DIRECCIÓN DE P RESTA CIONES MÉDICAS

UNIDAD DE EDUCACIÓN, INVESTIGACIÓN Y POLÍTICAS DE SALUD

COORDINACIÓN DE POLÍTICAS DE SALUD
DIVISIÓN DE MEJORA A LA GESTIÓN DE LOS SERVICIOS DE SALUD

GUÍA TÉCNICA PARA ELABORACIÓN DEL PLAN

ESTRATÉGICO DE LA JEFATURA DE SERVICIOS
PRESTACIONES MÉDICAS

2018
Directorio

Mtro. Tuffic Miguel Ortega

Director General

Dr. José de Jesús Arriaga Dávila

Director de Prestaciones Médicas

Dra. Ana Carolina Sepúlveda Vildósola

Unidad de Educación, Investigación y Políticas de Salud

Dr. Mario Madrazo Navarro

Coordinador de Políticas de Salud

Dr. Raúl Peña Viveros

División de Mejora a la Gestión de los Servicios de Salud

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Contenido
Introducción .............................................................................................................................. 4
Objetivo de la Guía Técnica ...................................................................................................... 7
Marco conceptual ...................................................................................................................... 7
Lineamientos generales ............................................................................................................ 8
Diagnóstico de necesidades y problemas que justifican la planeación: ....................................... 8
Misión .......................................................................................................................................................9
Visión ........................................................................................................................................................9
Valores .................................................................................................................................................. 10
Políticas ................................................................................................................................................. 11
Objetivos estratégicos......................................................................................................................... 11
Análisis estratégico ............................................................................................................................. 14
Estrategias ............................................................................................................................................ 17
Metas e indicadores estratégicos...................................................................................................... 18
Tablero de control................................................................................................................................ 18
Planes tácticos ..................................................................................................................................... 20
Control de avance y resultados ......................................................................................................... 26
Referencias .............................................................................................................................. 27
ANEXO 1. ................................................................................................................................. 28

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Introducción
La planeación de los servicios de salud se efectúa a través de la rectoría de la
Secretaria de Salud y se presenta en el Programa Sectorial de Salud, mismo que a su
vez contiene los objetivos, estrategias y líneas de acción que darán atención al
cumplimiento del Plan Nacional de Desarrollo 2013 – 2018 (PND).1 La planeación de la
operación de los servicios que corresponden al Instituto Mexicano del Seguro Social
(IMSS) se localiza en el Programa Institucional del IMSS 2 (PIIMSS 2014-2018),
considerándose que la propia Dirección de Prestaciones Médicas (DPM), Unidades y
Coordinaciones generan la planeación y los programas necesarios que conforman las
políticas institucionales en salud.

El plan estratégico de la Jefatura de Servicios de Prestaciones Médicas (JSPM) se

constituye como la representación documental de las acciones necesarias para hacer
operativo el PIIMSS 2014-2018 para dar cumplimiento a las diferentes políticas del
Sector Salud y del IMSS. En el Programa Sectorial de Salud 2013-20183 se establecen
los objetivos, estrategias y líneas de acción a los que deberán apegarse las diferentes
instituciones de la Administración Pública Federal para materializar el derecho a la
protección de la salud, el cual incluye 16 indicadores de observancia obligatoria por lo
cual existe la necesidad de incluir sus conceptos fundamentales en el contenido del
plan estratégico de la JSPM.

Según la Organización Mundial de la Salud, un sistema de salud funciona

adecuadamente si al responder tanto a las necesidades como a las expectativas de la
población cumple los siguientes objetivos:4 mejorar la salud de la población; reducir las
inequidades en salud; proveer acceso efectivo a la salud con calidad y mejorar la
eficiencia en el uso de los recursos.

El desafío más relevante se encuentra en el Primer Nivel de Atención para lograr una
atención integral a la salud en coordinación con el resto de los niveles y con ello
mejorar la calidad y las expectativas de vida.

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El eficiente uso de los recursos es una condición necesaria para mejorar la salud de la
población, en un contexto donde la demanda por servicios de salud con calidad es
creciente y el financiamiento público restringido. Es por ello que el IMSS está realizando
grandes esfuerzos por estandarizar y mejorar la gestión directiva de sus servicios de
salud, esfuerzo que en los últimos 5 años se ha sistematizado con mayor intensidad y
se han generado los estándares de trabajo y control mínimos necesarios.

Resalta el nivel de influencia que constituye el plan estratégico de la Jefatura de

Servicios de Prestaciones Médicas según los niveles de planeación en los servicios de
salud; constituyéndose como una actividad de gestión muy relevante para la generación
de acciones de gran impacto que llegan finalmente al usuario. (Figura 1.)

Figura 1: Relación de niveles de planeación en servicios de salud

.
• Plan Nacional de Desarrollo 2013-2018

.
• Programa Sectorial de Salud 2013-2018

• Programa Institucional del Instituto Mexicano del Seguro Social

• Programa de la Dirección de Prestaciones Médicas

• Plan Estratégico de las Jefaturas de Servicios de Prestaciones Médicas

.
• Plan Estratégico de la Unidad Médica y Planes Operativos

Fuente: Coordinación de Políticas de Salud, División de Mejora a la Gestión de los Servicios de Salud, 2014

La alineación del nivel de planeación estratégica al nivel de planeación táctica, facilitó

tanto a la Jefatura como a sus directores de unidades médicas la comprensión y
agrupación de conceptos de los 3 niveles de planeación: estratégica, táctica y
operativa. De tal forma que a la fecha; el IMSS ha logrado la estandarización de la
planeación de mejora en la Jefatura y sus unidades médicas en el nivel estratégico y
táctico, que aunado al avance significativo en la estandarización de la planeación

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operativa en los servicios de operación, ha marcado en nuestro Instituto una base
fundamental de desarrollo directivo ejemplo dentro del Sistema de Salud.

Diagnóstico de la utilización del plan estratégico

Durante las visitas de supervisión y asesoría de la DMGSS en el periodo de enero a

diciembre de 2017 que incluyen 32 supervisiones integrales y 24 de seguimiento al
Modelo de Gestión, se han identificado oportunidades (Cuadro 2) para mejorar el uso
del plan estratégico en la JSPM, siendo recomendable considerar las alternativas de
solución para dar mayor fortaleza al ejercicio de la gestión directiva.

