Dr.

Ramiro Rollano Prado, PhD

Curso de Calidad total

• 1) Introducción a la calidad total
• 2) La calidad total
• 3) Entorno de la empresa
• 4) Resultados de un sistema de calidad total
• 5) Producción y costes con calidad
• 6) Motivación de los empleados. ISO 9000
• 7) Las cuatro dimensiones de un sistema de calidad
• 8) Estrategia y planificación de la calidad
• 9) Análisis del entorno
• 10) Orientación al cliente interno y externo
• 11) El benchmarking
• 12) Gestión del cambio
• 13) Planificación estratégica de la calidad total
• 14) El proceso de la planificación
• 15) El plan estratégico
•
• 16) Organización de la calidad. La estructura empresarial
• 17) La organización. Enfoque integral
• 18) Gestión integrada de los puntos de enlace
• 19) Los recursos humanos y la calidad total
• 20) Liderazgo
• 21) La gestión de los recursos humanos en la calidad total
• 22) Control de calidad. La mejora continua
• 23) La definición de los estándares
• 24) Sistemas de control
• 25) Sistemas de control (II)
• 26) Gráficos de control
• 27) Las siete herramientas de la calidad
• 28) Comparación de los resultados
• 29) Resumen y conclusión
• 30) La estrategia de la calidad total. Sistema integrado
• 31) Bibliografía

1
 Dr. Ramiro Rollano Prado, PhD

Introducción a la calidad total

Pretendemos, sin ser exhaustivos, mostrar la necesidad, en un entorno competitivo y
globalizado, donde las nuevas tecnologías de la información, y los procesos de
integración económicos, permiten interrelacionarse a las empresas y organizaciones a
escala mundial, de adoptar la gestión de la calidad total no solamente como una
técnica de gestión empresarial, sino como parte fundamental de la dirección estratégica
a largo plazo de la empresa.

Para ello hemos lo hemos estructurado en cinco apartados:

•Introducción a la gestión de la calidad total, donde definimos y justificamos la gestión

de la calidad total, además de analizar los beneficios de su implantación en las
organizaciones.

•Estrategia y planificación de la calidad, donde pretendemos analizar que la dirección

estrategia nos lleva a adoptar la gestión de la calidad total como parte de ella misma a
largo plazo, plasmándose en planes y programas de calidad que deben ser medibles y
asumibles. Evidentemente dependerá de nuestra estrategia corporativa y de nuestra
estrategia de negocio, de la elección del tipo de organización que queremos tener, se
tratará de dónde estamos y a hacia dónde queremos llegar, y de cómo lo hacemos,
revisando conceptos como mejora continua, y benchmarking.

•La organización de la calidad, en este apartado explicaremos que la gestión de la

calidad total se introduce en la estructura organizativa de la empresa, en sus procesos, y
en el diseño de sus funciones y productos desde un punto de vista proactivo.

•La calidad viene del personal, se justifica plenamente ya que será la política de los
recursos humanos de la organización: la dirección en su liderazgo y diseño, los mandos
intermedios y los trabajadores los que adoptarán o no la calidad como misión básica que
deberá guiar todas sus actuaciones.

•El control de la calidad, donde veremos las diversas técnicas de control cualitativas y
cuantitativas de control de la calidad, así como su retroalimentación como parte
fundamental de un sistema de mejora continua.

Se basó este curso en lo señalado por:

Profesor Álvaro Rojas y Doctor Stefan Pasternak

2
 Dr. Ramiro Rollano Prado, PhD

La calidad total
El tema de la calidad se ha visto enfocado a lo largo de la historia de varias formas
diferentes. Empezando en cierto sentido con la organización taylorista del trabajo con
el fin de mejorar tanto procesos productivos como los productos en sí, pasando por los
controles estadísticos propagados por Deming y Juran (Deming ) para culminar en
sistemas integrados de calidad total.

Para Sastre la gestión de la calidad total, GCT o TQM (en sus siglas en inglés), en
palabras llanas hace referencia a un tipo de gestión para el triunfo a largo plazo
buscando la satisfacción del cliente.

3
 Dr. Ramiro Rollano Prado, PhD

Entorno de la empresa

El entorno cambiante de la empresa requiere nuevas respuestas

Exigencias del entrono

Estos factores pueden ser tantos externos: como también pueden ser internos (Binner ).

