Índice

Capítulo I El Por qué cambiar.

1.1. Definiciones del cambio.
1.2. Causas de cambio en las
Organizaciones.
1.3. Fuerzas internas y Fuerzas externas.
1.4. Proceso de Cambio.
1.5. Etapas del proceso de cambio.
 Capítulo II El sujeto del cambio.
2.1 Los enfoques del cambio.
2.2 Cambio de conducta y dinámica de
grupos.
 Capítulo III Orientaciones del
cambio.
3.1 Dirección.
3.2 Organización.
 Capítulo IV Resistencia al cambio.
4.1 Perspectiva personal (individuo).
 Capítulo I El Por qué cambiar.

1.1. Definiciones del cambio.

Al hablar del cambio se puede pensar en distintas definiciones aplicadas en diferentes
áreas. Etimológicamente la palabra cambio viene del latín Cambium la cual hace
referencia a la acción de hacer trueque, dar una cosa por otra. En nuestro entendimiento
y uso del lenguaje también hacemos uso de la palabra «cambio» para hacer mención al
reemplazo, sustitución o modificación. Son diversos los contextos a los que se aplica la
definición de «cambio», y todos señalan, en distintas formas, al concepto de la
trasformación de un estado a otro.

Así, podemos referirnos al cambio cuando hablamos de: cambio físico, cambio
climático, cambio químico, cambio de estado, cambio de divisas, cambios políticos,
cambios sociales; incluso, trasladarnos a la historia y entender el cambio de la filosofía
a través de las ideas de Aristóteles, cuyos pensamientos han desempeñado una enorme
influencia sobre la historia intelectual de Occidente por más de dos milenios.

En relación con las personas se podría decir que el cambio puede ser visto desde
distintas perspectivas en función a cómo un individuo recibe y reacciona ante un
elemento de información producido en su contexto externo o interno. Ahora bien, para
tratar de entender la trasformación de un estado a otro el cual ocurre en los seres
humanos, pensaríamos en abstraemos para identificar todos los elementos que
participan en el cambio. Cuando agrupamos y organizamos estos elementos,
concebimos el cambio como un proceso.

El proceso de cambio ha sido bien documentado a través de muchos años por diferentes
autores en distintas literaturas y el factor común que se encuentra en ellos, radica en que
el cambio es tener la capacidad de adaptar estrategias y técnicas durante todas las fases
del proceso de transformación.

Somos seres privilegiados en el Universo porque tenemos vida, pero no una vida
simple, vamos más allá de la capacidad de nacer, crecer, metabolizar, responder a
estímulos, reproducirnos y morir. Como seres vivientes respondemos en completa
armonía entre nuestro desarrollo evolutivo y desarrollo emocional. La vida, que es un
constante cambio desde el primer momento que somos concebidos, va transformándose
de embrión a ser: CUERPO. La vida necesita desde el primer instante que palpita dar
paso a esa parte de su esencia llamada ALMA, la cual debemos nutrir, desarrollar, amar
y empoderar. CUERPO y ALMA son la expresión de la vida y el equilibrio de ambos es
esencial. Al nacer somos dotados de muchos dones y capacidades, aun así,
generalmente carecemos del conocimiento y aprendizaje para asumir y enfrentar
diversas situaciones, muchas de ellas provenientes de distintos factores.
El cambio en las personas está allí, es visible y necesario. La vida es simplemente un
cambio que debemos asumir con actitud positiva porque implica nuestro crecimiento. A
pesar de que los cambios lleguen inesperadamente, cambiar nos permite progresar y
fluir. No somos células estáticas ni siempre seremos iguales física e internamente,
estaremos en procesos de transformación constante, y eso es un hecho hermoso.

1.2. Causas de cambio en las Organizaciones.

Cuando hablamos de un cambio organizacional hacemos referencia al procedimiento
mediante el cual una empresa o negocio se adapta y altera su estructura, ya sea a nivel
de sus empleados, la tecnología empleada o la estructura en día para que responda de
forma efectiva la demanda del sector. Por lo tanto, te cuestionas qué son los cambios
organizacionales simplemente debes relacionarlos con los cambios sociales, económicos
o tecnológicos para la correcta gestión del cambio.

