Universidad Autónoma de Nuevo León

Facultad de ingeniería mecánica y eléctrica

Actividad 7. Administración del cambio, estrés e
innovación

Nombre:
Matricula
Carrera:
Brigada:
Hora clase: N1
Ingeniero: José Antonio Juárez Covarrubias

Semestre: Agosto-diciembre 2022

San Nicolas de los Garza, Nuevo León
Administración del cambio, estrés e
innovación
-¿Qué es el cambio?
La administración del cambio es el mecanismo de transformación que garantiza el éxito
de las organizaciones a través del reconocimiento del cambio humano. Considera los
procesos y actividades que ayudan a las organizaciones a adoptar cambios, ya sea en
sus estrategias, estructuras y cultura. Así, cada una de las organizaciones presenta
una situación particular, aunque se encuentren ubicadas dentro del mismo contexto
socio-cultural. La influencia del entorno y de cómo interactúa cada uno de sus
componentes, la acción diferenciada del director como líder y gestor del conocimiento
bajo ciertas condiciones, la forma en que se lleva a cabo el proceso de organización, la
historia de cada institución, así como las expectativas fijadas en relación a la mejora,
establecen un proceso de diferenciación entre las organizaciones, no sólo desde la
creación de una personalidad propia para cada una de ellas, sino desde su capacidad
para aprender.
Hoy en día se requiere que las organizaciones desarrollen cada vez más su capacidad
para resolver problemas y traten de ajustarse a las exigencias del entorno a través de
procesos de innovación. En este sentido, la gestión del conocimiento por parte de los
directores parece ser determinante. A pesar de esto, las posturas prevalecientes no
han permitido aclarar el panorama relacionado con el impacto que tiene el director
escolar en el aprendizaje de los centros escolares. Se muestran posturas que van
desde considerar a la gestoría como claro diferenciador de los procesos normalizados,
hasta aquellas que ensalzan el trabajo del director a través del liderazgo que pueda
ejercer.
Por otro lado, se establece que existen ciertas condiciones organizacionales:
estrategias, estructuras, cultura y redes sociales, que pueden facilitar o inhibir el trabajo
del director, y permitirle, hasta cierto punto, ser más gestor y/o líder de los procesos de
aprendizaje. Se concluye que la eficacia de la gestión depende de los resultados y
beneficios que desea alcanzar la organización, y la eficacia del liderazgo consiste en la
creación de una visión compartida, una visión que altere la forma en que las personas
piensan sobre lo que es deseable, posible y necesario. Por todo esto, vale la pena
indagar qué acciones concretas e intenciones del director influyen en el aprendizaje
organizacional, y aclarar el panorama sobre la importancia que tiene el trabajo del
director en los centros escolares.
De esta manera, la pregunta de investigación se centra en indagar ¿cómo contribuye el
trabajo del director escolar en el aprendizaje organizacional?, y en relación con esta
pregunta: ¿Qué acciones realiza el director escolar en relación con el aprendizaje
organizacional? ¿Por qué lleva a cabo dichas acciones? La relevancia científica es
tratar de dar una respuesta más empírica a la interacción que hay entre el papel que
tiene el director como líder y como gestor y generar así una base de conocimiento que
permita identificar las prácticas del director y su impacto en el aprendizaje de la
organización. La relevancia práctica estriba en el hecho de poder determinar con mayor
precisión qué acciones del director contribuyen en la capacidad de resolver sus
problemas; es decir, tratar de discriminar entre las acciones que contribuyen de manera
directa y aquellas acciones que lo hacen de manera indirecta. Esto puede repercutir en
un ahorro de tiempo y esfuerzo del director para reorientar sus esfuerzos en procesos
de reflexión y de mejora continua del centro escolar.

