DIRECCIÓN DE PRESTACIONES MÉDICAS

UNIDAD DE EDUCACIÓN, INVESTIGACIÓN Y POLÍTICAS DE SALUD

COORDINACIÓN DE POLÍTICAS DE SALUD
DIVISIÓN DE MEJORA A LA GESTIÓN DE LOS SERVICIOS DE SALUD

GUÍA TÉCNICA PARA ELABORAR

LA HERRAMIENTA PARA EL CONTROL DE

LA IMPLEMENTACIÓN DE ACCIONES

Y MEJORA DE PROCESOS

Versión 2015
Directorio

Dr. José Antonio González Anaya

Director General

Dr. Javier Dávila Torres

Director de Prestaciones Médicas

Dr. Germán Enrique Fajardo Dolci

Unidad de Educación, Investigación y Políticas de Salud

Dr. Mario Madrazo Navarro

Coordinador de Políticas de Salud

Dr. Raúl Peña Viveros

División de Mejora a la Gestión de los Servicios de Salud

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Contenido

Introducción ............................................................................................................................................. 3
Objetivo de la Guía Técnica.................................................................................................................. 5
Marco conceptual ................................................................................................................................... 6
Lineamientos generales ........................................................................................................................ 8
Bibliografía .............................................................................................................................................14

Introducción

La División de Mejora a la Gestión de los Servicios de Salud (DMGSS), de la

Coordinación de Políticas de Salud a través de la exploración ordenada y sistemática
de la ejecución del modelo de gestión de las Jefaturas de Servicios de Prestaciones
Médicas (JSPM) en las visitas de asesoría y supervisión a las delegaciones del
sistema, observó desde sus inicios que la implementación de estrategias, líneas de
acción y acciones operativas en las unidades médicas en su mayoría, no contaban con
un método de control o si lo tenían resultaba insuficiente para su utilización en la toma
de decisiones.

Derivado de ello en el año 2012, con la colaboración y talento de directivos en salud del
sistema, se inició la construcción de una herramienta gerencial para el control de la
implementación de las acciones que se determinaron como relevantes para mejorar el
desempeño de procesos y programas con resultados insuficientes. Después de su
aplicación en todas las JSPM del país y con base en los hallazgos nacionales de la
DMGSS acerca de su uso y utilidad en el control de acciones de salud, se aportó
información importante que generó adecuaciones y cambios al formato hasta llegar a
su primera versión unificada en 2013; propuesta difundida e implementada el mismo
año a través del “Taller de Gestión de los Servicios de Salud” bajo el nombre:

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“Herramienta para el Control de la Implementación de Estrategias y Mejora de
Procesos”

De la aplicación de la herramienta y su utilidad observada durante los años 2013 y

2014 en todas las JSPM y sus Unidades Médicas dependientes para el control del
cumplimiento de acciones implementadas y consideradas como relevantes para
mejorar los procesos de salud, se hace necesario seguir aportando mejoras para
optimizar su utilidad práctica en la gestión operativa para el control de los procesos,
programas y proyectos institucionales, de tal manera que llegamos a esta versión
donde se actualiza su nombre y se modifican algunos elementos en su contenido con la
finalidad de hacerlo más práctico, y con exigencias en el método de evaluación que
generan mayor claridad y precisión en sus componentes. Las mejoras a la herramienta
en esta actualización se enlistan en el siguiente cuadro:

Sección Actualización

Versión 2015

Nombre Herramienta para el control de la Implementación de Acciones y Mejora

de Procesos

Enfoque Adquiere un enfoque de aplicación para el nivel de gestión operativo

que no lo excluye ni limita su uso en otros niveles de gestión directiva

Objetivo A cambio del objetivo estratégico, establece la identificación de

objetivo(s) específico(s) con base en causas raíz de las desconexiones
del proceso o de alguna situación contingente establecidas como
prioritarias o relevantes

Estrategia En su lugar, ahora se requiere establecer las líneas de acción

determinadas como prioritarias con base en el objetivo específico y
estrechamente vinculadas a la estrategia del Plan Táctico.

Líneas de En el lugar de las líneas de acción ahora se despliegan las líneas

acción operativas prioritarias que serán monitoreadas en un lapso de tiempo
definido y estricta vinculación con las estrategias definidas en el plan
táctico del proceso, programa o proyecto que se trate.