Los cambios organizacionales se pueden provocar por causas externas o internas. Las
causas externas influyen en el contexto de la empresa de manera que la impulsan a
transformarse, un ejemplo de ellos son las crisis económicas, los decretos o las leyes.
Veamos un ejemplo: ante la Ley de control horario todos los trabajadores españoles
tienen que fichar sea como sea su jornada laboral y las empresas han tenido que
adaptarse a ello, registrando las entradas y salidas de los empleados. Por otro lado, las
causas internas son iniciativas de la propia empresa.

1.3. Fuerzas internas y Fuerzas externas.

En la organización influyen muchas fuerzas, internas o externas, que favorecen o
impulsan al cambio. Los objetivos del cambio organizacional apuntan a una mayor
eficiencia y mejor calidad de los servicios. Para lograrlos se requieren cambios formales
en la estructura organizativa, en los métodos y procedimientos de trabajo, en los
sistemas de información, en las políticas de personal, etc. O sea, se necesita diagnosticar
y tratar las patologías administrativas con metodologías y técnicas adecuadas.

Fuerzas externas.
Las fuerzas externas son ajenas a la organización y tienen un fuerte impacto en el
desarrollo y cambio organizacional, la gerencia de la organización, tiene poco control
sobre estas variables externas. Algunos de los factores externos que pueden incentivar la
necesidad de un cambio organizacional son: culturales, educativas, sociales,
económicas, ecológicas, tecnológicas y políticas-legales. Las organizaciones tienen que
ir constantemente adaptándose a los nuevos deseos y demandas de los consumidores,
intentando realizarlos antes que sus competidores, para no comprometer su crecimiento
e incluso su supervivencia. Las exigencias gubernamentales, políticas y sociales son
otros factores que influyen en el cambio organizacional. Por ejemplo, el
comportamiento ético y la responsabilidad social de las organizaciones se han tenido
que adaptar con las nuevas normativas y expectativas sociales. Otro factor que ha
influido al cambio es la presión de la competencia, ya que, ha habido un gran aumento
de competidores globales, muchas fusiones, adquisiciones y consolidaciones y un
crecimiento de vendedores especializados al detalle. Los cambios tecnológicos también
ponen de manifiesto la necesidad de cambio. Para seguir siendo competitivos y
eficientes una organización debe usar la tecnología más reciente. Esto favorecerá el
desarrollo de las habilidades de los trabajadores, que las comunicaciones y el transporte
sean más rápidas y eficientes, etc. Estas modificaciones son a consecuencia de la
globalización, otro factor que obliga a realizar cambios. Para poder expandirse a otros
mercados y adaptarse a las diferencias culturales, económicas y políticas, las
organizaciones requieren cambiar su estructura y su cultura.

Fuerzas internas.
Las fuerzas internas son aquellas que provienen de dentro de la organización, surgen del
análisis del comportamiento organizacional y se presentan como alternativas de
solución, representando condiciones de equilibrio, creando la necesidad de cambio de
orden estructural, entre los que se encuentran la cultura organizacional y los objetivos.
Por ejemplo, cambios en la actitud del trabajador, una creciente insatisfacción en el
empleado puede provocar un incremento del absentismo, abandono o una baja
productividad, lo que llevará a cambios para evitarlo. La fuerza de trabajo de una
organización también es un factor importante, ya que influye mucho la capacitación, la
diversidad cultural, la edad y el sexo. Otros factores que pueden promover el cambio
son las políticas internas, la estructura de la organización, los objetivos y metas, las
iniciativas de calidad, la holgura en los recursos, el conocimiento, etc.

1.4. Proceso de Cambio.

Proceso a través del cual una organización llega a ser de modo diferente de lo que era en
un momento dado anterior. Todas las organizaciones cambian, pero el reto que se
plantean los directivos y, en general, todas las personas de la organización es que el
cambio organizacional se produzca en la dirección que interesa a los objetivos de la
organización. Es por ello que se habla de gestión del cambio, agentes de cambio,
intervención para el cambio, resistencia al cambio, etc.

