Dirección Estratégica: Tema 5. Análisis Del Entorno Externo

Dirección
Estratégica
Tema 5.
Análisis del entorno externo

Introducción
Cualquier empresa existe en un contexto único al que

se ajusta para crecer, competir y sobrevivir, debido a
esto, el proceso de gestión estratégica debe
comenzar por entender ese contexto. El contexto
incluye todo lo que le depara a futuro, tanto en el
entorno externo en el que opera y en las
características internas de la propia empresa;
significa también la identificación de las dimensiones
económicas, políticas socioculturales, técnicas y el
alcance del contexto, así como centrarse en los
problemas más importantes que se le planteen.
En este primer tema estudiarás las consideraciones

del impacto externo, el cual afecta a todas las
decisiones estratégicas. Puedes ver que las fronteras
de los países no deberán limitar nuestras mentes
para ver y apreciar el mundo desde la perspectiva de
los demás, ya que la globalización se ha convertido
en una cuestión de supervivencia para las empresas.
Las bases para los administradores en la articulación
de la gestión estratégica serán profundizar en el
conocimiento de los competidores, mercados,
precios, proveedores, distribuidores, gobiernos,
acreedores, accionistas y clientes de todo el mundo.
El entorno económico y sus variables

macroeconómicas (inflación, devaluación, entorno
político y social) son los elementos más importantes
que se tienen que analizar dentro del entorno externo.
El precio y la calidad de los productos de una

empresa, así como los servicios, deben ser
competitivos a nivel mundial, no sólo a nivel local.
Una ilustración de la perspectiva global se presenta
en este módulo para enfatizar la importancia de los
factores externos en la gestión estratégica.
¿En qué situación se encuentra México y los

mercados internacionales? ¿Cuáles son las
amenazas que puedes apreciar actualmente en el
mercado de nuestro país?
01
Derechos de Autor Reservados. ENSEÑANZA E INVESTIGACIÓN SUPERIOR A.C. (UNIVERSIDAD TECMILENIO®) .
Explicación
5.1 La estrategia y el entorno
El análisis externo requiere una evaluación
estratégica para la comprensión del entorno
empresarial externo. El análisis externo a menudo
puede ser considerado en dos niveles:
1
Cambios dentro de la industria
Un ejemplo sería que las personas prefieren

comprar ahora en internet que asistir a
comprarlo en algún sitio.
2
Cambios generales en el entorno empresarial
Por ejemplo si se presenta algún cambio de

legislaturas (que se limite el comprar algún
producto), cambios económicos como
recesiones (donde las personas prefieren
adquirir productos de primera necesidad en
lugar de productos más costosos, etc.).
Al comprender que existen cambios en la industria y

en el entorno empresarial, la finalidad general del
análisis externo consiste en identificar:
Oportunidades: condiciones que pueden

ayudar a la empresa a lograr la
competitividad estratégica.
Amenazas: es lo que impide o limita la

búsqueda de la competitividad estratégica
en la empresa.
02
Considerando que dentro del entorno en el que la Considerando el modelo de cinco fuerzas de
empresa se desenvuelve es afectada por dos tipos Michael Porter, revisado en el módulo anterior, se
de entorno (microentorno que es la industria y el puede tener en cuenta el siguiente proceso:
macroambiente), se podría visualizar como:
Definir los límites de la industria
En este punto hay tres cuestiones relacionadas:
Alcance horizontal: considerando los

mercados de productos deberás tener en
cuenta qué tan posible o no es encontrar
productos sustitutos.
Por ejemplo: ¿Qué puede suplantar al

comprar leche? (dependerá si lo
consideras como una bebida
solamente, lo podría sustituir un
refresco, jugos, agua, etc.).
EM
Alcance vertical: al momento de producir el

PR
ES producto, deberás considerar, a lo largo de la

A cadena de valor, ¿cuántas etapas están
RI
A
T vinculadas verticalmente? Es posible que solo