- Fuerzas que propician el cambio

La necesidad de cambio es resultado de fuerzas que actúan sobre las organizaciones.
Estas, pueden clasificarse en externas e internas.
a) Ambientales o externas. Como ya se vio en el capítulo 2, el ambiente en que
opera una organización tiene un efecto considerable en los miembros que la
integran. Fenómenos económicos como la inflación, las tasas de interés, los
indicadores como el PIB o la cantidad de dinero circulante afectan la capacidad
de la empresa para hacerse de los recursos que necesita. Las nuevas leyes y
regulaciones, las modificaciones de los impuestos a las importaciones, y los
logros de grupos de presión, son aspectos legales del ambiente que afectan
directamente la forma en que una organización hace negocios.
Cambios en aspectos sociales como los valores, normas, costumbres y patrones
demográficos también producen variantes en los productos y la forma de
comercializarlos. Por su parte, las innovaciones tecnológicas pueden tener uno de dos
efectos posibles: o amenazan o benefician a la organización, dependiendo de qué tan
efectivamente se adapte el personal a ellas. En el aspecto competitivo, hay fusiones o
compras de empresas, que hacen que tengan que cambiar sus estrategias. Finalmente,
la mayoría de las organizaciones son afectadas por el ambiente físico en el que operan.
Todos estos son aspectos externos o ambientales que pueden generar ya sea riesgos
u oportunidades para las organizaciones y que las obligan a hacer los cambios
pertinentes.
b) Internas. También hay fuerzas dentro de la organización que pueden obligar al
cambio. De forma general se pueden dividir en cuatro:
 1) La estructura: El crecimiento, reducción o cambio en los objetivos hace que las
organizaciones se vean en necesidad de modificarse a sí mismas.
2) Los productos o servicios: La introducción de nuevos productos o servicios
requieren de nueva mercadotecnia o nuevo soporte administrativo, y ambos
producen necesidad de cambios en varios subsistemas de la organización.
3) Los procesos: Un cambio en la tecnología que interviene en un proceso va a
requerir que los empleados se capaciten, y si esto no es posible que sean
reemplazados.
4) La gente: Esta última fuerza puede ser la más poderosa impulsora del cambio.
Esto ocurrirá cuando hay cambios en las actitudes, valores, o niveles de
motivación.
Las fuerzas internas y externas suelen presentarse combinadas. Un cambio en las
actitudes de los trabajadores puede ser causado por un cambio en la cultura de la
sociedad. Otro ejemplo son los esfuerzos para introducir nuevas tecnologías, que
pueden deberse a cambios en el ambiente competitivo.

-Cambio en la organización y resistencia de sus

miembros
Los cambios en la empresa son inevitables y producen un fenómeno que
denominamos resistencia al cambio organizacional. ¿Qué sucede en estos casos? Los
empleados se oponen y muestran resistencia porque no quieren modificar sus
procesos y la manera que tienen de trabajar y de colaborar con los demás. Pero este
fenómeno es más habitual de lo que pensamos y sucede en muchas organizaciones
independientemente de su tamaño.
En ocasiones nos encontramos en una zona de confort en la que nos sentimos
cómodos y cualquier cosa que altere esa normalidad nos incomoda. ¿Reacción?
Resistencia.
La gestión del cambio: es una labor clave en el departamento de RR. HH. que implica
romper hábitos y tendencias culturales para dar paso a la novedad. ¿Complicado?
Lo cierto es que realizar modificaciones en la conducta de las personas puede llegar a
ser una tarea muy compleja a la que deben hacer frente los profesionales y directivos
de RR. HH. para alcanzar el bienestar laboral.
¿Qué es la resistencia al cambio organizacional?
La resistencia al cambio organizacional son todas aquellas situaciones que viven o
experimentan los empleados que se ven empujados hacia un proceso de cambio que
implica modificaciones en sus hábitos y rutina, pero estos se oponen generalmente por
dos tipos de motivos relacionados:

 Por miedo o desconfianza a lo desconocido.

 Por el esfuerzo que supone realizar tareas nuevas y la dificultad que eso
conlleva.

La resistencia es la consecuencia al fenómeno que hemos desarrollado anteriormente y

puede manifestarse de dos maneras:

 Pasiva: los empleados no se manifiestan con palabras y discursos de denuncia,

sino que experimentan una negación interna que les lleva a disminuir su
productividad e incluso pueden darse escenarios de absentismo laboral.
 Activa: los empleados manifiestan su resistencia con palabras (entre
compañeros e incluso superiores) y con acciones que pueden desencadenar en
peligrosos sabotajes internos que impiden que los cambios se asienten y formen
parte de la cultura empresarial.

