DIRECCIÓN DE P RESTA CIONES MÉDICAS

UNIDAD DE EDUCACIÓN, INVESTIGACIÓN Y POLÍTICAS DE SALUD

COORDINACIÓN DE POLÍTICAS DE SALUD
DIVISIÓN DE MEJORA A LA GESTIÓN DE LOS SERVICIOS DE SALUD

GUÍA TÉCNICA MÉTODO DIRECTIVO PARA

JEFES DE SERVICIO

2018

VERSIÓN 2017
Directorio

Mtro. Tuficc Miguel Ortega

Director General

Dr. José de Jesús Arriaga Dávila

Director de Prestaciones Médicas

Dra. Ana Carolina Sepúlveda Vildósola

Unidad de Educación, Investigación y Políticas de Salud

Dr. Mario Madrazo Navarro

Coordinador de Políticas de Salud

Dr. Raúl Peña Viveros

División de Mejora a la Gestión de los Servicios de Salud

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Contenido

Introducción ............................................................................................................................. 4
Objetivos de la Guía Técnica ................................................................................................... 7
Marco conceptual ..................................................................................................................... 7
Gestión por procesos .............................................................................................................. 7
Clasificación de procesos: .......................................................................................................... 8
Enfoque basado en procesos ................................................................................................. 9
Mejora continua .................................................................................................................... 10
Plan estratégico y plan operativo en unidades médicas ........................................................ 12
Lineamientos....................................................................................................................... 14
Plan operativo ....................................................................................................................... 14
Características de los planes operativos ............................................................................... 14
Fundamentos necesarios para elaborar un plan operativo ....................................................... 15
Elementos del plan operativo ................................................................................................... 16
Elaboración del plan operativo ................................................................................................. 16
Recomendaciones para elaborar un plan operativo.................................................................. 17
Plan de trabajo ......................................................................................................................... 17
Formato para elaborar un plan operativo .................................................................................. 19
Instructivo ................................................................................................................................. 19
Referencias ............................................................................................................................. 21

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Introducción

En el año 2014 la División de Mejora a la Gestión de los Servicios de Salud (DMGSS),

emitió la Guía Técnica para elaborar el plan operativo para la implementación de
estrategias en los servicios de unidades médicas de primero y segundo nivel de
atención con la finalidad de facilitar a los jefes de servicio la elaboración de un
documento que permitiera de forma sencilla concentrar elementos mínimos necesarios
para definir objetivos, tareas y controles y coadyuvar con esta herramienta para la
ejecución del plan estratégico de la unidad. Teniendo como propósito fundamental,
establecer la planeación de mejora de los procesos.

Este documento es la versión actualizada al año 2018 de la “Guía Técnica de Gestión

por Procesos y Planeación Operativa en unidades médicas”, en la que se plantea el
enfoque de gestión por procesos para realizar un plan operativo que favorezca el
desempeño de los jefes de servicio y el logro de los objetivos. El desarrollo de métodos
de trabajo, la experiencia en la implementación de los planes y el uso de herramientas
directivas, ha generado la necesidad de fortalecer este documento con información
relacionada a la gestión por procesos y riesgos, y vincular el trabajo directivo con la
denominada “triple meta”, y la metodología lean se apega a las necesidades para el
método de trabajo de los directivos en salud, ha funcionado en el área de la salud para
disminuir la ineficiencia e incremento de la productividad en los procesos y la mejora
continua.

