4.

1 Gestión de calidad

¿Qué es gestión de calidad?

La gestión de calidad son todos los procesos que se llevan a cabo en una empresa para
garantizar una ejecución óptima de sus actividades.
Todos estos procesos y métodos se agrupan en una estructura única llamada sistema de
gestión de calidad, que variará en función del tipo de organización, el rubro al que se
dedica y sus objetivos.
Cuando la gestión de calidad cumple con ciertos estándares, puede ser reconocida con
la norma ISO, que certifica que los procesos aplicados de forma sistemática por la
organización se traducen en productos y servicios con los más elevados parámetros de
seguridad industrial, salud y procesos de producción.

Sistema de gestión de calidad

Un sistema de gestión de calidad es una especie de guía en la que se detallan los procesos,
procedimientos, estructura, recursos económicos, técnicos y humanos con los que cuenta la
organización.

El sistema de gestión de calidad cumple dos funciones esenciales:

 Garantiza que los procesos se ejecuten de forma sistemática, puesto que ya están
debidamente detallados.
 Permite la mejora continua, ya que según los resultados obtenidos se pueden
sustituir o incorporar nuevos procesos que aseguren la calidad.

Además, la implementación de un sistema de gestión de calidad puede ofrecer múltiples

ventajas a la organización, tales como:
  Diferenciación de la competencia, al ofrecer productos y servicios.

 Sistematización de procesos, lo que se traduce en mayor productividad y ahorro de

recursos.
 Expansión de la organización, bien sea en términos de aumento de la producción,
nuevos proveedores o clientes.
 Incorporación a un grupo de organizaciones que comparten estándares de
calidad, como la norma ISO-9001

Principios de la gestión de calidad

La gestión de calidad tiene los siguientes principios básicos:

Enfoque al cliente
Las organizaciones no solo tienen que conocer las necesidades de sus clientes, sino que
deben adelantarse a sus necesidades futuras. Además, deben ofrecer diferentes opciones de
productos y servicios que se ajusten a sus necesidades.

Liderazgo
Se espera que los cargos directivos y con poder de decisión ejecuten buenas prácticas de
liderazgo que generen un ambiente de inclusión entre los empleados. De esta forma, se
involucrarán en el logro de los objetivos de la organización.

Participación del personal

Los empleados de la organización deben orientar sus habilidades hacia el logro de los
objetivos de la empresa. Esto requiere no solo de liderazgo, sino de un plan de incentivos
atractivo.

Enfoque basado en procesos

Las organizaciones orientadas a la calidad deben abandonar la percepción de una estructura
dividida en funciones, cargos o departamentos. En cambio, deben entender su
funcionamiento como una cadena de procesos.

Enfoque de sistema
Los procesos de la organización no son aislados, forman parte de un engranaje mayor. Por
lo tanto, la falla de un proceso implica un desequilibrio en el sistema.

Mejora continua
Todos los procesos deben revisarse continuamente en busca de oportunidades de
optimización.

Enfoque basado en hechos

Las decisiones de las organizaciones deben estar basadas en datos medibles.

Relación ganar-ganar con los proveedores

La relación de la organización con sus proveedores de productos y servicios debe ir más
allá de un intercambio comercial. Se deben establecer alianzas que beneficien la
productividad y la rentabilidad de ambas partes.

Gestión de calidad y control de calidad

Aunque se suelen utilizar como sinónimos, la gestión de calidad se refiere a un conjunto de

procesos, mientras el que el control de calidad se refiere a actividades de inspección que se
realizan con el objetivo de verificar que el producto o servicio cumpla con los estándares
necesarios.

En una empresa que tenga un departamento de control de calidad, este proceso formaría
parte de su sistema de gestión.

Se pueden hacer distinciones entre:

Control de calidad, mediante una inspección o determinados exámenes se verifican las

propiedades del producto para que este sea satisfactorio.
Gestión de la calidad, define las directrices a seguir en materia de política de calidad de
una empresa, con competencias de planificación, recursos o procesos.

Estándares de gestión de calidad (norma ISO).

