DIRECCIÓN DE PRESTACIONES MÉDICAS

UNIDAD DE EDUCACIÓN, INVESTIGACIÓN Y POLÍTICAS DE SALUD

COORDINACIÓN DE POLÍTICAS DE SALUD
DIVISIÓN DE MEJORA A LA GESTIÓN DE LOS SERVICIOS DE SALUD

GUÍA TÉCNICA
MODELO DE GESTIÓN
JEFATURA DE SERVICIOS DE
PRESTACIONES MÉDICAS

Versión 2015
Directorio

Dr. José Antonio González Anaya

Director General

Dr. Javier Dávila Torres

Director de Prestaciones Médicas

Dr. Germán Enrique Fajardo Dolci

Unidad de Educación, Investigación y Políticas de Salud

Dr. Mario Madrazo Navarro

Coordinador de Políticas de Salud

Dr. Raúl Peña Viveros

División de Mejora a la Gestión de los Servicios de Salud

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Contenido

Introducción .............................................................................................................................................. 3
Objetivo de la Guía Técnica ....................................................................................................................... 4
Marco conceptual ..................................................................................................................................... 4
Lineamientos generales ............................................................................................................................ 6
COMPONENTES DEL MÓDELO .................................................................................................................. 7

1. Documentos de Gestión .................................................................................................................... 7

2. Organización y Dirección ................................................................................................................... 8

3. Supervisión y asesoría ....................................................................................................................... 9

4. Análisis Estratégico ..........................................................................................................................12

5. Rendición de Cuentas ......................................................................................................................13

6. Sistema de Reconocimiento y Desarrollo .......................................................................................14

Elementos de valor agregado al Modelo de Gestión ..............................................................................15

Bibliografía ..............................................................................................................................................16

Introducción
El Modelo de Gestión de la Jefatura de Servicios de Prestaciones Médicas es forma de
organizar los elementos del proceso administrativo reflejados en las funciones y
responsabilidades de las diferentes Coordinaciones que componen esta estructura de
gestión, apoyado en el proceso administrativo y con el principio de la vinculación
estratégica. La re estructura de la Jefatura permitió en el año 2009, organizar los
procesos de trabajo de forma horizontal y el Modelo aquí descrito facilita la ejecución
de estos procesos que consisten básicamente en diagnosticar, priorizar, planear,
organizar, dirigir, controlar y tomar decisiones a través del análisis, con un enfoque en
la competitividad y desarrollo de la organización.

El Modelo de Gestión fue conceptualizado en el año 2010 e implementado en las 35

Jefaturas a partir del año 2012, siendo esta Guía Técnica, la segunda versión

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documental bajo la responsabilidad de la División de Mejora a la Gestión de los
Servicios de Salud.

El propósito del Modelo es que sirva de base, sin ser exclusiva en sus componentes,
para orientar el trabajo administrativo. Sus componentes son: 1) documentos de
gestión, 2) Organización y dirección de procesos, 3) Supervisión y asesoría, 4) Análisis
Estratégico y toma de decisiones, 5) Rendición de Cuentas y 6) Sistema de
reconocimiento y desarrollo.

Objetivo de la Guía Técnica

Describir los principios básicos del Modelo de Gestión de la Jefatura de Servicios de
Prestaciones Médicas, el cual facilita el trabajo conjunto entre las diferentes
Coordinaciones y sus integrantes, teniendo como principio básico el proceso
administrativo y el desarrollo organizacional.

Marco conceptual
La administración es la ciencia social y técnica que se ocupa de la planificación,
organización, dirección y control de los recursos humanos, financieros, materiales,
tecnológicos, del conocimiento y de la organización con el fin de obtener un beneficio.
Los sistemas de salud no son la excepción a la regla, es necesario ejercer
correctamente la función de administrador de los servicios de salud si se quiere ser
eficiente y eficaz en la labor cotidiana. Como en todo, el desarrollo de los sistemas en
las organizaciones sanitarias y los cambios sociales, tecnológicos, científicos y
económicos; imponen un nuevo panorama ya vivido en la actualidad.

La reestructura de las Jefaturas de Servicios de Prestaciones Médicas (JSPM) iniciada

en el año 2009, ha enseñado que paralelamente a las modificaciones de funciones y
responsabilidades, es necesario establecer un método de trabajo coordinado que
permita los mejores resultados posibles. Este cambio estructural y operativo constituye
una modificación al paradigma de trabajar bajo una línea jerárquica en vertical y obliga
a ejercer la administración de forma horizontal.