Los sistemas de salud en el mundo tienen como fin, facilitar que se logre el bienestar de
la población, que permita el desarrollo humano. La complejidad de este “bienestar”
radica en los componentes no relacionados con el propio Sistema de Salud, pero a su
interior también se observa la fragmentación de la atención con grandes diferencias en
la calidad de los servicios, dentro del mismo sector, existen metas de carácter individual
y obvian la interdependencia del sistema, viéndose afectado no solo el tipo de atención,
sino los costos negativos en la misma. “ Los Sistemas de Salud tiende a ser ineficientes
a la hora de promover la salud de la población y de proveer servicios de calidad que

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resulten en experiencias excelentes de atención, particularmente si se tiene en cuenta
la magnitud de los recursos invertidos” 1.
La realidad de operación de los servicios de salud, en particular en la iniciativa pública,
revela una ineficiente operación de los procesos de atención, encaminados a un trabajo
independiente entre sí, sin objetivos (metas) únicas en la organización, con una
tendencia a la escasa comunicación, sin conocimiento profundo de la calidad de la
prestación del servicio, con altos niveles de desperdicio de insumos, medicamentos y
materiales, así como una fuerte tendencia a lograr metas de productividad por el
personal de salud. Las supervisiones realizadas por la DMGSS ratifican esta tendencia
y de ahí la importancia de trabajar con un enfoque sistémico para la mejora de los
procesos de atención en salud. Los esfuerzos realizados por el IMSS han sido
relevantes para brindar la mejor atención posible a los usuarios tanto en las
instalaciones de la organización, como en espacios extramuros.

La Salud Pública como la disciplina que vela por la salud a nivel poblacional, tiene el
propósito de mejorar las condiciones de salud, haciendo participe a la comunidad para
este fin. La operación de la unidad médica juega un papel trascendental en particular
con una de las funciones de la Salud Pública; aquella que se refiere a garantizar y
mejorar de la calidad de los servicios de salud individuales y colectivos.

El trabajo del personal de salud debe tener permanentemente presente los siguientes
objetivos:
 “Conservar y mejorar la salud de la población, centrándose en la prevención y el
bienestar”.1
 “Proporcionar una atención centrada en el paciente, segura, eficaz, oportuna y
equitativa”.1
 “Reducir o controlar el costo per cápita en el presupuesto para la salud de la
población diaria, optimizando recursos “1.
 Incrementar la promoción y educación de la salud en la población usuaria.
 Favorecer la prevención sobre el desarrollo de la enfermedad.

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  Otorgar servicios de calidad a través de equipos interprofesionales, favoreciendo
la generación de redes de atención.

El Modelo de Gestión de las Unidades Médicas y la gestión para la mejora de los

procesos, tema de esta guía, deben impulsar estos objetivos, que si bien no son
nuevos, si deben constituir un nuevo paradigma en cuanto a la prestación del servicio,
situación que se manifiesta con mayor impulso en la gestión de los procesos.
La forma de asegurar que estos propósitos es a través de identificar con toda claridad,
objetivos estratégicos y específicos, indicadores y metas para el logro de los mismos y
las acciones operativas que se efectuarán para lograr los cambios esperados que en
general consisten en:
 Resultados positivos en relación a mejorar la salud de la población.
 Atención centrada en el paciente con cumplimiento a los atributos del servicio,
medido a través de: oportunidad, eficacia en la atención, prestación del servicio
médico seguro y que cada usuario reciba lo que necesita, de acuerdo a su
estado de salud.
 Una mayor participación de los usuarios en su autocuidado.
 Reducción de costos en la atención médica, a través de un uso racional de los
mismos.
 Una mayor satisfacción de la población derivado de servicios de mayor calidad.

La forma de conocer si se está avanzando en la mejora de los procesos para el logro de

objetivos, es a través de una determinación cuantitativa. Debiéndose considerar
paramétricas relacionados con el proceso que se está atendiendo en su mejora y hacer
concordancia con cada una de las mediciones y la relación lógica que se busca entre la
medición y el objetivo.

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Para la redacción de los planes operativos es importante considerar lo anterior, y
atender en la redacción de esta importante herramienta de planeación, la definición de
los objetivos específicos que deben ser logrados para la mejora del proceso, en el
tiempo programado.

Objetivos de la Guía Técnica

 Fortalecer la función directiva del jefe de servicio en procesos, programas y

proyectos institucionales, a través de la elaboración del plan operativo con
enfoque de gestión por procesos.
 Mejorar el trabajo del jefe de servicio, implementado y controlando las líneas
operativas priorizadas, para la mejora de los procesos en los servicios de las
unidades médicas.
 Incluir el concepto de la triple meta y metodología lean través de la gestión de
procesos para la mejora de los servicios.

