Documentos de Académico
Documentos de Profesional
Documentos de Cultura
PROCESOS Y PLANEACIÓN
OPERATIVA
VERSIÓN 2017
7
Directorio
Director General
P á g i n a 2 | 24
Contenido
Introducción ............................................................................................................................................................. 4
Objetivos de la Guía Técnica .......................................................................................................................... 7
Marco conceptual ................................................................................................................................................. 7
Gestión por procesos .......................................................................................................................................... 7
Clasificación de procesos: ................................................................................................................................ 8
Enfoque basado en procesos ........................................................................................................................ 9
Mejora continua .................................................................................................................................................... 11
Plan Estratégico y Plan operativo en unidades médicas ...........................................................12
Lineamientos ......................................................................................................................................................... 14
Plan operativo ....................................................................................................................................................... 14
Características de los planes operativos............................................................................................... 14
Fundamentos necesarios para elaborar un plan operativo ...................................................... 15
Elementos del plan operativo ......................................................................................................................16
Elaboración del plan operativo ...................................................................................................................17
Recomendaciones para elaborar un plan operativo .....................................................................17
Plan de trabajo ..................................................................................................................................................... 18
Formato para elaborar un plan operativo .......................................................................................... 20
Instructivo ................................................................................................................................................................. 21
Referencias.............................................................................................................................................................. 23
P á g i n a 3 | 24
Introducción
En el año 2014 la División de Mejora a la Gestión de los Servicios de Salud
(DMGSS), emitió la Guía Técnica para elaborar el plan operativo para la
implementación de estrategias en los servicios de unidades médicas de
primero y segundo nivel de atención, con la finalidad de facilitar a los jefes de
servicio la elaboración de un documento que permitiera de forma sencilla
concentrar elementos mínimos necesarios para definir objetivos, tareas y
controles, para coadyuvar con esta herramienta a la ejecución del plan
estratégico de la unidad, teniendo como propósito fundamental, establecer la
planeación de mejora de los procesos.
Este documento es la versión actualizada de la “Guía Técnica de Gestión por
Procesos y Planeación Operativa en unidades médicas”, en la que se plantea
el enfoque de gestión por procesos para realizar un plan operativo que
favorezca el desempeño de los jefes de servicio y el logro de los objetivos. El
desarrollo de métodos de trabajo, la experiencia en la implementación de los
planes y el uso de herramientas directivas, ha generado la necesidad de
fortalecer este documento con información relacionada a la gestión por
procesos y riesgos, vinculando el trabajo directivo con la denominada “triple
meta”, la metodología Lean se apega a las necesidades para el método de
trabajo de los directivos en salud, ha funcionado para disminuir la ineficiencia
e incrementar la productividad en los procesos y la mejora continua.
Los sistemas de salud en el mundo tienen como fin, facilitar el logro del
bienestar de la población, que permita el desarrollo humano. La complejidad
de este “bienestar” radica en los componentes no relacionados con el propio
sistema de salud, pero en su interior también se observa la fragmentación de
la atención con grandes diferencias en la calidad de los servicios, dentro del
mismo sector, existen metas de carácter individual y obvian la
interdependencia del sistema, viéndose afectado no solo el tipo de atención,
sino los costos negativos en la misma. “Los sistemas de salud tienden a ser
P á g i n a 4 | 24
ineficientes a la hora de promover la salud de la población y de proveer
servicios de calidad que resulten en experiencias excelentes de atención,
particularmente si se tiene en cuenta la magnitud de los recursos invertidos”. 1
La realidad de operación de los servicios de salud, en particular en la iniciativa
pública, revela una ineficiente operación de los procesos de atención,
encaminados a un trabajo independiente entre sí, sin objetivos (metas) en la
organización, con una tendencia a la escasa comunicación, sin conocimiento
profundo de la calidad de la prestación del servicio, con altos niveles de
desperdicio de insumos, medicamentos y materiales, así como una fuerte
tendencia a lograr metas de productividad por el personal de salud. Las
supervisiones realizadas por la DMGSS ratifican esta tendencia y de ahí la
importancia de trabajar con un enfoque sistémico para la mejora de los
procesos de atención en salud. Los esfuerzos realizados por el IMSS han sido
relevantes para brindar la mejor atención posible a los usuarios tanto en las
instalaciones de la organización, como en espacios extramuros.
La salud pública como la disciplina que vela por la salud a nivel poblacional,
tiene el propósito de mejorar las condiciones de salud, haciendo participe a la
comunidad para este fin. La operación de la unidad médica juega un papel
trascendental en particular con una de las funciones de la salud pública;
aquella que se refiere a garantizar y mejorar la calidad de los servicios de
salud individuales y colectivos.
El trabajo del personal de salud debe tener permanentemente presente los
siguientes objetivos:
“Conservar y mejorar la salud de la población, centrándose en la
prevención y el bienestar”.1
“Proporcionar una atención centrada en el paciente, segura, eficaz,
oportuna y equitativa”.1
“Reducir o controlar el costo diario per cápita en el presupuesto para la
salud de la población, optimizando recursos “1.
