecciones nosocomiales;
Sobrepeso y obesidad, Infección respiratoria aguda en menores de 5 años
de edad, Enfermedad diarreica aguda en menores de 5 años de edad,
Atención Neonatal.

Procesos Sustantivos

Medicina Familiar, Vigilancia Epidemiológica, Salud en el Trabajo, Urgencias,

Consulta Externa de Especialidades, Hospitalización, Cirugía,

Procesos de Apoyo

Enfermería, Estomatología, Nutrición, Trabajo Social, Auxiliares de

Diagnóstico, Afiliación Vigencia, Control de Prestaciones, ARIMAC, Servicios

P á g i n a 32 | 42
Generales, Conservación.

Procesos Médico Financieros

Prescripción de Oxígeno Domiciliario, Servicios Médicos Integrales y

Subrogados, Ropa Hospitalaria

Programas o proyectos en primer nivel

PREVENIMSS, DiabetIMSS, Programa de consulta de Medicina Familiar de 6°

y 7 ° día, Red zonal de urgencias

Programas o Proyectos en Segundo Nivel

Red zonal de urgencias, Sistema centro de información hospitalario en

urgencias (Sistema Aeropuerto), Prescripción de medicamentos Catálogo II
Medicamentos del cuadro básico Institucional, Programa de tratamiento de
sustitución de la función renal (Diálisis y hemodiálisis)

Programas o proyectos relacionados con la calidad y seguridad del

paciente

Programa para la implementación de estándares de certificación de unidades

médicas, Programa de Calidad y Seguridad del Paciente, Modelo
Institucional para Prevenir y Reducir las Infecciones Nosocomiales (MIPRIN).

Cada uno de estos planes tácticos debe elaborarse a través de un documento en

síntesis (Figura 5) de planeación útil para uso en reuniones directivas, supervisión de
unidades y análisis de resultados en la implementación de estrategias.

Cada plan da una importante orientación a los directores de las unidades para elaborar
su propio plan estratégico.

Figura 5. Instructivo de la Planeación Táctica, Formato para elaborar un plan táctico

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INSTRUCTIVO DE LLENADO

Núm. Requisito Descripción

1 Proceso Registrar el nombre del proceso, programa o proyecto de que se

Estratégico trate.

2 Objetivo Escribir lo que pretende alcanzar la organización respecto al

(s) proceso, programa o proyecto atendido, debe ser factible, claro y
estratégico medible.

P á g i n a 34 | 42
 (s)

3 Estrategias En este apartado se establecen las directrices globales

institucionales o sectoriales de importancia decisiva para el
desarrollo del proceso, programa o proyecto.

4 Parámetros Escribir el nombre del indicador o meta que evalúa el proceso,

de medición programa o proyecto por ejemplo, los establecidos en el
MMIM2014, indicadores de la DPM, los descritos en documentos
normativos y los que la Unidad Médica considere necesarios.

5 Meta Anotar el valor de referencia esperado y su periodicidad de

reporte para cada parámetro de medición.

6 Líneas de Anotar las líneas seleccionadas para el desarrollo de cada

acción estrategia y que se implementarán en el proceso.

7 Control Describir el método elegido por el equipo para monitorear el

proceso, lo que implica referir la evaluación, supervisión, análisis y
corrección del desempeño.

Fuente: Elaborado por la DMGSS.

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Ejemplo 8.- Plan Táctico

INSTITUTO MEXICANO DEL SEGURO SOCIAL

PROCESO ESTRATÉGICO DIABETES MELLITUS

OBJETIVOS ESTRATÉGICOS ESTRATEGIAS

Mejorar el modelo de atención a la salud 1. Apego a la Norma Oficial Mexicana NOM-015-SSA2-2010, Para la prevención, tratamiento y control de la diabetes
mellitus.
2. Apego a la Norma que establece las disposiciones para la aplicación de los Programas Integrados de salud
Consolidar las acciones de protección, promoción de la salud y prevención
PREVENIMSS del IMSS 2000-001 -019

Disminuir la incidencia de la diabetes mellitus 3. Apego al Procedimiento para la operación y acciones de promoción de la salud PREVENIMSS 2210-B-03-003.

4. Apego a las Guías Técnicas de Programas Integrados de hombre, mujer y adulto mayor
Mejorar la atención integral a pacientes con Diabetes mellitus tipo 2
5. Apego a la Guía de práctica Clínica Diagnóstico y tratamiento de la Diabetes Mellitus tipo 2.
Disminir la tasa de mortalidad por Diabetes Mellitus en población derechohabiente de 20 años y 6. Apego a la Guía Técnica para otorgar atención médica en derechohabientes con diagnóstico de Diabetes
más Mellitus tipo 2 en la consulta de Medicina Familiar, Junio 2013.