4
 Dr. Ramiro Rollano Prado, PhD

Resultados de un sistema de calidad total

Beneficios económicos medibles

Peter Linnert identifica que como pauta general los costes de calidad suman un 10% en
términos de cifra de negocio de una empresa (Linnert), y que un sistema de calidad total
pudiera reducir éstos en un 4%. Linnert los desglosa de forma más genérica como costes
de:

•Errores externos

•Errores internos

•Evaluación

•Prevención

5
 Potencial de ahorro
Como es fácilmente visible,
el sistema de calidad genera unos costes más elevados de prevención, pero esta subida
de costes tiene como consecuencia una notable reducción de los costes de evaluación,
que se debe entender como el control clásico de calidad a posteriori.

6
 Dr. Ramiro Rollano Prado, PhD

Producción y costes con calidad

Tradicionalmente el control de calidad se efectuó normalmente una vez finalizado el

proceso productivo. Se rectificaban los errores resultados de una planificación
suboptimal y de un proceso de producción no integrado, y por tanto no bien controlado
(Pfeiffer ).

7
 Dr. Ramiro Rollano Prado, PhD

Motivación de los empleados. ISO 9000

Mayor motivación y satisfacción de empleados

La introducción de un sistema de calidad supone una mayor participación de los

empleados de una empresa, siendo ellos los motores de transformación y de
preocupación de la calidad. Al involucrarse todos ellos en su trabajo diario y vivir el
concepto calidad, ven que sus aportaciones realmente se toman en consideración y que
sus directivos se preocupan en el sentido de que estén capacitados para poder trabajar
bien.

8
 Dr. Ramiro Rollano Prado, PhD

Las cuatro dimensiones de un sistema de

calidad
James identifica cinco funciones de la gestión de la calidad total (James ):

•Planificación

•Dirección

•Organización

•Personal

•Control

Descripción.

•Planificación de la calidad (estrategia)

•Organización de la calidad (estructura)

•Calidad reside en el personal (rr.hh.)

•Control continuo de calidad

9
 Dr. Ramiro Rollano Prado, PhD

Estrategia y planificación de la calidad

Ampliando a Grant , deberemos determinar: ¿Quiénes somos?, ¿Quiénes son nuestros
clientes?, ¿Qué estructura, recursos y capacidades tenemos?, ¿Quiénes son nuestros
competidores?, ¿A dónde queremos llegar?, ¿Cómo vamos a hacerlo?.

Estrategia corporativa, estrategia de negocio y GCT

10
 Dr. Ramiro Rollano Prado, PhD

Estrategias genéricas

Para la implantación de una GCT deberemos determinar si nuestra organización está

presente en diferentes sectores, si tenemos negocios distintos, ya que afectará a la
identificación de nuestros clientes...

La GCT normalmente deberá estar presente en las diferentes estrategias de negocios de

los sectores donde nos encontremos, aunque, por supuesto, la misión de calidad, como
satisfacción del cliente, puede estar presente en la misión de la organización, y en la
estrategia corporativa de la empresa en decisiones de externalización de funciones,
adquisiciones o alianzas estratégicas con orientación hacia la calidad total. Pero para
su gestión optima deberá ser llevada de manera independiente por cada negocio.

11
 Dr. Ramiro Rollano Prado, PhD

Análisis del entorno

La calidad en términos generales sigue siendo más una estrategia de ventaja en
costes, que una ventaja en diferenciación, ya que la mayoría de las empresas
incorporan políticas de calidad, por lo que ya no es un recurso básico, sino que ha
pasado a ser fundamental, como estándar, como barrera de entrada.

Realmente la GCT si puede ser una combinación de las dos estrategias, ya que como
hemos visto anteriormente produce reducciones de costes, a la vez que incorpora
técnicas de mejoras continuas, como el benchmarking, combinado con una política de
recursos humanos acorde, para mantener una barrera de entrada a competidores, un
How-Know específico.