Aunque cada organización tiene sus propios lineamientos y sistemas de gestión de calidad,
hay parámetros de carácter internacional que sirven para estandarizar sistemas y procesos,
independientemente del país en el que se lleven a cabo.

Esto permite aumentar la productividad y dinamizar los procesos de intercambio comercial

interno e internacional, al sustentarse en elementos comunes (tipos de materias primas,
maquinarias, medidas, procesos, etc.)

En este sentido, si bien existen normas para cada rubro, la norma ISO-9001 es una de las
más conocidas, ya que se aplica a cualquier empresa, puesto que lo que certifica es el
cumplimiento de parámetros generales de satisfacción al cliente y capacidad de producción.

Las normas ISO son pautas creadas por la International Organization for Standardization,
una organización fundada en 1946 para estandarizar procesos industriales.

Qué busca un sistema de gestión de calidad

 Satisfacción del cliente: la finalidad de la implantación de un sistema de gestión de la calidad

es poder cumplir las expectativas del cliente.

 Obtención de nuevos clientes: el cumplimiento de los estándares que un sistema de gestión de

la calidad determina, da seguridad ante clientes potenciales.

 Mejora en la organización de los procesos de la empresa: los procesos que se llevan a cabo
en la actividad productiva siguen unos estándares que aseguran que se están cumpliendo las
normas que hacen que sea un proceso optimizado.
  Diferenciación de la competencia: una empresa que se encuentre certificada va a destacar por
encima de su competencia. El hecho de contar con un sistema de gestión de la calidad
certificado proyecta una imagen positiva ante los clientes potenciales que hace que la empresa
prevalezca frente a otras.

 Reducción de costes sin que afecten a la calidad: es posible mejorar la calidad de un producto
o servicio sin que la calidad del mismo se vea afectada.

 Cumplimiento de requisitos de la Administración pública: contar con la certificación en las

normas ISO es un requisito para entrar en cualquier concurso de la Administración Pública sin
el cual no se puede optar a participar en él.

 Cumplimiento de exigencias derivadas de la pertenencia a un grupo: en algunas empresas,

la mayoría multinacionales, la certificación del sistema de gestión de la calidad es un requisito
indispensable para formar parte del grupo y asegurarse de que ningún componente baja la
guardia en materia de calidad de producto o servicio.

4.2 Cero Defectos

¿En qué consiste la teoría de los cero defectos?

La teoría de los cero defectos consiste en fabricar productos con cero defectos, es decir, que
todos los productos fabricados cumplan con todos los requisitos de calidad exigidos y
diseñados, evitando así desperdicios.

Esta teoría ha sido aplicada por numerosas y conocidas empresas manufactureras (Toyota,
Martin, Motorola, empresas farmacéuticas, etc.), ya que evitando los defectos en la cadena
de fabricación, evitamos desperdicios y errores, disminuyendo los costes de producción.

El cero defectos es un problema de mejora de la calidad que tiene como objetivo principal
que las cosas se hagan bien desde la primera vez, y evitar a toda costa que se tengan que
repetir porque el producto fabricado no cumple con los requisitos establecidos.
Para ello de sebe tener en cuenta la capacitación del operador y evaluar su desempeño de
las diferentes tareas. Se debe analizar cómo se involucra en el producto y el proceso. De
este modo se puede llegar a entender y analizar las consecuencias que puede traer algún
error. Si por parte de la Dirección y un equipo de expertos se analiza cada proceso y se
soluciona cada incidencia detectada, se puede llegar a cero defectos.

¿Cómo surgió esta teoría?

Crosby desarrolló por primera vez el programa cero defectos en la planta de la compañía
Martin en Orlando (Florida) como gerente de calidad. Los resultados obtenidos fueron
extremadamente buenos, logrando alcanzar el objetivo propuesto y disminuyendo los
costos de fabricación considerablemente.

A partir de ese momento, se fueron desarrollando diferentes metodologías, como puede ser
el método Jidoka, entre otros, muy extendido en la industria y con muy buenos resultados,
cuya finalidad es la de cero defectos.