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Instrumento de Requiere utilizar cédulas de evaluación del proceso para cuantificar el
evaluación nivel de avance en la implementación de las líneas de acción e
identificar las fuentes de información (denominador y numerador) de
donde se extraerán los datos que miden la ejecución de las acciones
operativas.

Medición Basal La primera medición se convierte en el valor de base para calcular las
(Nuevo metas mensuales de cumplimiento de las líneas operativas.
elemento)

Esta guía técnica presenta la versión actualizada al año 2015 de la “Herramienta para
el control de la Implementación de Acciones y Mejora de Procesos”, que se define
como el instrumento gerencial para monitorear los avances en la implementación de las
líneas de acción; su propósito es coadyuvar en la función de control de procesos que
debe ejercer cada responsable de administrar los Servicios de Salud del IMSS,
prioritariamente en el nivel de gestión operativo.

El documento, en su estructura, contiene por apartados: el objetivo de la herramienta,

un breve marco conceptual y el despliegue de los lineamientos de elaboración que
incluyen el instructivo para su elaboración con las mejoras realizadas prioritariamente
en su metodología y que le otorgan el enfoque al nivel de gestión operativo cuya
aplicación se complementa con un material video gráfico que de manera tutorial
fortalece su uso en el control de las acciones operativas en las Unidades Médicas del
IMSS

Objetivo de la Guía Técnica

Fortalecer la función directiva de control en los procesos, programas y proyectos de

salud institucionales a través de la aplicación de la “Herramienta para el control de la
Implementación de Acciones y Mejora de Procesos” que sustente la toma de
decisiones estratégicas de los responsables de administrar los Servicios de Salud del
IMSS.

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Marco conceptual

La Gestión actual de los servicios de salud exige a los directivos, contar con
conocimientos y habilidades gerenciales que les permita administrar los recursos
humanos, tecnológicos y financieros de una organización de salud, con la finalidad de
cumplir los objetivos y metas de la misma. Para tal efecto la formación directiva
comprende la teoría y manejo del proceso administrativo; la tarea actual de la
administración es interpretar los objetivos propuestos por la organización y
transformarlo en acción a través de la planeación, la organización, la dirección y el
control de todas las actividades realizadas en las áreas y niveles con el fin de alcanzar
tales objetivos de la manera más adecuada y eficiente.1

Diferentes autores han definido el control en el proceso administrativo como elemento

imprescindible de la gestión. La DMGSS asume que su relevancia implica la actividad
de monitoreo del desempeño de acciones con base en estándares o puntos de
referencia que a través de su evaluación proporcione información real que permita
tomar decisiones a los gerentes de la salud en beneficio de la población. En la
propuesta de contar con herramientas de monitoreo cuya construcción permita
efectivamente el control, se adopta la representación de un triángulo en el que cada
uno de sus lados constituye un elemento ineludible.2

1. Lo que debiera ser (el plan, la idea o el propósito que se tiene).

2. Lo que es o lo que fue (el comportamiento real, lo que sucedió).

3. La acción consecuente (derivada de comparar los dos anteriores).

Conocer el comportamiento real en los procesos, implica analizar los resultados de la

evaluación y saber si estos son adecuados a los planes y objetivos que desea
conseguir la organización, permite precisar los errores, identificar a los responsables y
corregir las fallas, debe soportar la gestión en cualquier nivel de la organización,
garantizando de esta forma que se cumplan los objetivos.

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La “Herramienta para el Control de la Implementación de Acciones y Mejora de
Procesos” que la DMGSS actualiza en esta versión, favorece el control, toda vez que
sus elementos integran información elemental respecto a los objetivos, principales
problemas en el proceso, líneas de acción y método de evaluación que al ser ejecutado
proporciona información que sustenta la toma de decisiones para su corrección.

El control no solo debe hacerse al final del proceso administrativo, debe ser realizado
conjuntamente se lleven a cabo las actividades en una función regulatoria para que, de
esta forma, se solucionen de manera más eficaz y oportunamente todas las
desviaciones que se presenten.