Cuadro 2.- Principales debilidades en el plan estratégico de la JSPM y alternativas de

solución ubicadas durante el año 2017
Debilidades
El plan estratégico no se actualiza
anualmente acorde a los resultados o
nuevas políticas institucionales.
El plan no se sujeta a los
componentes mínimos que permitan
guiar las actividades administrativas
en las JSPM.
No se verifica la congruencia entre el
contenido del plan estratégico de la
JSPM y el de las Unidades Médicas.
El plan estratégico no se utiliza como
herramienta para determinar los
procesos y programas a evaluar y
supervisar en las unidades médicas
de las delegaciones.
No se utiliza el plan para dar
respuesta a evaluaciones normativas,
auditorías internas y/o externas.
No se utiliza el plan para el análisis
estratégico
Alternativa de solución
Si bien la duración del plan es de 3 años, anualmente deberá
verificarse su actualidad respecto al contenido del inventario de
procesos y programas, la vigencia de objetivos y estrategias, los
parámetros de medición y metas por cumplir y la efectividad de
las líneas de acción basados en el análisis de resultados.
Apego a los lineamientos mínimos descritos en esta Guía
Técnica para la elaboración del documento, pudiendo
enriquecerse de otros conceptos y elementos que permitan una
administración eficiente, eficaz y equitativa.
Los planes estratégicos de las Unidades Médicas deben ser
realizados tomando en cuenta los planteamientos del plan
estratégico de la Jefatura de Servicios de Prestaciones Médicas,
sobre todo manteniendo congruencia en la misión, valores,
políticas, objetivos estratégicos, parámetros de medición y
líneas de acción.
Los Coordinadores e integrantes del Equipo de Supervisión,
deberán establecer sus intervenciones en las unidades médicas,
considerando lo planeado para los procesos o programas de
menor desempeño, no diversificando actividades o parámetros
de medición y así determinar las acciones de mejora
comprometidas.
Los planes de mejora que se envían al Órgano Interno de
Control, Dirección de Prestaciones Médicas en sus diferentes
Coordinaciones y la Unidad de Evaluación de Delegaciones,
entre otras instancias, deben ser alineados a los planes tácticos
si fuera necesario, en particular con las líneas operativas de los
documentos directivos de los Jefes de Servicio.
Los documentos de análisis estratégico de procesos o
programas deben estar sustentados en sus resultados con el

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No se utiliza el plan en la rendición de
cuentas de coordinadores y directivos
de las unidades médicas.
Fuente: Elaboración de la DMGSS
contenido de las líneas de acción de los planes tácticos del
tema analizado. La relación entre planeación, implementación y
resultados debe documentarse en el análisis.
Deben tomarse como base para la rendición de cuentas por los
directivos delegacionales y de las Unidades Médicas, las líneas
de acción de los planes tácticos para así atender la congruencia
entre lo planeado y la responsabilidad en su ejecución de dichos
directivos.

Objetivo de la Guía Técnica

Estandarizar los lineamientos mínimos necesarios para realizar el plan estratégico en la
JSPM, documento que permite alinear los conceptos base de planeación de la alta
dirección gubernamental y del propio Instituto Mexicano del Seguro Social para
asegurar una adecuada implementación de las acciones que darán cumplimiento a la
misión y visión institucional en servicios de salud.

Marco conceptual
La planeación estratégica5 significa que “se estudian anticipadamente los objetivos y las
acciones, sustentando las actividades no en impulsos sino en algún método, plan o
lógica, proceso por el cual los miembros de una organización prevén su futuro y
desarrollan los procedimientos y operaciones necesarias para alcanzarlo”.6 Para que los
miembros de la organización tomen decisiones congruentes con los objetivos y
procedimientos escogidos. Es por ello, que la JSPM es la responsable de conducir a
las unidades médicas bajo el ámbito de su responsabilidad hacia una administración
eficiente.

Una buena planeación nos permite: saber qué hacemos (misión), a donde queremos
llegar (visión), qué queremos lograr (objetivos), cómo lo haremos (líneas estratégicas),
cuánto queremos lograr (metas estratégicas), quien lo debe realizar, en cuánto tiempo
se logrará y la verificación del logro (control), que nos permite evaluar el desarrollo de la
estrategia y la corrección de la misma. Una planeación eficaz permite gestionar la
obtención oportuna de los recursos necesarios y prever situaciones críticas que pongan
en riesgo la operación de los servicios de salud.

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Aspectos generales a observar en la elaboración del plan estratégico:
 La vigencia debe ser no mayor de tres años, con actualizaciones anuales, derivadas
del análisis detallado del impacto de la planeación y logro de objetivos.
 El ámbito de aplicación es de observancia obligatoria para la JSPM.
 Es la base para el plan estratégico de las unidades médicas.
 Debe ser revisada por la Coordinación de Planeación y Enlace Institucional (CPEI) y
autorizada por el Jefe de Servicio de Prestaciones Médicas, verificando que se
ordenen entre sí los elementos: misión, visión, objetivos, metas e indicadores,
controles y planes tácticos de los procesos, programas y proyectos seleccionados.
 Las diferentes coordinaciones de la JSPM, en su ámbito de responsabilidad,
deberán asegurar la implementación de los diferentes planes tácticos en las
unidades médicas y evaluar de manera constante la eficacia de la planeación.

Lineamientos generales
Diagnóstico de necesidades y problemas que justifican la planeación:

En este apartado debe realizar una breve descripción de aspectos generales del
diagnóstico:
 Señalar de manera sintética y con toda claridad las principales necesidades y
problemas derivados del diagnóstico de salud y diagnóstico situacional.
 Considerar del diagnóstico situacional información relevante respecto a desempeño
de procesos, utilización de recursos financieros, infraestructura o calidad de los
servicios.
 Considerar el diagnóstico de riesgos que comprometen la seguridad de la
institución, instalaciones o atención de los pacientes.
 Seleccionar cuidadosamente las gráficas y tablas que se consideren necesarias
para justificar las diferentes líneas de acción y actividades operativas.

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Misión

La misión es la razón de ser de la organización, define sencillamente las acciones del

quehacer de la JSPM y sus unidades médicas, debe alinearse con la misión del IMSS y
ser declarada como la esencia del trabajo diario. La misión debe ser:

 Clara
 Concisa
 Atemporal
 Fácil de comunicar
 Contemplar el actuar de la organización
 Considerar el futuro de la Institución

Para que la misión impacte en la organización:

 Todos los miembros de la organización deben conocerla y ejercerla
 Sirve como referente para la adecuada toma de decisiones
 Despierta emociones y sentimientos positivos de la organización
 Quienes la leen se sienten motivados a actuar

Se precisa la inclusión de la misión del IMSS en el plan estratégico. La misión de la

JSPM se construye y deberá ser única en todo su ámbito de competencia, incluyendo
las Unidades Médicas dependientes.

Misión del IMSS 7: La misión del IMSS es ser el instrumento básico de la seguridad
social, establecido como un servicio público de carácter nacional, para todos los
trabajadores y trabajadoras y sus familias.

Visión
La visión se define como el camino al cual se dirige la organización a largo plazo y sirve
de rumbo y estímulo para orientar las decisiones estratégicas de crecimiento. Debe
contener los siguientes elementos:
 Debe contener un tiempo determinado.