La resistencia al cambio organizacional son todas aquellas situaciones que viven o

experimentan los empleados que se ven empujados hacia un proceso de cambio. El
ser humano es un animal de costumbres y prueba de ello es su resistencia al cambio.
Cuando tratamos de modificar hábitos, tradiciones o rutinas las personas
experimentamos rechazo y negación antes de aceptar lo que nos viene. No evaluamos
el cambio desde un punto de vista onírico, simplemente desconfiamos de la novedad
porque no la manejamos ni somos dueños de ella. Cierto es que todas las personas no
experimentan el mismo grado de resistencia al cambio y que mientras unos lo abrazan
y prosperan con él, otros lo rechazan y no lo aceptan.
Las causas que generan la resistencia al cambio son múltiples y variadas, por ejemplo:

 Miedo a lo desconocido.
 Desconfianza en las personas que lo introducen (líderes) o en el propio clima
laboral.
 Baja o nula flexibilidad organizativa.
 Temor a no tener destreza en el nuevo entorno o no saber aplicar con soltura lo
que se requiere en el puesto o cargo.
 Miedo al fracaso.
 Aumento de las responsabilidades.
 Percepción de amenazas.
 Falta de información.
 Factores históricos y vivencias pasadas.
 Resistencia a experimentar y salir de la zona de confort.

¿Cómo gestionar la resistencia al cambio organizacional?

Conocer las fuentes y el origen de la resistencia al cambio puede ayudarnos a
combatirla. Antes de centrarnos en la creación de una estrategia que sepa defender los
motivos por los que luchamos se requiere conocer en profundidad el origen y a las
personas que se oponen a los cambios empresariales. Con este paso previo nos
aseguraremos de conocer los pilares sobre los que se cimienta el miedo a cambiar.

-Coch y French: Resistencia al cambio

La resistencia (o disgusto) al cambio o al estancamiento, es de desear, y buscar
diversas formas de comportamiento de oposición, manteniendo el statu quo mediante
la dilación.
Quedarse quieto no debe confundirse con el conservadurismo, que consiste en adaptar
el entorno al cambio para que siga correspondiendo a nuestras expectativas solo
cuando sea necesario y no por anticipación como es el caso del progresismo. La
resistencia al cambio se estudia especialmente en psicología del trabajo.
Uno de los enfoques de la psicología clínica del trabajo considera el fenómeno de la
resistencia al cambio como síntoma de la necesidad de cada sujeto de ser reconocido
por los demás como un aporte efectivo al mundo (y también un buen aporte, en el
sentido de 'un lindo manera de trabajar) . Para ello, también es necesario tener un
marco de referencia común que permita a todos juzgar el trabajo de los demás. La
tradición permite entonces que el sujeto se vea reconocido trabajando bien y de
manera útil, lo que le permite sentir que existe (confirmación de su identidad). Esta
mirada de otros también establece la posibilidad de que los sujetos cooperen, lo que no
se podría hacer si el significado de la conducta de unos escapase a otros.
Así, la resistencia al cambio refleja esta necesidad de puntos de referencia, que la
rápida importación de una nueva forma de trabajar, no comprendida por los sujetos,
corre el riesgo de revolver.
La implementación de un ERP implica adaptar los procesos actuales de la empresa de
construcción hacia el sistema, modificando una gran cantidad de procesos y
provocando un cambio organizacional, dicha integración al entorno de nuevas formas
de trabajo y de un software de gestión pueden ocasionar incertidumbre en el personal y
genera la resistencia al cambio.
De acuerdo con Lester Coch y John R.P. French, Jr., en su libro Overcoming
Resistance to Change; de no manejarse correctamente, estudios han demostrado que
la tasa de productividad puede bajar hasta alcanzar 66% de la producción original, y
puede presentarse hasta un 17% de renuncias dentro de los primeros 40 días
posteriores a la implementación.
 La raíz de la resistencia al cambio
 Una y otra vez, numerosos estudios han demostrado que la resistencia al cambio no
es provocada por un cambio en el aspecto técnico (el cambio en sí), sino el cambio
social que éste trae consigo. Los expertos de desarrollo organizacional, Harriet O.
Ronken y Paul R. Laurence, en su artículo publicado para el Harvard Business Review,
explican que la resistencia por parte del equipo operativo viene del miedo a lo
desconocido, a las nuevas tecnologías, a que cambien las relaciones laborales del
empleado, y su posición dentro de la empresa, incluyendo el miedo a perder su trabajo.
 Por lo que, de no manejarse correctamente, un empleado podría pensar que la
implementación de un ERP viene de una percepción del equipo directivo de que no
están haciendo bien su trabajo, o de que no son tan productivos como ellos pensaban.
Y aunque las necesidades de una empresa de construcción impulsan el uso de los
sistemas de gestión como el ERP, el recurso humano será un factor clave para
determinar su éxito o fracaso, luego de superar la resistencia al cambio.