P á g i n a 5 | 24
Incrementar la promoción y educación de la salud en la población
usuaria.
Favorecer la prevención sobre el desarrollo de la enfermedad.
Otorgar servicios de calidad a través de equipos interprofesionales,
favoreciendo la generación de redes de atención.
El modelo de gestión de las unidades médicas y la gestión para la mejora de
los procesos, tema de esta guía, deben impulsar estos objetivos, que si bien
no son nuevos, si deben constituir un nuevo paradigma en cuanto a la
prestación del servicio, situación que se manifiesta con mayor impulso en la
gestión de los procesos.
La forma de asegurar estos propósitos es a través de identificar con toda
claridad, objetivos estratégicos y específicos, indicadores y metas para el logro
de los mismos y las acciones operativas que se efectuarán para lograr los
cambios esperados, que en general consisten en:
Resultados positivos en relación a mejorar la salud de la población.
Atención centrada en el paciente con cumplimiento a los atributos del
servicio, medido a través de: oportunidad, eficacia en la atención,
prestación del servicio médico seguro y que cada usuario reciba lo que
necesita, de acuerdo a su estado de salud.
Una mayor participación de los usuarios en su autocuidado.
Reducción de costos en la atención médica, a través de un uso racional
de los mismos.
Una mayor satisfacción de la población derivado de servicios de mayor
calidad.
La forma de conocer si se está avanzando en la mejora de los procesos para el
logro de objetivos, es a través de una determinación cuantitativa. Debiéndose
considerar paramétricas relacionadas con el proceso que se está atendiendo,
hacer concordancia con cada una de las mediciones y la relación lógica que
se busca entre la medición y el objetivo.
P á g i n a 6 | 24
Para la redacción de los planes operativos es importante considerar lo
anterior, y atender en ésta importante herramienta de planeación, la
definición de los objetivos específicos que deben ser logrados para la mejora
del proceso en el tiempo programado.
Marco conceptual
P á g i n a 7 | 24
Clasificación de procesos:
Con fines de alinear los conceptos clave entre las diferentes directrices del
Instituto, en el presente documento se definen como lo señala la “Norma que
establece las disposiciones para la implementación y mantenimiento del
Modelo Institucional para la Competitividad MC” 1000-001-003:
P á g i n a 8 | 24
Los procedimientos sirven para establecer documentalmente la manera de
realizar una actividad o un conjunto de actividades, centrándose en la forma
en la que se deben de hacer las cosas para llevar a cabo una determinada
tarea.
P á g i n a 9 | 24
Exige, en primer lugar, una estrategia de identificación de los procesos
que en la organización se consideran prioritarios, la ordenación según
su importancia, el impacto que pueda tener sobre los usuarios, el
interés por su mejora continua.
Busca reducir la variabilidad innecesaria, que aparece habitualmente
cuando se producen o prestan determinados servicios.
A raíz del análisis de resultados (y sus tendencias) permite centrar y
priorizar las oportunidades de mejora.
Conlleva un sistema de indicadores que permite evaluar la eficacia y
eficiencia de los procesos desde el punto de vista interno (indicadores
de rendimiento) y externo (indicadores de percepción).
Para que un conjunto de actividades ligadas entre sí conduzcan a un
resultado determinado es necesario definir el proceso del que forma parte.
Para controlar el efecto (resultado) hay que actuar sobre la causa (proceso).
Para asegurar los resultados es primordial generar y establecer mecanismos
de control en los procesos, que permitan implementar acciones para corregir
las posibles desviaciones. La DMGSS sustenta en este precepto la utilidad del
plan operativo como herramienta de gestión.
P á g i n a 10 | 24
Mejora continua
P á g i n a 11 | 24
Agregar valor al proceso: El proceso cumple con lo necesario y más, para
una atención en salud segura y de calidad.
Evitar desperdicios: No realizar actividades que no le den valor agregado
al proceso, y no hacer uso irracional de los recursos.
Estandarizar los trabajos: Diseñar, planificar y ejecutar exactamente
aquello que el usuario quiere, en el momento que lo quiere y en el lugar
donde lo quiere.
P á g i n a 12 | 24
organizaciones es necesario distinguir los diferentes niveles de planeación,
dado que “aun cuando ambas tratan de determinar los mejores cursos de
acción, la planeación estratégica se refiere al largo y mediano plazo, mientras
que la planeación operativa se relaciona con la determinación de metas de
corto plazo, las cuales permiten hacer operativas las estrategias”.6
P á g i n a 13 | 24
Se basa en los planteamientos de la planificación estratégica y táctica.
Es conducida por los jefes de servicio y ejecutada por el personal de
operación.
Sigue procedimientos y reglas definidas con precisión.
Su temporalidad es de corto plazo, generalmente un año.