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  Deberá contemplar la posición de todas las áreas que componen la JSPM
(Coordinaciones y unidades médicas dependientes).
 Debe contemplar una perspectiva amplia de la prestación de servicios de salud
en la localidad de influencia.
 Representa un estado futuro deseable, sirve de guía para la toma de decisiones
y compromete para la acción.
 Debe ser un enunciado inspirador, medible y demostrable, preferentemente con
un límite de tiempo para su logro.
Al redactar la visión de la Jefatura alineada con la Institución se debe considerar:
 Declara las aspiraciones de la Institución.
 Motiva e inspira a la JSPM y sus unidades médicas dependientes.
 Compromete a todos para lograrla.
 Se constituye en la dirección estratégica.
 Comunica los valores más importantes de la Institución.

Visión IMSS 8 : Por un México con más y mejor seguridad social.

Valores
Un valor es una creencia permanente que determina una forma específica de conducta
o condición. Para la definición de los valores se deberá:

 Señalar el conjunto de valores que caracteriza a la organización.

 Considere que un valor define la actuación del personal en coherencia con la
misión.
 Es la forma de sentir y como se espera que sea la vida cotidiana mientras se
procura la visión.
 Se toman en cuenta los valores personales comunes, los valores
organizacionales, la filosofía operativa, la cultura de la organización y los grupos
de interés.
 Deben caracterizar lo que se hace en los grupos de trabajo, incidir en las
decisiones y políticas.
 Tomar como base los valores contenidos en el Código de Ética de los Servidores
Públicos del Gobierno Federal y en el Código de Conducta y de Prevención de
Conflictos de Interés de las y los Servidores del IMSS, actualizado en Diciembre
de 2015.

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Valores contenidos en el código de conducta del IMSS:
a) Buen trato y vocación de servicio
b) Respeto a los Derechos Humanos y a la Igualdad
c) Integridad y prevención de conflictos de interés en el uso del cargo y en la
asignación de recursos públicos
d) Superación personal y profesional

Políticas
Son las líneas de acción que dirigen el rumbo para favorecer la consecución de los
objetivos dentro de un marco de obligatoriedad. Para elaborar las políticas de la
organización:
 Declarar en enunciados el comportamiento esperado de la organización.
 Establecer las conductas internas y alinear los esfuerzos del recurso humano en
las diferentes posiciones dentro de la organización.
 Enmarcar de forma general elementos importantes de normatividad, legalidad,
transparencia, derechos y otros.
Deben considerarse en el plan estratégico las políticas que están establecidas por la
DPM para el logro de la misión y visión del propio instituto.

Objetivos estratégicos
Los objetivos estratégicos tienen en general tres orígenes:
 Los que corresponden a los documentos de alta dirección gubernamental que
incluyen el Plan Nacional de Desarrollo y el Programa Sectorial de Salud.
 Los objetivos del Plan Institucional del IMSS.
 Los objetivos de la propia Jefatura de Servicios de Prestaciones Médicas que
aplican para todas sus unidades médicas.
Con la finalidad de alinear estos niveles de objetivos es recomendable considerar
textualmente la información y trascribirla al documento de planeación de la Jefatura
para facilitar a los directores la ubicación de cada objetivo.

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“El Programa Sectorial de Salud 2013-2018 en concordancia con el Plan Nacional de
Desarrollo 2013-2018 establece seis objetivos asociados a las cinco Metas Nacionales:
I. México en Paz, II. México Incluyente, III. México con Educación de Calidad, IV.
México Próspero y V. México con Responsabilidad Global y a las tres estrategias
transversales: Democratizar la Productividad, Gobierno Cercano y Moderno,
Perspectiva de Género”3.

1. Consolidar las acciones de protección, promoción de la salud y prevención de

enfermedades
2. Asegurar el acceso efectivo a servicios de salud con calidad
3. Reducir los riesgos que afectan la salud de la población en cualquier actividad de su
vida
4. Cerrar las brechas existentes en salud entre diferentes grupos sociales y regiones
del país
5. Asegurar la generación y el uso efectivo de los recursos en salud
6. Avanzar en la construcción de un Sistema Nacional de Salud Universal bajo la
rectoría de la Secretaría de Salud

Los objetivos estratégicos son los fines que una organización pretende alcanzar a largo
plazo, desarrollados a nivel de la planeación y en base a la misión, visión y valores,
estos deberán ser claros, factibles y medibles.

a) Para la construcción de objetivos:

 Iniciar la redacción con un verbo en infinitivo que denote la expresión del logro.
 Enunciar un cambio o transformación que se espera con las gestiones a cargo de
los servicios de salud de la Delegación.
 Los objetivos deben responder a la mejora de los procesos.
 Se establecen derivados de los problemas identificados en los diagnósticos ( de
salud y situacional)
 Deben ser medibles, factibles y relacionados con los parámetros de medición de
los tableros de control.

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  Agrupar por procesos, programas y proyectos.
 El tiempo de logro de estos objetivos se fija en tres años por lo que en su meta
deben ser realistas.

Cuadro 3.- Objetivos estratégicos del PIIMSS 2014-2018

OBJETIVOS ESTRATÉGICOS
1 Contribuir a la universalización del acceso a la salud.
2 Fortalecer los ingresos.
3 Incrementar la productividad.

4 Mejorar el modelo de atención a la salud.

5 Mejorar la atención de las prestaciones económicas y sociales

Fuente: Programa Institucional del IMSS 2014-2018

b) Para la priorización de objetivos:

 Identifique procesos, programas y proyectos.

 Elija los objetivos en función de criterios claros y sistematizados que apoyen a
los procesos más importantes para el cumplimiento de la misión.
 Mediante este método jerarquice los objetivos y refuerce la organización de los
mismos de acuerdo a su magnitud, severidad, eficacia y factibilidad.

Cuadro 4.- Ejemplos de clasificación de los procesos y programas.

Procesos Salud – Enfermedad
Diabetes Mellitus, Enfermedades Hipertensivas, Cáncer de Mama, VIH/SIDA, Salud
Materna, Infecciones Nosocomiales, Sobrepeso y Obesidad.
Procesos Sustantivos
Medicina Familiar, Urgencias, Consulta Externa de Especialidades, Hospitalización,
Cirugía.
Procesos de Apoyo
Vigilancia Epidemiológica, Salud en el Trabajo, Enfermería, Estomatología, Nutrición,
Trabajo Social, Auxiliares de Diagnóstico, Servicios Generales, Conservación.
Procesos Médico Financieros
Prescripción de Oxígeno Domiciliario, Servicios Médicos Integrales y Subrogados,
Ropa Hospitalaria.