Cuando se quiere llevar adelante un proceso de cambio, se debe tener en cuenta que las
personas pretenden que la nueva situación les proporcione la misma seguridad que la
previa. Mientras el proceso avanza sin mayores dificultades, el cambio sigue adelante,
pero no bien se producen inconvenientes, las personas tienden a volver rápidamente a la
situación anterior y es por eso que gran proporción de los procesos de cambio fracasan
al poco tiempo de ser implementados.

Para que un proceso de cambio pueda implementarse con éxito y sostenerse en el

tiempo, es fundamental tener en cuenta el factor humano. Las personas deben confiar,
estar motivadas y capacitadas, ya que el cambio es un proceso muy duro, tanto a nivel
personal como organizacional.
La persona que lidera el cambio debe lograr que las personas puedan hacer mejor el
trabajo, con menor esfuerzo y mayor satisfacción.

1.5. Etapas del proceso de cambio.

Etapa número 1: Establecer un sentido de Urgencia. Esto se logra a través de un

análisis del mercado y la realidad competitiva de la organización. Identificando y
discutiendo crisis potenciales o materializadas y grandes oportunidades.
Etapa número 2: Formar una Coalición del Cambio. Se debe reunir un grupo de
personas convencidas de la necesidad de una transformación del negocio y con
suficiente poder como para liderar el cambio. El desafío en esta etapa es lograr que esta
Coalición trabaje como un equipo.
Etapa número 3: Desarrollar una Visión y Estrategia para el Cambio. Es necesario
crear una Visión para darle dirección al esfuerzo de cambio y desarrollar estrategias
para alcanzar la Visión. También es conveniente contar con un Facilitador que
proporcione artefactos para guiar al equipo en la creación de una Visión y Estrategias.
Etapa número 4: Comunicar la Visión del Cambio. Se debe usar cada medio posible
para comunicar constantemente la nueva Visión y Estrategias. Es el momento de diseñar
el modelo a seguir por la Coalición del Cambio para generar el comportamiento
esperado en los colaboradores.
Etapa número 5: Eliminar obstáculos. La eliminación de obstáculos consta
esencialmente en cambiar los sistemas o estructuras que socavan la Visión del Cambio.
Hay que alentar la toma de riesgos razonables, generar ideas innovadoras, ejecutar
actividades y acciones no tradicionales, que nos alejen de la adivinación del futuro en
los próximos seis meses (cronogramas) y nos acerquen al establecimiento de metas de
muy corto plazo (semanas), donde el error nos cueste barato y el éxito sea constante.
Etapa número 6: Asegurar victorias a corto plazo. Planificar mejoras o victorias
visibles y lograrlas. Reconocer y recompensar públicamente a las personas que hacen
posible esas victorias.
Etapa número 7: Construir sobre el cambio. Cuando llegamos a esta etapa debemos
utilizar la credibilidad lograda hasta el momento para cambiar todos los sistemas,
estructuras y políticas que no encajan con la Visión del Cambio. Contratar, promover y
desarrollar personas que puedan implementar la Visión y es necesario fortalecer el
proceso con nuevos proyectos, nuevas formas de liderazgo y crear agentes de cambio.
Etapa número 8: Afirmar el Cambio en la cultura organizacional. Los agentes de
cambio ya debieron hacer su trabajo y el resultado debe ser la generación de mayor
rendimiento a través de una cultura orientada a la productividad, en la mayoría de los
casos al cliente, mejor liderazgo y efectividad. En esta etapa tenemos que articular una
conexión entre las nuevas conductas y el éxito organizacional. Por último, darle
continuidad al desarrollo del liderazgo y finalmente alcanzar el éxito.

Capítulo II El sujeto del cambio.

2.1. Los enfoques del cambio.

Kotter y Schlesinger han establecido los siguientes seis (6) enfoques de cambio
para hacer frente a la resistencia al cambio:

 Educación y Comunicación. Cuando haya falta de información o

información y análisis inexactos. Una de las mejores formas de superar la
resistencia al cambio es: informar y educar a las personas sobre el esfuerzo
de cambio de antemano. La comunicación y la educación previas ayudan a
los empleados a ver la lógica en el esfuerzo de cambio. Esto reduce los
rumores infundados e incorrectos sobre los efectos del cambio en la
organización.