IN DUS se comercialice un producto o que tenga más
etapas en la elaboración del mismo.
MA
CRO
Si fueras una distribuidora de materias
primas, el que te falte un producto como
el azúcar no afectaría tanto a tu empresa,
pero si dedicaras a la fabricación de
pasteles, donde el azúcar forma parte de
tus materias primas, si se verías afectada.
Para comprender detalladamente cada uno de estos
elementos, se revisarán a continuación: Alcance geográfico: si consideras que un
producto pasará a través de las fronteras
1 locales, regionales y nacionales (que son
Análisis de la industria (microentorno): mercados separados físicamente) deberás
tener en cuenta cómo en cada región vas a
manejar los productos para llegar
adecuadamente a tu cliente.
El objetivo es ayudar a explicar y predecir, a largo
plazo, la rentabilidad media de las empresas en una
industria en particular.
La empresa, además de formar parte de una
Un aspecto importante de este análisis es el sector industria, también integra un macroambiente, se
en el que opera la empresa, o está considerando revisará a continuación:
operar.
03
Para el análisis del macroambiente comúnmente se usa el modelo PEST (son las siglas para nombrar los factores
Políticos, Económicos, Sociales y factores Tecnológicos), el cual define el alcance de lo que se requiere.
La idea del análisis PEST es que la empresa reaccione a los cambios en su entorno externo:
Ejemplos de criterios políticos: Ejemplos de criterios económicos:
Legislación vigente ecológica / ambiental Economía interna

Legislaciones futuras Tendencias de economía
Legislación internacional Economías extranjeras
Organismos reguladores y procesos Impuestos generales
Las políticas gubernamentales Impuestos específicos a productos/servicios
Términos y cambios de gobierno Cuestiones de estacionalidad
Políticas comerciales Ciclos mercado/comercio
Financiación, ayudas e iniciativas Factores específicos de la industria
Los grupos de presión de mercado interno Rutas en la tendencias del mercado
Los grupos de presión internacional Tendencias de distribución
Las guerras y los conflictos Guías cliente/usuario final
Intereses/tipos de cambio
El comercio internacional y las
cuestiones monetarias
Ejemplos de criterios tecnológicos: Ejemplos de criterios sociales:
Desarrollo de tecnología competidora Las tendencias de estilo de vida

Financiación de la investigación Demografía
Tecnologías dependientes asociadas Las actitudes y opiniones de los consumidores
Tecnologías de reemplazo/soluciones Visitas a los medios de comunicación
Madurez de la tecnología Cambios en las leyes que afectan a los
Madurez y capacidad de la fabricación factores sociales
La información y las comunicaciones Imagen de marca, empresa, tecnología
Mecanismos/tecnología de compra del Patrones de compra del consumidor
consumidor Moda y modelos a seguir
Legislación de la tecnología Principales acontecimientos e influencias
Potencial de innovación El acceso y las tendencias de compra
Acceso a la tecnología, licencias, patentes Factores étnicos/religiosos
Cuestiones de propiedad intelectual Publicidad y propaganda
Las comunicaciones mundiales Cuestiones éticas
04
Los ejemplos anteriores pueden dar una idea de los Los factores demográficos son el resultado de
elementos que se consideran para definir este tipo de cambios en las características de una población,
criterios, y con ello desarrollarse adecuadamente en como la edad, el género, el origen étnico, la raza, la
ese macroambiente. orientación sexual y la clase social. Son gestoras de
oportunidades y amenazas, y pueden tener
Factores económicos, implicaciones importantes para las organizaciones.
socioculturales y
demográficos Demografía de la población: edad, sexo,
distribución de razas, matrimonio y tasas de
divorcio e inmigración.
Las decisiones y acciones de los gerentes
estratégicos a menudo pueden cambiar la estructura
Distribución del ingreso y riqueza.
competitiva de la industria, por lo que también pueden
modificar las condiciones o fuerzas en el entorno más
Sistemas educativos, niveles de educación y
amplio PEST, en el que las empresas y las industrias
las actitudes hacia la educación.
están incrustadas. Los cambios en las fuerzas en el
entorno pueden tener un impacto directo en alguna o
Estructura de la clase social y movilidad.
todas, lo que indica que están interrelacionadas.
Tendencias estilo de vida: actitudes hacia el
Los factores económicos afectan la salud general y
tiempo de ocio y jubilación, los roles
el bienestar de una nación o la economía regional de
sexuales, la religión y la responsabilidad
una organización, así como las habilidades de las
social.
empresas y las industrias para ganar una tasa de
rendimiento adecuada.
Lugar de trabajo: las actitudes hacia
autoridad y control, colaboración y trabajo
en equipo y sindicalización.
Factores macroeconómicos:
Consumismo: las actitudes hacia la calidad
del producto y servicio del cliente,
consumo, ahorro e inversión.
Tasa de crecimiento de la economía
(PIB) Ecologismo: actitudes respecto a la
contaminación o el agotamiento del ozono y
Las tasas de interés las especies en peligro de extinción.
Tipos de cambio de divisas Conservación, reciclaje y gestión de residuos.
Tasa de inflación (o deflación)