¿Cómo se desarrolla la teoría cero defectos?

Crosby desarrolla 3 componentes básicos para establecer y operar con programas de

solución de problemas y mejora de la calidad.

Primer componente: los cuatro fundamentos complementarios

1. Involucrar a la Dirección
2. Administración profesional de la calidad
3. Programas originales
4. Reconocimiento
Segundo componente: Los cinco principios de la Dirección de la Calidad

1. La Calidad significa cumplir con los requisitos del funcionamiento del producto.
2. No existen problemas de calidad en el producto.
3. No existen ahorros al sacrificar la calidad.
4. La calidad es la medida de desempeño, es el coste de la calidad.
5. El único estándar de desempeño es el cero defectos.

Tercer componente: Los 14 pasos de Crosby

Crosby considera sus 14 pasos como la receta para mejorar la calidad y conseguir cero
defectos.

1. Compromiso de la Dirección: la Dirección de la empresa es la que tiene que definir y

comprometerse con una Política de mejora de la calidad.
2. Equipos de mejora de la calidad: Estos equipos son formados por los representantes de
cada departamento encargados de cada equipo.

3. Medidas de calidad: consiste en reunir datos y estadísticas para analizar tendencias y

problemas de la organización. Este punto, es la base del concepto de la norma ISO 9001.

4. El costo de la calidad que es el costo de hacer las cosas mal y de no hacerlo bien a la
primera. La calidad es gratis lo que cuesta es no tener calidad. Este es un punto complicado,
ya que analizar y evaluar los costos de la calidad es muy difícil. Si sabemos que si se
generan desperdicios a la hora de fabricar, podemos cuantificar el costo directo, es decir, el
tiempo utilizado por el empleado, el costo del material supervisado entre otros.

5. Tener consciencia de la calidad: enseñar a la organización el coste de la no calidad para

que la Dirección encuentre la manera de evitarlo.
6. Acción correctiva. Se aplicarán acciones correctivas sobre posibles desviaciones,
problemas o incidencias detectadas. Cuando se diseña y planifica realizar cambios en los
procesos, es importante que se tenga en cuenta a la hora de hacerlo, de eliminar
definitivamente o bien reconducir de una forma contundente aquellas causas que causan el
defecto.

7. Planificación cero defectos. Se debe definir un plan de actuación para la prevención de

errores que puedan llegar a suceder. En este caso, existen numerosas herramientas que nos
permiten hacer la planificación y el seguimiento de la misma, por ejemplo, el Diagrama de
Gantt.

8. Capacitación del supervisor. la Dirección recibirá la preparación de cómo elaborar y de

como se llevará a cabo el programa de mejora.

9. Día cero defectos. Se considera una fecha para llevar a cabo el cambio en la
organización.

10. Establecer las metas. Se deben fijar objetivos para reducir los errores. La Dirección
deberá planificar las medidas y recursos que debe tomar para reducir los defectos, y por lo
tanto, se deben establecer objetivos y plazos de tiempo para ejecutar las acciones
correctivas a tomar.

11. Eliminación de las causas del error que es eliminar las barreras que impiden el
desarrollo óptimo del programa cero defectos. Naturalmente, que al aplicar cambios,
existen muchas barreras, entre ellas los propios trabajadores, que muchas veces no se
adaptan al cambio. Pero existen otras, como son la adecuación de la maquinaria, los
materiales que intervienen, etc.

12. Reconocimiento. Se deben ofrecer recompensas para aquellos que ayuden a cumplir las
metas. Para llevar con éxito cualquier cambio en la empresa, se debe implicar a los
trabajadores, y para hacerlo la mayor parte de veces se debe recompensar, primero porque
un cambio, inicialmente, supone una carga extra de trabajo, y segundo un esfuerzo extra
por parte del trabajador para adaptarse a los cambios. Naturalmente, a medio y largo plazo,
puede suponer todo lo contrario, pero inicialmente es un problema para el trabajador y hay
que entenderlo.