 Participación e Implicación. Donde los iniciadores no tienen toda la

información necesaria para diseñar el cambio, y donde otros tienen un
poder considerable para resistir. Cuando los empleados están involucrados
en el esfuerzo de cambio, es más probable que deseen el cambio en lugar
de resistirlo. Es probable que este enfoque disminuya la resistencia de
aquellos que simplemente aceptan el cambio.

 Facilitación y Apoyo. Donde la gente se resiste al cambio, debido a

problemas de adaptación. Al apoyar a los empleados durante los momentos
difíciles, los gerentes pueden evitar posibles resistencias. El apoyo gerencial
ayuda a los empleados a lidiar con su miedo y ansiedad durante un período
de transición. Es probable que la base de la resistencia al cambio sea: la
percepción de que habrá algún tipo de efecto perjudicial ocasionado por el
cambio en la organización. Típico de este enfoque es la capacitación y el
asesoramiento especiales, fuera de las instalaciones normales de la oficina.

 Negociación y Acuerdo. Donde alguien o algún grupo puede salir

perdiendo debido a un cambio, y donde ese individuo o grupo tiene un
poder considerable para resistir. Los gerentes pueden combatir la resistencia
ofreciendo incentivos a los empleados para que no se resistan al
cambio. Esto se puede hacer permitiendo que las personas que se resisten al
cambio veten ciertos elementos del cambio que son amenazantes. O bien, a
las personas que se resisten al cambio se les pueden ofrecer incentivos para
 que abandonen la empresa mediante adquisiciones anticipadas o
jubilaciones. Con el fin de evitar la experiencia del esfuerzo de cambio. Este
enfoque será apropiado cuando aquellos que se resisten al cambio estén en
una posición de poder.

 Manipulación y Cooptación. Donde otras tácticas no funcionarán o son

demasiado costosas. Kotter y Schlesinger sugieren que una técnica de
manipulación efectiva es: cooptar con personas que se resisten al cambio. La
cooptación implica llevar a una persona a un grupo de planificación de la
gestión del cambio por el bien de las apariencias en lugar de su
contribución sustantiva. Esto a menudo implica seleccionar líderes de las
personas que se resisten al cambio, para participar en el esfuerzo de
cambio. A estos líderes se les puede dar un papel simbólico en la toma de
decisiones, sin amenazar el esfuerzo de cambio. Tenga en cuenta esto: si
estos líderes sienten que están siendo engañados, es probable que empujen
la resistencia aún más que si nunca hubieran sido incluidos en el liderazgo
del esfuerzo de cambio.

 Coerción explícita e implícita. Donde la velocidad es esencial. Y para ser

utilizado sólo como último recurso. Los gerentes pueden obligar explícita o
implícitamente a los empleados a aceptar el cambio, dejando en claro que la
resistencia al cambio puede conducir a: pérdidas de puestos de trabajo,
despidos, transferencias de empleados o no promover a los empleados.

2.2 Cambio de conducta y dinámica de grupos.

La dinámica de grupo, por tanto, considera los mecanismos de influencia mutua de
un individuo sobre el grupo en su conjunto, las normas del grupo sobre un
individuo y los miembros entre sí. La esencia y la importancia de estas influencias
de grupo están demostradas por la psicología social moderna.
El proceso de la dinámica de grupo permite explicar:
 La pertenencia de un individuo a un grupo, la atracción del grupo y la
pertenencia al grupo
 La formación de grupos espontáneos o informales
 La aparición de roles de favoritos en el grupo
 