La herramienta en su construcción, es factible al control concurrente que según Barnat 3

tiene lugar durante la fase de la acción de ejecutar los planes e incluye la dirección,
vigilancia y sincronización de las actividades según ocurran; apoya en la garantía de
que el plan será llevado a cabo en el tiempo específico y bajo las condiciones
requeridas. La forma mejor conocida del control concurrente es la supervisión directa.
Cuando un administrador supervisa las acciones de un colaborador de manera directa,
el administrador puede verificar de forma concurrente las actividades del empleado y
corregir los problemas que puedan presentarse.

De esta manera, ejercer el control, supone una operación en tiempo real por la cual la
dirección de una Unidad Médica pretende cumplir sus objetivos mediante la
comparación de los resultados obtenidos con los previstos y estar en condiciones de
tomar las decisiones más adecuadas, ejerciendo el poder gerencial otorgado como
administradores de los procesos, programas o proyectos, el sustento es la información
concentrada en una herramienta que le permita el análisis estratégico en el ejercicio de
su gestión.

Una herramienta para el control de la implementación de acciones como ésta, debe

entonces orientarse a los procesos críticos de la organización, por lo que constituyen el
punto inicial de un buen sistema de control sobre el cual se hacen algunas
consideraciones adicionales de acuerdo a Huertas.4

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• No es la finalidad de la organización, es un medio para monitorear el avance en
el logro de los objetivos.

• No puede ser más costoso que lo que se controla, no debe consumir más
recursos que las acciones que vigila.

• No son solo manuales, se pueden soportar en medios electrónicos o

computacionales que hagan eficiente su operación.

Finalmente, se reitera que DMGSS ha fijado como trascendente el enriquecimiento de

la herramienta y la asesoría directiva para incrementar su utilidad y continuar de
manera homogénea, demostrando los beneficios inmediatos y mediatos respecto al
impacto en la mejor administración de los servicios de salud, con la consecuente
mejora de los procesos, programas y proyectos institucionales que impactan en la
salud de la población derechohabiente en un marco de conceptualización de la calidad
de la atención a la salud relacionados con Estructura, Proceso y Resultado sobre los
cuales, es relevante comentar que de acuerdo a Donabedian, el resultado depende
25% de la estructura y 75% es responsabilidad de la intervención al proceso.5

Lineamientos generales

Considerando que este instrumento gerencial emerge del Plan Estratégico y Planes
Operativos de la Organización en apoyo al directivo en salud para la determinación de
las mejores estrategias y líneas de acción que son necesarias para mejorar la
implementación de los procesos, programas o proyectos con impacto en la población
derechohabiente de los servicios de salud institucionales, deberá ser elaborada por el
equipo directivo que participa en su administración.

La herramienta es presentada en una hoja de procesador de datos que permite

registrar de manera objetiva los resultados de la evaluación obtenida a través de un
método para calcular el logro en la implementación de líneas de acción y de una
medición objetiva con fuentes de información confiable.

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Los datos recabados en la operación, al ser concentrados en la herramienta, son
susceptibles de transformarse en información útil para el directivo de operación y el de
la alta dirección, al mostrar un panorama objetivo y mesurable de la evolución de la
implementación de las líneas de acción propuestas y su relación con el parámetro de
medición del programa o proceso en seguimiento.

La herramienta se constituye como fuente primaria y secundaria de información para la

toma de decisiones lo que genera mejoras en la gestión directiva de los diferentes
niveles jerárquicos de las Jefaturas de Servicios de Prestaciones Médicas.

Es importante hacer algunas precisiones respecto a la herramienta:

 Es una herramienta de transición entre la planeación estratégica, táctica y

operativa.
 No es un plan operativo
 No es un plan estratégico
 No es un programa de trabajo.
 Se establece para el control en el nivel de operación de los mandos medios
directivos con seguimiento del nivel de gestión táctico y estratégico.

Los siguientes, son beneficios esperados en la gestión directiva derivados de la óptima

aplicación de esta herramienta.

 Corregir las desviaciones de los puntos críticos del proceso con base en
resultados obtenidos en tiempo real.
 Incrementar la eficacia y eficiencia en la implementación de las líneas de acción
para la mejora de los procesos, programas y proyectos institucionales en las 35
Jefaturas de Servicios de Prestaciones Médicas del IMSS.
 Incrementar la asertividad de los directivos en salud para priorizar y seleccionar
las causas raíz de mayor relevancia en el proceso y con mayor factibilidad de
solución.
 Elevar la claridad, orientación y objetividad de las líneas operativas asegurando
su alineación a la estrategia.