Marco conceptual
Gestión por procesos

De manera general se conoce que en las organizaciones “cualquier actividad, o

conjunto de actividades ligadas entre sí, que utiliza recursos y controles para
transformar elementos de entrada en resultados, puede considerarse como un
proceso”, además de que “los resultados de un proceso pueden constituir directamente
elementos de entrada del siguiente proceso”.2
Existen diferentes definiciones de proceso, pero es común que sus componentes
principales sean la organización de personas, materiales, energía, equipos y
procedimientos, mediante la sucesión lógica y ordenada de actividades y tareas
orientadas a generar un valor añadido sobre una entrada para producir un resultado
específico previsible3 y satisfacer las necesidades de los usuarios internos o externos a
quienes se dirigen las salidas del proceso.

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Clasificación de procesos:
En el ámbito sanitario se entiende por proceso el “conjunto de actuaciones, decisiones,
actividades y tareas que se encadenan de forma secuencial y ordenada para conseguir
un resultado que satisfaga plenamente los requerimientos del paciente/población al que
va dirigido”4. En el IMSS, esta definición adquiere una connotación asistencial para la
salud.

Con fines de alinear los conceptos clave entre las diferentes directrices del Instituto, en
el presente documento se definen como lo señala la “Norma que establece las
disposiciones para la implementación y mantenimiento del Modelo Institucional para la
Competitividad MC” 1000-001-003:

 Proceso sustantivo: Son los procesos relacionados con el cumplimiento de la

misión del Instituto, cuyos resultados impactan directamente a los usuarios y al
desempeño global de la unidad.
 Proceso de apoyo: Facilita los procesos sustantivos, su aportación a la creación
de valor a los usuarios es indirecta; sin embargo, su importancia en el
desempeño y logro de los objetivos de la unidad es relevante.
 Otros procesos que también se consideran para fines de planeación en su
mejora son los definidos como de salud enfermedad, donde se refleja la atención
integral de los padecimientos de mayor impacto en la salud de la población
derechohabiente.

Los procesos se centran en la atención al paciente; la mejora del proceso necesita la

implicación de todos los profesionales y la toma de decisiones, consensuado entre los
mismos, utilizando la evidencia científica a través de documentos prácticos. Un proceso
es el “que” sucede con el usuario del servicio, es un concepto muy útil para organizar lo
que hacemos, medirlo y mejorarlo, mientras que un procedimiento es el “cómo” se
hacen las cosas; es la descripción detallada de las instrucciones operativas para
llevarlo a cabo.4 Los procedimientos sirven para establecer documentalmente la manera
de realizar una actividad o un conjunto de actividades, centrándose en la forma en la
que se deben de hacer las cosas para llevar a cabo una determinada tarea.

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Enfoque basado en procesos

Para operar efectiva y eficientemente, las organizaciones deben identificar y gestionar

numerosos procesos que se interrelacionan e interactúan; esta relación se conoce
como enfoque basado en procesos y conduce a cualquier organización hacia una serie
de actuaciones tales como: 4

 Definir de manera sistemática las actividades que componen el proceso.

 Identificar la interrelación con otros procesos.
 Definir las responsabilidades respecto al proceso.
 Analizar y medir los resultados de la capacidad y eficacia del proceso.
 Centrarse en los recursos y métodos que permiten la mejora del proceso.

 Es un principio de gestión básico y fundamental para la mejora de los resultados.