Si bien existen muchas formas de administrar los recursos y muchas escuelas de

administración, el Instituto Mexicano del Seguro Social por sus dimensiones y tipo de

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organización, muestra una forma y tipo de administración, de la cual no es ajena la
propia JSPM.

Esta forma de administración tiene como base el modelo burocrático de administración

planteado por Max Weber.1 Este modelo prevé que bajo un sistema burocrático habrá
mayor eficiencia; sin embargo, dentro de las consecuencias de la disfunción de la
burocracia están la despersonalización de la relación, resistencia a los cambios y un
exceso de papeleo.2 También existe influencia importante de otras formas de
administrar la organización como el Gouldner.3

Lo cual adiciona otros aspectos relevantes como son la exigencia del control que lleva
a imposición de reglas y estas a su vez adoptan directrices impersonales que definen el
límite entre lo que se puede y no se puede hacer, estableciendo un estándar de
comportamiento. La organización impone mayor rigor en la supervisión tradicional para
vigilar que las personas hagan mejor el trabajo. Así mismo se considera que no hay un
modelo burocrático perfecto, sino varios niveles de burocratización del modelo.

Peter Drucker afirmó que solo hay tres grandes “paradigmas” de conducción
empresarial: Uno fue el clásico, desarrollado por los grandes teóricos de la revolución
industrial como Babagge, Taylor y Fayol.4

Modelos de los cuales el IMSS muestra rasgos importantes con una jerarquización de
las competencias y responsabilidades bien definidas y estructuradas. Los beneficios
que ha acarreado este modelo administrativo es que las instituciones tienen una
estructura bien definida y esto ha sido favorable para la administración de una
organización de grandes dimensiones que incluye no solo unidades médicas.

El concepto de Modelo de Gestión adquiere relevancia en los años ochenta. Antes se

hablaba de estilos de gerencia y se estudiaba a los próceres de las grandes
corporaciones. Los japoneses demostraron que el éxito empresarial no respondía
exclusivamente a una cuestión de liderazgo y que otras variables pueden tener un gran
peso como determinantes del éxito, entre ellas adquieren importancia sus componentes

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Bajos los principios anteriores la Coordinación de Políticas de Salud del Instituto
Mexicano del Seguro Social a través de la División de Mejora a la Gestión de los
Servicios de Salud, ha diagnosticado la necesidad de mejorar la forma de operación de
las estructuras administrativas de nivel delegacional en los servicios de salud. Siendo a
nivel de la JSPM la propuesta la implementación del Modelo de Gestión, mismo que a
la fecha, ha permitido un trabajo más ordenado y coordinado entre los diferentes
directivos que integran esta importante estructura de gestión.

Lineamientos generales
En el Modelo de Gestión se privilegia el trabajo coordinado e interacción horizontal de
funciones y responsabilidades según el Manual de Organización de la JSPM vigente.
Es una forma de identificar los elementos del proceso administrativo adicionando
componentes fundamentales para llevar de la planeación a la acción, pasando por un
método de control y análisis que permita una toma de decisiones en tiempo real para el
logro de objetivos estratégicos.

Figura 1. Modelo de Gestión propuesto para una Jefatura de Servicios de Prestaciones

Médicas.

Fuente: División de Mejora a la Gestión de los Servicios de Salud

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COMPONENTES DEL MÓDELO
1. Documentos de Gestión
Es el componente inicial del modelo, se conceptualiza como una premisa para obtener
mejores resultados. Los documentos de gestión son aquellos que permiten establecer
los diagnósticos para conocer aspectos epidemiológicos, de recursos, de desempeño,
de calidad de los servicios, infraestructura, financieros, entre otros; de los cuales
derivan los objetivos a lograr para mejorar la salud de la población derechohabiente a
través de un uso eficiente de los recursos y la calidad, accesibilidad y equidad de los
servicios; por ello, es importante conocer la situación del procesos salud-enfermedad
como fenómeno de un grupo de una población en relación a daños a la salud, servicios
de salud, factores condicionantes y riesgos. El cálculo de los recursos permite en
algunos procesos, programas y proyectos, saber con anticipación la necesidad de
nuevos recursos en base a la capacidad de producción teórica y la producción de
servicios para el logro de las metas.