13. Consejos de Calidad. Se pretende unir a todos los trabajadores con comunicación.

14. Empezar de nuevo. La mejora de la calidad es un ciclo por el que nunca se deja de tener
un cambio continuo. Todos los procesos de la empresa deben revisarse y mejorarse
continuamente, con la finalidad de optimizar los costos y los beneficios.

4.3 Calidad Total

El concepto de Calidad ha evolucionado y experimentado un profundo cambio hasta llegar
a lo que hoy conocemos como ”Calidad Total”. Si echamos la mirada atrás podemos ver
como el concepto de calidad se ha ido ampliando progresivamente desde su origen hasta
nuestros días.

En origen, el concepto hacía referencia de forma exclusiva a lo que hoy conocemos

como calidad del producto. Poco a poco, se fue ampliando hacia otros focos como por
ejemplo los clientes. El concepto ha seguido ampliándose hasta llegar a un aspecto más
global en la actualidad, en la que ya han comenzado a tomar mayor protagonismo otros
grupos de interés para la organización, como son: los clientes, accionistas, profesionales de
la plantilla, proveedores o la sociedad en general.

¿Qué es la calidad total?

La Calidad Total, también conocida como Excelencia se puede definir como una estrategia
de gestión de la organización, cuyo objetivo principal es satisfacer de una manera
equilibrada las necesidades y expectativas de todos sus grupos de interés. Estos grupos de
interés suelen estar formados normalmente por: empleados, accionistas y la sociedad en
general.

Este concepto está muy relacionado con lo que los profesionales del sector conocen como
el ciclo Deming o PDCA, que se corresponde con las siglas en ingles de: Plan= Planificar,
Do= Hacer, Check= Revisar y Adjust= Ajustar.

Este ciclo conocido como espiral de mejora continua es una estrategia basada en la mejora
continua de la calidad, en cuatro pasos (los que se recogen en las iniciales PDCA).

Desarrollada en Japón a partir de los años 80, la Calidad Total es una nueva filosofía de
trabajo caracterizada por una actitud permanente encaminada a la mejora continua de la
calidad y que supone un cambio cultural que afecta e involucra a todos los niveles y
colectivos de la empresa.

Es un compromiso absoluto con la calidad; al considerar que no es suficiente con realizar

productos y servicios de calidad, sino que ésta debe extenderse al proyecto, materias primas
y componentes, distribución, embalaje, transporte y asistencia al cliente y todas las
actividades de la empresa.

Para el éxito de este modo de gestión son indispensables el liderazgo fuerte y permanente
de la alta dirección y la educación y entrenamiento de todos los miembros de la
organización. El objetivo principal perseguido por la gestión de la calidad total (TQM,
Total Quality Management), es la excelencia empresarial.

El concepto de Calidad Total, se apoya en tres pilares fundamentales:

 Una filosofía de trabajo.

 Un conjunto de estrategias o políticas de acción.
 Un conjunto de instrumentos o herramientas de trabajo.

Gestión de calidad total

La gestión de calidad total es un método japonés desarrollado a mediados del siglo XX y
que se basa en la mejora continua para lograr los mayores niveles de eficiencia posible.

Este método, llamado Kaizen en su idioma original y creado por el japonés Masaaki Imai,
implica una interpretación de la calidad no solo como una meta de los procesos, sino como
cultura que atraviese todas las áreas de la organización.

En la gestión de calidad total, los empleados pueden contribuir con el logro de los objetivos
de la empresa con pequeñas acciones cotidianas, tales como:

 Evitar el despilfarro de recursos.

 Respetar los tiempos de cada proceso.

 Procurar la organización detallada.

 Producir productos o servicios solo bajo pedido, para evitar pérdidas.

Principios fundamentales de la Calidad Total

La concepción actual de la calidad responde a diferentes aportaciones y teorías que han ido
surgiendo a lo largo del siglo XX. En la actualidad, la Calidad Total es un conjunto de las
mejores prácticas en el ámbito de la gestión de organizaciones.