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Análisis estratégico
El análisis estratégico se refiere a colocar en un solo plano las características de los
servicios que presta una organización para el cumplimiento de su misión. 9 En el proceso
de análisis de las Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas (Análisis
FODA), se consideran los factores económicos, políticos, sociales y culturales que
representan las influencias del ámbito externo y que inciden sobre su quehacer interno,
ya que potencialmente pueden favorecer o poner en riesgo el cumplimiento de la misión
institucional.

La previsión de esas oportunidades y amenazas permite la construcción de escenarios

anticipados que ayudan a reorientar el rumbo de la organización. Estudiar estas
variables equivale a un diagnóstico. En general para el análisis FODA se recomienda:
 Utilizar tablas para agrupar los enunciados.
 Redactar con frases declarativas.
 Enunciar situaciones existentes.
 Ordenar los conceptos en base a estructura, procesos y resultados.
 Utilizar una forma sistemática para su rápida identificación, según se considere
por el grupo de trabajo.

Análisis externo: El estudio del contexto representa lo que se percibe fuera de los
límites físicos, administrativos y geográficos de la organización observada. Se refiere a
percatarse de todas las características alrededor de la organización que constituyen
oportunidades o amenazas para el cumplimiento de la misión.
Análisis interno: El estudio del interior de la organización representa ubicar las
ventajas y desventajas de la misma, visto desde una perspectiva interiorizada. Se
refiere a observar todas las características dentro de la organización que constituyen
fortalezas o debilidades para el cumplimiento de la misión.

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Método de formulación de Estrategias en Matriz FODA
Las estrategias se definen como un conjunto de acciones planificadas sistemáticamente
en el tiempo que se llevan a cabo para lograr la misión de la organización.
 Integran las políticas sectoriales e institucionales.
 Establecen la secuencia coherente de las acciones a realizar.
 Explicitan el cómo, la manera o el camino trazado para el logro de los objetivos.
 Toman en cuenta el objetivo y lo sitúan de acuerdo a sus atributos como FODA.
Desde la perspectiva del ambiente interno y externo permite a la JSPM considerar
dentro de su planeación las estrategias clave para disminuir las amenazas y
debilidades, aprovechando sus oportunidades y fortalezas. En el Cuadro 5 se enlistan
las estrategias mínimas necesarias que deberán ser adoptadas por las JSPM. Cada
uno de los cuadros contenido en la matriz hace referencia a un planteamiento
estratégico que deberá ser considerado en la agrupación de las estrategias. Las que se
describen en la Matriz FODA, deberán ser incluidas en los planes tácticos del plan
estratégico de la JSPM.

•Estrategias FO: Surgen de la combinación de fortalezas con las oportunidades,

señalan las más prometedoras líneas de acción para la organización. Señalan las
opciones a emplear utilizando las fortalezas disponibles y así aprovechar las
oportunidades existentes.
•Estrategias FA: Se basa en las fuerzas de la organización para enfrentar las
amenazas. Señalan las opciones a implementar empleando las fortalezas, ya sean
tecnológicas, financieras o administrativas, para minimizar los efectos de las amenazas
que enfrenta la organización.
•Estrategias DO: Señalan las opciones a adoptar para aprovechar las oportunidades
existentes, pero al mismo tiempo minimizando las debilidades de la organización.
•Estrategias DA: Representa una seria advertencia, pues se trata de minimizar tanto
las debilidades como las amenazas. Señalan las opciones que pueden emplearse para
reducir el impacto de las amenazas existentes, dadas las debilidades que se tienen.

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Cuadro 5.-Ejemplo de estrategias en matriz FODA.
OPORTUNIDADES – O
ESTRATEGIAS – FO
Potencialidades. Estrategias Ofensivas.
Eficiencia en la utilización de recursos.
 Mejorar la gestión de los servicios de
salud.
 Optimizar el gasto administrativo y de
operación para contener su crecimiento.
 Desarrollar mecanismos de control
presupuestal innovadores que permitan
la contención del gasto.
 Asegurar a los derechohabientes el
FORTALEZAS - F
acceso efectivo a un paquete definido
de servicios médicos de calidad.
 Otorgar servicios de salud seguros y de
calidad.
 Elevar el nivel de competitividad en los
servicios de salud.
ESTRATEGIAS – DO
Desafíos. Estrategias de Reorientación.
Superar las debilidades aprovechando las
oportunidades
 Realizar las gestiones para el
fortalecimiento de la infraestructura
institucional para la prestación de los
servicios.
 Fortalecer los mecanismos de
evaluación y seguimiento de resultados
para mejorar los procesos y servicios.
 Optimizar la utilización de los recursos
para la atención médica.
 Fortalecer los servicios de capacitación
DEBILIDADES - D
y adiestramiento técnico para elevar el
nivel de calidad de la atención en salud.
 Otorgar servicios de salud con
seguridad del paciente.
Fuente: Elaborado por la División de Mejora a la Gestión de los Servicios de Salud
AMENAZAS - A
ESTRATEGIAS - FA
Riesgos. Estrategias Defensivas. Usar las
fortalezas para combatir las amenazas.
 Operar eficazmente las estructuras
orgánicas-ocupacionales y los procesos
institucionales.
 Implementar una emisión eficiente y
oportuna de los dictámenes de riesgos de
trabajo e invalidez.
ESTRATEGIAS - DA
Limitaciones. Estrategias de Supervivencia.
Reducir las debilidades y evitar las amenazas.
 Contribuir al cambio en la cultura
organizacional.
 Elevar el desempeño institucional con
base en la experiencia y capacidad del
capital humano del Instituto.
 Mejorar la formación del capital humano
de acuerdo a las proyecciones
demográficas y epidemiológicas.
 Reorganizar los servicios para la
provisión de la atención integral a la salud
que incluya la prevención, curación y
rehabilitación.
 Impulsar la mejora de los servicios de
salud con base en la información que
proporcionan los derechohabientes.
 Asegurar el acceso efectivo a servicios de
salud con calidad a la población
beneficiaria del Programa IMSS-
Prospera.
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Estrategias
Debe considerarse que a nivel de las JSPM, las estrategias son muy generales y que
incluso las líneas de acción de este tipo de documentos son, para fines de la operación,
también generales y poco específicas para la dirección de la mejora del punto o puntos
críticos del proceso.
Las estrategias que se ubican en los planes tácticos se refieren a la obligación de
cumplimiento en los procesos, programas y proyectos, considerando las normas,
procedimientos, lineamientos técnicos, etc., pero deben incluirse invariablemente como
se ha explicado anteriormente, aquellas derivadas de la matriz FODA en el apartado de
estrategias de los planes tácticos; en el cuadro 6 se señala un ejemplo de cómo existen
diferentes orígenes de las estrategias. Su inclusión es muy relevante para tener de
cada proceso o programa un solo documento práctico, las directrices generales que
deben ser atendidas por el personal de salud relacionado con cada tema. Los verbos
que se utilizan para la redacción de estrategias y líneas de acción tienen relación
directa con el alcance de la acción. (Ver el documento “material de apoyo para el uso
de verbos en la redacción de documentos para la gestión, actualizado 2017 DMGSS)

