Asignatura

Dirección Estratégica
Unidad 03
La ventaja
competitiva
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Dirección Estratégica
Unidad 03
La ventaja
competitiva
3. LA VENTAJA COMPETITIVA.................................................................................. 04
3.1. TIPOS DE VENTAJA COMPETITIVA.................................................................... 05
3.1.1. VENTAJAS COMPETITIVAS GENÉRICAS..................................................... 05
3.1.2. LIDERAZGO EN COSTE............................................................................. 07
3.1.3. DIFERENCIACIÓN..................................................................................... 08
3.1.4. ENFOQUE O ALTA SEGMENTACIÓN......................................................... 09
3.2. FUENTES DE LA VENTAJA COMPETITIVA.......................................................... 09
3.3. AMENAZAS PARA LA SOSTENIBILIDAD DE LA VENTAJA................................... 10
3.4. OTRAS CLASIFICACIONES DE LA VENTAJA COMPETITIVA................................ 12
3.5. LAS TEORÍAS DE PORTER VS HAMEL............................................................... 14
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Centro Europeo de Postgrado Unidad 03. La ventaja competitiva
3. La ventaja competitiva
“El concepto de ventaja competitiva, a menudo, inspira a los exper-
tos en estrategia una especie de idolatría con un afán por imitar las
estrategias que han llevado al éxito a las empresas líderes”
La empresa debe plantear su estrategia competitiva como medio para obtener una ren-
tabilidad superior a la media de la industria en la que opera, para ello, es fundamental
obtener una ventaja competitiva que sea sostenible en el tiempo, si bien, la realidad es
que cada día es más difícil conseguir ventajas que sean sostenibles, es decir, difícilmente
imitables.
Aunque existen muchas definiciones, la más tradicional indica que una ventaja compe-
titiva es cualquier característica de la empresa que la diferencia de otras y que es perci-
bido positivamente por los clientes a los que se dirige, por lo que queda posicionada de
forma superior para competir. Por ello, la ventaja competitiva otorga a quien la detenta,
el dominio y control por parte de la empresa, de una característica, habilidad, recurso,
conocimiento o capacidad que incrementa su eficiencia y le permite distanciarse signifi-
cativamente de la competencia.
Ahora bien, para que una característica empresarial pueda ser considerada como ventaja
competitiva, debe reunir los tres siguientes requisitos:
• Debe involucrar al menos un factor clave de éxito del mercado
• Debe ser suficientemente sustancial como para que realmente sea una diferencia
• Debe ser sostenible frente a los cambios del entorno y las acciones de la competen-
cia, al menos, por un periodo largo de tiempo
La ventaja competitiva puede ser creada por la empresa mediante estrategias que se an-
ticipen o respondan a los cambios externos y estrategias que posibiliten la innovación,
tanto en productos como en procesos. En el primer caso, la aparición de la ventaja compe-
titiva va a depender de la habilidad de la empresa para responder flexible y rápidamente a
los cambios en las tendencias de los mercados. En el segundo caso, la empresa puede con-
seguir ventajas competitivas provocando cambios a través de la innovación, pero no sólo
innovación en la parte más técnica, sino en la gestión y la administración de la empresa.
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Para que la ventaja competitiva sea sostenida en el tiempo, es necesario que existan algún
tipo de barreras a la imitación, siendo las dos más relevantes:
• La disponibilidad de recursos: siempre que las demás empresas no puedan dis-
poner de ellos en las mismas condiciones para desafiar la ventaja competitiva, no
podrán imitar el éxito del competidor.
• La información: debido a las dificultades que pueden existir para obtener las fuen-
tes de éxito de la compañía que quieren imitar.
