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GUÍA TÉCNICA PARA LA

ELABORACIÓN DEL PLAN


ESTRATÉGICO EN UNIDAD
MÉDICA

VERSIÓN 2016
Directorio

Mtro. Mikel Andoni Arriola Peñalosa

Director General

Dr. José de Jesús Arriaga Dávila

Director de Prestaciones Médicas

Dra. Ana Carolina Sepúlveda Vildósola

Unidad de Educación, Investigación y Políticas de Salud

Dr. Mario Madrazo Navarro

Coordinador de Políticas de Salud

Dr. Raúl Peña Viveros

División de Mejora a la Gestión de los Servicios de Salud

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Contenido

Introducción ................................................................................................................................................ 4
Objetivo de la Guía Técnica ........................................................................................................................ 5
Marco conceptual ........................................................................................................................................ 5
Lineamientos generales ............................................................................................................................... 7
Guía para su elaboración ............................................................................................................................. 8
Portada del documento ............................................................................................................................ 8
Introducción y diagnóstico ...................................................................................................................... 8
Misión ..................................................................................................................................................... 9
Visión .................................................................................................................................................... 10
Valores .................................................................................................................................................. 10
Políticas ................................................................................................................................................. 11
Objetivos estratégicos ........................................................................................................................... 12
Análisis estratégico ............................................................................................................................... 14

Análisis externo ................................................................................................................................. 14

Análisis interno ................................................................................................................................. 15

Método de formulación de estrategias en matriz FODA ........................................................................... 16


Estrategias ................................................................................................................................................. 17
Gestión de riesgos ..................................................................................................................................... 18
Planes tácticos ........................................................................................................................................... 20
Instructivo para elaborar un Plan táctico ................................................................................................... 23
Formato para elaborar el Plan Táctico ....................................................................................................... 25
Control de avance y resultados .................................................................................................................. 26
Bibliografía ............................................................................................................................................... 28

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Introducción

En 2014, la División de Mejora a la Gestión de los Servicios de Salud (DMGSS) elaboró


la primera “Guía para elaboración del Plan Estratégico de Unidad Médica”, como respuesta a la
necesidad de las Unidades Médicas del Instituto Mexicano del Seguro Social (IMSS), la cual
tenía, como un punto débil, la planeación de la organización. En este sentido, el avance ha sido
notable, ya que en el 2015 se evaluaron en 30 delegaciones 64 unidades médicas, lo que dio
como resultado 47.2% de cumplimiento del Plan estratégico (52.5% de primer nivel y 44.2% de
segundo nivel). Este resultado se refiere a la presencia del documento; el contenido, su
alineación con el Plan Estratégico de la Jefatura de Servicios de Prestaciones Médicas (JSPM), y
su implementación tiene un nivel de desarrollo menor. La tarea está lejos de considerarse
cumplida, porque no se han consolidado la implementación del plan elaborado y el seguimiento
de sus objetivos.

La planeación estratégica es, quizá, la herramienta administrativa más promocionada en


los últimos años; sin embargo, a pesar de sus virtudes y su aplicación práctica, su utilización en
las Unidades Médicas del IMSS ha sido limitada debido a que existe una tendencia a la
administración informal.

En este contexto es importante, y con carácter prioritario, que las Unidades Médicas
estudien la planeación estratégica; no solo como una tarea que debe llevarse a cabo o como una
serie de conceptos teóricos o metodológicos, sino como un documento integrador útil y de
aplicación práctica.

Esta guía, versión 2016, tiene como finalidad que los directivos responsables de las
Unidades Médicas proyecten su organización con base en la planeación estratégica y la gestión
de riesgos, de acuerdo con su nivel de planeación (figura 1) y que este alineado al Plan
Estratégico de la JSPM al desarrollar los diferentes elementos que lo componen; y de esta
manera den cumplimiento operativo a las políticas de salud del Instituto y a sus objetivos
mediante el uso óptimo de los recursos institucionales al dar adecuada dirección a las funciones y
responsabilidades del personal de salud.

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Figura 1. Relación de los niveles de planeación de los servicios de salud

.
• Plan Nacional de Desarrollo 2013-2018

.
• Programa Sectorial de Salud 2013-2018

• Programa del Instituto Mexicano del Seguro Social

• Programa de la Dirección de Prestaciones Médicas

• Plan Estratégico de las Jefaturas de Servicios de Prestaciones Médicas

.
• Plan Estratégico de la Unidad Médica y Planes Operativos

Fuente: Coordinación de Políticas de Salud, División de Mejora a la Gestión de los Servicios de Salud, 2014

Objetivo de la Guía Técnica


Proporcionar las bases de la elaboración del Plan Estratégico de la Unidad Médica para
que soporte la gestión directiva.

Marco conceptual

La obligatoriedad de llevar a cabo planear está sustentada en el marco legal. El artículo


17, Capítulo III, de la Ley de Planeación establece que las entidades paraestatales deberán
“elaborar los programas anuales para la ejecución de los programas sectoriales y, en su caso,
institucionales”1.

Una de las funciones más importantes de la gestión directiva2 es la planeación, la cual


permite identificar a dónde se quiere llegar, cómo se hará, cuánto se quiere lograr y quién lo
llevará a cabo. Esta es la base para establecer mecanismos de seguimiento y evaluación de los
objetivos; dicho de otra forma, el control de la gestión no se puede llevar a cabo sin un proceso
de planeación, además incluye el análisis de factores internos y externos que permite identificar
riesgos y prevenir crisis ocasionadas por cambios inesperados del entorno. Una organización
como la Unidad Médica debe estar preparada para responder a las expectativas de sus usuarios
en tiempos cada vez más breves, y solo podrá hacerlo si previamente ha desarrollado un conjunto
de recursos y capacidades que la hagan competitiva 3.

El concepto estrategia no es nuevo, se remonta a 1954 cuando Peter Druker lo definió


como “la forma en que los gerentes modificaban las situaciones empresariales para lograr los

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objetivos planteados”. De manera formal, la planeación estratégica aparece en l970, desde
entonces ha sido objeto de múltiples definiciones, interpretaciones y modelos 4.