Los cambios en la distribución por edades de una
población son ejemplo de una fuerza demográfica que
Los factores socioculturales se refieren a la forma afecta a los directivos y organizaciones. Partiendo de
en que las costumbres sociales y valores afectan a ella, se podría considerar que actualmente los países
una industria, lo que genera oportunidades y más industrializados están experimentando el
amenazas. Por ejemplo, PepsiCo fue capaz de envejecimiento de sus poblaciones como
ganar cuota de mercado a su rival, Coca-Cola, por consecuencia de natalidad y mortalidad, y el
ser la primera en introducir las colas dietéticas a envejecimiento de la generación del baby-boom.
base de frutas y refrescos.
05
El entorno macroeconómico es uno de los
elementos principales de análisis en el proceso de
analizar una estrategia y sobre todo al momento de
decidir acciones.
Valorando el impacto del

cambio
Para valorar el impacto que los cambios puedan
tener en el mercado dentro del contexto y los
problemas o dilemas que enfrentan las
organizaciones, es importante conocer la empresa,
la industria y su entorno. Una comprensión efectiva
de un contexto depende de la capacidad de
centrarse en las cuestiones correctas.
Para poder comprender esto hay dos puntos
importantes:
Debe ser evidente que cada uno de los

contextos es completamente diferente de
los otros.
Existen esquemas de similitud entre los

diferentes contextos y dilemas o problemas
comunes para diferentes empresas.
El proceso de dirección estratégica se basa en la

creencia de que las organizaciones deben vigilar
continuamente los eventos internos y externos, así
como las tendencias.
La necesidad de adaptarse al cambio lleva a las

organizaciones a las principales cuestiones de
dirección estratégica:
¿Qué tipo de negocio debe ser?
¿Se estará en el camino correcto?
¿Se debe cambiar el negocio?
¿Qué nuevos competidores están

entrando en la industria?
06
5.2 Matrices de análisis estratégico
Las matrices que se pueden utilizar en la gestión estratégica, dentro de una organización, representan una
herramienta de análisis y evaluación; es un instrumento que ayuda a formular planes de acción, en la
búsqueda del diseño de estrategias y la competitividad en el mercado.
Clasificación de las matrices estratégicas
Etapa de insumos o de
acopio de datos
Etapa de adecuación
Etapa de decisión
Matriz de la evaluación
de los factores Matriz FODA
externos EFE
Matriz de la posición
Matriz de evaluación de estratégica y evaluación
los factores internos EFI de la acción (PEYEA)
Matriz cuantitativa de
Matriz del perfil Matriz del BCG la planificación
competitivo estratégica
Matriz de McKinsey
interna-externa IE
07
Ejemplo
Etapa de insumos o de acopio de datos
Matriz de evaluación de los factores externos (EFE):
Esta matriz de evaluación trata de presentar los factores críticos del entorno para el negocio (oportunidades y
amenazas). Permite resumir y evaluar información cultural, social, económica, política, ambiental, tecnológica, etc.
Factores
Peso
determinantes Peso Calificación
ponderado
del éxito
Oportunidades
Amenazas
Total
Fuente: David, F. (2003). Conceptos de Administración Estratégica (9a ed.). México: Prentice Hall.
Matriz de evaluación de los factores internos (EFI):