reglas elementales de la dinámica de grupo
En la psicología social moderna, el concepto de dinámica de grupo se refiere al
desarrollo de las relaciones humanas en un grupo, a los cambios que se producen
como resultado de las fuerzas que actúan en el grupo. La comprensión de la
dinámica de grupo supone estudiar estas fuerzas, es decir, cómo surgen, bajo qué
influencia se modifican, cuáles son las consecuencias de su acción. Si consideramos
un grupo como un todo, algunas regularidades de la dinámica de grupo pueden
explicarse por el funcionamiento de dos reglas elementales:
1. El conjunto domina sus partes. Un grupo no es sólo la suma de sus
individuos, ya que modifica el comportamiento de sus miembros. Es más
fácil influir en el comportamiento de todo el grupo desde fuera que en el de
un miembro en particular. Cada integrante reconoce que depende de todos
los miembros.
2. Los elementos individuales se unen en un todo. No es la similitud sino la
interrelación de los miembros lo que constituye la base para formar el
grupo. Una persona tiende a convertirse en miembro de un grupo con el
que se identifica, pero no con el que es más dependiente. Una persona
permanece entre aquellos a los que siente que pertenece.
Desde el punto de vista actual, la dinámica de grupo es un desarrollo o movimiento
de un grupo en el tiempo condicionado por la interacción y las relaciones mutuas
de los miembros del grupo entre sí, y también por la influencia externa sobre el
grupo.

Capítulo III Orientaciones del cambio.

3.1 Dirección.
Pone en marcha todos los lineamientos establecidos durante la planeación y la
organización. A través de ella se logran las formas de conducta más deseables en los
miembros de la estructura organizacional.

La dirección eficientemente es determinante en la moral de los empleados y,

consecuentemente, en la productividad. Su calidad se refleja en el logro de los objetivos,
la implementación de métodos de organización, y en la eficacia de los sistemas de
control. A través de ella se establece la comunicación necesaria para que la organización
funcione.

3.2 Organización.
Una organización es una estructura ordenada donde coexisten e interactúan personas
con diversos roles, responsabilidades o cargos que buscan alcanzar un objetivo
particular.
La organización usualmente cuenta con normas (formales o informales) que especifican
la posición de cada persona en la estructura y las tareas que debería llevar a cabo.

Capítulo IV Resistencia al cambio.

4.1 Perspectiva personal (individuo).

La perspectiva personal es el punto de vista que una persona tiene sobre algún
tema/tópico o sobre algún acontecimiento. Por ejemplo, una persona puede tener una
perspectiva personal sobre un problema político.
También se habla de perspectiva personal sobre sí mismo, es decir, la imagen que una
persona tiene sobre sus propias características, tanto físicas como psicológicas.
El término persona señala que cada individuo de la especie humana posee una identidad
única, donde se presentan aspectos físicos, y cumplen un desarrollo biológico desde que
nace hasta que muere.

Una persona es un ser que puede vivir en sociedad, posee inteligencia, defectos y
virtudes. Para esto es importante conocernos a nosotros mismos, ya que la perspectiva
personal parte de los siguientes aspectos personales: intereses, libertad, sentimientos,
habilidades, inteligencia, gustos, emociones, talentos, aptitud, experiencia, autonomía,
capacidad para resolver los problemas y enfrentar conflictos que vivimos día a día.

HAGA UN DIARIO REFLEXIVO, CON ESTAS PREGUNTAS:

1. ¿Cuáles de las ideas trabajadas me parecieron más importantes de estos puntos?

Organización.

2. ¿Cuáles necesito clarificar? ¿Por qué? ¿En qué estoy de acuerdo y en qué no?
toda la organización obliga a trabajar de forma dinámica, disciplinada y mancomunada por
establecer una Cultura digital, Cultura de la calidad o Cultura de mejora continúa dependiendo
de la cultura organizacional.

3. ¿De los temas vistos cuáles tengo ahora más claros?

Proceso de Cambio, Dirección., Organización.

4. ¿Sobre qué aspectos de los que aprendí me gustaría conocer más?

Los enfoques del cambio.

5. ¿Qué dificultades encontré para aprender los contenidos?

Encontré poco dificultad para aprender sobre los temas.

6. ¿Qué he visto que se da y no se da en las empresas y por qué?

7. ¿Me siento satisfecho ante lo aprendido, como lo voy a aplicar a mi vida profesional?
Si, y pienso aplicarlo en mi vida personal.

8. ¿Qué experiencia personal has tenido sobre el tema?

A enfocarme en tener mi propia empresa.

9. ¿Cuáles posiciones diferentes se puede enfrentar al producir un cambio

organizacional según las 4 AS? ¿Cómo se entiende esto?, favor de ejemplo cada
uno, explique.
Las empresas deben apostar por la innovación empresarial para mantenerse en constante
actualización y evolución si quieren ser competitivos en el mercado.