De hecho, el concepto de ventaja competitiva, a menudo, inspira a los expertos en estrate-
gia una especie de idolatría con un afán por imitar las estrategias que han llevado al éxito
a las empresas líderes. Sin embargo, no deja de ser interesante que los estrategas hayan
contemplado factores contrapuestos como fuentes de ventaja competitiva en diferentes
momentos de la historia en multitud de sectores. Incluso en el caso en el que el éxito de la
estrategia pueda ser imitado por los competidores, la empresa puede sostener la ventaja
competitiva reforzándola con las fuentes que provienen de ella, tales como recursos finan-
cieros generados, experiencia o disponibilidad de factores productivos en condiciones
favorables.
3.1. Tipos de ventaja competitiva
Para analizar las tipologías de ventaja competitiva que pueden tener las empresas, es
importante ser consciente primero de que si los mercados en los que se opera son eficien-
tes y perfectos (la situación de competencia perfecta que se estudia en economía), o se
aproximasen a dicha situación, tanto la información como los recursos estarían al alcance
de todos los competidores y de los clientes, por lo que no habría forma de encontrar una
diferencia relevante y, no existirían las bases necesarias para desarrollar una ventaja com-
petitiva. Ante esta ausencia, la única forma disponible, por parte de las empresas, para
competir en el mercado (y con ello, la única forma de diferenciarse) sería a través de una
estrategia de bajo coste, algo que actualmente estamos viviendo con muchas empresas
que compiten con precios tan bajos que llegan a asustar (como ejemplo, algunas compa-
ñías aéreas low cost).
3.1.1. Ventajas competitivas genéricas
Para M. Porter, gurú de la estrategia y padre de la mayor parte de herramientas de análi-
sis que se conocen, existen dos formas genéricas de conseguir una ventaja competitiva.
Porter considera que una condición básica para comprender la competencia es definir el
sector en la que se va a participar, ya que el sector representa una realidad dinámica, pro-
ducto de los diversos cambios (internos o externos) que pueden modificar la estructura
o funcionamiento del sector, y esto significaría oportunidades para cualquier empresa.
Además de las fuerzas competitivas, Porter señala que se debe escoger el enfoque o la for-
ma de competir que va a tener la empresa dentro del sector, y esto es lo que se denomina
posicionamiento.
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En él se encuentra inmersa la ventaja competitiva que se puede definir como el conjunto
de características o cualidades que posee una empresa y que la distingue de las demás.
Estas características están basadas en la atribución de un valor superior de los productos
que son reconocidos por los clientes, sea porque es un buen producto que cueste menos
o un producto que presenta atributos propios que lo diferencien y por el que valga la
pena pagar más. Por esa razón, se habla teóricamente de las dos maneras de competir con
ventaja, las cuales son: BAJO COSTE y DIFERENCIACIÓN. La primera, se refiere a la po-
sibilidad de ofrecer un producto o servicio a un menor coste que la competencia. Esto se
hará reduciendo los costes de producción, tiempo de espera y los costos de distribución,
entre otros. La segunda ventaja, es la incorporación de atributos únicos como la calidad,
imagen, diseño y confiabilidad de los productos o servicios percibidos por los clientes y
que le permitirán diferenciarse de los demás competidores.
Dentro del posicionamiento, hay otro elemento a considerar, como es el ámbito o campo
de actividad al que se va a dedicar la empresa, es decir, si se va a competir en todo el sec-
tor (enfoque amplio) o en un segmento (enfoque limitado). En este sentido, la definición
y elección del ámbito competitivo es de suma importancia, porque permite a la empresa
tener una clara visión sobre qué mercado-meta se va a dirigir, los canales de distribución
que empleará, los clientes a quienes servirá y la zona geográfica en la que se venderá. Por
lo tanto, esto ayudará a la empresa reconocer la naturaleza de las ventajas competitivas
sostenibles en el tiempo, y constituirá la base en la formulación de estrategia, ya que el
objetivo básico de la estrategia es lograr una ventaja competitiva.
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Para M. Porter, las estrategias de costes y de diferenciación son mutuamente excluyentes
y, por lo tanto, una empresa que intente perseguir ambas quedará atrapada en el medio, lo
cual le impide tomar decisiones estratégicas coherentes y generará un baja rentabilidad.