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  Establecimiento de un método estandarizado para calcular el porcentaje de logro
de la implementación de las líneas operativas que permita su análisis con base
en la meta comprometida durante el periodo de monitoreo.
 Generar avances en el uso de tableros balanceados de control para apoyar la
toma de decisiones.

Instructivo para el uso de la Herramienta para el Control de la Implementación de

Acciones y Mejora de Procesos. (Se recomienda complementar su elaboración
con apoyo del material video gráfico correspondiente)

HERRAMIENTA PARA EL CONTROL DE LA IMPLEMENTACIÓN DE ACCIONES Y MEJORA DE PROCESOS

VERSIÓN: 2015

DELEGACIÓN:
1 UNIDAD MÉDICA 2 SERVICIO 3 FECHA: 4

PROCESO, PROGRAMA O
PROYECTO:
5
OBJETIVO (S)
ESPECÍFICO (S): 6
CAUSAS- RAIZ RELEVANTES : 7

PARAMETRO DE MEDICIÓN VALOR DE REFERENCIA Ene Feb Mar Abr May Jun Jul Ago Sep Oct Nov Dic

8 VALOR ESPERADO 9
VALOR OBTENIDO
10

LÍNEAS DE ACCIÓN
11

INSTRUMENTO DE EVALUACIÓN:
16
LÍNEAS OPERATIVAS
_______________________________
13 MEDICIÓN
BASAL

(numerador/denominador x 100) META LOGRO META LOGRO META LOGRO META LOGRO META LOGRO META LOGRO
12
14 15 17 18

19
RESPONSABLE DE LA IMPLEMENTACIÓN

1. Delegación.- Escribir el nombre de la Delegación IMSS a la que pertenece.

2. Unidad Médica.- Escribir abreviado el tipo de unidad médica y su nombre si fuera

el caso.

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3. Servicio.- Identificar el servicio o área de responsabilidad donde aplicará la
herramienta.

4. Fecha.- Anotar el día, mes y año de elaboración de los contenidos finales del
instrumento; es útil para ordenar y clasificar el documento.

5. Proceso, Programa o Proyecto.- Escribir el nombre del proceso, programa o

proyecto, priorizado éste por el equipo directivo como relevante por: su impacto en
salud o desempeño insuficiente o por los criterios de inclusión que determinen los
directivos de la alta dirección y que corresponde al nombre que le pertenece en el Plan
táctico.

6. Objetivo(s) específico(s).- Se refiere al qué se pretende alcanzar del proceso,

programa o proyecto atendido, Inicia con un verbo en infinitivo, debe ser factible, claro y
medible; se transcribe el que se estableció en el Plan Operativo si fuera el caso o se
establece con base en la causa raíz de alguna situación contingente prioritaria o
relevante.

7. Causas raíz relevantes.- En esta sección deberá plasmar los problemas o

factores de mayor impacto considerados como prioritarios que obstruyen el desarrollo
esperado del proceso, programa o proyecto atendido. Prefiera los derivados de los
puntos críticos del proceso, toda vez que son los que regularmente son factibles de
resolver a corto y mediano plazo.

8. Parámetro de medición.- Anotar el nombre del parámetro de medición con el que

se valora el desempeño del programa o proceso; puede ser del Manual Metodológico
de Indicadores Médicos de la Dirección de Prestaciones Médicas o puede ser definido
en consenso por el equipo de trabajo de la alta dirección. Anotar únicamente el
parámetro o los indicadores que medirán el logro del objetivo y se relacionan con las
líneas de acción.

9. Valor esperado.- Anotar el valor de referencia del parámetro de medición

establecido con base en el resultado esperado.

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10. Valor obtenido.- Se anotará el resultado del parámetro de medición obtenido en
la delegación de forma mensual, a efectos de comparar la evolución del desempeño y
su relación con los resultados de la implementación de las líneas de acción.