Cuadro 6. Ejemplo de estrategias en el proceso de salud enfermedad de Cáncer de Mama

Estrategias del FODA Estrategias Regulatorias

1. Asegurar a los derechohabientes con 1. Apego a la NOM-041-SSA2-2002, para la
cáncer de mama, el acceso efectivo a un prevención, diagnóstico, tratamiento,
paquete definido de servicios médicos de control y vigilancia epidemiológica del
calidad. (Estrategia FO) Cáncer de mama.
2. Optimizar la utilización de los recursos para 2. Sistematizar las actividades descritas en la
la atención médica de las pacientes con Guía Técnica Detección y Atención Integral
cáncer de mama. (Estrategia DO) del Cáncer de Mama.
3. Reorganizar los servicios para la provisión 3. Incorporar a la práctica clínica las
de la atención integral al cáncer de mama recomendaciones de la Guía de Práctica
que incluya la prevención, curación y Clínica “Tratamiento del cáncer de mama
rehabilitación. (Estrategia DA) en segundo y tercer nivel de atención”,
IMSS-232-09.

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Metas e indicadores estratégicos
Las metas o logros, son parámetros que se proyectan para ser alcanzados en un plazo
de tiempo determinado. Se deben considerar para el plan estratégico los parámetros de
medición contenidos en el Manual Metodológico de Indicadores Médicos vigente, así
como otros cálculos relacionados con el desempeño de procesos.
Un indicador constituye una señal para saber si se logran los objetivos, provee una
manera clara y confiable para medir logros y brinda información relevante acerca del
impacto de las acciones realizadas. Además de los indicadores normativos, existen
algunas metas que emanan de fuentes de información y otros documentos normativos.
Las metas se relacionan de forma directa con el logro de los objetivos determinados en
la planeación. El control de las metas deberá realizarse de manera integral, con
proyección de al menos, los tres años siguientes, con evaluación anual.

Tablero de control
Los tableros pueden adquirir diversas modalidades, se pueden generar tableros
balanceados que se agrupen cuando menos en: tableros de desempeño de procesos,
programas y proyectos, tableros de eficiencia, tableros de aspectos médicos financieros
y tableros de impacto. Es indispensable relacionar los objetivos estratégicos prioritarios
con los indicadores seleccionados como de mayor relevancia en el seguimiento a la
implementación de los planes tácticos. El monitoreo permanente de determinados
procesos establecidos como prioritarios, permite mantener un buen control de los
elementos que lo componen, así como identificar y definir las áreas e indicadores que
faciliten el diagnóstico enfocado a determinar puntos críticos para su intervención. (Ver
Guía técnica para elaborar tableros de control, 2018 DMGSS).
El cálculo y monitoreo permanente de determinados indicadores o parámetros de
medición es la base para mantener un buen control de las situaciones que se viven en
los procesos cotidianos que se ejecutan en las Jefaturas de Servicios de Prestaciones
Médicas o en las diferentes unidades médicas de la Delegación, lo que permite una
visión integral para establecer acciones preventivas y correctivas oportunas para el
impacto positivo en aquellos puntos críticos.

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El tablero balanceado propuesto por la DMGSS, (también denominado Tablero de
Mando Integral de los Servicios de Salud o TAMISS) proporciona información
concentrada, segura, oportuna, relevante, de rápida consulta para facilitar la toma de
decisiones ante la presencia de alertas en cuatro perspectivas, las cuales a su vez
tienen definidos los procesos, programas o proyectos prioritarios que deben
desarrollarse con mayor eficiencia y eficacia. Los pasos para la adaptación y uso de
esta herramienta en las JSPM son:
a) Selección de elementos a controlar
b) Elaboración de la matriz del tablero
c) Control de metas
d) Gráficos
e) Evaluación general
La información es integrada en cinco perspectivas o dimensiones, Fig. 2 (Desempeño
de procesos, Productividad, Finanzas, Calidad y Seguridad y Desarrollo de Personas y
Aprendizaje), enfocadas al monitoreo del desempeño de áreas específicas de
resultados definidas por las Coordinaciones de la JSPM, que será la responsable del
seguimiento y control de cada apartado, considerando que la intervención en los tramos
de responsabilidad está basado en las funciones sustantivas de cada Coordinador, la
integración de variables específicas por perspectiva permite una visión integral de los
temas prioritarios.

Fig.2. Componentes del Tablero de Mando

TABLERO DE MANDO INTEGRAL

Desempeño de Procesos
Productividad
Finanzas
Calidad y seguridad
Desarrollo de Personas y Aprendizajes

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La utilización de esta guía es de carácter práctico y se encuentra abierta para el ajuste
necesario, de acuerdo a las necesidades de la JSPM. El control de los procesos
requiere de un seguimiento estrecho por parte de la JSPM y de las unidades médicas
con el cual, los directivos deben definir la mejor forma de monitorear el desempeño de
los servicios de salud y en general, tomar decisiones adecuadas para el logro de los
objetivos propuestos, no debe tomarse una actitud limitada a indicadores de
desempeño y esperar los resultados oficiales para tomar decisiones de mejora del
proceso, la visión gerencial es integral, proactiva y se anticipa al riesgo. El desarrollo de
sistemas y métodos de monitoreo electrónico en tiempo real, aunado a un análisis
estratégico de resultados es vital y los medios actuales en informática permiten la
creatividad de cada grupo directivo, siempre alineado a las directrices normativas del
área médica.

Planes tácticos

Son herramientas gerenciales que componen el plan estratégico de la Jefatura y

auxilian al directivo en la implementación y seguimiento de estrategias prioritarias y
mejora de la operación de los procesos.

Permite al equipo directivo focalizar sus esfuerzos en la implantación de las estrategias

seleccionadas del plan estratégico. Se deberán identificar inicialmente todos los
programas, procesos y proyectos que requieren de una planeación de mejora y que
deberán ser transferidos para su implementación en las unidades médicas
dependientes de la JSPM. No olvidar que estos planes contienen sólo los elementos
básicos de la planeación estratégica y que las unidades médicas deberán ser lo
suficientemente exhaustivas en sus planes operativos para lograr los objetivos trazados
(Ver Guía Técnica Método Directivo para Jefes de Servicio, actualizada 2018 DMGSS y
la Guía Técnica de Gestión por Procesos y Planeación Operativa en Unidades Médicas,
actualizada 2018 DMGSS).