A este conjunto de mejores prácticas se les suele denominar los 8 principios de la Calidad
Total:

 Orientación hacia los resultados.

 Orientación al cliente.
 Liderazgo y coherencia en los objetivos.
 Gestión por procesos y hechos.
 Desarrollo e implicación de las personas.
 Aprendizaje, innovación y mejora continuos.
  Desarrollo de alianzas.
 Responsabilidad social.

Políticas que propone la Calidad Total

Son estrategias o líneas de acción adecuadas para que puedan cumplirse los puntos
esenciales de la filosofía de la Calidad Total. Los puntos básicos que la organización deberá
cumplir con relación a su política de calidad total son:

 Potenciar el recurso humano.

 Desarrollar un sistema de comunicaciones abierto.
 Implantar el control estadístico de los procesos.
 Establecer la calidad concertada con los proveedores.
 Establecer un sistema de calidad.
 Realizar auditorías tanto internas como externas.
 Recurrir a las certificaciones tanto de productos como de los sistemas de calidad,
implantados como estrategia para mantener la calidad con perspectivas de futuro.

¿Cuáles son las ventajas de implantar modelos de calidad

total?
La apuesta por la “Calidad Total” a escala internacional ha dado lugar a la aparición de
varios modelos de Excelencia en la Gestión. Estos modelos tienen una doble utilidad:

Por un lado, identifican los principios de la excelencia mediante un marco o modelo de

gestión, formado por listados de buenas prácticas aplicables a la mayoría de las
organizaciones.

En segundo lugar, sirven como instrumento de autoevaluación para el personal interno de

las organizaciones. Por otra parte, los organismos que gestionan dichos modelos los
difunden a través de la entrega anual de premios que se otorgan como resultado de las
evaluaciones externas llevadas a cabo por personal ajeno a la organización.

4.4 Círculos de Calidad

El concepto de círculo de calidad es el resultado de la interacción entre el método
estadístico estadounidense de Control de la calidad y prácticas organizativas japonesas.

Después de la Segunda Guerra Mundial, los japoneses sentían que la única manera de
volver a poner en pie su economía, era eliminar su reputación de producir productos baratos
y de mala calidad si querían encontrar un lugar en el mercado internacional.

Fue así que las fuerzas aliadas de Japón pidieron al gobierno de Estados Unidos que enviara
expertos en gestión para ayudar a los japoneses a mejorar sus industrias. Edward Deming
fue enviado para capacitar al personal de administración de Japón, y posteriormente Josehp
Juran también imparte conferencias sobre calidad en la tierra del sol naciente.

Sobre la base de las enseñanzas de estos dos expertos, en 1949 se inicia en Japón el
movimiento de calidad. Más tarde en 1961 la idea se formalizó y fue expandida por otros
como el Dr. K. Ishikawa.

El Dr. K. Ishikawa, uno de los pioneros involucrados en este esfuerzo, señaló la

importancia de la educación de los empleados de la planta, aparte del personal de
administración. Él creía que el conocimiento estadístico elemental es más importante para
los empleados de planta con el fin de mantener un mejor control en su trabajo diario.

Son muchas las interpretaciones del concepto de círculos de calidad, cada autor lo define de
maneras diferentes pero todos coinciden en que “El círculo de calidad es un pequeño
grupo de empleados del mismo área o trabajo similar al que se reúnen de forma
voluntaria regularmente durante aproximadamente un año”.
Propósito del círculo de calidad
En Japón, los círculos de calidad se organizan dentro de un departamento o área de trabajo
con el propósito de estudiar y eliminar los problemas relacionados con la producción. Son
equipos de resolución de problemas que utilizan métodos estadísticos simples para
investigar y decidir soluciones a problemas.

Los círculos de calidad en América del Norte son similares a los círculos japoneses, a pesar
de que cada uno puede enfatizar una función particular como la resolución de problemas, la
creación de equipos o el control de calidad.

El concepto de círculo de calidad se basa en el supuesto de que las causas de los problemas
de calidad o productividad son desconocidas para los trabajadores y la gerencia. También
se asume que los trabajadores tienen conocimiento práctico, son creativos y pueden ser
entrenados para usarla en la resolución de problemas laborales.