Esta matriz de evaluación es muy similiar a la anterior, pero en esta matriz se evaluarán los factores críticos internos
de éxitos relacionados con las capacidades y recursos de la empresa, y se evaluarán sus fortalezas y debilidades.
Factores
Total
críticos para Peso Calificación
ponderado
el éxito
Fuerzas
Debilidades
Total
08
Matriz del perfil competitivo (MPC):
Esta matriz de evaluación es muy similar a la anterior (EFI), pero esa matriz incorpora la valoración de los
competidores aparte de la propia empresa.
Una de las limitaciones que se tienen es el desconecer algunos aspectos o variables relacionados con nuestra
competencia.
Compañía muestra Competidor 1 Competidor 2
Peso Peso Peso Peso Peso Peso

Factores críticos para el éxito
Calificación ponderado Calificación ponderado Calificación ponderado
Participación en
el mercado
Competividad
en precios
Posición financiera
Calidad del producto
Lealtad del cliente
Total
Nota: los valores de las calificaciones son las siguientes: 1) debilidad principal, 2) debilidad menor, 3) fuerza menor, 4) fuerza mayor. El competidor más
fuerte es el que tiene el total ponderado más alto.
09
Etapa de adecuación
Matriz FODA (Fuerzas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas):
Esta matriz ayuda a formular estrategias en cuatro combinaciones: FO (fortalezas/oportunidades), DO
(debilidades /oportunidades), FA (fortalezas/amenazas), DA (debilidades /amenazas).
Esta matriz es una representación vinculada de las fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas, más
que una técnica de evaluación.
Fuerzas-F Debilidades
1. Anotar las fuerzas 1. Anotar las debilidades
2. 2.
Dejar siempre en blanco
3. 3.
4. 4.
Oportunidades-O Estrategias-FO Estrategias-DO

1. Anotar las 1. Usar las fuerzas 1. Superar las
2. oportunidades 2. para aprovechar 2. debilidades
3. 3. las oportunidades 3. aprovechando las
4. 4. 4. oportunidades
Amenazas-A Estrategias-FA Estrategias-DA

1. Anotar las 1. Usar las fuerzas 1. Reducir las
2. amenazas 2. para evitar las 2. debilidades y evitar
3. 3. amenazas 3. las amenazas
4. 4. 4.
Matriz de la posición estratégica y de

evaluación de la acción (PEYEA): 6
En esta matriz se pueden relacionar, en un eje de 5

coordenadas, dos dimensiones internas: la fortaleza 4
financiera (FF), que está en la parte positiva del eje Conservadora 3
Agresiva
de ordenadas, y la ventaja competitiva (VC), en el eje
2
de las abscisas en el lado negativo; y dos dimensiones
externas: la estabilidad ambiental o del entorno (EA) 1 1 2 3 4 5 6
que se encuentra en el eje de ordenadas, en la parte -6 -5 -4 -3 -2 -1 -1
negativa, y la fortaleza de la industria (FI) en el lado -2