En muchos casos de gestión asociada, no se tiene en cuenta el hecho de que este tipo
de gestión exige un grado mayor de coordinación institucional ya que las acciones
involucran a un mayor número de agentes, cada uno con múltiples intereses,
atendiendo diferentes cuestiones con distintos plazos. Una mala coordinación hace que
la gestión asociada no se consolide en el conjunto de entidades involucradas y que por
lo tanto disperse acciones en otros sentidos.

Por lo tanto, es imprescindible que los actores centrales del proceso de gestión puedan
construir algún tipo de mecanismo institucional equilibrado y coherente cuyo objetivo
debe ser la coordinación, entendida ésta como un proceso que involucra muchas
actividades en el sentido de intereses, capacidades, negociación (ceder y obtener) pero
al mismo tiempo comprometer y persuadir.

Por otra parte, el Diagnóstico Situacional contiene los elementos clave para identificar
problemas, necesidades, situaciones pasadas, presentes y futuras de recursos,
resultados, logros en los programas de salud, etc., estos forman parte del método de
planeación que a su vez se plasman en el Plan Estratégico de la JSPM, siendo este el

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documento para la definición de las acciones que facilitan la implementación de los
procesos, programas y proyectos institucionales para el logro de las políticas de salud
del IMSS. El Plan debe contener los objetivos, la formulación de las estrategias, el
tiempo en que deben implementarse, las metas esperadas por mes, por trimestre o
anuales. Las estrategias conceptualizadas como un conjunto sistemático de
orientaciones suficientemente especificadas que permiten generar los programas de
acción, definir y ordenar prioritariamente el uso de los recursos, respondiendo con ello
adecuadamente a las amenazas y oportunidades en el ámbito laboral de la JSPM.
Siendo recomendable también el tipo de análisis que se practicará y la forma en que se
controlará la implementación de las estrategias. Por lo tanto, los documentos de
gestión son fundamentales para la organización, bajo una metodología en su
elaboración específica y permiten definir con claridad sus objetivos emanados de las
necesidades y problemas que se determinaron en el Diagnóstico de Salud y
Situacional, entendiendo que los objetivos definen el quehacer rutinario y lo que se
quiere lograr por la organización.

Estos Documentos de Gestión comprenden:

• Diagnóstico de Salud

• Diagnóstico Situacional

• Plan Estratégico de la Jefatura de Servicios de Prestaciones Médicas

2. Organización y Dirección
Se pude considerar el componente de organización del modelo de gestión como la
estructuración técnica de las relaciones que deben existir entre las funciones, niveles y
actividades de los elementos materiales y humanos que conforman la misma JSPM,
con el fin de lograr su máxima eficiencia. Organizar es el proceso para ordenar y
distribuir el trabajo, la autoridad y los recursos entre los directivos del equipo de trabajo.
La eficiencia tiene una relación directa con una óptima organización de los recursos y el
cumplimiento de las responsabilidades según la normatividad vigente. El modelo de
gestión apoya los logros en planeación y en el uso correcto de los recursos. La
implementación de las estrategias definidas como prioritarias son la clave del éxito en

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lo que se desea lograr ya que se observa que de lo que se planea, poco se logra
debido a dificultades en la implementación.

La dirección al interior de la estructura de la JSPM la ejercen todos sus integrantes

como elementos del proceso administrativo, así es como se logra la realización efectiva
de lo planeado, en base a la toma de decisiones. Por otra parte, dirigir implica mandar,
influir y motivar a los colaboradores de los diferentes niveles jerárquicos.

También hay que recordar, que el propósito de un líder es guiar a las personas,
inspirarles y capacitarles a hacer lo que creían que no podían hacer y lograr lo que solo
puede hacerse cuando se trabaja en conjunto. El ambiente de trabajo tiene una
relación directa con el desempeño de los procesos, por lo que los líderes deben
contribuir a establecer un ambiente cordial, respetuoso, seguro y motivador.

Todo lo anterior se debe basar en las dos palabras claves que son: competencia y
compromiso.

3. Supervisión y asesoría
Es uno de los componentes más importantes del modelo de gestión. Su fundamento de
éxito radica en el trabajo de los directivos de la Unidad Médica para supervisar los
procesos, programas o proyectos a nivel de la operación y del equipo de supervisión
delegacional.