12
 Dr. Ramiro Rollano Prado, PhD

Orientación al cliente interno y externo

Antes de poner en marcha y planificar un sistema de GCT vamos a realizar varias
consideraciones:

Orientación al cliente interno y externo

Siguiendo a Gómez-Mejia y otros , la focalización en el cliente del sistema de gestión

de la calidad total significa que el proceso está guiado por el cliente. Uno de los
primeros problemas a los debe enfrentarse un director a la hora de aplica la GCT es
identificar los clientes de la empresa. En su campaña de calidad, Texas Instrument
partió de que todo el mundo tenía un cliente, interno o externo, a cuyas expectativas
había que responder.

Los clientes externos suelen ser fácilmente identificables, mientras que los trabajadores
no distinguen de inmediato a los clientes internos. Los clientes internos son los
empleados que reciben un output de otro empleado dentro de la misma empresa. Una
vez identificados hay que centrarse en las necesidades de calidad de estos y su
percepción de calidad.

13
 Dr. Ramiro Rollano Prado, PhD

Cliente interno y CGT

En lo referente a las técnicas o herramientas dirigidas a cómo satisfacer las

necesidades del cliente interno, este autor determina:

•Empowerment: Técnica referida a un proceso organizativo basado en la importancia de

la transmisión de poder y motivación a cada individuo en todos los niveles de la
organización. Se pretende con él el establecimiento de indicadores de los que se
desprendan, por ejemplo, la capacidad de comunicar, el grado de cooperación, la
receptividad ante nuevas ideas... Las herramientas suelen ir asociadas a la formación de
grupos interdepartamentales a lo largo de diferentes niveles organizativos.

•Establecimiento de sistemas ágiles de comunicación horizontal, vertical, y

transversal para la implantación de sistemas efectivos de sugerencias.

•Inversiones continuas en formación y perfeccionamiento, que permitan aumentar las

responsabilidades e iniciativas del personal.

•Un cuidado sistema de recompensas.

14
 Dr. Ramiro Rollano Prado, PhD

El benchmarking
En la GCT la utilización del benchmarking puede traer muchas ventajas. Según Grant ,
para identificar y valorar las capacidades de una empresa sus directivos deben
analizarla con amplitud, profundamente y desde una perspectiva diferente.

Ejemplo:

Xerox: El benchmarking jugó un papel central en la revitalización de Xerox en los años

80. El elemento integrador del benchmarking y la participación de los empleados, se
encuentra en el modelo de gestión de la calidad total de Fuji-Xerox, del que nació
Leadership Through Quality en 1983.

15
 Dr. Ramiro Rollano Prado, PhD

Gestión del cambio

Antes y durante la implantación de un sistema integrado de calidad total debemos ser
conscientes que vamos a introducir cambios en nuestra organización: en la forma que
tienen los trabajadores de relacionarse con ella, en la forma de retribución, etcétera. Por
ello y como paso previo deberemos hacer una consideración de la gestión del cambio en
la calidad total.

Para ello vamos a seguir a James, que nos indica que la calidad, per se, significa
cambio. Entiende por cambio cualquier cosa que altere el status o equilibrio de una
situación laboral. Esto incluye el desarrollo de mecanismos de formación en respuestas
a nuevas tecnologías, cambios en los requisitos de los clientes y las técnicas de gestión.

Gestión del cambio

Los cambios que alcanzan a toda la organización son efectivos, pero es necesario una
gran cantidad de tiempo para ponerlos en práctica, y provocan muchos problemas
relacionados con el control.

16
 Dr. Ramiro Rollano Prado, PhD

Proceso de implantación
del cambio

La cultura de un grupo,
departamento u organización puede apoyar o inhibir el cambio. Por tanto, gestionar con
eficacia el cambio es un factor clave en la gestión de la calidad total en una
organización. Además, entender cómo funciona el “sistema” oculto de la organización,
sus relaciones internas, nos pueden ayudar a implantar la GCT utilizando sus resortes.

17
 Dr. Ramiro Rollano Prado, PhD

Planificación estratégica de la calidad

total
Planificación estratégica de la GCT

18
 Dr. Ramiro Rollano Prado, PhD

El proceso de la planificación
Misión de la calidad

Un elemento crucial es el desarrollo de la misión de la calidad. Proporciona dirección a

la organización y una indicación a todos los implicados de lo que es importante para la
organización. El informe de la misión debe ser por escrito, corto, claro y conciso. Tiene
el rol estratégico de guiar a la organización a través del uso de la política de calidad.