positivo del eje de las abscisas. -3
Defensiva -4 Competitiva
En los diferentes cuadrantes, se observan los
-5
diferentes tipos de estrategias basados en las
-6
diferentes dimensiones. Por ejemplo, en el cuadrante
de la fortaleza financiera y la ventaja competitiva, ésta
puede reflejar las estrategias conservadoras, ya que Fuente: David, F. (2003). Conceptos de Administración
Estratégica (9a ed.). México: Prentice Hall.
están en un círculo de confort.
10
Matriz de posición Boston Consulting Group (BCG):
Esta matriz de evaluación es muy similar a la anterior (EFI), pero esa matriz incorpora la valoración de los
Gráficamente, esta matriz muestra las diferencias que existen entre la parte relativa del mercado y la tasa de
crecimiento de la industria; permite a una organización que tiene varias divisiones poder ver la posición que ocupa
cada una de estas. Cada cuadrante tiene algunas características que verás en seguida, comenzando con:
Dilemas o interrogantes. Vacas.

Estas divisiones, que se sitúan en este Las empresas que se encuentran en este
cuadrante, están en un porcentaje bajo del cuadrante tienen una buena parte en el
mercado, pero apuestan en una industria de mercado con productos maduros y escaso
gran crecimiento. Estas empresas requieren potencial de crecimiento, la generación de
dinero y generan poco efectivo. A estas efectivo es alta; sin embargo, ya no es
empresas se les llaman así porque los preciso invertir. En este momento, la
directivos deben decidir si se robustece con empresa debe ser vista como de
una estrategia fuerte o si se vende. “explotación del éxito”; es momento de
buscar nuevas oportunidades de negocio.
Estrellas.
Las empresas que se encuentran en este Perro, hueso o calavera.
cuadrante están en una buena oportunidad En este cuadrante, la empresa o división
de crecimiento y rentabilidad a largo plazo. cuenta con una escasa participación del
Son generadoras de beneficios, y las mercado, está en una situación terminal.
estrategias en este cuadrante suelen ser de Los productos pueden estar siendo
desarrollo del producto y mercado. sustituidos o están por desaparecer.
Posición de la participación relativa en el mercado
Alta Media Baja

1,0 0.5 0.0
Alta
Estrellas Interrogantes
20
Tasa de crecimiento Media

de las ventas 20
en la industria Vacas
generadoras Perros
de efectivo
Baja
-20
11
Matriz McKinsey interna-externa (IE):
Esta matriz es denominada de cartera o de posicionamiento; se colocan las diferentes empresas dentro de
nueve celdas. Se requiere más información sobre las divisiones o empresas que la matriz del BCG.
Puntajes de valor
totales de la matriz EFI
Crecer y construir
Sólido Promedio Débil
Puntajes de valor 3.0 a 4.0 2 a 2.99 1.0 a 1.99
totales de la matriz EFI
4.0 3.0 2.0 1.0

Alto I II III
3.0 a 4.0
3.0
Medio IV V VI
2.0 a 2.99
2.0
VII VIII IX
Bajo
1.0 a 1.99 1.0
Cosechar o enajenar
Conservar
y mantener
12
Etapa de decisión
La matriz cuantitativa de la planificación estratégica:
Establece prioridades entre las diferentes estrategias que se tienen como alternativa.
Esta matriz combina las diferentes estrategias, que se identificaron en las etapas de insumo y adecuación en
una sola tabla.
Las estrategias marcan los objetivos que se trazan; y las herramientas que puedes utilizar para acentuar las
acciones son básicas para cumplir con las metas de largo plazo.
Alternativas estratégicas
Factores críticos para el éxito
Estrategia 1 Estrategia 2
Peso CA TCA CA TCA
Oportunidades
Amenazas
Fuerzas
Debilidades
Total
CA- Calificación del atractivo; T CA - Total de calificaciones del atractivo,