Hay que destacar que este documento de planeación estratégica incluye el nivel de
planeación intermedio entre la estrategia y la acción; es decir, la planeación táctica que se
tratará más adelante.

Durante las últimas décadas se han desarrollado diversos modelos de planes estratégicos.
La DMGSS propuso la creación del plan estratégico y consideró algunos elementos esenciales
propios de la administración de servicios, ya que no se debe perder de vista que las Unidades
Médicas son organizaciones que prestan servicios de salud.

Tabla 1. Modificaciones sustantivas de la versión 2016

Conceptos Modificaciones versión 2016

Gestión por procesos Se refuerza la relación del Plan Estratégico con el Modelo de
Competitividad a través del enfoque de procesos

Objetivos Se suprimieron los objetivos específicos porque no corresponden al


nivel de gestión. Están definidos en la guía técnica Gestión por
Procesos y Planeación Operativa en Unidades Médicas

Estrategias Se hace énfasis en el uso de la matriz FODA para tomar de ahí las
estrategias además de las establecidas en la normatividad

Planes tácticos Se especifica la responsabilidad de cada Unidad Médica en su


elaboración y adaptación a los resultados. Se muestran las
características de los tres niveles de planeación

Gestión por riesgos Se incluye el tema de gestión por riesgo, por su relevancia en la
administración y en la contención del gasto y la seguridad del
paciente

Plan operativo Se refuerza la relación estrategia-operación

Se utiliza un tablero balanceado como lo señala el Modelo de


Competitividad, a través de tableros diferenciados por procesos,
Método de control programas o proyectos. Se refuerza el uso de tableros, su alineación
a los objetivos específicos

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Lineamientos generales

Es el documento de planeación de la unidad médica donde operan los servicios de salud


del Instituto. Cada unidad debe incluir los procesos, programas o proyectos establecidos con base
en su estructura, su desarrollo y su visión. Solo así se puede innovar y abarcar todo el quehacer
de la unidad médica.

De acuerdo con las definiciones de Modelo de Competitividad establecidas en la norma


que establece las disposiciones para la implementación y mantenimiento del Modelo
Institucional para la Competitividad (MC)5, el Plan estratégico es “el documento que contiene la
misión, visión, diagnóstico, estrategias, clave, objetivos estratégicos y plan para alcanzarlos en el
mediano y largo plazo”. La misma norma establece que el cuerpo de gobierno, a través de un
liderazgo estratégico, debe conducir a la unidad a una cultura de competitividad basada en su
filosofía organizacional.

La elaboración del Plan estratégico requiere que el directivo tenga conocimiento de su


organización, sus recursos, sus usuarios, del talento humano, los riesgos, su nivel de desempeño,
así como de su experiencia y habilidades directivas; también debe tener clara la factibilidad de
sus alcances y retos hacia donde se dirige y cómo llegar, otra clave también es la competitividad
con otras unidades similares.

La presente administración estableció una visión integral centrada en dos objetivos: mejorar
la calidad y calidez de los servicios de salud y sanear financieramente al IMSS, y que la
Dirección de Prestaciones Médicas (DPM) asegure el cumplimiento de los atributos de la
atención como segura, efectiva, centrada en el paciente, oportuna, eficiente y equitativa. La
planeación estratégica deberá considerar lo siguiente.

 El Plan estratégico, en su administración, es responsabilidad del director de la Unidad.


 Su prioridad es lograr los objetivos e impactos en salud.
 Tiene el enfoque de gestión por procesos.
 Considera los factores claves de éxito propios de la unidad (fortalezas).
 Supone que cada unidad médica es un sistema en el que se ejecutan los procesos y
subprocesos en los diferentes servicios, que pueden variar de una unidad a otra por
determinantes internos y externos.
 Debe proyectarse a tres años por lo cambiante del ambiente interno y externo; sin
embargo, debe actualizarse cada año con base en los resultados de los procesos,
programas y proyectos, y en el análisis de los tableros de control de procesos financieros
y de impacto.
 Es de vital importancia que la información, su confiabilidad y análisis estén disponibles
para elaborar este documento y darle seguimiento.
 Se crea con la colaboración de todos los directivos de la organización.

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 Establece los factores clave de éxito para lograr los objetivos estratégicos de la Unidad y
darles seguimiento.
 Contiene el nivel de planeación táctica; es decir, los planes de los procesos de la Unidad.
 Se soporta en la operación. Esta relación es muy relevante porque las estrategias
establecen la generalidad de las acciones de la organización a largo plazo; pero el logro
de objetivos se basa en la operación6, donde las acciones buscan resolver las causas de
los problemas que frenan los procesos y que han sido identificadas como prioritarias.
 Cada jefe de servicio elabora los planes operativos de los procesos que soportan la
ejecución del Plan estratégico de la unidad. En este sentido, es indispensable la
vinculación y coordinación de los jefes de servicio. Consultar la Guía técnica Gestión por
Procesos y Planeación Operativa en Unidades Médicas (DMGSS 2016).
 El Plan estratégico de la unidad debe ser revisado y autorizado por la JSPM a través de la
Coordinación de Planeación y Enlace Institucional, la cual verifica la alineación entre los
objetivos, metas y estrategias de la Unidad Médica con los que estableció la JSPM.

De ninguna forma el contenido de esta guía es limitativo a las necesidades y diagnóstico


estratégico (FODA) de las unidades.

Guía para su elaboración


Portada del documento

Título: Plan Estratégico de Unidad Médica

Anotar la identificación de la unidad tipo y nombre completo, año de elaboración,


vigencia, nombre, cargo y firma de quien lo elabora y quien lo autoriza.

Considerar lo siguiente.

 Vigencia del documento (trianual, con actualizaciones cada año).


 Responsable de su elaboración.
 Responsable de su administración y control.

Introducción y diagnóstico

Describir brevemente los elementos generales más importantes de la Unidad. La


información debe ser relevante, confiable y útil que le permita al directivo plantear las estrategias
alcanzables de acuerdo sus recursos.