 Es una de las herramientas de mejora de la gestión más efectivas para las
organizaciones.
 Orienta las actividades hacia la plena satisfacción del usuario y sus necesidades.
 Pretende garantizar la uniformidad, calidad y despliegue sistemático afectando a
la totalidad de los procesos.
 Procura asegurar de forma rápida, ágil y sencilla el abordaje de los problemas de
salud desde una visión centrada en el paciente, en las personas que prestan los
servicios, y en el proceso asistencial en sí mismo.
 Exige, en primer lugar, una estrategia de identificación de los procesos que en la
organización se consideran prioritarios, la ordenación según su importancia, el
impacto que pueda tener sobre los usuarios, el interés por su mejora continua.
 Busca reducir la variabilidad innecesaria, que aparece habitualmente cuando se
producen o prestan determinados servicios.
 A raíz del análisis de resultados (y sus tendencias) permite centrar y priorizar las
oportunidades de mejora.
 Conlleva un sistema de indicadores que permite evaluar la eficacia y eficiencia
de los procesos desde el punto de vista interno (indicadores de rendimiento) y
externo (indicadores de percepción).

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Para que un conjunto de actividades ligadas entre sí conduzcan a un resultado
determinado es necesario definir el proceso del que forma parte. Para controlar el
efecto (resultado) hay que actuar sobre la causa (proceso). Para asegurar los
resultados es primordial generar y establecer mecanismos de control en los procesos,
que permitan implementar acciones para corregir las posibles desviaciones. La DMGSS
sustenta en este precepto la utilidad del plan operativo como herramienta de
gestión.

Enfoque en base a gestión de riesgos

Los jefes de servicio además de planear la mejora continua de sus procesos, tienen la
responsabilidad de atender todo lo relacionado a la gestión de los riesgos y planear
consecuentemente las intervenciones para tal fin. La gestión de riesgos es un enfoque
que permite atender aquello que se constituye como una incertidumbre relativa a una
amenaza y que puede poner en peligro la atención de los usuarios, a los prestadores
del servicio o al mismo sistema y sus recursos. La atención a riesgos se realiza en la
herramienta correspondiente a través del plan de acción. Ambos documentos son muy
relevantes para el jefe de servicio, la gestión de procesos con base en la planeación
operativa y la gestión de riesgos con planes de acción.

Mejora continua
La situación actual prevaleciente en cuanto a la necesidad de ser más eficientes con los
recursos, nos obliga a pensar en una metodología de planeación e implementación
donde se oriente la mejora continua de los procesos, como un proceso de cambio,
identificando y analizando los problemas y los desperdicios existentes. 9

A través de esta forma de pensar, los procesos dirigidos por los diferentes directivos en
salud, se deben organizar de forma más eficaz, mejorando la detección de errores,
evitando daños a la salud, con una gran participación de todo el personal involucrado y
estandarizando adecuadamente las acciones necesarias para el cambio esperado. La
mejora continua es agregar valor al proceso. Los detalles de la implementación y de
otras directrices relacionados con el tema de calidad de los servicios de salud, así como
de la implementación de la mejora a través de nuestro Modelo Institucional de

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Competitividad, van más allá del propósito de esta guía técnica, por lo que sugerimos
recurrir a otras fuentes de información para detalles metodológicos.

Los propósitos de la implementación de la mejora continua son:

 Los procesos deben aumentar la seguridad en la atención sanitaria.

 Los tiempos de espera deben reducirse.
 La reducción de desperdicios de todo tipo que nos deben llevar a reducción de
costos.
 El usuario del servicio se debe beneficiar y aumentar la satisfacción por la
prestación del servicio.
 La eficiencia en la operación debe ser mejor.

Los componentes básicos que se manejarán para la filosofía de la gestión de procesos

son:

 Agregar valor al proceso: El proceso cumple con lo necesario y más, para una
atención en salud segura y de calidad.
 Evitar desperdicios: No realizar actividades que no le den valor agregado al
proceso, y no hacer uso irracional de los recursos.
 Estandarizar los trabajos: Diseñar, planificar y ejecutar exactamente aquello
que el usuario quiere, en el momento que lo quiere y en el lugar donde lo quiere.

Existen diversos métodos específicos y herramientas (consultar Guía de Mejora

Continua de Procesos).