11. Líneas de acción.- Son la expresión más concreta de cómo propone la

organización ejecutar la estrategia y alcanzar el objetivo estratégico, se deberá cuidar
de que correspondan a las consideradas en el Plan táctico y coadyuven en la reversión
de la causa raíz. Deben ser claras, específicas, medibles y factibles. Se deben
identificar con un numeral en correspondencia a la estrategia.

12. Líneas operativas.- Son las tareas específicas que se derivan de las líneas de
acción y están alineadas a las causas raíz identificadas por el Jefe de Servicio del
proceso, programa o proyecto que se trate; puede no existir una correspondencia
numérica entre una línea de acción y una línea operativa, ya que si la primera es clara,
especifica y factible, no requiere del soporte de una línea operativa y se puede
transcribir. Deben ajustarse a los aspectos normativos si existe el soporte
correspondiente, de lo contrario es necesario especificar quien, cómo y dónde se
realizará la tarea. Su redacción debe ser lo más objetiva posible.

13. Instrumento de evaluación.- Anotar el nombre de la cédula única de evaluación

del proceso, programa o proyecto con la que se explorará el cumplimiento de las líneas
operativas del proceso contenidas en la herramienta; el instrumento de evaluación
debe contener el número de variables necesarias para explorar la correcta ejecución de
las acciones instruidas a la operación. Considere del instrumento: precisión, claridad,
extensión necesaria, que mida lo que pretende explorar (validez y confiabilidad).

14. Numerador/denominador x 100.- Escribir la fórmula para calcular el logro

porcentual de la implementación de la línea operativa, misma que se opera con los
resultados de las mediciones realizadas con el instrumento de evaluación en un
periodo de tiempo determinado. La razón, proporción o porcentaje que se derive de
esta fórmula, debe quedar lo suficientemente claro en el numerador que es el factor de
éxito evaluado y denominador que es el número de eventos evaluados (generalmente
una muestra). La información deberá provenir de fuentes primarias o secundarias

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objetivas, por ejemplo: expediente clínico, sistemas de información en salud, agendas
electrónicas, etc.

15. Medición basal.- Anotar el valor resultante de la primera medición que se realice
al proceso y respecto a la línea operativa de que se trate; se convierte en un valor
objetivo de referencia que permite determinar las metas de logro en el cumplimiento de
las líneas operativas a monitorear.

16. Meses de monitoreo.- Escribir el nombre de los meses en los que el responsable
del proceso, programa o proyecto dará seguimiento a los compromisos descritos en las
líneas de acción y líneas operativas. Considere mínimo seis meses para medir el
impacto o la pertinencia de ajustes en la implementación de las líneas de acción en la
operación.

17. Meta.- Se refiere al establecimiento del porcentaje de avance mensual esperado

de la implementación de cada la línea operativa. Se recomienda estimar a partir de la
medición basal y consensuar estimaciones objetivas del equipo directivo de trabajo.

18. Logro.- Anotar por cada mes, la cifra porcentual obtenida de la evaluación
establecida para calcular los avances en la implantación de cada línea operativa en el
periodo de tiempo establecido.

19. Responsable de la implementación.- Plasmar nombre y firma del directivo

responsable de la ejecución y control de las líneas operativas del proceso, programa o
proyecto, sobre cuyos resultados deberá rendir cuentas respecto a los resultados. Es
relevante para la organización, que las acciones generadas en este instrumento sean
avaladas por el directivo responsable de la Unidad Médica.

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Bibliografía

1. Romero, Mairena. El control como fase del proceso administrativo. [En línea]
2004. http://www.tablero-decomando.com.

2. Lau, Cortés E. El papel de las entidades fiscalizadoras superiores en la gestión

de los servicios públicos de salud. Guatemala: OCCEFS (Organización
Centroamericana y del Caribe de Entidades Fiscalizadoras Superiores), 2003.

3. Barnat, Ryszard. La evaluación y el control de la estrategia de organización. [En

línea] 2005. [Citado el: 03 de marzo de 2015.] http://www.strategic-
control.24xls.com/es101.

4. Huertas, Javier. Métodos y Herramientas gerenciales. [En línea] 25 de julio de

2003. [Citado el: 03 de marzo de 2015.] http://www.degerencia.com.

5. Donabedian, Avedis. Evaluating the quality of medical care. 44, Michigan :

Milbank Memorial Fund Quarterly, 1966.

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