Una vez que se ha organizado el trabajo, la autoridad, los recursos humanos, técnicos,
tecnológicos y financieros a través de un liderazgo efectivo, es tiempo de que los
procesos sean supervisados para identificar el punto exacto en el cual se detienen las
acciones, si son insuficientes, si no se realizan o se realizan de forma incorrecta,
cualquiera de estas formas de actuar interfiere las etapas siguientes y por supuesto el
resultado; el paso siguiente es identificar las causas raíz del por qué no se realizan de
acuerdo a lo planeado, si este diagnóstico no se elabora, no podrán determinarse las
acciones que deben corregirse para mejorar el proceso.

Un punto clave es no conformarse con estar solo “localizando las fallas”, lo más
importante es evitar que esto se presente. Y para ello, el concepto de supervisión se

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refiere al proceso de asesoría técnica y especializada que tiene como fin guiar y dirigir
al personal operativo, pero también al personal directivo responsable de administrar los
recursos que hacen posibles las tareas y operaciones necesarias para el logro de
objetivos. La supervisión tiene como propósito asegurar, mantener y elevar la
efectividad de los procesos, programas y proyectos para generar una prestación de
servicios en materia de salud con el mayor grado de efectividad; la supervisión enfatiza
la exploración con enfoque integral.

Los métodos de intervención como es la planeación, uso de instrumentos válidos y

métodos integrales de supervisión, se deben conceptualizar como el principal eje del
control del proceso administrativo y vigilar las actividades que se deben cumplir como
fueron planeadas y particularmente corregir cualquier desviación.

El resultado de la supervisión y asesoría a las unidades médicas, debe someterse a un

análisis y seguimiento de tareas, no solo en el tiempo correspondiente, sino en
asegurar que realmente se cumplan estas, a través de dejar instrucciones precisas,
claras, específicas y medibles; sin embargo, la forma de supervisar y asesorar debe ser
sistematizada y estandarizada para retroalimentar correctamente a los directivos de las
Unidades Médicas las cuales requieren de dos condiciones; el primero, el plan
estratégico de los procesos para conocer su abordaje a través de la gestión directiva y
las líneas de acción establecidas para lograr el objetivo y segundo, es indispensable un
trabajo en equipo, por lo tanto, en la supervisión con enfoque integral o cualquier otro
método de intervención debe abordarse aplicando el método administrativo:

1. Planeación: Comprende determinar el lugar, tiempo y los participantes de la

supervisión, que tiene como finalidad especificar con toda claridad los elementos
mínimos que se requieren antes de supervisar un proceso. La planeación permite
definir cuándo se intervendrá, qué se pretende lograr (objetivos), qué procesos se
atenderán, mediante qué método y si existen datos importantes derivados de los
indicadores, desempeño general y observaciones que puedan ser útiles para la
intervención.

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2. Ejecución: En esta fase se realiza la intervención; se aplican las herramientas de
supervisión con enfoque integral de los procesos, programas o proyectos incluidas en
la planeación, al mismo tiempo que se supervisa la gestión del personal directivo del
servicio o unidad. La supervisión como estrategia se dirige a la exploración de
situaciones de interés, motivada por la necesidad de conocer lo que está ocurriendo, en
dónde, quién y por qué se originó, cuáles son sus áreas de oportunidad operativa y
directiva, factibles de intervenir para su corrección hasta el logro de metas y objetivos
definidos.

3. Análisis de resultados: Una vez finalizada la intervención se procederá al análisis de

los resultados obtenidos, si el objetivo se cumplió y si se han encontrados las causas,
el por qué y el cómo se ejecutan las tareas por los miembros del equipo, comprende el
momento mismo del trabajo de supervisión; en el análisis de los resultados en este
método se hace hincapié de la puntualización durante la aplicación de la herramienta y
es importante que solo se registren las conclusiones.

4. Acciones correctivas: Los resultados son punto de partida para establecer las
acciones correctivas en forma participativa con los responsables del proceso, programa
o proyecto para determinar la mejor acción a realizar, dejando definido el tiempo
necesario para la ejecución y por qué medición se realizará. Es necesario establecer
prioridades en función de su magnitud, trascendencia factibilidad y vulnerabilidad así
como tomar acciones para eliminar la causa de las no conformidades con el objeto de
prevenir que vuelvan a ocurrir. Es importante que las tareas tengan tres características:
que sean claras, que estén perfectamente definidas, que sean factibles de realizar de
acuerdo al nivel de operación y que sean medibles para poder evaluar el grado de
avance. Para lograr la implementación de las estrategias y logro de los objetivos
planeados, debe considerarse que la mayoría de los procesos, programas y proyectos
son complejos y no dependen exclusivamente de las acciones de un solo individuo,
sino del trabajo coordinado y efectivo de los responsables de la ejecución de lo
planeado. Por último, es importante establecer el tiempo de cumplimiento y considerar
siempre la relación con las tareas.