Deberán considerar las siguientes observaciones al plan táctico:

P á g i n a 20 | 29
 Cada proceso o programa será establecido en un formato de Plan Táctico, que debe
ser utilizado de forma homogénea para conformar las bases de gestión
administrativa que permita el logro de los objetivos estratégicos a nivel delegacional.
 Ningún programa, proceso, área, etc., debe quedar fuera del Plan estratégico
general de la JSPM.
 Para elaborar los planes tácticos se recomienda la unión de conocimientos y
competencias del Equipo Multidisciplinario de Salud, lo que permitirá observar el
proceso o programa de forma integral y completa, sin dejar fuera a la problemática
de las diferentes categorías involucradas. Esta actividad adicionalmente permitirá
que cada integrante se perciba involucrado y comprometido en la consumación del
logro de los objetivos.
 Evitar redactar en un mismo objetivo estratégico, múltiples logros a alcanzar o que
estos no puedan ser medibles.
 Cada plan táctico puede contener más de un objetivo estratégico y éstos deberán ir
enfocados a alcanzar los atributos mínimos de la atención médica (eficiencia,
eficacia, oportunidad, calidad, seguridad, equidad).
 Cada estrategia y línea de acción deberá ser pensada como adyuvante al logro de
los objetivos.
 Inicialmente considerar a las estrategias resultantes del análisis FODA,
posteriormente la normatividad sectorial, la institucional y la local (reglamentos,
políticas, métodos específicos de trabajo entre otros).
 Los indicadores o parámetros de medición no solo incluirán a los del Manual
Metodológico de Indicadores Médicos vigente, sino también a aquellas variables que
permitan medir el avance de las líneas de acción y operativas.
 Las líneas de acción se modifican con el tiempo dependiendo del análisis de su
impacto para el logro de los objetivos.
 A mayor número de acciones estratégicas y líneas de acción, mayor control de las
mismas, por lo que es recomendable hacer una selección minuciosa de las acciones
de mayor peso.

P á g i n a 21 | 29
 El control de la implementación de estrategias y líneas de acción para la mejora de
procesos se sustenta en la elaboración de herramientas para la evaluación de estos
planes, que hacen práctico el análisis de avance para el logro de los objetivos.
 Las líneas estratégicas y de acción son de carácter obligatorio para las unidades
médicas y pueden modificarse de acuerdo a las particularidades de la cartera de
servicios de cada unidad.
 Una herramienta útil para la elaboración de los planes tácticos se encuentra en el
“Material de Apoyo para el Uso de Verbos en la Redacción de Documentos para la
Gestión” (Guía técnica Número 13 de la DMGSS), ya que permite fácilmente
identificar mediante una clasificación taxonómica, un listado de verbos que mejoran
la precisión y claridad en la redacción de objetivos, líneas de acción, operativas y de
control.

En las versiones anteriores de este documento, se denominaban como líneas tácticas,

a lo que hoy corresponde a las líneas de acción, definidas como las actividades o pasos
específicos que se requerirán en lo general, para el logro de las metas, establecen qué
hacer para lograr la consecución de los objetivos en un marco de tiempo definido. 10 Las
líneas de acción derivan de las estrategias y a diferencia de las estrategias en lo
general, las líneas de acción si son selectivas sobre aquellos puntos críticos de menor
desempeño y que son un común denominador en los resultados delegacionales de los
servicios de salud. Las líneas de acción de cada proceso, programa o proyecto, deben
ser centradas en la mejora esperada durante la ejecución del plan.
Dado que las tareas dependientes de las estrategias suelen ser muy numerosas, las
líneas de acción permiten a los directores, ubicar las tareas de alto impacto para
mejorar los resultados y lograr los objetivos.

Cuadro 7. Ejemplo de alineación de estrategias a líneas de acción en las JSPM

Línea de acción
Estrategias Regulatorias
(Planes Tácticos)
Reforzar la detección de Cáncer de Mama en
NOM-041-SSA2-2002, para la Prevención,
mujeres de 40 a 69 años de edad que no se
Diagnóstico, Tratamiento, Control y Vigilancia
ha practicado la mastografía en los últimos
Epidemiológica del Cáncer de Mama
dos años o que nunca en su vida se la han

P á g i n a 22 | 29
 realizado.

Fuente: Elaboración de la DMGSS. Solo para ilustrar la diferencia entre una estrategia y su derivación
específica a una línea de acción. (Las directrices del ejemplo pueden variar según el año y políticas de
salud).

Inventario de planes tácticos en servicios de salud (Anexo 1)

Es recomendable contar con planes tácticos para la totalidad de procesos, programas y

proyectos, contenidos en los siguientes bloques:
1. Procesos Salud – Enfermedad
2. Procesos Sustantivos
3. Procesos de Apoyo
4. Proyectos Estratégicos de la Dirección General o Sector Salud
5. Programas o proyectos relacionados con calidad y seguridad
6. Procesos financieros, etc.

Cada uno de estos planes tácticos debe elaborarse a través de un documento en

síntesis (Figura 3) de planeación útil para uso en reuniones directivas, supervisión de
unidades y análisis de resultados en la implementación de estrategias. Cada plan da
una importante orientación a los directores de las unidades médicas para elaborar sus
propios documentos estratégicos.

P á g i n a 23 | 29
Figura 3. Formato para elaborar un Plan táctico

Fuente: División de Mejora a la Gestión de los Servicios de Salud

INSTRUCTIVO DE LLENADO
Núm. Requisito Descripción
1 Proceso Registrar el nombre del proceso, programa o proyecto de que se trate.
Estratégico
2 Objetivo (s) Escribir lo que se pretende alcanzar en los servicios de salud de la delegación
estratégico (s) respecto al proceso, programa o proyecto atendido, debe ser factible, medible y
de mediano plazo (3 años). La definición de objetivos es incluyente de todas las
áreas médicas y administrativas involucradas.
3 Estrategias En este apartado se establecen las directrices globales institucionales o
sectoriales de importancia decisiva para el desarrollo del proceso, programa o
proyecto, así como las estrategias relacionadas en los documentos de
planeación de la alta dirección y derivadas del análisis FODA. No hay una
correlación lineal entre un objetivo y una estrategia en el formato. Se enlistan
sin relación con los objetivos.
4 Parámetros de Escribir el nombre del indicador que mide el logro de objetivos del proceso,
medición programa o proyecto, por ejemplo los establecidos en el MMIM vigente,
indicadores de la DPM y los descritos en documentos normativos.
5 Meta Anotar el valor de referencia esperado en el parámetro de medición y su
periodicidad de reporte para cada parámetro de medición.
6 Líneas de Anotar las líneas seleccionadas para el desarrollo de cada estrategia y que se
acción implementarán durante la vigencia del plan estratégico.
7 Control Describir el método elegido por el equipo para monitorear el desempeño del
proceso, la evaluación de resultados, la supervisión, el análisis y la toma de
decisiones. Debe ser solo enunciativo para fines de espacio del documento. No