-Cambios en la organización
Un cambio organizacional es cualquier transformación en el diseño o funcionamiento
de una organización. Los gerentes eficaces entienden cuándo necesitan el cambio y
logran orientar a sus organizaciones por el proceso correspondiente.
Las grandes modificaciones operativas de las organizaciones ocurren sólo en
ocasiones. En realidad, el cambio suele darse en pequeñas etapas. El deseo de
mejorar de manera continua el desempeño y ganar de esta manera la delantera a los
competidores es una de las razones más aducida para realizar pequeños cambios
organizacionales.  Las organizaciones exitosas son expertas en efectuar cambios
radicales y graduales.
Cambio radical:
El cambio radical se da cuando las organizaciones llevan a cabo ajustes
importantes en la forma en que realizan los negocios. Adoptar una nueva
estructura organizacional, fusionarse con otra empresa o dejar de ser una
compañía de operaciones privada para convertirse en una de operaciones
públicas, son ejemplos de cambios radicales.
 
Este tipo de cambio genera tres etapas:
1. Congelamiento: la administración planea y prepara a los integrantes de la
organización para una transformación importante. Unos de los objetivos principales de
esta fase es convencer la necesidad de cambio y reducir las tendencias a resistirse a la
transformación.
2. Transición: esta fase suele definirse como el proceso de instrumentación, y es
donde ocurre buena parte de las modificaciones.
3. Recongelamiento: durante esta etapa se vigilan los resultados deseados y se
ofrecen respaldo a las nuevas acciones que constituyen elementos esenciales para
reducir al mínimo la reincidencia de la vieja usanza de hacer las cosas.
Cambio gradual.  
El cambio gradual es un proceso de evolución temporal en curso,
durante el cual ocurren muchas modificaciones menores. Luego que
ha transcurrido el tiempo suficiente, el efecto acumulado de estas
modificaciones puede transformar la organización por completo.
Además de la diferencia en la magnitud de cambio, está la diferencia
en el momento de tal transformación. Las organizaciones pueden
realizar modificaciones radicales en respuesta a una crisis o debido
a que los lideres tienen una visión nueva y audaz de lo que podría
ser el futuro. De igual modo las organizaciones pueden llevar a cabo alteraciones
graduales en reacción a sucesos pasados o anticipándose a las tendencia que apenas
comienza a manifestarse.
Cambio reactivo se da cuando una organización se ve obligada a transformarse en
respuesta a algún suceso del entorno externo o interno. Las razones comunes del
cambio reactivo son los nuevos movimientos estratégicos de los competidores y los
nuevos descubrimientos científicos y tecnológicos.  Los cambios anticipados ocurren
cuando los gerentes realizan modificaciones organizacionales adelantándose a los
sucesos o durante la primera etapa del ciclo de una nueva tendencia.
El cambio organizacional puede realizarse sin planeación y en forma algo caótica o
de manera planeada o sin problemas relativos. Por su naturaleza el cambio caótico es
difícil de manejar. Las organizaciones suelen esforzarse por reducir al mínimo,
imponiendo cierto orden en el proceso de transformación. Es más probable que el
cambio se dé en orden cuando se ha planeado. El proceso de planeación puede
ayudar a descongelar a la organización si se logra convencer a la gente de la
necesidad que hay de cambio y hacerla partícipe de las decisiones relacionada con las
modificaciones.
Instrumento del cambio:
Una vez que los gerentes han decidido que es necesario el cambio, pueden echar