Comprenden los siguientes aspectos.

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 Ubicación de la Unidad.
 Descripción general de la Unidad: nivel de atención, capacidad instalada, cartera de
servicios, población usuaria, unidades médicas de referencia y contra referencia, etcétera.
 Importancia de la unidad en el otorgamiento de los servicios, características generales del
ambiente externo e interno, competitividad, reconocimientos de la unidad, prestigio en la
comunidad, satisfacción de usuarios, etcétera.
 Síntesis de los principales puntos derivados del diagnóstico situacional; resulta útil saber
si los datos seleccionados están relacionados con los objetivos estratégicos del
documento.
 Análisis del diagnóstico de salud, riesgos e impactos, conclusiones de la priorización de
los problemas, derivado del método Hanlon y de las necesidades prioritarias (solo se debe
incluir la información indispensable para el documento).
 Los principales procesos y subprocesos de la Unidad según el nivel de atención, así como
su relación con los servicios y la interacción entre ellos.
 Descripción del Modelo de Gestión de la Unidad, consultar la guía técnica Sistema y
Modelo de Gestión Directiva de Unidad Médica (DMGSS 2016), definida como el
esquema conceptual de la funcionalidad y articulación de los procesos y programas.

Misión

La misión institucional debe ser adoptada por los diferentes niveles de gestión con la
finalidad de que sea única y se ejerza por todo el personal directivo y operativo. Esto evita que
cada servicio cuente con su propia misión, y sea la dirección de la Unidad Médica la que impulse
su ejecución.

Es la razón de ser de toda la Unidad Médica, define su quehacer, se declara como la


esencia del trabajo diario y debe de ser significativa para todos.

La JSPM establece la misión de los servicios médicos de la delegación y es la guía para


todas las Unidades Médicas del sistema; de acuerdo con el MC, para su elaboración es útil
responder a determinadas preguntas. ¿Qué es? ¿A qué se dedica? ¿A quién le otorga sus
servicios? ¿Cuáles son las características del servicio otorgado?5.

Misión del IMSS


Ser el instrumento básico de la seguridad social, establecido como un servicio público de carácter
nacional, para todos los trabajadores y sus familias.

Fuente: Portal IMSS para ti, 2014. Disponible ‹http://www.imss.gob.mx/instituto/pages/index.aspx›. Fecha de


consulta: 21 de febrero de 2014

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Visión

Es una imagen de los servicios de salud de la Unidad Médica al término de la vigencia


del Plan Estratégico. Es como se ve, a futuro, la organización y sus usuarios. Para elaborarla
conviene responder ¿Cómo nos vemos en un futuro cercano? ¿Cómo se encuentran los usuarios
de nuestros servicios de salud? ¿Cómo debe ser la gente y la organización? ¿Cómo desearíamos
ser todos? ¿Están contenidas las aspiraciones máximas de la Unidad Médica? ¿Cuándo se
pretende que ocurra? ¿Cómo queremos ser reconocidos?

La visión de la Unidad Médica debe alinearse a la del IMSS y considerar los siguientes aspectos.
 Declarar las aspiraciones de la Unidad.
 Comprometer a todos para lograrla.
 Ser clara y concreta.
 Factible de ser alcanzada.
 Fácil de comunicar.
 Clarificar los pasos para alcanzarla en un horizonte de tiempo.

Visión del IMSS


Ser una institución de alta calidad y nivel de servicio, viable financieramente y preparada para operar
dentro del Sistema Integrado de Salud.

Fuente: Unidad de Planeación Estratégica Institucional IMSS 2014

Valores

Un valor es una creencia permanente que determina una forma específica de conducta. Es un
principio fundamental que rige el comportamiento de las personas; es decir, establece una norma,
en la cual un individuo basa sus decisiones.

 Debe considerarse el código de conducta de las y los servidores públicos del IMSS7, ya
que es de observancia obligatoria en el marco de sus atribuciones y responsabilidades.
 Se deben tener en cuenta los valores personales comunes, la cultura de la organización y
los grupos de interés.
 Debe garantizarse el cumplimiento de la misión, visión y objetivos estratégicos del
IMSS.
Ejemplos de valores.

o Responsabilidad. Capacidad de afrontar el deber y cumplir las actividades,


funciones y obligaciones de manera eficaz.

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o Compromiso. Obligación contraída de la palabra empeñada. Uso del cargo con
conocimiento del marco normativo y búsqueda del beneficio de los
derechohabientes.
o Honestidad. Actuar con atención a la verdad.
o Honradez. Desempeñar las funciones con integridad, moralidad, legalidad e
imparcialidad.
o Tolerancia. Actitud para convivir con quienes tienen opiniones, creencias o
conductas difieren de las propias.
o Respeto. Sentimiento que induce a tratar a alguien con deferencia.
o Disciplina. Capacidad de actuar con orden y perseverancia para conseguir un
bien. Se exige orden y lineamientos para lograr los objetivos deseados.

Políticas

Son las líneas de acción que dirigen el rumbo que favorece la consecución de los
objetivos dentro de un marco de obligatoriedad; establecen las conductas internas y alinean los
esfuerzos del recurso humano en las diferentes posiciones dentro de las Unidades Médicas. Una
política tiene razón de ser cuando contribuye directamente a que se logren los procesos de la
organización, puede facilitar la toma de decisiones y orientar las actividades de los procesos4.

Las políticas enmarcan, de forma general, los elementos importantes de normatividad, como
legalidad, transparencia, calidad, seguridad, derechos y otros.

• Deben redactarse con un verbo en futuro del modo indicativo, y enumerarse.