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5. Seguimiento a compromisos: No debe concebirse la supervisión si no existe un
seguimiento a las acciones de mejora esperadas. Hay que considerar que la
supervisión sirve para asegurar que de todas las actividades que se realizan se hacen
de la forma esperada, por las personas correctas y en el tiempo que se planeó. El
seguimiento se realizara de acuerdo a la planeación de la supervisión; pero es una
etapa indispensable porque cierra el círculo de mejora y que sin un método, el
seguimiento no tendrá ningún resultado; de la misma manera, el tiempo es un factor
fundamental para establecerlo y se requiere conocer las acciones operativas para que
las instrucciones se cumplan.

4. Análisis Estratégico
Todos los procesos, programas o proyectos, en sus resultados son sujetos de
medición a través de indicadores de diferentes parámetros de medición de ciertas
variables. En este componente del modelo se hace énfasis en la importancia de
observar tableros de control y de utilizar esta información para monitorear de manera
oportuna el resultado con la utilización de estadística que permitan ver líneas de
tendencia, comparativos de productividad esperada contra la real, correlación de datos
obtenidos con factores posibles que originan el mal desempeño, reasignación de
recursos físicos y humanos para el logro de metas y toma de decisiones.

No es útil una información después de varias semanas de concluir un período

determinado, se estaría actuando de forma desfasada con lo que está ocurriendo y se
corre el riesgo de actuar inoportunamente para mejorar el proceso, programa o
proyecto. Las fuentes de información y sistemas generan en muchas ocasiones de
manera automatizada información muy valiosa y otras veces la captura de la
información retrasada repercute considerablemente en la obtención oportuna de
información. Existe también la variante de que algunos indicadores solo se obtienen
después de períodos largos de tiempo o de manera global con los valores de toda la
Delegación. El análisis de información permite identificar patrones de comportamiento
con los cuales se pueden proyectar posibles escenarios de desempeño en un futuro
inmediato y mediato permitiendo incidir en la redirección de las líneas de acción y
estrategias para el cumplimiento de los objetivos planeados.

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5. Rendición de Cuentas
“Rendición de Cuentas” es un término que traduce de manera limitada el significado de
la palabra anglosajona accountability, que en inglés significa “el estado de ser sujeto a
la obligación de reportar, explicar o justificar algo; ser responsable ante alguien de
algo”. En la lengua española, ante la ausencia de mejores opciones, se usa cada vez
más el término “Rendición de Cuentas”. Pasando del ámbito de los diccionarios al de la
política. Para McLean, la rendición de cuentas es “el requerimiento para que los
representantes den cuenta y respondan frente a los representados sobre el uso de sus
poderes y responsabilidades, actúen como respuesta a las críticas o requerimientos
que les son señalados y acepten responsabilidad en caso de errores, incompetencia o
engaño”. En el ámbito de la política, la rendición de cuentas significa “la obligación de
todos los servidores públicos de dar cuentas, explicar y justificar sus actos al público,
que es el último depositario de la soberanía en una democracia”.12

La cultura de la Rendición de Cuentas es una forma muy eficaz de generar un

compromiso de logro, no solo a través de una presión innecesaria, sino ante un clima
de colaboración y apoyo mutuo entre autoridades delegacionales y autoridades de
unidades médicas. El modelo propone la rendición de cuentas en dos momentos clave:

1. De manera periódica: reuniones de trabajo con los directores, jefes de

enfermeras y administradores de unidades médicas, donde son ellos quienes
presentan el desempeño de los procesos estratégicos.

2. Las reuniones con el Jefe de Servicio de Prestaciones Médicas: donde los

coordinadores y resto del equipo de trabajo rinde cuentas de los objetivos logrados a
través de la implementación de las estrategias definidas como prioritarias.

3. Del Jefe de Servicio de Prestaciones Médicas y Coordinadores: donde rinde

cuentas ante Nivel Central y Entidades Federativas de los objetivos logrados a través
de la implementación de las estrategias definidas como prioritarias.