manos de diversos métodos para concretarlo. Existes cuatros métodos principales para
generar el cambio en una organización, aunque a continuación voy a describir a cada
uno por separado, es importante recalcar que la mayor parte de los esfuerzo de cambio
organizacionales se asocia a una combinación de estos método, y poca veces una
transformación significativa se basa solo en unos de ellos.
Método basado en la tecnología: cuando una organización elige un método basado
en la tecnología para generar el cambio, concentra la atención en los flujos de trabajo,
los métodos de producción, los materiales y los sistemas de información.
Método de rediseño organizacional: destaca los cambios estructurales internos:
rediseñar departamentos, reasignar la toma de decisiones y funcionar o reorganizar a
los departamentos que venden los producto en la empresa.
Método basado en la tarea: se concentra en modificar las responsabilidades y tareas
laborales del empleado. Siempre que cambia un puesto ya sea por nueva tecnología o
por un esfuerzo del rediseño se transforma las tareas.
Método orientado a la persona: incluye una amplia gama de actividades ideadas para
mejorar las competencias, actitudes y niveles de desempeños individuales. La
tecnología, el diseño y los métodos orientados a las tareas se emplean para mejorar el
desempeño organizacional, modificando la forma en que se realiza el trabajo. En
contraste, los modelos orientados a las personas se utilizan para crear un cambio
organizacional, concentrándose en modificar las percepciones, actitudes, competencias
y expectativas de los empleados.

-¿Qué entendemos por desarrollo

organizacional?
El Desarrollo Organizacional (DO) es un conjunto de estrategias y medidas planificadas
e implementadas en una empresa, cuyo principal objetivo es fomentar su
funcionamiento y potenciar su crecimiento.
Es una práctica que pone especial enfoque en el elemento humano, las relaciones
personales y profesionales. Cómo se desarrollan, en qué contextos y cuáles son los
factores que benefician o perjudican a la estructura organizacional.
Objetivos del Desarrollo Organizacional
Mediante el uso de diferentes herramientas, prácticas y el establecimiento de meta, se
pretende ayudar a equilibrar la calidad de vida, fomentar o incrementar el sentido de
pertenencia, vincular el propósito de la empresa con los colaboradores y realizar
diferentes esfuerzos encaminados a  aumentar su productividad, a través de objetivos
específicos como:
 Generar la integración y colaboración entre individuos y equipos
 Balancear lo que requiere la empresa y las metas profesionales
 Evaluar e implementar los canales de comunicación interna adecuados
 Desarrollar y fortalecer la identidad empresarial
 Afianzar el sentido de pertenencia.
 Buscar métodos para mejorar el clima laboral
 Cultivar la proactividad e involucramiento de los empleados
¿Por qué es importante el Desarrollo Organizacional?
El Desarrollo Organizacional busca incrementar la efectividad de la empresa y de cada
uno de sus integrantes, potencializando la atención a factores como:
 Los requerimientos del personal para trabajar en condiciones satisfactorias. Que
cada colaborador cuente con las condiciones y herramientas adecuadas para
desempeñar sus funciones.
 Políticas de personal, procedimientos y documentación que permiten la
adecuada operación de la empresa.
  Requerimientos individuales para que cada uno de los colaboradores pueda
realizar sus actividades dependiendo de su nivel jerárquico, tales como
capacitación, formación, equipo de seguridad, etc.