Establecer una política de calidad

La política de calidad da directrices de qué debe hacerse frente a cómo debe hacerse.
Opera genéricamente y se aplica a todo tipo de esquemas de trabajo y a toda la
organización. La política de calidad será analizada tanto por agentes internos como
externos, por lo que la organización deberá comprometerse con las políticas.

Generar los objetivos estratégicos de calidad

Un objetivo debe poderse determinar, ser operativo, poderse medir y ser concreto. Hay

varios métodos que dependen de circunstancias operativas:

•Datos de actuaciones pasadas

•Entorno externo (cliente)

•Fijar estándares

•Basado en el competidor

20
 Dr. Ramiro Rollano Prado, PhD

El plan estratégico
Establecer los planes de acción de la calidad

Las acciones son similares a las estrategias, formulan cursos de acción que son
necesarios para cumplir tareas de calidad, fijados en alcance y tiempo menor que las
estrategias. Están directamente relacionados con temas de aplicación y resultados.

Ejecución de la estrategia de calidad

Sus aspectos más importantes serán educación y formación, participación, cultura-

motivación, tecnología, proceso, autoridad/poder, estructuras compensatorias, y
estructuras organizativas.

Control y evaluación de la calidad

Los planes de calidad requieren un control continuo para asegurar su efectividad. Esto
significa desarrollar sistemas de control a todos los niveles del plan.

20
 Dr. Ramiro Rollano Prado, PhD

La organización. Enfoque integral

Es imprescindible obtener una orientación procesual para fomentar un enfoque integral
de la empresa.

Históricamente un empleado sabía lo necesario en lo que se refería a su propio trabajo,

pero las implicaciones de su labor en las fases productivas posteriores no le interesaban
mucho. Pfeiffer resalta la necesidad de implementar un enfoque procesual, ya que los
empleados y la empresa en sí piensan en funciones, es decir, en sus barreras
departamentales, mientras que los clientes piensan más bien en metas procesuales, que
podrían ser tiempos reducidos de entrega, precio aceptable, productos de alto
rendimiento etc. (Pfeiffer).

Enfoque proceso

En el proceso de orientación hacia un enfoque procesual es menester definir

correctamente los niveles necesarios de jerarquía. En un principio se vive mediante la
introducción de un sistema de calidad total, el muchas veces citado “Lean
Management”, ya que los empleados están capacitados para trabajar de forma
autónoma y sin gran necesidad de supervisión por parte de los superiores (Seiling).

21
 Dr. Ramiro Rollano Prado, PhD

Para lograr este bajo nivel de supervisión será necesario capacitar por un lado a los
trabajadores de forma adicional mediante formación continua en sus tareas y bien más
allá de ellas, por el otro lado es imprescindible definir bien las tareas a realizar, es
decir, diseñar el puesto de trabajo propiamente dicho (James).

Según este autor existen aquí varias opciones de realizar un diseño óptimo y por tanto
eficaz del trabajo:

•Simplificación: reducción de la especialización del trabajo para que el afectado

realice el menor número de tareas difíciles que sean necesarias (reducción de las
habilidades).

•Ampliación: desarrollo del trabajo, incrementando la variedad de las actividades a

realizar.

•Rotación: rotación planificada de los trabajadores por diferentes lugares de trabajo

con el fin de aumentar el conocimiento de otros procesos productivos.

•Enriquecimiento: desarrollo de los contenidos del trabajo, aumentando las

habilidades de los empleados y el potencial de crecimiento de éstos mediante
educación, formación, logros, reconocimiento y responsabilidad.

También estos procedimientos deben realizarse siempre de acuerdo con los objetivos
definidos previamente y compaginarlos con la estructura organizativa elegida, creando
así entidades autónomas entrelazadas que son capaces de funcionar de forma integrada,
optimizándose cada una para aportar el máximo rendimiento al sistema conjunto. Una
de las formas más comunes de trabajo con la que se logran grandes efectos
optimizadores es el trabajo en equipo, que debe ser fomentado de forma incondicional
(Oess ).