INDICADORES O PARAMETROS DE MEDICIÓN META

Metas de Estrategias educativas de ChiquitIMSS
Meta programada por la unidad y validada por delegación y nivel central

Metas de Estrategias educativas de Juvenimss

Meta programada por la unidad y validada por delegación y nivel central

Metas de Estrategias educativas de Ella y El con PREVENIMSS

Meta programada por la unidad y validada por delegación y nivel central

Metas de Estrategias educativas de Envejecimiento Activo

Meta programada por la unidad y validada por delegación y nivel central

Metas de Estrategias educativas de Pasos por tu Salud

Meta programada por la unidad y validada por delegación y nivel central

Cobertura de detección de primera vez de Diabetes Mellitus en población derechohabiente >=20 años de edad 30 % anual
Índice de sospecha de la detección de Diabetes mellitus con glucometro
13 a 22%

Índice de confirmación de DM >=20 años y más de edad

100%

Tasa de incidencia de Diabetes mellitus en población DH de >=20

< 400

Porcentaje de pacientes con Diabetes mellitus tipo 2 en control adecuado de glucemia en ayuno (glucosa en
> 30%
ayuno, punto de corte 70 -130 mg/dl).
Porcentaje de pacientes con Diabetes mellitus tipo 2 (glucosa en ayuno, punto de corte 70 – 130 mg/dl) y cifras de
> 80%
tensión arterial sistólica menor de 130 mmHg y diastólica menor de 80 mmHg en Medicina Familiar.
Tasa de hospitalización por DM no controlada con complicaciones a corto plazo (sectorial PROSESA < 16.0
Índice de amputaciones de extremidades inferiores debida a DM
< 95.0

Congruencia clínico diagnóstica (cumplimiento a recomendaciones de la GPC)

> 80%

Reducción de la mortalidad por diabetes mellitus en DH

< 2.0

LÍNEAS DE ACCIÓN CONTROL

1.1, 2.1, 3.1 y 4.1 Asegurar la realización de las acciones de prevención, detección y capacitación educativa de Evaluación de las acciones de detección de diabetes mellitus
diabetes mellitus en pacientes de grupo blanco
Evaluación del proceso de atención de diabetes mellitus
2.1 Asegurar la realización de las acciones de atención médica al paciente con diabetes mellitus

3.1 Implementar estilos de vida saludable a la población derechohabiente Evaluación de la operación y acciones de promoción de la salud PREVENIMSS en el paciente con diabetes mellitus
3.2 Integrar grupos para el desarrollo de estrategias de promoción a la salud con participación de los integrantes
del equipo de salud
4.1 Reforzar las acciones de detección de diabetes mellitus en el grupo blanco

4.2 Reforzar el seguimiento a los casos sospechosos de diabetes mellitus con participación de los integrantes del
equipo de salud
5.1.1 Asegurar la atención médica integral basada en las evidencias y recomendaciones de la Guía de Práctica
Clínica Diagnostico y tratamiento de la Diabetes mellitus tipo 2
5.2 Implementar las acciones de detección oportuna de complicaciones de la DM
5.3 Asegurar el uso oportuno de insulina
5.4 reforzar la atención no farmacológica (estomatológica, nutricional y educativa) a los pacientes con DM de
acuerdo a la GPC
6.1. Integrar grupos para otorgar las sesiones educativas con la participación del Equipo de Salud, de acuerdo a
meta establecida.

Fuente: Elaborado por la DMGSS

P á g i n a 36 | 42
Control de avance y resultados

Con la finalidad de dar seguimiento al grado de avance en el logro de objetivos, metas

e implementación de estrategias, es necesario contar con herramientas de monitoreo
que permita evaluar los resultados obtenidos a nivel delegacional y de cada unidad
médica respecto a la implementación de la planeación.

Una herramienta de control permite observar, detectar, verificar, confrontar y asegurar

que todo ocurre de acuerdo a lo planeado, así como a las expectativas, normas o
planes establecidos. En este sentido, la función del control es proporcionar información
para que en caso necesario se reformulen los planes, programas o proyectos, se
modifique la estructura de la organización y se efectúen cambios importantes en los
estilos o técnicas de dirección y liderazgo.

Herramienta para el control de la implementación de estrategias y

mejora de procesos
Es un instrumento gerencial propuesto por la División de Mejora a la Gestión de los
Servicios de Salud (DMGSS) para monitorear los avances en la implementación de las
líneas de acción es la “Herramienta para el control de la Implementación de Estrategias
y Mejora de Procesos”8 (figura 6), sin que ésta sea la única alternativa. Este
instrumento ha sido aplicado desde 2012 en las 35 delegaciones del sistema; su
utilidad radica en la claridad y precisión que exige respecto a:

1) Identificar las causas raíz de alto impacto en las desconexiones del proceso

8
Peña V., y col. Formato para el control de la Implementación de Estrategias y Mejora de Procesos, propuesta de
herramienta de evaluación. 2014, Pub. en proceso.