Calificación del atractivo: aceptable 2 � posiblemente aceptable, 3 � probablemente aceptable,
1 � no 4 � la más aceptable
13
Cierre
El propósito del análisis externo consiste en
comprender el entorno en el cual la organización
está operando, involucra conocer cómo está
cambiando ese entorno y las fuerzas que generan el
cambio en el mismo. Este análisis se deberá realizar
en dos niveles: en el entorno industrial en el cual
opera la empresa, y a partir de los factores del
macroambiente.
El análisis nunca puede ser completo porque es

inevitable que haya cambios en el futuro, sin
embargo, la mayoría de las empresas encuentran
útil intentar un análisis del entorno exterior utilizando
diversos instrumentos analíticos.
La elección de herramientas y modelos apropiados

para este análisis depende de los requerimientos
del contexto, los datos que el administrador tenga
disponibles y la etapa de planeación en la que se
encuentre.
Cada gerente o administrador deberá tomar en

cuenta la información disponible del entorno
externo y complementarla con el análisis interno de
la empresa con el fin de crear las estrategias más
adecuadas para el crecimiento de su organización.
14
Referencias
bibliográficas
Hill, C., Jones, G., y Schilling, M. (2015).

Administración Estratégica: Teoría y Casos. Un
enfoque Integral (11a ed.). México: Cengage
Learning Editores.
ISBN eBook: 9786075220826
Hitt, M., Ireland, R., y Hoskisson, R. (2015).

Administración Estratégica. Competitividad y
globalización: conceptos y casos (11a ed.).
México: Cengage Learning Editores.
ISBN eBook: 9786075195353
15

Dirección Estratégica: Tema 5. Análisis Del Entorno Externo

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Análisis del entorno externo

Cualquier empresa existe en un contexto único al que

En este primer tema estudiarás las consideraciones

El entorno económico y sus variables

El precio y la calidad de los productos de una

¿En qué situación se encuentra México y los

Un ejemplo sería que las personas prefieren

Por ejemplo si se presenta algún cambio de

Al comprender que existen cambios en la industria y

Oportunidades: condiciones que pueden

Amenazas: es lo que impide o limita la

En este punto hay tres cuestiones relacionadas:

Alcance horizontal: considerando los

Por ejemplo: ¿Qué puede suplantar al

Alcance vertical: al momento de producir el

ES producto, deberás considerar, a lo largo de la

T vinculadas verticalmente? Es posible que solo

Ejemplos de criterios políticos: Ejemplos de criterios económicos:

Legislación vigente ecológica / ambiental Economía interna

Ejemplos de criterios tecnológicos: Ejemplos de criterios sociales:

Desarrollo de tecnología competidora Las tendencias de estilo de vida

Tipos de cambio de divisas Conservación, reciclaje y gestión de residuos.

Tasa de inflación (o deflación)

Valorando el impacto del

Debe ser evidente que cada uno de los

Existen esquemas de similitud entre los

El proceso de dirección estratégica se basa en la

La necesidad de adaptarse al cambio lleva a las

¿Qué tipo de negocio debe ser?

¿Se estará en el camino correcto?

¿Se debe cambiar el negocio?

¿Qué nuevos competidores están

Clasificación de las matrices estratégicas

Matriz de evaluación de los factores internos (EFI):

Compañía muestra Competidor 1 Competidor 2

Peso Peso Peso Peso Peso Peso

Calidad del producto

Lealtad del cliente

Oportunidades-O Estrategias-FO Estrategias-DO

Amenazas-A Estrategias-FA Estrategias-DA

Matriz de la posición estratégica y de

En esta matriz se pueden relacionar, en un eje de 5

que se encuentra en el eje de ordenadas, en la parte -6 -5 -4 -3 -2 -1 -1

negativa, y la fortaleza de la industria (FI) en el lado -2

Dilemas o interrogantes. Vacas.

Posición de la participación relativa en el mercado

Alta Media Baja

Tasa de crecimiento Media

4.0 3.0 2.0 1.0

Peso CA TCA CA TCA

CA- Calificación del atractivo; T CA - Total de calificaciones del atractivo,

El análisis nunca puede ser completo porque es

La elección de herramientas y modelos apropiados

Cada gerente o administrador deberá tomar en

Hill, C., Jones, G., y Schilling, M. (2015).

Hitt, M., Ireland, R., y Hoskisson, R. (2015).

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