22
 Dr. Ramiro Rollano Prado, PhD

Los recursos humanos y la calidad total

Los recursos humanos y la GCT

Anteriormente anticipábamos cómo el personal y su gestión van a afectar en la

integración del benchmarking en la GCT, o de cómo el personal podía ser reticente al
cambio. En definitiva, intentábamos poner de manifiesto que, sin una adecuada gestión
de los recursos humanos, sin olvidar que el centro de todas las actuaciones es la
orientación y el enfoque al cliente (interno/externo), la GCT fracasaría en su intento de
mantener una ventaja competitiva sostenible, una mejora continua de la organización.

En este apartado trataremos cómo integramos la gestión de los recursos humanos en la

GCT.

23
 Dr. Ramiro Rollano Prado, PhD

Liderazgo
James define el liderazgo como un intento de influir en las actividades de los seguidores
a través de un proceso de comunicación hacia la consecución de algún fin o meta. El
líder proporciona el ambiente más adecuado para mejorar el rendimiento y conseguir los
objetivos específicos del grupo.

La teoría situacional del liderazgo de Hersey y Blanchard se centra más en los

seguidores que en los líderes, y se basa en que el liderazgo debe ser supeditado a la
madurez de los seguidores (grado de responsabilidad que los seguidores toman en sus
propias acciones a través de elementos de motivación, y conocimientos y habilidades
relacionados con el trabajo).

Su modelo trata cuatro estilos de liderazgo:

•Hablar: el control está en el líder y éste dicta qué, dónde, cómo… (alta
orientación en tareas - baja interacción de las personas).

•Vender: la provisión tanto de un comportamiento tipo directivo, como de apoyo a las

personas para llevar a cabo sus tareas de trabajo (alta orientación a las personas- alta
interacción de la gente).

•Participar: se comparte la toma de decisiones y la información relacionada con el

trabajo, el líder facilita y conduce, en lugar de dirigir (baja orientación de las tareas-alta
interacción de las personas).

•Delegar: los subordinados no requieren dirección y el apoyo del líder (baja

orientación a las tareas - baja interacción de las personas).

24
 Dr. Ramiro Rollano Prado, PhD

Autoliderazgo

El autoliderazgo implica que

las acciones y actividades están diseñadas para proporcionar a las personas las
habilidades, educación, compromiso, conocimientos y motivación para llevar a cabo por
sí mismos sus tareas relacionadas con el trabajo, y para saber lo que necesitan consultar
y coordinar del esfuerzo del grupo para orientar sus objetivos.

El auto liderazgo es una

filosofía y una técnica de gestión que lleva a un rendimiento mayor de las personas,
grupos y de la organización.

25
 Dr. Ramiro Rollano Prado, PhD

La gestión de los recursos humanos en la

calidad total
Principales diferencias entre una GRH tradicional una GRH orientada a la calidad total.

GRH en la GCT Vs tradicional:

Criterio GRH y GCT GCT tradicional

Filosofía Trabajo en equipo, comprensión Orientado
y compromiso compartido. individualmente
recompensa por trabajo
individual.
Objetivos de Orientación a la GCT en todas Orientación hacia la
calidad la áreas y niveles de la producción y el control.
organización.
Implicaciones Cultura altamente orientada a la Cultura poco orientada al
del empleo persona. sistema.
Formación Orientación multidisciplinar. Desarollo de
conocimientos para un
trabajo específico.
Estructura de Es una propiedad formal y es Es propiedad y
recompensas administrada tanto por administrada por los
directivos como por los directivos.
trabajadores.
Organización Descentralizada. Centralizada.

26
 Dr. Ramiro Rollano Prado, PhD

Control de calidad. La mejora continua

Habiendo seguido las pautas arriba indicadas, la empresa está solamente a un paso de
disponer de un sistema de calidad total completo.

James define que en un sistema de control de calidad es menester diferenciar entre tres
componentes constituyentes (James ):

•Un estándar a alcanzar.

•Diferentes medidas para evaluar la ejecución.

•Un proceso de comparación de resultados reales vs planificados.

La importancia de la documentación: los manuales de calidad

La organización de normalización internacional ISO estipula que un manual de calidad

debe contener la política de calidad y la descripción del sistema de calidad de la
empresa de uso interno (ISO).

El manual de calidad se convierte así en el documento central del sistema de calidad y

desempeña así un papel central en el proceso de certificación.

27