3.1.2. Liderazgo en coste
Se dice que una empresa tiene una ventaja en coste cuando tiene costes inferiores a los
de sus competidores para un producto o servicio semejante o comparable en calidad.
Mediante ella, la empresa trata de tener unos costes lo más reducidos posible, lo que la
situará en ventaja frente a sus competidores, proveedores y clientes.
Por ello, esta ventaja le permite a la empresa bajar sus precios hasta incluso anular el
margen de su competidor más próximo sin que desaparezcan, por ello, sus beneficios.
Frente a los clientes, la empresa también estará en mejor situación, porque los clientes
no conseguirán precios por debajo de los costes de los competidores y, a esos precios,
se seguirá teniendo beneficios. Frente a los proveedores, la empresa podrá absorber con
mayor facilidad incrementos en el coste de los recursos y materias primas que compra.
Las principales fuentes de la ventaja en coste son los siguientes:
1. Aprovechamiento de las economías de escala
2. El efecto de la curva de la experiencia
3. El desarrollo o adopción de una nueva tecnología
4. El rediseño de productos y/o procesos que reducen significativamente el coste
5. Mejora de las condiciones de acceso a las materias primas clave, las fuentes de finan-
ciación o los contratos con terceros
6. Mejora del poder de negociación con clientes y/o proveedores
7. Establecimiento de rígidos controles de costes, eliminando los relacionados con ac-
tividades indirectas, I+D, publicidad o, al menos reduciendo el gasto sobre ventas de
los mismos.
8. Ajuste de la capacidad productiva y mejora de la capacidad ociosa
La estrategia de liderazgo en coste está recomendada cuando:
• La competencia en precios es muy elevada
• El producto es indiferenciado o estandarizado y es vendido por muchas empresas
• Apenas existen otras formas de diferenciarse o de buscar ventajas competitivas
que sean apreciadas por los clientes
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• Existen muchos compradores que tienen un elevado poder de negociación con lo La estrategia genérica de diferenciación resulta adecuada cuando:
que conlleva bajadas de precios
• Los hábitos y necesidades de los consumidores son muy variadas
• Los costes de cambio de proveedor, por parte de los clientes, son bajos
• Las características distintivas son difíciles de imitar, al menos con tiempos de res-
En algunos sectores, los determinantes de las diferencias en coste, tales como la escala, puesta y costes tan económicos
tecnología, diseño, materias primas o capacidad utilizada, sólo explican parte de dichas
diferencias en coste entre las empresas. El resto de diferencia se debe a la ineficiencia en • Hay pocos competidores con la estrategia de diferenciación
el uso de los recursos y en los procesos y capacidades internas.
• Existe una gran amplitud de criterios o formas de diferenciar el producto o servicio
Se dice que esta forma de competir es la que más garantías tiene a largo plazo, pues a
futuro cada vez será más difícil diferenciarse y la única forma de hacerlo será vía precio, En general, la empresa que busque este tipo de estrategia debe especializarse en conocer
lo que garantiza que ante una situación de guerra de precios, sobrevivirá aquella empresa en profundidad las necesidades de su público objetivo y hacerles un traje a la medida para
con los costes más bajos del sector. mantenerles satisfechos. Si lo que se ofrece como distintivo es valorado positivamente
por los clientes, éstos estarán dispuestos a pagar un sobreprecio. Un ejemplo de empresas
Ejemplos de empresas que llevan a cabo una estrategia genérica de liderazgo en coste son con este tipo de estrategia serían El Corte Inglés, BMW, Honda, etc.
Ryanair, IKEA, Supermercados DIA, Carrefour, Pepecar, etc.
3.1.4. Enfoque o alta segmentación
3.1.3. Diferenciación
Consiste en aplicar la estrategia genérica de liderazgo en coste o la de diferenciación
Persigue la diferenciación del producto o servicio a través de la sensación de exclusividad pero orientado a un nicho de mercado concreto y no a todo el mercado. En este caso es
que ofrece a los clientes y, con ello, haciendo que sea percibido como único en el mercado. mucho más importante, identificar plenamente las necesidades concretas de dicho nicho.