• Tienen que emitir líneas rectoras para guiar las actividades en una misma dirección que, a
su vez, indiquen a los responsables y sus obligaciones.
• Ayudan a tomar decisiones firmes y congruentes con la estrategia directiva.
• Enmarcar, de forma general, elementos importantes de normatividad, legalidad,
transparencia y derechos.
Ejemplos de políticas
• Usar, de manera eficiente, los recursos financieros de acuerdo con las prioridades en salud
• Apegarse a la normatividad sectorial e institucional en materia de salud
• Actuar en un marco ético y de competencias acordes con las necesidades de atención de
los usuarios
• Satisfacer la demanda de atención en forma eficaz y oportuna de nuestros usuarios
• Evitar el rechazo a los usuarios que demandan atención médica

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Objetivos estratégicos

Son los fines que una organización pretende alcanzar a largo plazo, se establecen una vez
que se han identificado los problemas prioritarios en el diagnóstico de salud, situacional y
FODA, y explican el por qué o para qué se trabajará en el plazo señalado. Son los hilos
conductores que orientan las estrategias, planes, programas y proyectos, y sintetizan los
propósitos de mejorar los niveles de calidad y eficiencia. Los objetivos establecidos con claridad
ofrecen ventajas porque proporcionan dirección, ayudan en la evaluación, establecen prioridades,
reducen la incertidumbre, disminuyen al mínimo los conflictos y estimulan el desempeño8.

Los objetivos estratégicos de la Unidad deben alinearse a los que ha establecido la alta
dirección en el Plan Estratégico de la JSPM que, a su vez, están alineados al Programa Sectorial
de Salud 2013-20188 y al Programa Institucional del Instituto Mexicano del Seguro Social 2013-
2018 (PIIMSS 2013-2018)9.

 Están determinados por procesos salud-enfermedad, sustantivos, de apoyo, programas o


proyectos.
 Su redacción debe iniciar con un verbo en infinitivo que denote la expresión del logro.
 Deben responder a la mejora de los procesos.
 Se establecen derivados de los problemas identificados en los diagnósticos.
 Tienen que ser medibles, factibles y claros, pero desafiantes.
 Los objetivos estratégicos del Plan Institucional del Instituto Mexicano del Seguro Social
(PIIMSS) Tabla 1 deben estar contenidos, de forma obligatoria, en el documento de la
Unidad Médica.
 Los objetivos de las iniciativas de la DPM.

Tabla 2. Objetivos estratégicos del PIIMSS

Objetivos estratégicos

1 Contribuir a la universalización del acceso a la salud

2 Fortalecer los ingresos

3 Incrementar la productividad

4 Mejorar el modelo de atención a la salud

5 Mejorar la atención de las prestaciones económicas y sociales

Fuente: PIIMSS

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Ejemplo de objetivos estratégicos del proceso salud-enfermedad.

Proceso salud-enfermedad. Atención integral a la Diabetes mellitus


Objetivos estratégicos:
• Consolidar las acciones de protección, promoción de la salud y prevención
• Mejorar la atención integral a pacientes con Diabetes mellitus tipo 2 con la participación del
equipo de salud

En este ejemplo se observa cómo se alinean los objetivos del Programa Sectorial de Salud
y del Programa Institucional del Instituto Mexicano del Seguro Social que, atienden la misión de
los servicios de salud y la calidad de la atención.

Pueden agruparse por procesos, programas o proyectos de la siguiente manera.

1. Procesos sustantivos
2. Procesos de apoyo
3. Programas, proyectos e iniciativas

Tabla 3. Ejemplo de los procesos para establecer los objetivos estratégicos.

Procesos
Procesos sustantivos: Medicina familiar, vigilancia epidemiológica, salud en el trabajo,
urgencias, consulta externa de especialidades, hospitalización, cirugía, etc.
Procesos salud-enfermedad: Diabetes mellitus, enfermedades hipertensivas, cáncer de
mama, cáncer cérvico uterino, salud materna, sobrepeso y obesidad, atención neonatal,
Procesos de apoyo: enfermería, estomatología, nutrición, trabajo social, auxiliares de
diagnóstico, afiliación vigencia, control de prestaciones, ARIMAC, financieros, servicios
generales, conservación y otros
Programas o proyectos, iniciativas

MIPRIN, proyecto estratégico de Receta Resurtible, PREVENIMSS, Gestión de Camas,


Código infarto, DiabetIMSS, Unifila, Referencia a Segundo Nivel y otros

Fuente: elaboración DMGSS

Este listado es un ejemplo y no debe limitarse. Cada Unidad Médica debe crear su
inventario de procesos de acuerdo con su estructura y los resultados. Para seleccionarlos es
necesario analizar los tableros de control de la unidad.

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Análisis estratégico

El análisis estratégico provee los elementos necesarios al proceso de planeación


estratégica respecto a la información requerida para implementar acciones y medidas correctivas,
o generar nuevos o enriquecidos proyectos de mejora.

Para analizar las fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas (FODA) se deben


tener en cuenta los factores económicos, políticos, ambientales, tecnológicos, demográficos,
sociales y culturales que representan las influencias del ámbito externo que inciden sobre su
quehacer interno y que pueden favorecer o poner en riesgo, de manera potencial, el
cumplimiento de la misión institucional. La previsión de esas oportunidades y amenazas
posibilita la construcción de escenarios anticipados que permiten reorientar el rumbo de la
organización10. En este análisis se incluirá la identificación de riesgos como el primer paso para
su gestión.

• Enunciados declarativos, anotar situaciones existentes.


• Ordenar los enunciados con base en una estructura, procesos, resultados, etcétera.
• Utilizar una forma sistemática para su rápida identificación, según se considere por el
grupo de trabajo.
• El ordenamiento y la participación de todo el equipo de trabajo contribuyen para
concretar un diagnóstico estratégico.
• Evitar las contradicciones en los enunciados; por ejemplo, como debilidad “personal
poco responsable” y como fortaleza “gran compromiso del personal”.

Análisis externo

El análisis externo se refiere a las características del entorno que afectan la organización.
Es útil considerar el pasado, presente y futuro de las circunstancias, pero debe tenerse cuidado de
enfocar la atención en lo que es una realidad del entorno físico y administrativo fuera del
Instituto. En ambos sentidos, positivo y negativo, son oportunidades o amenazas.