Lineamientos
Plan operativo
P á g i n a 14 | 24
Los planes operativos se realizan con la participación de los jefes de
servicio relacionados en procesos y comparten la responsabilidad de su
implementación por ejemplo, el programa PrevenIMSS, un proceso salud-
enfermedad como Diabetes Mellitus, procesos sustantivos como Cirugía,
entre otros.
Son planes dinámicos, con necesidad de revisión periódica, y por lo tanto
factibles de modificar a lo largo del tiempo.
Están relacionados con un instrumento de evaluación del proceso,
programa o proyecto en los puntos críticos que se mejoraran y lo que se
mide en la auditoria del proceso, toda línea operativa es sujeta de control.
Son breves, requieren una adecuada redacción para que el personal
operativo conozca que se quiere lograr, cómo y cuánto.
Su elaboración corresponde a los jefes de servicio o en quien se delegue la
responsabilidad del proceso.
Se apoya en esencia en los planes tácticos (contenidos en el plan
estratégico).
Es selectiva, priorizando los principales problemas y sus causas raíz, para
generar una mejora continua del proceso.
P á g i n a 15 | 24
5. Selección de las mejores líneas de acción relacionadas con el diagnóstico y
derivadas del plan táctico correspondiente al proceso.
6. Participación de jefes de servicio involucrados, y en lo posible,
involucramiento del personal operativo.
Figura 2. Puntos para crear y controlar un plan operativo para la mejora de los
procesos.
P á g i n a 16 | 24
Estrategias (¿Qué se hará para lograr los objetivos?).
Líneas de acción (¿Cómo y quién hará las tareas de mejora?).
Líneas operativas (Específicamente ¿Cuáles son las acciones del
personal operativo para abatir las causas raíz y disminuir los
problemas?).
Controles (¿Cómo se evaluará, supervisará y corregirá la
implementación de las acciones?).
P á g i n a 17 | 24
otros. También puede obtenerse de fuentes primarias establecidas para
el mejor control de los procesos.
Es responsabilidad directiva, verificar la confiabilidad de la información.
Los resultados de la evaluación a través de instrumentos específicos
permiten asegurar la implementación de las líneas de acción y
retroalimentar la planeación.
Es recomendable el uso de un tablero de control, para monitorear el
desempeño en el cumplimiento de los objetivos específicos para el
logro de los indicadores y líneas de operativas de mayor relevancia.
Plan de trabajo
P á g i n a 18 | 24
Tabla 2. Diferencias entre un plan operativo y un plan de Trabajo
P á g i n a 19 | 24
Formato para elaborar un plan operativo
P á g i n a 20 | 24
Instructivo
INSTRUCTIVO DE LLENADO
8 Causas raíz de Se registran las causas de proceso que han sido seleccionadas
proceso como las de mayor impacto y que tienen relación directa con los
problemas previamente seleccionados. Estas causas tienen la
relación: causa-efecto.
10 Objetivos Por lo general derivan de los problemas y sus causas raíz. ¿Que
específicos lograremos a corto plazo que mejorará los resultados?
P á g i n a 21 | 24
operativo y no son de control como supervisión, análisis, etc. No
necesariamente existe una correspondencia numérica entre una
línea de acción y una línea operativa. Su redacción es en base a la
mejor calidad en atención, al menor costo posible. Debe
describirse de forma clara, especifica, medible y factible a corto
plazo.
P á g i n a 22 | 24
Referencias
1. Pedro, D. (2012). En búsqueda de la triple meta: una invitación a la exploración conjunta. Vía
Salud, 16 (1), 4-11.
3. Paneque Sosa Pilar. Junta de Andalucía. Consejería de Salud. (2002). Gestión por procesos
en el sistema sanitario público de Andalucía. Curso de formación médica continuada. [Citado
el: 23 de diciembre de 2015.] Recuperado de
http://www.medynet.com/usuarios/jraguilar/gestion_procesos.pdf
4. Lorenzo Martínez S, Mira Solves JJ; Moracho del Río O. La gestión por procesos en
instituciones sanitarias. Tema 3. Master en Dirección Médica y Gestión Clínica. Módulo 8
Gestión Clínica 1: Gobierno Clínico. [Citado el 23 de diciembre de 2015]. Recuperado de
http://calite.umh.es/data/docs/110/Gestion_procesos.pdf
7. Junta de Andalucía. Consejería de Salud. Sevilla. (2001). Guía de diseño y mejora continua
de procesos asistenciales: calidad por sistema. [Citado el: 23 de diciembre de 2015].
Recuperado de
P á g i n a 23 | 24
http://www.juntadeandalucia.es/salud/export/sites/csalud/galerias/documentos/p_3_p_3_proc
esos_asistenciales_integrados/guia_diseno/guia_diseno_primera.pdf
8. Magallanes. Lean thinking in health and nursing: an integrative literature review. Rev.
Latino-Am. Enfermagem. 2016; 24: e2734.
P á g i n a 24 | 24