De esta forma se consiguen dos efectos importantes sobre el cliente: Un ejemplo de empresas con esta estrategia pueden ser las empresas de lujo como Ferrari,
Gucci, Cartier, etc.
• Queda insensibilizado al precio (pues está dispuesto a pagar lo que sea
3.2. Fuentes de la ventaja competitiva
• Fideliza al cliente al darle aquello que realmente valora
Varios autores especializados plantean diversos enfoques sobre las fuentes de las venta-
Las principales fuentes de la ventaja por diferenciación son muy numerosas, pues habrá jas competitivas. Estas fuentes pueden surgir tanto del ámbito externo como el ámbito
tantas como clientes, pero en general, una empresa puede diferenciar su oferta basándose interno de la empresa.
en las características del producto o servicio (tamaño, funcionalidad, forma, color, peso,
diseño, tecnología o materiales) así como otros aspectos relativos a la fiabilidad, durabili- El enfoque tradicional se basa
dad, garantías o imagen de marca. en los fundamentos pioneros
de Porter. Este enfoque sostie-
En general, el uso de características intangibles ayuda a que los clientes estén mas dis- ne que el origen de la ventaja
puestos a pagar mucho más por el producto o servicio. El poder de las características se encuentra en las cinco fuer-
intangibles en la elección es mucho mayor cuando las prestaciones del producto o ser- zas competitivas; es decir, en el
vicio son difíciles de averiguar, como ocurre en los servicios médicos, la formación o los ámbito exterior de la organiza-
productos cosméticos. ción, el cual es el producto de
la relación entre las caracterís-
La diferenciación de productos puede basarse también en las características del mercado ticas y estructura del mercado
al que se dirige, pues si existe una gran variedad de necesidades y gustos por parte de los y los resultados empresariales.
consumidores, puede permitir la diferenciación como consecuencia de la mejor adapta-
ción de una empresa a tales gustos y necesidades.

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Sin embargo, nuevas investigaciones realizadas, han ampliado el estudio del análisis de
la competitividad de la empresa, ya que destacan la importancia de la heterogeneidad de
los recursos y capacidades que posee una organización y su explotación a través de una
estrategia.
Dentro de este enfoque, se encuadran las teorías de los recursos y capacidades de Grant
(1991), Hamel y Prahaled (1990), quienes consideran que el análisis de la competencia
de una empresa puede partir de las capacidades que puede poseer o desarrollarse en el
interior de la organización. Este enfoque trata a la empresa como un conjunto de recursos
y capacidades que, en la medida en que suponen una ventaja para la misma, son consi-
derados como las fortalezas que han de ser apoyadas y que deberían guiar la elección de
la estrategia. De esta manera, ambos enfoques son significativos ya que permiten a la
empresa encontrar ventajas competitivas, porque al observar cada una de ellas, obtendrá
una perspectiva global de las oportunidades que se pueden presentar del conjunto de la
empresa.
3.3. Amenazas para la sostenibilidad de la ventaja
Los factores que amenazan la sostenibilidad de una ventaja competitiva son básicamente
tres: 1) imitación; 2) sustitución; y, 3) otras acciones de competidores actuales ó nuevos
competidores. Es por esto que también se dice que una ventaja competitiva es sostenible
cuando persiste a pesar de los esfuerzos de la competencia, ó de nuevas empresas intere-
sadas por entrar al mercado, de imitarla ó neutralizarla.
1. IMITACIÓN
De acuerdo con algunos expertos, la imitación puede definirse como la difusión de mode-
los de negocio exitosos. Por ello, la replicación de un modelo de negocio atractivo suele
reducir su rentabilidad, pues reduce el valor creado por una propuesta estratégica concre-
ta. Entre 1980 y 1988, Domino’s Pizza, en Estados Unidos, con su promesa de entrega en 30
minutos, obtuvo el 90% de participación de mercado en la industria de la entrega rápida
de pizza a domicilio, siendo la empresa más rentable del sector. Hacia 1992, sin embar-
go, su participación del mercado descendió al 40% y su rentabilidad pasó a ser negativa.