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Figura 1. Infografía de Gestión por Procesos y Planeación Operativa

Fuente: División de Mejora a la Gestión de los Servicios de Salud

Plan Estratégico y Plan operativo en Unidades Médicas

La vinculación entre la planeación estratégica y la planeación operativa se describe en

el enunciado de que en el ámbito público uno de los requisitos de la planeación
estratégica es que ésta debe ser la base para la articulación de los objetivos
institucionales con las metas sectoriales y nacionales, y facilitar la definición de los
planes operativos.5 En las actividades de planificación de las organizaciones es
necesario distinguir los diferentes niveles de planeación, dado que “aun cuando ambas
tratan de determinar los mejores cursos de acción, la planeación estratégica se refiere
al largo y mediano plazo, mientras que la planeación operativa se relaciona con la
determinación de metas de corto plazo, las cuales permiten hacer operativas las
estrategias”.6

El Plan Estratégico es el documento base de planeación de las unidades médicas, el

cual se apoya a su vez en el Plan Estratégico de la Jefatura de Servicios de
Prestaciones Médicas, que organiza las acciones necesarias para dar cumplimiento a
las instrucciones sectoriales e Institucionales en materia de salud.

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Los planes de nivel táctico que se encuentran contenidos en este documento, están
elaborados por procesos sustantivos y de apoyo tanto médico como no médico,
procesos salud enfermedad, programas institucionales e iniciativas y los propios
proyectos de la unidad que pretenden generar innovación en la prestación del servicio
de salud. Consultar la Guía para la elaboración del Plan Estratégico en Unidad Médica
(DMGSS 2018).

El plan operativo del jefe de servicio es la culminación en detalle del plan estratégico de
la unidad médica dónde se refleja claramente la reorganización del trabajo mediante la
asignación de tareas, perfectamente definidas, es selectivo en lo crucial del plan táctico,
por lo tanto, no es una copia absoluta de éste pero si requiere coherencia entre ambos
de acuerdo al diagnóstico de situación.
Por lo tanto, se entiende que la planeación operativa pretende concretar el logro de
objetivos y metas del plan estratégico, ya que “define los objetivos en el corto plazo que
generan la obtención de los de mediano y largo plazo para alcanzar la misión y visión
que se estableció”7.
Para contribuir al logro de objetivos estratégicos, en cada unidad y para cada uno de los
procesos sustantivos y de apoyo se debe realizar la respectiva planeación operativa.
Los principios de la planeación operativa se formulan de la siguiente manera: 8

 Se basa en los planteamientos de la planificación estratégica y táctica.

 Es conducida por los jefes de servicio y ejecutada por el personal de operación.
 Sigue procedimientos y reglas definidas con precisión.
 Su temporalidad es de corto plazo, generalmente un año.

Una de las funciones para el jefe de servicio al establecer el plan operativo es su

factibilidad; para ello, es importante que el directivo siempre identifique el sustento
oficial o normativo según categoría y que las acciones determinadas sean claras,
precisas y medibles.

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Lineamientos
Plan operativo
En las unidades médicas del Instituto el plan operativo es el documento que contiene
los objetivos específicos de carácter operativo, metas alineadas a las estrategias,
método de control y el tipo de análisis de causas raíz que se atenderán para lograr la
mejora continua a través de la implementación, seguimiento y evaluación de las líneas
operativas. Enfocando las acciones a lograr un beneficio en la salud de los usuarios,
con la máxima calidad y al menor costo posible.