Los círculos de calidad, sin embargo, son un enfoque de construcción de personas, en lugar
de un uso de personas.

Características de los círculos de calidad

➭ El círculo de calidad es un pequeño grupo de empleados

El círculo de calidad es un pequeño grupo de 8 a 10 trabajadores. Un círculo con menos de

5 miembros perdería su fuerza debido a la alta tasa de absentismo. Esto puede hacer que un
círculo se vuelva inactivo. Por otro lado, más de 15 colaboradores en un círculo podrían
resultar en la ausencia de oportunidades para la participación activa de cada uno.

Como tal, se recomienda de 8 a 10 participantes como la fuerza mínima y máxima de los

círculos de calidad respectivamente. La razón de tales números es que la cantidad de
interacción entre los miembros sería manejable.
➭ El círculo de calidad se organiza para una misma área de trabajo o trabajos
similares

Un círculo de calidad está conformado por un grupo de trabajadores que realizan tareas
semejantes. Los miembros que participan en actividades circulares deben estar en sintonía.
Las discusiones que tienen lugar en las reuniones deben ser claras para cada uno de los
participantes. Esto es posible solo si la composición del círculo incluye empleados que
trabajan en la misma área de trabajo o que participan en un tipo de trabajo equivalente, esto
proporciona identidad al círculo y sentido de pertenencia a sus integrantes.

Las designaciones de los miembros no tienen por qué ser necesariamente iguales, pero el
trabajo en el que participan todos debe ser común.

➭ Los círculos de calidad son voluntarios

Los colaboradores de la empresa conforman círculos de calidad por voluntad propia. No se

puede imponer, presionar u obligar a ningún empleado que conforme un círculo. Por lo que,
la existencia de los círculos depende de la decisión de cada integrante.

➭ Los círculos de calidad se reúnen cada semana durante aproximadamente una hora

Por lo tanto, es posible que el círculo se reúna al menos tres o cuatro veces al mes. La
regularidad de las reuniones es muy significativa y debe respetarse.

➭ Los círculos de calidad identifican, analizan y resuelven problemas relacionados

con el trabajo

Los empleados que trabajan continuamente en un área de trabajo saben mejor qué
problemas están obstaculizando el logro de alta calidad, productividad y rendimiento
óptimo, y también cómo pueden corregirse. Los miembros del grupo eligen el problema y
los proyectos sobre los cuales habrá de trabajarse. En forma ideal el proceso de selección se
debe consensuar de esta forma todos los participantes convienen en los problemas que es
necesario resolver.
➭ Círculo de calidad lleva a un rendimiento total

A medida que los círculos de calidad van resolviendo problemas, el rendimiento total del
área de trabajo mejora naturalmente. Esto da como resultado ganancias a la organización
muchas veces imperceptibles.

Beneficios de los círculos de calidad

Dentro de los beneficios de esta metodología podemos encontrar:

 Contribuir a la mejora de la calidad en la organización

 Solución de problemas detectados

 Concientización, sensibilización, integración y comunicación de los colaboradores,

mejorando el clima laboral.

 Formación continua a través del intercambio de conocimiento, motivación y

creación de conciencia y orgullo por el trabajo bien hecho.

 Fomentar un ambiente de colaboración y de apoyo recíproco en favor del

mejoramiento de los procesos operativos y de gestión.

 Mejorar la comunicación entre los trabajadores y los directivos o gerentes.

4.5 Modelo Six Sigma

Una de las metodologías que desarrolla la mejora continua de los procesos es Six Sigma,
que se centra en reducir y eliminar los defectos o fallos en los procesos.

Six Sigma es un término acuñado por el ingeniero Bill Smith, de Motorola, en la década de
los años ochenta. Fue así como la compañía denominó a su propuesta de reducción radical
de defectos en los productos. Luego experimentó un nuevo impulso hacia fines del siglo
XX, al ser aplicada por General Electric en toda su organización, tanto para la fabricación
como para los servicios, logrando espectaculares resultados.