Este cambio radical no es sorprendente considerando la entrada de Pizza Hut en 1986 y
de Little Caesar’s Pizza en 1990. Dicho de otra forma, modelos de negocio exitosos, que
pueden tardar años en construirse, suelen ser imitados y superados por la competencia y
por nuevos competidores, neutralizando las fuentes de rentabilidad del negocio modelo,
y disipando su rentabilidad en poco tiempo.
La imitación suele ser rentable para los ‘copiones’, pues copiar es un tercio más económi-
co que innovar, y el resultado llega al mercado un tercio más rápido que una innovación.
Sin embargo, existen modelos de negocio, ó componentes del mismo, que son más fáciles
de copiar que otros. El negocio de entrega de pizzas a domicilio no parece muy difícil de
imitar, lo que explica el deterioro de la rentabilidad de nuestro ejemplo anterior.
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Ejemplos similares son poner en marcha un cibercafé o un restaurante de almuerzos eje-
cutivos en Ecuador. Por el contrario, imitar el modelo de negocio de Cisco Systems parece
algo mucho más complicado.
Según sean las fuentes de la ventaja competitiva de un negocio (a saber, su posición en el
mercado, unos recursos valiosos o unas capacidades extraordinarias), las probabilidades
de ser imitado, o neutralizado, son mayores o menores. No es fácil replicar la calidad del
recursos humano de consultoras internacionales como McKinsey, mientras que es más
fácil replicar la oferta de profesores extranjeros que ofrece una escuela de negocios (si
bien hay diferencias de calidad, únicamente son perceptibles cuando el consumidor ya ha
hecho su elección). De igual forma, es más fácil replicar la calidad de servicio post-venta
de una empresa que vende computadoras que imitar las capacidades de innovación y los
procesos tecnológicos de Google.
2. SUSTITUCIÓN
Pasando a la segunda amenaza a la sostenibilidad de una ventaja competitiva, la sustitu-
ción puede entenderse como el reemplazo de modelos de negocio exitosos, y suele ser
más destructivo y difícil de prever que la imitación. En esencia, consiste en el apareci-
miento de propuestas de valor que hacen obsoletas las actuales. Durante muchos años,
la ventaja competitiva de Kodak radicó en sus capacidades de revelación de películas y
en la posesión de películas de extraordinaria calidad. Los ejecutivos de esta empresa no
consideraron como amenaza el aparecimiento de las primeras cámaras digitales, puesto
que ‘la gente seguirá prefiriendo los recuerdos impresos’. Kodak fue incapaz de valorar
en su justa medida el desarrollo de industrias complementarias a las cámaras digitales,
que hacían más fácil la impresión de sus recuerdos de forma distinta a la tradicional pe-
lícula fotográfica. El modelo tradicional de ‘ofrecer recuerdos impresos de alta calidad’
mediante la película fotográfica fue sustituido por la digitalización e impresión de dichos
recuerdos.
Normalmente, la sustitución de modelos de negocio suelen estar abanderadas por nuevos
competidores; las empresas tradicionales tienen demasiados recursos comprometidos
con el modelo de negocio vigente y todos sus recursos y capacidades están orientados a
servir a su base de clientes tradicional. Esta inercia es difícil de romper, razón por la cual
nuevos competidores están en mejor posición para ‘romper’ la forma tradicional de hacer
negocios en cierto sector (Christensen, 2000). De todas formas, hay casos de empresas
tradicionales que han ‘matado’ su propio negocio para hacer la transición hacia nuevos
modelos.