Características de los planes operativos

 Se realizan por procesos, programas, proyectos o iniciativas; cada plan contiene:
objetivo estratégico, objetivos específicos, indicadores y/o parámetros de medición
del proceso o programa que miden el objetivo, metas esperadas anuales, problemas
y causas principales (causas raíz) de la disfunción del proceso, programa, o
iniciativa y acciones a realizar a nivel estratégico, líneas de acción, líneas operativas
y método de control para dar cumplimiento a las acciones establecidas.
 Los planes operativos se realizan con la participación de los jefes de servicio
relacionados en procesos y comparten la responsabilidad de su implementación por
ejemplo, el programa PrevenIMSS, un proceso salud- enfermedad como Diabetes
Mellitus, procesos sustantivos como Cirugía, entre otros.
 Son planes dinámicos, con necesidad de revisión periódica, y por lo tanto factibles
de modificar a lo largo del tiempo.
 Están relacionados con un instrumento de evaluación del proceso, programa o
proyecto en los puntos críticos que se mejoraran y lo que se mide en la auditoria del
proceso, toda línea operativa es sujeta de control.
 Son breves, requieren una adecuada redacción para que el personal operativo
conozca que se quiere lograr, cómo y cuánto.
 Su elaboración corresponde a los jefes de servicio o en quien se delegue la
responsabilidad del proceso.
 Se apoya en esencia en los planes tácticos (contenidos en el plan estratégico de la
unidad).

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 Es selectiva, priorizando los principales problemas y sus causas raíz, para generar
una mejora continua del proceso.

Fundamentos necesarios para elaborar un plan operativo

1. Normatividad del proceso, programa o proyecto vigente.
2. Diagnóstico de necesidades, problemas, y sus correspondientes causas.
3. Mapa del proceso, programa o proyecto; donde están identificados los puntos
críticos, entendidos como la disfunción o interrupción del flujo normativo de acciones
y que ocasiona incumplimiento de los objetivos, retrasos o malos resultados. Es la
representación gráfica que identifica los procesos que una unidad desarrolla, y sus
principales interrelaciones, ofreciendo una visión de conjunto del sistema de gestión
de la unidad.
4. Resultados previos del proceso, programa o proyecto con análisis que permita hacer
hipótesis de las causas posibles o causas raíz de los resultados cuando estos no
son satisfactorios.
5. Selección de las mejores líneas de acción relacionadas con el diagnóstico y
derivadas del plan táctico correspondiente al proceso.
6. Participación de jefes de servicio involucrados, y en lo posible, involucramiento del
personal operativo.
Figura 2. Diagrama que especifica los puntos necesarios para crear y controlar un plan
operativo para la mejora de los procesos.

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 Fuente: División de Mejora a la Gestión de los Servicios de Salud

Elementos del plan operativo

 Nombre del proceso, programa o iniciativa.
 Objetivo estratégico (¿Qué se quiere lograr en lo deseable del proceso?).
 Objetivo específico (¿Qué se quiere lograr en la mejora del proceso?).
 Problemas (¿Cuáles son los principales efectos negativos que se manifiestan por
malos resultados?).
 Causas Raíz (¿Cuáles son las causas más relevantes que generan problemas
en puntos críticos del proceso?).
 Indicadores (¿Cómo se medirá el objetivo específico e impacto de los logros?).
 Meta (¿Cuánto se quiere lograr?).
 Estrategias (¿Qué se hará para lograr los objetivos?).
 Líneas de acción (¿Cómo y quién hará las tareas de mejora?).
 Líneas operativas (Específicamente ¿Cuáles son las acciones del personal
operativo para abatir las causas raíz y disminuir los problemas?).
 Controles (¿Cómo se evaluará, supervisará y corregirá la implementación de las
acciones?).

Elaboración del plan operativo

En las unidades médicas donde no existe estructura departamental, por ejemplo,

Unidades médicas de micro zona, el director médico responsable, solo realizará un plan
estratégico y los planes operativos que integre lo más estratégico de cada unidad
médica. En unidades médicas que cuenten con estructura de Subdirector Médico y
Coordinadores Médicos de los diferentes turnos, deben contar con planes operativos
para asegurar la continuidad en la implementación de la planeación.