Oportunidades. Son las características del ambiente externo al IMSS que proporcionan
factores útiles para cumplir la misión y potencializar las fortalezas de la organización que
están a nuestro alcance y en relación estrecha con la entidad; por ejemplo, políticas o
características del entorno económico o social que pueden ser aprovechadas para trabajar
en equipo, apoyo financiero a proyectos de trabajo y proyectos de investigación, cuidar
de identificar oportunidades en el contexto de la unidad que son catalogadas como
amenazas.
Amenazas. Son las características del ambiente externo que pueden influir
negativamente y poner en peligro el cumplimiento de los objetivos.

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Una forma de elegir la inclusión de estos factores es responder a la pregunta ¿favorecen o
limitan el cumplimiento de la misión de la unidad? Siempre será útil resolverla en consenso.

Análisis interno

El análisis interno se debe escribir señalando las fortalezas y las debilidades de la


Unidad Médica, no se limitan solo al personal que la integra, se refieren a todas las
características que favorecen o limitan el cumplimiento de la misión.

Fortalezas. Son las características de la unidad médica que favorecen el cumplimiento de


la misión. Deben describirse a partir de las personas que integran la organización, la
calidad de recursos existentes, las cualidades que el desempeño del trabajo ha dejado en
la organización, etc. A diferencia de los valores, todas las fortalezas son capital presente,
no deseos ni situaciones ideales en la organización.

Debilidades. Son los problemas que están pendientes de resolver en la organización. Se


deben referir los problemas reales y actuales, no los que ya se resolvieron o que se tiene
la duda de su existencia real. Hay que considerar que las debilidades tendrán acciones
estratégicas que nos lleven a convertirlas en fortalezas reales en el corto o mediano
plazo11.

Tabla 4. Ejemplo de análisis para diagnóstico estratégico

Ambiente externo Oportunidades Amenazas


Comunicación efectiva con Población con bajo recursos
las empresas económicos
Ubicación de la unidad en Falta de cultura del autocuidado
zona industrial
Ambiente interno Fortalezas Debilidades
Normatividad institucional Insuficiente conocimiento de
normatividad institucional
Indicadores de productividad Poco uso de sistemas de información
institucional
Fuente: elaboración DMGSS

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Método de formulación de estrategias en matriz FODA

Una vez hecho el análisis FODA, el siguiente paso es identificar las estrategias que
definan las acciones planificadas sistemáticamente y el tiempo en que se llevarán a cabo para
lograr la misión de la Unidad. Es importante considerar lo siguiente.

 Integrar las políticas sectoriales e institucionales.


 Permitir la secuencia coherente de las acciones a llevar a cabo.
 Explicitar el qué y el cómo del camino trazado para lograr los objetivos.

Cada uno de los cuadros contenido en la matriz hace referencia a un planteamiento


estratégico que debe ser considerado en la agrupación de las estrategias.

 Estrategias FO. Surgen de la combinación de fortalezas con oportunidades y señalan las


más prometedoras líneas de acción para la organización. Muestran las opciones que se
pueden emplear al utilizar las fortalezas disponibles, y así aprovechar las oportunidades
existentes.
 Estrategias FA. Se basan en las fuerzas de la organización para enfrentar las amenazas.
Señalan las opciones que se pueden implementar al emplear las fortalezas tecnológicas,
financieras o administrativas para minimizar los efectos de las amenazas.
 Estrategias DO. Indican qué opciones adoptar para aprovechar las oportunidades y, al
mismo tiempo, minimizar las debilidades de la organización.
 Estrategias DA. Representan una seria advertencia, pues tratan de minimizar las
debilidades y las amenazas. Revelan las opciones que pueden emplearse para reducir el
impacto de las amenazas, dadas las debilidades que se tienen.

Situarse desde la perspectiva del ambiente interno y externo permite a la Unidad Médica
considerar, dentro de su planeación, las estrategias clave para disminuir las amenazas y
debilidades, y aprovechar sus oportunidades y fortalezas.

A continuación se mencionan las estrategias mínimas indispensables que deberán ser


adoptadas por las Unidades Médicas, ya que se despliegan del Plan Sectorial de Salud y del
PIMSS, sin dejar de considerar las características de la Unidad.

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Tabla 5.Ejemplo de matriz FODA

Oportunidades Amenazas

Estrategias FO Estrategias FA
Potencialidades. Estrategias Riesgos. Estrategias defensivas. Usar las
ofensivas. Eficiencia en la utilización fortalezas para combatir las amenazas
de recursos
1. Mejorar la oportunidad de los 1. Optimizar la utilización de los recursos para la
servicios de la Unidad Atención Médica
Fortalezas

2. Otorgar servicios de salud seguros 2. Reorganizar los servicios para la atención


3. Elevar el nivel de calidad de la integral a la salud que incluyan la prevención,
Atención Médica curación y rehabilitación con énfasis en el
4. Consolidar PREVENIMSS en primer nivel de atención
empresas
Estrategias DO Estrategias DA
Desafíos. Estrategias de Limitaciones. Estrategias de supervivencia.
reorientación. Aprovechar las Reducir las debilidades y evitar las amenazas
oportunidades para superar las
debilidades
1. Fortalecer los mecanismos de 1. Impulsar la mejora de los servicios de salud
evaluación y seguimiento de con base en la información que proporcionan los
Debilidades

resultados para mejorar los derechohabientes


procesos y servicios 3. Fortalecer los estilos de vida saludables en los
2. Fortalecer la toma de decisiones derechohabientes
con base en el análisis de
resultados
Fuente: elaboración DMGSS

Estrategias

Una estrategia es un conjunto de acciones planificadas de manera sistemática para lograr


la misión de la organización. La estrategia tiene diversos enfoques; la etapa fundamental de
todos ellos es el diagnóstico estratégico. Integra las políticas y establece la secuencia coherente
de las acciones a llevar a cabo.

Las estrategias explicitan lo que se debe hacer en cada proceso, programa o proyecto para
lograr los objetivos.