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Nuevamente, según sean las fuentes de la ventaja competitiva de un negocio (a saber, su
posición en el mercado, unos recursos valiosos o unas capacidades extraordinarias), las
probabilidades de ser sustituido, o neutralizado, son mayores o menores. Mientras no es
fácil sustituir el monopolio estatal de distribución de agua potable, es más fácil sustituir
una discoteca, servicio tan sujeto a la moda y al gusto del ‘joven bailarín’. De igual forma,
es más fácil sustituir las habilidades futbolísticas de un jugador con otro, y basta para ello
observar el infatigable mercado del fútbol donde abundan los ‘cambios de camiseta’.
3. OTRAS ACCIONES DE LA COMPETENCIA
Finalmente, ciertas acciones de competidores actuales ó nuevos suelen erosionar la ren-
tabilidad de un modelo de negocio. En general, la entrada de nuevos competidores y las
guerras de precios son acciones, más allá de la imitación y la sustitución, que erosionan la
rentabilidad de una industria. La continua entrada de agricultores interesados en plantar
banano, o interesados en exportar rosas, ha conseguido erosionar la rentabilidad de am-
bas industrias en nuestro país. De igual forma, la guerra de precios entre Big Cola y Coca-
Cola, tanto en Perú como en Ecuador, tuvo como resultado un descenso importante en la
rentabilidad en el sector de las bebidas gaseosas. Quizás por eso es importante evitar este
tipo de confrontaciones, o comportamientos de manada, que lo único que consiguen es li-
mitar la creación de riqueza en una economía. ¿Es posible eliminar, o al menos reducir, las
posibilidades de imitación y sustitución de las fuentes de una ventaja competitiva? Sería
ingenuo ofrecer una contundente respuesta afirmativa. También sería ingenuo contentar-
nos con una respuesta negativa, de forma que las siguientes secciones ofrecen reflexiones
sobre este tema, con el objetivo de generar criterios estratégicos antes que ‘recetas mági-
cas’ a la hora de enfrentar estas amenazas.
3.4. Otras clasificaciones de la ventaja competitiva
Existen múltiples clasificaciones de los tipos de ventajas competitivas, pero una muy in-
teresante es la que las agrupa en tres tipos que derivan de:
Posicionamiento en el mercado: están relacionadas con el poder de mercado que osten-
ta la empresa en virtud de su cuota de mercado o la penetración que tiene en el mismo.
En este sentido, aspectos como la existencia de economías de escala, imagen de marca,
amplitud de la gama o presencia en diferentes canales de distribución, serían un ejemplo
de ello. El caso de IKEA o el caso de la compañía low-cost Ryanair es un ejemplo donde la
presencia de economías de escala favorables, les permite tener una ventaja competitiva.
En la industria farmacéutica o en la del automóvil, dados los elevados costes de investiga-
ción y desarrollo, es relevante alcanzar economías de escala que permitan rentabilizar los
productos que finalmente se comercializan.
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Modelo de Negocio desarrollado: especialmente en aquellas compañías que introducen
variaciones significativas en la forma en que desarrollan las actividades y se relacionan
con los demás. Un ejemplo histórico de cambio en el modelo de negocio es el caso de
DELL que consiguió en los 80 y 90 batir a los líderes de la industria de los ordenadores
modificando su modelo de negocio y eliminando a los distribuidores, con el consiguiente
ahorro en costes y mejores tiempos de respuesta. Hoy día, con la presencia de internet,
muchas compañías adaptan su modelo de negocio y consiguen competir en condiciones
mucho mejores.
Capacidades y Competencias distintivas: se apoyan en el diseño mas eficiente de los
procesos de negocio que permiten desarrollar competencias distintivas que ningún otro
es capaz de imitar. Dichas capacidades son activos estratégicos intangibles y, por ello, di-
fíciles de imitar. Con el paso del tiempo, hacer productos un poco mejores deja de aportar
una rentabilidad superior, por el contrario, las innovaciones que mejoran las capacidades
de una empresa de llevar los productos al mercado con rapidez, y de adaptar las ofertas
en consecuencia, se convierten en mecanismos para lograr la ventaja. Un ejemplo de este
tipo de ventaja es el caso de ZARA que es capaz de sacar nuevas colecciones de prendas
cada quince días, mientras que el resto de competidores no consigue hacerlo antes de tres
meses.