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Recomendaciones para elaborar un plan operativo
 Utilizar el formato anexo.
 Debe contener datos generales de identificación.
 Identificar elementos determinados en el plan estratégico de la unidad contenidos
en el plan táctico como, objetivos estratégicos, líneas de acción, indicadores y
metas esperadas.
 El jefe de servicio definirá el objetivo específico con base en causas raíz
seleccionada de disfunción del proceso, programa o iniciativa.
 Seleccionar líneas de acción por prioridad según prevalencia y frecuencia de los
puntos críticos analizados y establecer líneas operativas que se ejecutarán.
 Los parámetros de medición deben sustentarse en resultados de fuentes
oficiales de información como SIAIS, SIMF, SINAC, INDOCE entre otros.
También puede obtenerse de fuentes primarias establecidas para el mejor
control de los procesos.
 Es responsabilidad directiva, verificar la confiabilidad de la información.
 Los resultados de la evaluación a través de instrumentos específicos permiten
asegurar la implementación de las líneas de acción y retroalimentar la
planeación.
 Es recomendable el uso de un tablero de control, para monitorear el desempeño
en el cumplimiento de los objetivos específicos para el logro de los indicadores y
líneas de operativas de mayor relevancia.

Plan de trabajo
Un plan de trabajo se define como un instrumento de planeación de corto plazo por
ejemplo, “Programa de trabajo para la Semana Nacional de Salud” o “Plan de trabajo
para la jornada de Planificación Familiar”, en el que se establecen actividades incluso
con horarios, el logro de las metas tiene un orden lógico y las actividades derivan una
de otra; se señalan los responsables del plan y los tiempos en los que se pretenden
lograr las metas. Los planes de trabajo permiten lograr objetivos de muy corto plazo e
incluyen las propias tareas directivas de los jefes de servicio. Por lo general los planes
de trabajo forman parte de la carpeta directiva del jefe de servicio para programar

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acciones del día a día, es más un plan de actividades, sin una relación obligada con las
líneas de acción del Plan Estratégico.

Tabla 2. Diferencias entre un plan operativo y un plan de Trabajo

Plan operativo Plan de Trabajo

Soporte de operación del plan estratégico.
Se requiere como un documento de gestión
para jefes de servicio. El conjunto de planes
operativos soportan los planes tácticos.
Su diseño es responsabilidad de jefe de
servicio o en quien se delegue la
responsabilidad del proceso.
Las líneas operativas dependen de las causas
raíz identificadas.
Las acciones no son necesariamente
secuenciales, no siempre tienen un orden
lógico y no necesariamente derivan una de otra
o son consecuencia de la anterior.
No necesariamente se relaciona con el Plan
Estratégico. Puede desarrollarse en tareas
independientes de la planeación de la Unidad.
Puede ser un documento único e
independiente, sin relación con los documentos
de gestión.
Cualquier miembro de la unidad médica puede
desarrollar un plan de trabajo.
Las acciones no necesariamente derivan de
líneas de acción.
Las acciones tienen un orden lógico y derivan
una de otra o son consecuencia de la anterior.

Fuente: División de Mejora a la Gestión de los Servicios de Salud.

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Formato para elaborar un plan operativo

Instructivo
INSTRUCTIVO DE LLENADO
Núm. Requisito Especificación, escriba:
1 Delegación Nombre completo de la Delegación
2 Unidad Nombre de la unidad médica
3 Vigencia del Fecha inicial: dd/mm/aaaa