Etapas de Desarrollo Organizacional de una empresa

El Desarrollo Organizacional (DO) se basa en un proceso que consiste en al menos
estas 8 fases que revisaremos a continuación:  
Diagnóstico preliminar
Consiste en evaluar la situación mediante encuestas o entrevistas para identificar el
panorama general, los problemas y oportunidades, pero también los aciertos. Es
importante poder contar con las herramientas que permitan a los empleados, compartir
su opinión sincera. 
Retroalimentación
Una buena práctica es brindar un feedback útil, sincero, respetuoso y constante. Para
ello es recomendable realizar reuniones frecuentes entre managers y colaboradores,
en las que además es posible conocer las opiniones y dudas, así como resolver
situaciones de forma ágil. 
Esto se puede optimizar a través de software de recursos humanos, que permita
realizar encuestas y establecer medios de comunicación seguros y directos con el
área. 
Evaluación y diagnóstico
Para alcanzar un desarrollo organizacional efectivo es importante
monitorear constantemente, tanto el funcionamiento de los distintos departamentos,
como del rendimiento individual de los colaboradores.
De esta forma es posible identificar las fortalezas y debilidades dentro del sistema de
trabajo, así como las aptitudes entre los que pueden ser potenciados a través de un
programa de formación o plan de carrera.

-Estrés: una secuela del cambio en la

organización
El estrés es una condición dinámica en la que un individuo se enfrenta a una
oportunidad, restricción o exigencia relacionada con lo que desea y de lo cual el
resultado le parece incierto e importante.
En general, el estrés se asocia con restricciones y demandas. Las primeras impiden
hacer lo que uno desea. Las segundas se refieren a la carencia de algo que uno quiere.

Se necesitan dos condiciones para que el estrés potencial se haga real. Debe
percibirse una incertidumbre sobre los resultados y éstos deben ser importantes.
¿Cuál es la causa del estrés? Se identifican tres conjuntos de factores: ambientales,
organizacionales e individuales, que son orígenes potenciales de estrés. Que se
conviertan en estrés real depende de diferencias individuales como experiencia laboral
y personalidad. Cuando un individuo sufre estrés, sus síntomas se manifiestan en lo
fisiológico, lo físico o lo conductual.

Orígenes potenciales del estrés:

Factores ambientales: Así como la incertidumbre del ambiente influye en el diseño de

la estructura de una organización, también ejerce una influencia en los niveles de los
empleados. La incertidumbre puede ser económica, política o tecnológica.
Factores organizacionales, que se clasifican en:
 Las exigencias de las tareas: que abarcan el diseño del puesto, condiciones
laborales y disposición física del trabajo.

 Las exigencias del rol: se relacionan con las presiones que se imponen a una
persona por el rol que cumple en la organización. Los conflictos de roles crean
expectativas que no es fácil conciliar o cumplir.

 Las exigencias interpersonales: son las presiones que ejercen otros empleados.

 La falta de apoyo social de los compañeros y las malas relaciones

interpersonales pueden causar mucho estrés, especialmente en los empleados
con grandes necesidades sociales.

 La estructura de la organización: define el grado de diferenciación de la

organización, el grado de las reglas y normas y dónde se toman las decisiones.

 El liderazgo organizacional: representa un estilo gerencial de los altos ejecutivos

de la organización. Algunos directores generales crean una cultura que se
caracteriza por tensión, miedo y ansiedad.

 Las organizaciones recorren un ciclo. se fundan, crecen, maduran y al final

declinan. La etapa de la vida de la organización, en qué punto se encuentra en
este ciclo de cuatro fases, crea problemas diferentes y presiones para los
empleados.

Factores individuales: principalmente estos factores son los asuntos familiares,

problemas económicos, personales y características propias de la personalidad.

Diferencias individuales:

Algunas personas prosperan en las situaciones de estrés, mientras que otras quedan
abrumadas. Se ha descubierto que por lo menos seis variables son moderadores
importantes: percepción, experiencia laboral, apoyo social, idea sobre el locus de
control, eficacia personal y hostilidad.