P á g i n a 37 | 42
 2) Establecer las líneas de acción prioritarias que serán monitoreadas en un lapso
de tiempo definido
3) Identificar las fuentes de información (denominador y numerador) de donde se
extraerán los datos que miden la ejecución de las líneas de acción
4) Determinar la cédula de evaluación del proceso que permitirá cuantificar el nivel
de avance en la implementación de las líneas de acción (Ver anexo: “Instructivo
para el uso de la Herramienta para el control de la implementación de
Estrategias y Mejora de Procesos”).

Este instrumento gerencial emerge del Plan Estratégico de la Organización y apoya al

directivo en salud para la determinación de las mejores estrategias y líneas de acción
que son necesarias para mejorar la operación de los procesos, programas o proyectos
con impacto en la población derechohabiente de los servicios de salud institucionales.

Toma de decisiones a través de un Tablero de Mando Integral

La toma de decisiones se sustenta en la evaluación global del trabajo realizado, a
través del monitoreo, medición y nivel de cumplimiento de objetivos, con la
implementación de líneas de acción, cuantificación de logros y su relación con las
metas establecidas, en base al contenido del Plan Estratégico de la JSPM.

Incluir una herramienta de campo, cuyo objetivo y utilidad es monitorizar y diagnosticar

adecuadamente una situación a través de un conjunto de parámetros de medición de
los procesos, programas o proyectos, así como aquellas áreas prioritarias identificadas
que aportan información relevante con respecto al estatus del desempeño de cada uno,
cuyo éxito está determinado en la relevancia, confiabilidad y estandarización de la
información que aporta para conocer las diferentes perspectivas involucradas en el
proceso de atención a los usuarios de los diversos servicios otorgados, priorizando
aquellos parámetros de mayor impacto para su monitoreo mensual, considerando la
utilización de los recursos financieros, satisfacción de las necesidades de los usuarios
en materia de salud y la operación de los programas.

P á g i n a 38 | 42
El diagnóstico y monitoreo permanente de determinados indicadores o parámetros de
medición es la base para mantener un buen control de las situaciones que se viven en
los procesos cotidianos que se ejecutan, en nuestro caso, en las diferentes unidades
médicas de la delegación, lo que permite una visión integral para establecer acciones
preventivas y correctivas oportunas para el impacto positivo en aquellos puntos críticos.

El tablero de mando integral proporciona información concentrada, segura, oportuna,

relevante, de rápida consulta para facilitar la toma de decisiones ante la presencia de
alertas en cuatro perspectivas, las cuales a su vez tienen definidos los procesos,
programas o proyectos prioritarios que deben desarrollarse con mayor eficiencia y
eficacia.

Los pasos para la adaptación y uso de esta herramienta en las JSPM son: a) Selección
de elementos a controlar, b) elaboración de la matriz del tablero, c) control de metas,
d)gráficos y e) evaluación general.

La información es integrada en cuatro perspectivas (Financiera, Calidad e impacto en

salud, Procesos de atención en salud, y Desarrollo de personas y aprendizaje)
enfocadas al monitoreo del desempeño de áreas específicas de resultados, con
definición de la Coordinación de la JSPM que será la responsable del seguimiento y
control de cada apartado, considerando que la intervención en los tramos de
responsabilidad está basado en las funciones sustantivas de cada Coordinador, la
integración de variables específicas por perspectiva permite una visión integral de los
tema prioritarios.

Figura 6: Modelo del Tablero de Mando Integral.

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Fuente: Tablero de Mando Integral, División de Mejora a la Gestión de los Servicios de
Salud, 2014

El enfoque de la perspectiva financiera, considerando el dinamismo y características de

la información generada se abordará en una sección anexa, para establecer un tablero
con parámetros específicos que permita la interrelación entre sus elementos y el resto
de perspectivas.

La utilización de esta Guía es de carácter práctico, y se encuentra abierta a ser

ajustada de acuerdo a las necesidades de la JSPM, el control de los procesos requiere
de un seguimiento estrecho por la JSPM y las unidades médicas.

El control eficaz de la planeación se establece bajo condiciones específicas:

 La elaboración de un Plan Estratégico suficiente, práctico y actualizado.

 El uso cotidiano de la planeación como método preferido en la resolución de
problemas.
 La difusión efectiva del Plan Estratégico de la JSPM, a las unidades médicas
dependientes.
 La supervisión continúa de la JSPM a las unidades médicas dependientes.
 La supervisión operativa de los dueños de los procesos en las unidades
médicas.

La planeación estratégica de las unidades médicas se establece en la “Guía para la

elaboración del Plan Estratégico de las Unidades Médicas”

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Bibliografía

o Álvarez Carmona, I. C., Arango Castro, P. A., & Sierra Espinosa, D. d. (2009).
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