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4 … al Fecha final: dd/mm/aaaa
5 Programa o Nombre del proceso o programa planeado para la mejora.
proceso
6 Servicio Nombre del departamento líder en la implementación de acciones para
responsable el logro de los objetivos.
7 Principales Seleccionar los problemas más relevantes del proceso, derivados del
problemas diagnóstico realizado por el jefe de servicio y del análisis de resultados.
8 Se registran las causas de proceso que han sido seleccionadas como
Causas raíz de las de mayor impacto y que tienen relación directa con los problemas
proceso previamente seleccionados. Estas causas tienen la relación: causa-
efecto.
9 Objetivo(s) El (los) descrito(s) en el plan estratégico de la unidad médica (plan
estratégico(s) táctico) y que han sido seleccionados para su cumplimiento a corto
plazo por malos resultados.
10 Objetivos Por lo general derivan de los problemas y sus causas raíz. ¿Que
específicos lograremos a corto plazo que mejorará los resultados?
11 Líneas de Contenidas en el plan táctico del plan estratégico de la unidad médica y
acción de la JSPM. (¿Cómo se hará la tarea?). Seleccionar solo las
relacionadas con los problemas.
12 Las líneas operativas estarán alineadas a las causas raíz identificadas
por el jefe de servicio. Las ejecuta el personal operativo y no son de
control como supervisión, análisis, etc. No necesariamente existe una
correspondencia numérica entre una línea de acción y una línea
operativa. Su redacción es en base a la mejor calidad en atención, al
Líneas menor costo posible. Debe describirse de forma clara, especifica,
operativas medible y factible a corto plazo.
Las líneas operativas deben ajustarse a los aspectos normativos si
existe el soporte correspondiente, de lo contrario es necesario
especificar quien realizará la tarea, como se hará y en dónde. Haciendo
la redacción lo más objetiva posible.
13 Parámetros de Escriba el nombre del parámetro de medición del proceso, programa o
medición proyecto (MMIM vigente, indicadores de la DPM, los descritos en
documentos normativos y los que la unidad considere necesarios),
estos son los contenido en el plan táctico del documento de plan
estratégico. El parámetro de medición mide el logro del objetivo. Solo
se anotan los que tienen bajo desempeño y relación directa con los
objetivos específicos.
14 Meta Para cada parámetro de medición, escriba el valor de referencia
esperado.
15 Control Refiera las diferentes actividades que se utilizarán para implementar un
control a través de la evaluación, supervisión del proceso, análisis y
corrección de las acciones no exitosas.
16 Nombre del jefe Escriba el nombre completo del directivo responsable de la operación
de servicio de los procesos, programas o proyectos

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Referencias
1. Pedro, D. (2012). En búsqueda de la triple meta: una invitación a la exploración conjunta. Vía Salud, 16
(1), 4-11.

2. Gobierno de España. Ministerio de Fomento. (2005). Modelos para implantar la mejora continua en la
gestión de empresas de transporte por carretera. La gestión de la calidad. Capitulo IV. La gestión por
procesos. En Principios de la gestión de la Calidad. [Citado el: 23 de diciembre de 2015.]
http://www.fomento.es/NR/rdonlyres/9541acde-55bf-4f01-b8fa-
03269d1ed94d/19421/CaptuloIVPrincipiosdelagestindelaCalidad.pdf

3. Paneque Sosa Pilar. Junta de Andalucía. Consejería de Salud. (2002). Gestión por procesos en el
sistema sanitario público de Andalucía. Curso de formación médica continuada. [Citado el: 23 de
diciembre de 2015.] Recuperado de http://www.medynet.com/usuarios/jraguilar/gestion_procesos.pdf

4. Lorenzo Martínez S, Mira Solves JJ; Moracho del Río O. La gestión por procesos en instituciones
sanitarias. Tema 3. Master en Dirección Médica y Gestión Clínica. Módulo 8 Gestión Clínica 1: Gobierno
Clínico. [Citado el 23 de diciembre de 2015]. Recuperado de
http://calite.umh.es/data/docs/110/Gestion_procesos.pdf

5. Li Vargas J. (2005). Planificación en los Servicios de Salud. Curso Especial de Posgrado Gestión Local
de Salud: módulo VII. Caja Costarricense de Seguro Social. Centro de Desarrollo Estratégico e
Información en Salud y Seguridad Social (CENDEISSS). Proyecto Fortalecimiento y Modernización del
Sector Salud. Universidad de Costa Rica. Sistema de Estudios de Posgrado (SEP). Facultad de
Medicina. Escuela de Salud Pública. [Citado el: 30 de diciembre de 2015]. Recuperado de:
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6.Armijo M. (2011). Planificación Estratégica e Indicadores de Desempeño en el Sector Público. Serie

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Latinoamericano y del Caribe de Planificación Económica y Social (ILPES) de la Comisión Económica
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7. Junta de Andalucía. Consejería de Salud. Sevilla. (2001). Guía de diseño y mejora continúa de
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