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 Una estrategia puede ser común para diversos objetivos, por lo que debe estar sustentada
en documentos normativos que expliciten y detallen cómo establecer la conducta o
secuencia coherente de acciones.
 La estrategia de la Unidad determina qué debe llevarse a cabo para que la Unidad Médica
sea competitiva.
 Las mejores estrategias son las que tienen en cuenta el objetivo. En el enfoque de la
matriz FODA se debe considera desde la perspectiva del ambiente interno y externo, lo
que permite a la Unidad Médica considerar las estrategias clave para disminuir las
amenazas y debilidades, y aprovechar sus oportunidades y fortalezas.
 El quehacer ya está establecido en los documentos normativos de cada proceso, programa
o proyecto; es decir, las Normas Oficiales Mexicanas, procedimientos, guías de práctica
clínica, guías técnicas, etcétera.

Ejemplo de estrategias de un proceso salud-enfermedad.

Proceso salud-enfermedad, atención a la diabetes mellitus


Estrategias:
1. Apego a la Norma Oficial Mexicana NOM-015-SSA2-2010 para la prevención, tratamiento y
control de la Diabetes mellitus.
2. Apego a la Guía de Práctica Clínica "Tratamiento de la Diabetes mellitus tipo 2 en el Primer
Nivel de Atención" catálogo maestro de GPC IMSS 718-14.
3. Apego a la Guía técnica para otorgar atención médica a derechohabientes con diagnóstico
de Diabetes mellitus tipo 2 en la consulta de medicina familiar. Junio 2013.
4. Elevar el nivel de calidad de la atención médica.
5. Fortalecer los estilos de vida saludables en los derechohabientes.

Fuente: elaboración DMGSS

Gestión de riesgos

Se define como riesgo toda aquella posibilidad de ocurrencia de un evento que afecte el
cumplimiento de los objetivos institucionales, la norma ISO 31000:2009 12 lo define como “el
efecto de la incertidumbre en la consecución de los objetivos” y determina que el riesgo importa
y debe gestionarse porque tiene un efecto positivo y negativo.

Las causas son múltiples pueden ser interna o externas por lo que deberán considerarse en
la matriz FODA, también hay agentes generadores de riesgo que van desde objetos, personas,
estructura, etc. por tanto la clasificación de riesgo es muy amplia para el instituto pueden ser de
operación, en la calidad de la atención, financieros, legales, ambientales, de deterioro de la
imagen institucional etc.

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La tendencia de la administración en las empresas e instituciones es la gestión de riesgos
como respuesta a las crisis financieras, y es importante considerar que el cuidado de la salud
tiene costos cada vez más elevados y una de las formas de contenerlos es la reducción de riesgos.

La Gestión de riesgos se realiza en tres etapas: identificación, análisis y acciones, es


precisa la participación de los directivos de la unidad para este proceso; porque los jefes de
servicio como responsables de cada proceso, servicio y programa los conocen y controlan.

1. Identificación: se refiere a buscar todas las fuentes y factores que pueden generar un
riesgo se recomienda al director realizar con su cuerpo de gobierno recorridos por toda la unidad,
según Carlos Aibar Remón13 intentar dar respuesta preguntas como ¿Qué puede ir mal?, ¿Si algo
sale mal que puede ocurrir?
Considerar que riesgos tienen las personas: derechohabientes pacientes, personal directivo y
operativo, las instalaciones: el edificio, equipos y dispositivos médicos, red de frío, mobiliario,
calidad del agua, extintores. Considerar recursos económicos: partidas presupuestales, el
prestigio de la institución y sus profesionales.

2. El análisis es la evaluación sistémica de los riesgos, estará dirigido a medir la


probabilidad de ocurrencia y el impacto que podría genera el riesgo si se materializa, se
consideran tres criterios magnitud, trascendencia y evitabilidad de los riesgos en estudio.

3. Las acciones; una vez identificado y valorado el riesgo estará calificada su prioridad y los
directivos serán responsables de actuar con enfoque preventivo para eliminar, reducir o prevenir
la ocurrencia de eventos adversos; para ello se realizaran los planes necesarios de acuerdo al
análisis realizado:
• Si es factible eliminar el riesgo se realizará un Plan de intervención para la erradicación
por ejemplo una infestación de fauna nociva.
• Si el riesgo puede controlarse se realizará un Plan de intervención para la reducción, que
tiene como objetivo controlar el riesgo atendiendo los factores que lo originan y tomando
medidas tendientes a reducir la probabilidad de ocurrencia y/o impacto, a menudo estos planes
no implican costos financieros adicionales, un ejemplo es el riesgo de infecciones nosocomiales
por fómites.
• Si el riesgo es inherente o inevitable se tendrá que asumir la probabilidad de su
ocurrencia; sin embargo al realizar un Plan de intervención para la mitigación el objetivo es
disminuir o minimizar los riesgos. Es pertinente señalar que estos planes serán parte del Plan
estratégico de la unidad.

Una vez realizada esta tarea se concentrará en una matriz de riesgos (ver guía técnica Método
directivo para jefes de servicio) que permitirá hacer un inventario ordenado y sistemático que
incluirá la probabilidad e impacto; y al mismo tiempo esta herramienta permitirá dar seguimiento
a los planes de prevención, reducción o erradicación de los riesgos.

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Ahora bien cuáles son los beneficios de que la gestión incluya la administración de
riesgos: contribuye al logro de los objetivos y mejorar el desempeño de la organización, ayuda a
la toma de decisiones, contiene gastos y facilita la mejora continua de la organización. Una
visión global de la gestión de riesgos forma parte de la cultura de la calidad y precisa que todos
los profesionales se sientan implicados en la seguridad de la atención a la salud.

Planes tácticos

La Planeación táctica se ubica entre la Estratégica y la Operativa; la lleva a cabo la alta


dirección de la organización y su parámetro principal es la eficiencia. Si la Planeación
Estratégica establece los lineamientos generales para las acciones, la Táctica define las líneas de
acción y se lleva a cabo con enfoque en un área, servicio o proceso y esto se articula con la
Planeación operativa. La necesidad de que existan estos tres niveles de planeación la sugiere la
diversidad de procesos, programas, proyectos, servicios y actividades en la Unidad Médica14. Es
importante señalar que el Plan estratégico de la Unidad Médica integra los planes tácticos
necesarios para definir las líneas de acción que darán cumplimiento a los objetivos estratégicos.