Cada ventaja competitiva se apoya en una serie de condiciones específicas que existen en
un momento determinado por motivos concretos. Muchas ventajas que parecían insupe-
rables han resultado ser transitorias porque los factores subyacentes cambiaban. La mis-
ma existencia de la ventaja competitiva desencadena innovaciones creativas que, cuando
los competidores se afanan por nivela el campo de juego, hacen que la ventaja se disipe.
Esto no significa que la búsqueda de la ventaja competitiva sea en vano. Mas bien sugiere
que los estrategas mas audaces han de cultivar un profundo entendimiento de los proce-
sos de la competencia y del progreso, y de los factores que sustentan cada ventaja. Sólo
así podrán ver cuándo están a apunto de desaparecer las ventajas competitivas y cómo
pueden crearse nuevas ventajas que las sustituyan. Compañías como KODAK que apoya-
ban su estrategia en sus productos e imagen, han visto erosionar fuertemente su ventaja
por una innovación tecnológica, otras como Microsoft que eran monopolios de facto, han
visto la llegada de nuevas compañías basadas en internet como Google que están modifi-
cando las bases de la competencia y la estructura del sector.
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A partir del análisis de la cadena de valor, deberíamos ser capaces de identificar las fuen-
tes de ventaja competitiva de una compañía y el grado de sostenibilidad de las mismas.

3.5. Las teorías de Porter vs Hamel

Hay muchos grandes pensadores como G. Hamel o W. Chan Kim, grandes defensores de
la teoría de los recursos y capacidades, que dicen que las empresas tienen que reinventar-
se, sin embargo, para otros, como M. Porter esto es un pensamiento desconcertante, pues
según él, no se pueden conseguir ventajas competitivas sin tener en cuenta el sector ni la
industria, ya que todo desempeño superior proviene de un precio superior o de un menor
coste, por ello, es necesario encontrar el nicho correcto y, la cadena de valor es el punto
de partida de la estrategia y cada sector tiene su propia cadena de valor. Es decir, según
Porter, las ventajas competitivas provienen del posicionamiento único y diferente de la
empresa dentro de su sector.

En cambio, según Hamel, lo que está por ocurrir es una redefinición de la propia noción
de estrategia. Cada vez mas gente encuentra que la reformulación de la estrategia es cada
vez mas inseparable de la innovación. Las compañías deben controlar y explotar sus ac-
tivos intangibles y la sabiduría acumulada de sus empleados, es decir, innovar en toda la
gestión de la compañía. Un ejemplo de ello es el caso del Circo del Sol que supo redefinir-
se y hoy día tiene un éxito que ningún otro circo tiene (y ello porque decidió no hacer lo
que siempre ha hecho un circo), en una industria que está en claro declive.

Tanto para Porter como para Hamel, el resultado final es la diferenciación dentro del mer-
cado, pero si bien para el primero es crítico mirar siempre a ese mercado, para el segundo,
esa ventaja competitiva parte o puede partir de dentro, por ello, hay que reinventar la
estrategia, no partir de una ya definida. CEUPE
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La piedra angular que separa ambas visiones está en que Porter lo apoya todo en el análi- Web
sis del sector, pero Hamel indica que hoy día las fronteras entre sectores son cada vez más www.ceupe.com
difusas, que están desvaneciéndose y, por ello, hoy día cualquiera puede ser competidor
E-mail
de cualquier otra compañía, no necesariamente aquel que opera en el mismo sector de info@ceupe.com
actividad.

Dato importante

La ventaja competitiva puede ser creada por la empresa mediante estrategias que
se anticipen o respondan a los cambios externos y estrategias que posibiliten la
innovación, tanto en productos como en procesos.

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