P á g i n a 24 | 29
 hay relación en el formato entre línea de acción y controles. Los controles se
enlistan de forma indistinta a las líneas de acción.
Fuente: Elaborado por la DMGSS
Figura 4. Ejemplo de algunos componentes de plan táctico del proceso salud
enfermedad de Cáncer Cérvico Uterino. Las cifras en metas, objetivos y demas
contenido puede variar de acuerdo a las circunstancias.
PLANEACIÓN TÁCTICA
PROCESO ESTRATEGICO
OBJETIVOS ESTRATÉGICOS
1. Lograr la cobertura de detección en mujeres de 25 a 64 años para identificar
lesiones pre-cancerosas y cáncer en etapa temprana a fin de alcanzar el
diagnóstico y tratamiento oportuno.
2. Disminuir el tiempo de respuesta que tarda la institución en otorgar un
diagnóstico de Cáncer Cérvico Uterino a la mujer con resultado anormal de la
detección
3. Disminuir la incidencia de lesiones precursoras y Cáncer Cérvico Uterino
mediante la implementación de campañas de prevención específicas
4. Mejorar el modelo de atención integral del Cáncer Cérvico Uterino favoreciendo
la cobertura de detección en el grupo blanco
5.- Disminuir los tiempos de espera de atención en UMF y Segundo Nivel de las
pacientes con lesiones sospechosas
6.- Establecer un modelo de capacitación que integre los temas relacionados a
detección, diagnóstico y tratamiento oportuno de los pacientes en grupo blanco
7. Mejorar el modelo de atención integral del Cáncer Cérvico Uterino favoreciendo
la oportunidad diagnóstica en las pacientes con sospecha.
8. Disminuir las complicaciones en las pacientes con Diagnóstico de CACU
favoreciendo el tratamiento definitivo en etapas tempranas de la enfermedad
9. Disminuir la tasa de muerte en las pacientes con Diagnóstico de CACU
favoreciendo el tratamiento oportuno de la enfermedad
10. Disminuir la tasa de invalidez asociada a los pacientes con diagnóstico de
CACU mediante el tratamiento oportuno de CACU
11.Obtener el suministro de insumos para la atención integral de Cáncer Cérvico
Uterino en base a la presupuestación de metas
12. Ejercer de forma óptima el presupuesto de los programas especiales de
estrategias educativas
13. Lograr atención integral médico-social y promoción de la salud al grupo blanco
para Cáncer Cérvico Uterino, sospechosas y seguimiento de casos confirmados
INDICADORES O PARAMETROS DE MEDICIÓN
CACU 01.-Cobertura de Detección de Primera Vez de Cáncer Cérvico Uterino en
mujeres entre 25 y 64 años
Índice de sospecha de Cáncer Cérvico Uterino
CACU 02.- Oportunidad diagnóstica de Cáncer Cérvico Uterino
CACU 03.- Índice de confirmación diagnóstica de Cáncer Cérvico Uterino
CACU 04.Tasa de incidencia de cáncer de Cérvico uterino en mujeres de 25 años
y más de edad.
ATENCION INTEGRAL DEL CÁNCER CÉRVICO UTERINO
ESTRATEGIAS
1. Apego al Plan Nacional de Desarrollo, Plan Sectorial de Salud y PIMSS Apego a la
NOM-014-SSA2-1994-para la prevención, detección, diagnóstico, tratamiento, control y
vigilancia epidemiológica del Cáncer Cérvico Uterino.
2. Apego al Plan Nacional de Desarrollo, Plan Sectorial de Salud y PIMSS Apego a la
NOM-014-SSA2-1994-para la prevención, detección, diagnóstico, tratamiento, control y
vigilancia epidemiológica del Cáncer Cérvico Uterino.
3. Apego al Plan Nacional de Desarrollo. Reorganizar los servicios para la provisión de la
atención integral a la salud que incluya la prevención, detección, curación y rehabilitación
4. Apego a la NOM-014-SSA2-1994-para la prevención, detección, diagnóstico,
tratamiento, control y vigilancia epidemiológica del Cáncer Cérvico Uterino.
5. Apego a la Guía Técnica de Programas Integrados de Salud
6. Apego al Manual de procedimientos para la vigilancia, prevención, diagnóstico,
tratamiento y control del Cáncer Cérvico Uterino.
7. Apego a la GPC de Prevención y detección oportuna de Cáncer Cérvico Uterino en el
primer nivel de atención S 146-08
8. Apego a la Guía de Práctica Clínica. Diagnóstico y tratamiento del Cáncer Cérvico
Uterino . IMSS-333-09
9. Apego a la Guía de Práctica Clínica. Diagnóstico y tratamiento del Cáncer Cérvico
Uterino. IMSS-333-09
10. Apego al Procedimiento para Dictaminar la Invalidez, 2330-003-001 Actividades
3,4,42,52 y 81
11. Apego al procedimiento para la recepción, almacenamiento, control y surtido en
almacén de unidad medico con sistema automatizado 1080-003-002. 5.1- apego al
procedimiento para el seguimiento de abasto en almacén y unidad 1494-003-006;
Programa operativo anual del 2017 metas e insumos.
12. Apego al Procedimiento para la operación y acciones de promoción de la salud
PREVENIMSS 2210-B-03-003; apego al procedimiento para la autorización de tiempo
extraordinario 1A12-003-031.
13.Apego al Procedimiento para la operación y acciones de promoción de la salud
PREVENIMSS 2210-B-03-003
14. Apego al procedimiento para el trámite y otorgamiento de vacaciones 1A12-003-0025.
META
≥ 30%
3-7 %
≥ 80%
≥ 80%
≤6.8
P á g i n a 25 | 29
CACU 05.Tasa de incidencia de displasia cervical leve y moderada, en mujeres de
≤49.5
25 años y más de edad.
CACU 06.Tasa de incidencia de displasia cervical severa y cáncer in situ, en
≤6.3
mujeres derechohabientes de 25 años y más de edad.
Porcentaje de Egresos hospitalarios de cáncer de Cérvico uterino en mujeres ≤7.5
CACU 07.Oportunidad en el inicio de tratamiento de Cáncer Cérvico Uterino ≥ 80%
CACU 08.Tasa de incidencia de Invalidez por Cáncer Cérvico Uterino por cada
≤1.35
1,000 trabajadoras aseguradas, según delegación origen.
CACU 09.Disminución porcentual de la tasa de mortalidad por Cáncer Cérvico
4.5 o más o sin muertes
Uterino en mujeres de 25 años y más de edad. -4.5 o más o sin muertes
CACU 10. Porcentaje de asistentes que aprobaron los cursos de educación
continua con temas relacionados a la atención de pacientes con Cáncer Cérvico ≤ 68.4%
Uterino en unidades
Porcentaje de nivel de atención de abastecimiento de insumos para el programa
≥ 94%
de acuerdo al POA.
Porcentaje de ejercicio presupuestal de programas especiales de promoción a la
100%
salud "estrategias educativas para trabajo social"
Porcentaje de seguimiento de casos en menos de 48hrs con resultados anormales
o sin diagnóstico citológico por muestra inadecuada, laminilla o extraviada con ≥ 95%
nota de trabajo social en SIMF
Porcentaje de reintegración por trabajo social en las pacientes remisas con cáncer
100%
cérvico uterino con nota de trabajo social en expediente clínico