En pocas palabras, Six Sigma es un método basado en datos que examina los procesos
repetitivos de las empresas y tiene por objetivo llevar la calidad hasta niveles cercanos a la
perfección. Es más, se propone una cifra: 3.4 errores o defectos por millón de
oportunidades. Y se distingue de otros métodos en el hecho de que corrige los problemas
antes que se presenten.

Six Sigma constituye un modelo de gestión de calidad que también se conoce como
DMAIC, siglas de las palabras en inglés: define, measure, analyze, improve y control. En
español: definir, medir, analizar, mejorar y controlar. Estas son las cinco fases que se han de
aplicar en cada proceso.

Definir: se procede a definir el proceso o los procesos, que serán objeto de evaluación por
parte de la dirección de la empresa. También se define el equipo de trabajo que realizará el
proyecto. Finalmente, se definen los objetivos de mejora.

Medir: es importante entender el estado actual del problema o defecto por el que atraviesa
el proceso objeto de mejora. Cada parte del proceso es clasificada y evaluada,
identificándose las variables relacionadas con el mismo y se procede a medirlas.

Analizar: se analizan e interpretan los resultados de la medición, contrastando la situación

actual con el historial del proceso. Es aquí donde podemos averiguar las causas del
problema.

Mejorar: se realizan las acciones que se consideren necesarias para mejorar el proceso.

Control: se aplican las medidas necesarias que garanticen la eficacia y continuidad del
proceso, el mismo que será adecuado a los nuevos objetivos.
Herramientas Six Sigma.
DMAIC: acrónimo formado de las siglas Define-Measure-Analyse-Improve-Control.
Dicho procedimiento, hace referencia a las etapas a seguir a la hora de entender y resolver
un problema. El uso continuado de este procedimiento ayudará a reducir y eliminar todas
las causas que generan variabilidad en un proceso y, por tanto, permitirá convertir un
proceso en Six Sigma.

Process Capability Analysis (PCA): análisis estadístico que evalúa los resultados de un
proceso capaz de determinar, de manera totalmente científica, el nivel de rendimiento de un
proceso y clasificándolo entre Cero y Seis Sigma.

Diagrama de Ishikawa y 5Why: herramientas utilizadas para el análisis de las causas raíz
de un problema. De la misma manera que para el proceso DMAIC, el uso continuado de
estas herramientas permite una mejora de la variabilidad de los procesos.

Pruebas de hipótesis: basadas en la estadística inferencial, las pruebas de hipótesis son una
herramienta estadística capaz de comparar diferentes muestras de datos para determinar
variaciones entre ellas. Su resultado, nos marcará si el proceso se está desviando o, por el
contrario, sigue estable.

Cartas de Control (SPC): asumiendo que un proceso puede tener una variabilidad
intrínseca, natural y aceptada, y una variabilidad especial asignable a causas especiales, las
cartas de control son capaces de diferenciar si dicha variabilidad debe ser considerada
especial o natural y, por tanto, nos marcaran el camino a trabajar para alcanzar un proceso
Six Sigma.

7 herramientas de la calidad: hoja de chequeo, diagrama de Ishikawa, Diagrama de

Pareto, histograma, mapa de proceso, gráfico de dispersión y gráficos de control. Todas
ellas, conforman una serie de herramientas que de manera gráfica y simple nos muestran
los resultados de un proceso para poder tomar conclusiones del análisis.
Poca-Yoke: término japonés empleado para referirse a cualquier tipo de dispositivo que
evite el error, por ejemplo, los sistemas ‘pasa-no pasa’ o mangueras con diferentes bocas de
conexión para evitar mezcla de productos.

Design of Experiments (DOE): herramienta empleada para el diseño de procesos cuando

se han podido realizar diferentes experimentos con varias configuraciones de parámetros de
proceso y se obtienen resultados diversos. El análisis de dichos resultados, nos permitirá
saber que configuración de parámetros permite un resultado de proceso más ajustado a las
especificaciones marcadas por el cliente.