En ambas reuniones se deben generar compromisos, objetivos y darle seguimiento a

cada uno de ellos a través de una metodología específica, se recomienda un tablero de
control de estos compromisos y un secretario de actas que sea el responsable de este

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seguimiento. Las reuniones deben reunir las características de una junta ejecutiva
eficaz y comprenden:

1. Preparar previamente la reunión.

2. Preparar el orden de los asuntos a tratar.
3. Iniciar puntualmente.
4. Asignar roles de controlador de tiempo y registrador.
5. Establecer límites de tiempo.
6. Comunicar los objetivos.
7. Mantener el control del debate-discusión y del proceso de toma de decisiones.
8. Sintetizar las conclusiones de la reunión.
9. Terminar a tiempo.
10. Cumplir con los compromisos adquiridos.

La Rendición de Cuentas es una excelente forma de reconocer el trabajo realizado,

favorecer la competitividad y motivación de los grupos que conforman el trabajo
directivo de la JSPM.

6. Sistema de Reconocimiento y Desarrollo

Dentro de la organización es fundamental motivar a los miembros de la misma para
mantener un esfuerzo constante, particularmente si los resultados han sido
satisfactorios o incluso por arriba de lo esperado. Dentro de esta estrategia del modelo
de gestión se encuentra el realizar reuniones periódicas de reconocimiento al esfuerzo
de forma individual. Otras formas de reconocimiento en lo individual, además de la
entrega de reconocimientos por escrito, están el tramitar notas de mérito o algún otro
tipo de motivante no económico. Dentro del ejercicio de rendición de cuentas se toma
un tiempo para la entrega de reconocimientos por el Delegado y/o JSPM y al ser
constante este ejercicio, se encuentran en una competencia sana que lleva al global de
la Delegación a mejores resultados. Al ser un sistema, este debe operar de la mejor
forma posible para el impulso del desarrollo de la organización que incluye la
capacitación continua al personal directivo de la JSPM, el crecimiento personal de cada
uno de los integrantes que debe de llevar hasta donde sea posible, a generar maestros

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o doctores en administración, lo cual da la garantía de contar con el personal más
capacitado posible.

Otro componente de este sistema es la investigación y la educación relacionada con

todo lo que implique una mejora continua de los procesos programas y proyectos
administrativos y de atención en salud.

Recomendaciones para la implementación del modelo:

 Todo el equipo de trabajo debe conocer los conceptos teóricos del modelo
 Los JSPM deben perfeccionarlo de acuerdo a sus propias políticas directivas, sin
embargo en lo esencial debe conservarse el proceso administrativo.
 Es recomendable que periódicamente se esté midiendo el nivel de desarrollo del
modelo a través de identificar los puntos críticos de su práctica que incluyen: uso
del Plan Estratégico, cédulas de supervisión con medición del cumplimiento de
líneas de acción relacionadas con la herramienta para el control de la
implementación de estrategias y mejora de procesos, análisis de información en
salud de los resultados y toma de decisiones en relación a los hallazgos
encontrados.

Elementos de valor agregado al Modelo de Gestión

 Uso del tablero integral de control que facilite la implementación del plan
estratégico. Este tablero contempla cuatro dimensiones de evaluación y análisis
integral: a) desempeño de procesos b) calidad e impacto en salud c) finanzas en
servicios de salud y d) desarrollo de la organización traducido en capacitación,
investigación y competitividad.
 Monitoreo semanal de desempeño en procesos seleccionados, estrategia de
breve duración que permita tomar decisiones por el personal directivo de forma
oportuna y relacionar su valor con el dato mensual para ir corrigiendo de forma
continua el desempeño del proceso seleccionado. Es recomendable su uso
rutinario y mejora del proceso de forma oportuna.
 Trabajo por Áreas Médicas de Gestión, como unidades administrativas
funcionales que atiendan la mejora integral de los procesos, programas y

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 proyectos de servicios de salud de forma conjunta entre el primero y segundo
nivel a través de un trabajo estrechamente vinculado en el análisis de
resultados, toma de decisiones, corresponsabilidad de logros y una medición del
logro de objetivos en beneficio de la población de una zona geo demográfica.

Bibliografía
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page&q&f=false
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Burocrático de Gouldner. 5ª. Edición.
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6. Aguirre GH. Administración de la calidad de la atención médica. Rev Med IMSS
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9. Morgan J. Imágenes de la organización. México, DF. Alfaomega. 1994
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Hispanoamericana. 1997; 4-8, 12-18.
11. Malagón LG. Galán MR. Pontón LG. Administración Hospitalaria. 3ª. edición.
Panamericana. 71
12. Ugalde LC. Rendición de cuentas y democracia. México. 1ª. Edición. 2002.

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