LÍNEAS DE ACCIÓN CONTROL

1. Consolidar la cobertura de detección de en mujeres de 25 a 64 años para Evaluación y supervisión mediante Cédula única de evaluación de Cáncer Cérvico Uterino
identificar lesiones precancerosas y cáncer en etapa temprana a fin de alcanzar el (CUEP)
diagnóstico y tratamiento oportuno.
2 Reforzar la vigilancia epidemiológica de padecimientos trasmisibles y no Análisis de la Plataforma electrónica
trasmisibles
3.Consolidar el seguimiento de pacientes con lesión sospecha de cáncer Cérvico Evaluar el proceso de atención de las pacientes con diagnóstico de CACU a través del
uterino hasta concluir el caso mediante Reunión colegiada del equipo análisis del censo de pacientes
multidisciplinario

4. Establecer en pacientes con sospecha el diagnóstico clínico, histopatológico y Minuta colegiada mensual con seguimiento de los casos y análisis de resultados
por imagen de manera oportuna
5. Mejorar la oportunidad en el tratamiento quirúrgico y adyuvante o paliativo de Validar el Censo único de pacientes con diagnóstico de lesión Sospechosa de CACU
acuerdo a condiciones clínicas de la paciente
6. Determinar la oportunidad en el tratamiento de acuerdo a condiciones clínicas Validar el Censo único de pacientes con diagnóstico histopatológico de CACU
de la paciente
7. Establecer con oportunidad la dictaminación de la invalidez en las pacientes con Análisis del formato de reaprovisionamiento y control de material a los servicios de
Cáncer Cérvico Uterino. unidades de atención médica
8. Consolidar el abasto de insumos para la atención integral de Cáncer Cérvico Análisis del reporte de gasto por programas especiales 37L
Uterino acorde a los fondos fijos a los servicios.
9. Reforzar el ejercicio presupuestal de programas especiales de promoción a la Tablero de control de indicadores y análisis de resultados
salud, estrategias educativas para el trabajo social.

Fuente: Ejemplo realizado por la Division de Mejora a la Gestión de los Servicios de Salud.
2018.

Control de avance y resultados

Con la finalidad de dar seguimiento al grado de avance en el logro de objetivos, metas e
implementación de estrategias, es necesario contar con herramientas de monitoreo que
permitan evaluar los resultados obtenidos a nivel delegacional y de cada unidad médica
respecto a la implementación de la planeación. Una herramienta de control permite

P á g i n a 26 | 29
observar, detectar, verificar, confrontar y asegurar que todo ocurre de acuerdo a lo
planeado, así como a las expectativas, normas o planes establecidos. En este sentido,
la función del control es proporcionar información para que en caso necesario se
reformulen los planes, programas o proyectos, se modifique la estructura de la
organización y se efectúen cambios importantes en los estilos o técnicas de dirección y
liderazgo.

Referencias
1. Gobierno de la Republica (2013). Plan Nacional de Desarrollo 2013-2018. México.
2. Programa Institucional del Instituto Mexicano del Seguro Social. 2014-2018. México.
3. Gobierno de la Republica (2013). Plan Nacional de Desarrollo 2013-2018. Secretaria de
Salud. Programa Sectorial de Salud. México
4. World Health Organization. (2010) Key Components of a Well-functioning Health System.
Ginebra: Mayo. Disponible en línea en:
http://www.who.int/healthsystems/publications/hss_key/en/index.html
5. Hernández y Rodríguez, S. (2006). Introducción a la Administración. México: Mc Graw Hill.
6. Ballesteros Díaz, B. (2007). Planeación Estratégica. Colombia: Fundación Universitaria Luís
Amigó: Facultad de Ciencias Administrativas, Económicas y Contables.
7. Portal IMSS. 2015 consulta 23 diciembre 2015:
http://www.imss.gob.mx/instituto/pages/index.aspx
8. Unidad de Planeación Estratégica Institucional. Instituto Mexicano del Seguro Social. 2014
9. Calvo Ayaviri, A. (2003). Análisis Organizacional de los Servicios de Salud. La Paz, Bolivia:
Organización Panamericana de la Salud.
10. Universidad Autónoma del Estado de Hidalgo. (2009). Orientaciones y Pautas para la
Elaboración de Planes y Programas de Desarrollo. Pachuca de Soto: Fondo Editorial UAEH.
México.

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ANEXO 1.
Inventario de procesos y programas mínimo para las Jefaturas de Servicios de
Prestaciones Médicas.

Procesos Salud Enfermedad

 Atención Integral de la Diabetes Mellitus
 Atención Integral de las Enfermedades Hipertensivas
 Atención Integral del Cáncer de Mama en la Mujer
 Atención Integral del Cáncer Cérvico Uterino
 Atención Materna Integral
 Atención de las Infecciones Nosocomiales en Unidades Médicas de Segundo Nivel
 Atención Integral Neonatal
 Atención Integral del Sobrepeso y Obesidad

Procesos Sustantivos Primero y Segundo nivel de Atención

 Consulta de Medicina Familiar
 Urgencias
 Hospitalización
 Cirugía
 Consulta externa de especialidades

Procesos de Apoyo
 Enfermería
 Trabajo Social
 Nutrición
 Asistentes Médicas
 Estomatología y Cirugía Maxilofacial
 Vigilancia epidemiológica
 SPPSTIMSS
 Incapacidad temporal para el trabajo
 Medicina Física y Rehabilitación
 Auxiliares de diagnóstico (Laboratorio, Banco de sangre, Radiología, Medicina Nuclear,
Patología)
 Educación en salud
 Investigación en salud
 Información en salud
 Administrativos (Conservación, Abasto, Recursos humanos, Finanzas, Higiene y
limpieza, Servicios generales)

Programas Primero y Segundo Nivel de Atención

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 PrevenIMSS
 Programa Universal de Vacunación
 DiabetIMSS
 Modelo de Atención a pacientes con enfermedades crónicas
 Terapia Sustitutiva de la función renal
 VIH/SIDA
 Tuberculosis
 Receta resurtible
 Lactancia materna
 Satisfacción del usuario
 Calidad y seguridad
 Servicios médicos integrales y subrogados

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