Tabla 6. Niveles de planeación

Niveles de planeación

Estratégica Táctica Operativa

Alcance Largo plazo (trianual) Mediano plazo Corto plazo (un año)

Nivel de gestión Incluye a toda la Áreas, servicios Se lleva a cabo por


organización procesos

Nivel de objetivos Objetivos Objetivos estratégicos Objetivos específicos,


estratégicos, resultado del proceso, proyecto resultado esperado de
esperado de la o programa cada proceso
organización

Implementación Estrategias o Líneas de acción que Líneas operativas que


(¿cómo se lineamientos dan cumplimiento a se ejecutan en los
alcanzarán los generales las estrategias procesos por el
objetivos?) personal operativo

¿Quién la lleva a Alta dirección Alta dirección o Jefes de servicio o los


cabo? mandos intermedios responsables de los
procesos

Fuente: elaboración DMGSS

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Estos niveles de planeación son necesarios porque de ellos se deriva la implementación.
Según Villa Barragán11, el nivel estratégico plantea la política o línea general de acción; la táctica
señala las líneas de acción que cumplen los objetivos, y la planeación operativa define las líneas
de acción directas con productos o servicios finales al usuario.

Los planes tácticos se deben elaborar por los procesos salud-enfermedad, sustantivos o de
apoyo, programas institucionales o proyectos especiales. Cada Unidad puede incluir los planes
tácticos que establezcan, con base en su estructura, su desarrollo y su visión; entonces, se puede
innovar y abarcar todo el quehacer de la Unidad Médica.

Las premisas para su elaboración son las siguientes:

 Incluir los planes tácticos de los procesos, programas y proyectos de más impacto al
considerar las perspectivas de salud-enfermedad, calidad y seguridad, financieros y
desarrollo del personal.
 Hacer el inventario de los planes tácticos que requiera la Unidad Médica.
 Considerar los parámetros de medición del programa o proceso para evaluar el
cumplimiento.
 Dar cumplimiento al logro de la estrategia.
 Estar orientada hacia la optimización de recursos.
 Tener como parámetros principales la efectividad y eficiencia.
 Establecer los objetivos estratégicos de acuerdo con las características y condiciones de la
unidad médica (labor que lleva a cabo el director y el cuerpo de gobierno).
 Dar a conocer los planes tácticos para que los jefes de servicio elaboren su plan operativo
(labor que lleva a cabo el director).

Tabla 7. Ejemplo de inventario de planes tácticos

1. Procesos

Procesos sustantivos: medicina familiar, vigilancia epidemiológica, salud en el trabajo,


urgencias, consulta externa de especialidades, hospitalización, cirugía, etc.
Procesos salud –enfermedad: diabetes mellitus tipo 2, enfermedades hipertensivas, cáncer de
mama, cáncer cérvico uterino, VIH/Sida, salud materna, infecciones nosocomiales, sobrepeso
y obesidad, atención materna, atención neonatal, etc.

Procesos de apoyo: enfermería, estomatología, nutrición, trabajo social, auxiliares de


diagnóstico, afiliación vigencia, control de prestaciones, ARIMAC, servicios generales,
conservación, Prescripción de oxígeno domiciliario, servicios médicos integrales y
subrogados, ropa hospitalaria, etc.

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2. Programas, proyectos e iniciativas

Programa de Calidad, PREVENIMSS, DiabetIMSS, receta resurtible, red zonal de urgencias,


Programa de tratamiento de sustitución de la función renal (diálisis y hemodiálisis), Modelo
Institucional para Prevenir y Reducir las Infecciones Nosocomiales (MIPRIN), Iniciativas
como Unifila, Proceso de referencia - contra referencia, Programa de fortalecimiento de
acciones para la prevención y Atención de enfermedades cardiovasculares, Urgencias
/TRIAGE, Programa nacional de gestión de camas, Atención domiciliaria del enfermo
crónico, etc.

Fuente: elaboración DMGSS

Este inventario de planes tácticos es un ejemplo que cada Unidad debe establecer de
acuerdo con su nivel y estructura, por lo que no es limitativo.

Conviene especificar que las líneas de acción son tareas generales que soportan el logro de
cada estrategia y se deben implementar en los procesos de cada servicio de primero y segundo
nivel; definen cómo hacer las tareas, y para establecerlas es importante considerar lo siguiente.

 El objetivo estratégico.
 Son selectivas de acuerdo con el desempeño.
 Corresponden a las estrategias sustentadas en la normatividad.
 Detallan las acciones que dan cumplimiento a las estrategias.
 Están dirigidas al cumplir el objetivo.
 Están sujetas a supervisión y evaluación para medir su desempeño.

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Instructivo para elaborar un Plan táctico

INSTRUCTIVO DE LLENADO CON EJEMPLOS

Núm. Requisito Descripción

1 Proceso, Registrar el nombre del proceso (salud-enfermedad, estratégico o de


programa o apoyo), programa o proyecto de que se trate, ejemplos:
proyecto  Plan táctico del proceso salud-enfermedad atención integral a la
Diabetes mellitus
 Plan táctico del proyecto estratégico Receta Resurtible
 Plan táctico del programa PREVENIMSS
2 Objetivo(s) Escribir lo que pretende alcanzar la organización respecto al proceso,
estratégico(s) programa o proyecto atendido. Debe ser factible, claro y medible;
ejemplo:
 Mejorar la calidad de la atención de la Diabetes mellitus con base
en los estándares normados; este objetivo aporta al cumplimiento
del PIIMS, pero al mismo tiempo está dirigido a mejorar el
proceso del que se tienen los resultados tanto en indicadores como
en evaluación del proceso
3 Estrategias Establecer las directrices globales institucionales o sectoriales de
importancia decisiva para desarrollar el proceso, programa o proyecto. Se
incluyen las establecidas en la matriz FODA, ejemplos:

 Apego a la Guía de Práctica Clínica Tratamiento de la Diabetes


mellitus tipo 2 en el Primer Nivel de Atención Catálogo maestro
de GPC IMSS 718-14 (normatividad)
 Elevar la calidad de la Atención Médica (resultados de la
evaluación de la unidad)
 Fortalecer los estilos de vida saludables en los derechohabientes
(tomada de la matriz FODA)

4 Parámetros Escribir el nombre del indicador o meta que evalúa el proceso, programa
de medición o proyecto; por ejemplo, los establecidos en el MMIM2015, los
indicadores de la DPM, de las iniciativas, los descritos en documentos
normativos y los que la Unidad Médica considere necesarios. El director
de la Unidad, con su cuerpo de gobierno, decidirá qué parámetros incluir
con base en el análisis de desempeño. Debe asegurarse que es factible la
medición, ejemplos:

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 Índice de confirmación de pacientes sospechosos de DM en
población DH de 20 años y más (MMIM2015)
 Porcentaje de congruencia clínico diagnóstica (cumplimiento a
recomendaciones de la GPC)
 Porcentaje de pacientes remisos reintegrados a tratamiento
médico
5 Meta Anotar el valor de referencia esperado y su periodicidad de reporte para
cada parámetro de medición, los indicadores tienen valores de referencia
establecidos y deben observarse, y en los parámetros de medición
establecidos por la unidad determinar metas factibles ejemplo: Porcentaje
de congruencia clínico diagnóstica la meta seria 80%
6 Líneas de Anotar las líneas seleccionadas para desarrollar cada estrategia y que se
acción implementarán en el proceso , deben seleccionarse cuidadosamente bajo
el criterio de pocas acciones de alto impacto, ejemplos:

 Dar seguimiento a los casos sospechosos de Diabetes mellitus con


participación de los integrantes del equipo de salud
 Instrumentar la Atención Médica integral basada en las evidencias
y recomendaciones de la Guía de Práctica Clínica Diagnóstico y
Tratamiento de la Diabetes Mellitus Tipo 2
 Implementar las acciones de detección oportuna de
complicaciones de la DM

7 Control Describir el método elegido por el equipo para monitorear el proceso, lo


que implica referir la evaluación, supervisión, análisis y corrección del
desempeño, ejemplos:
 Evaluación con las Cédulas únicas de evaluación de procesos
 Tablero de eficiencia de servicios
 Tablero de productividad

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Formato para elaborar el Plan Táctico

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Plan Operativo. Es el nivel de planeación del procedimiento en el que se establecen los
objetivos específicos por cada proceso, alineados a los objetivos estratégicos de la Unidad, lo
que facilita que el personal operativo conozca qué se quiere lograr. Una de las utilidades
fundamentales del Plan Operativo es su factibilidad, ya que el documento detalla cómo conseguir
lo planeado y especifica las acciones de mejora (consultar la guía Gestión por Procesos y
Planeación Operativa de los Servicios de Salud (DMGSS 2016).

Figura 2. Esquema de la relación de los diferentes niveles de planeación de herramientas


directivas

Fuente: elaboración DMGSS

Control de avance y resultados

Los parámetros de medición con las metas e indicadores estratégicos están incluidos en los
planes tácticos. Hay que considerar que se refiere a la eficiencia en la operación de los
programas y refleja el desempeño de la Unidad Médica. Entre ellos, los del MMIM 2015 y otros
indicadores que están incluidos en los documentos normativos de la DPM, variables médico
financieras que reflejan el uso eficiente y racional del presupuesto asignado a su administración.
La matriz de riesgos también constituye una herramienta de control de las acciones encaminadas
a reducir, controlar o eliminar los riesgos identificados.

a) Variables de Calidad y Seguridad de la Atención Médica. Son de alto impacto en el


efecto último de los procesos en la calidad de los servicios médicos para la salud de la

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población, así como su seguridad y satisfacción. Responden a las expectativas y
necesidades de los derechohabientes.
b) Variables del desarrollo de la organización. Son los objetivos e indicadores que sirven de
plataforma o motor del desempeño futuro, reflejan las competencias fundamentales del
personal, el uso de la tecnología como generador de valor, la disponibilidad de
información estratégica que asegure la oportuna toma de decisiones y la creación de un
clima cultural óptimo. Es el monitor del desarrollo del capital humano y sus elementos
están determinados por la Unidad Médica o la propia jefatura según las necesidades.
 Las metas incluyan lo deseable por cada proceso y programa, ser incluyentes de todos los
servicios y proyectarse cuando menos en un periodo de tres años.
 Constituye una señal para saber si se van logrando los resultados, como un índice que
refleja una situación determinada. Se puede definir como una variable que mide los
cambios llevados a cabo en que provee una manera simple y confiable de evaluar logros,
que brinda información relevante y refleja los cambios conectados a una intervención.
 El logro de metas refleja, en buena medida, el cumplimiento paralelo de objetivos siendo
indispensable medir esta correlación a través de la evaluación completa de los procesos y
la calidad del servicio.

Chiavenato dice “…si la planeación inicia el proceso administrativo, el control lo


cierra” . En este sentido, la mejor planeación es la que se implementa y se mide periódicamente
15

para dar seguimiento al grado de avance en el logro de objetivos, metas e implementación de


estrategias. Es necesario contar con herramientas de monitoreo que permitan evaluar los
resultados obtenidos a escala delegacional y de cada Unidad Médica respecto a la
implementación de la planeación.

Un sistema de control permite observar, detectar, verificar, confrontar y asegurar que


todo ocurre de acuerdo con lo planeado, así como a las expectativas, normas o planes
establecidos. En este sentido, la función del control es proporcionar información para que, en
caso necesario, se reformulen los planes, programas o proyectos, se modifique la estructura de la
organización y se efectúen cambios importantes en los estilos o técnicas de dirección y liderazgo.

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