Consecuencias del estrés:

Síntomas Fisiológicos: El estrés podría producir cambios en el metabolismo,

aceleración del ritmo cardiorrespiratorio, aumento de la presión arterial, jaquecas e
induciría ataques al corazón.
Síntomas Psicológicos: El efecto psicológico más simple y obvio del estrés es la
insatisfacción, pero también se expresa en otros estados psicológicos: tensión,
ansiedad, irritabilidad, aburrimiento y demoras.
Síntomas Conductuales: Los síntomas del estrés que se relacionan con la conducta
incluyen cambios en la productividad, faltas y rotación, así como cambios en los hábitos
de alimentación, mayor consumo de tabaco o alcohol, habla apresurada, agitación y
trastornos del sueño. También se ha señalado al estrés como la razón de más rápido
aumento de las faltas al trabajo no programadas.

Manejo del estrés:

Métodos individuales: Un empleado puede asumir la responsabilidad personal de

reducir su estrés. Las estrategias individuales que han resultado eficaces son, entre
otras, adoptar técnicas de administración del tiempo, aumentar el ejercicio, aprender a
relajarse y extender la red de apoyo social.
Métodos organizacionales: La administración controla varios de los factores que
producen estrés, particularmente las demandas de tareas y roles y la estructura de la
organización y, como tales, puede modificarlos o cambiarlos. Entre las estrategias que
puede considerar se encuentran mejorar la selección de personal y la colocación en los
puestos, capacitación, fijar metas realistas, rediseñar los puestos de trabajo, aumentar
la participación de los empleados, mejorar la comunicación de la empresa, ofrecer
sabáticos a los trabajadores y establecer programas corporativos de bienestar. Del
mismo modo, la capacitación aumenta la eficacia personal y, por ende, reduce el estrés

- Intervención del DO
El Desarrollo Organizacional es un proceso enfocado en mejorar el desempeño de una
institución; al causar cambios en la cultura y sus procesos, el crecimiento de estos se
lleva a cabo mediante intervenciones, que son una serie de actividades estructuradas
en las cuales, las unidades seleccionadas de la organización se comprometen a
realizar una o varias tareas que tienen como meta el progreso de la empresa. 
En el campo del D.O cuando se toman acciones planificadas para solucionar un
problema en concreto, restaurar o impulsar condiciones dirigidas a la efectividad de la
empresa, se cuenta con tres elementos necesarios para que se pueda aplicar
satisfactoriamente una intervención del Desarrollo Organizacional. Estos elementos son
los siguientes: 
  Que cubra la necesidad del cambio por parte del Trabajador.
 Incluir a los trabajadores en las actividades referentes al proceso de cambio.
 Transformar la cultura del trabajador en pro del cambio.
Tipos de intervenciones del Desarrollo Organizacional:
Las intervenciones son procedimientos por medio de los cuales se orienta el
comportamiento de un grupo de personas o una organización. Por lo tanto, las
intervenciones pueden surgir desde dentro o desde fuera de las organización.
 Intervenciones en procesos humanos: Este tipo de intervención se encarga de
analizar al empleado en individual, tomando en cuenta aspectos detallados
como la personalidad, el conocimiento, las destrezas y habilidades. Al conocer
todos los atributos de la persona, se pueden aprovechar de mejor manera sus
fortalezas y utilizarlos en momentos críticos de la empresa.
 Intervenciones Tecno estructurales: Se enfoca en la relación con los recursos
destinados a la producción de la empresa, tanto interna como externamente,
tales como maquinaria, equipos software, insumos, infraestructura, etc. Este
factor se analiza debido a que un mala funcionamiento de estos recursos, puede
afectar directamente la calidad y el tiempo de respuesta del colaborador.
 Intervenciones en Administración de Recursos Humanos: Consiste en la
planeación, desarrollo y control de técnicas capaces de promover el desempeño
eficiente del personal a medida que la organización representa el medio por el
cual los colaboradores pueden alcanzar los objetivos individuales que se
plantean. Esta intervención contribuye con la estabilidad emocional del
trabajador, creando así, un sentido de pertenencia con la empresa.
 Intervenciones estratégicas y del medio: Se refiere a una revisión y evaluación
de las áreas afectadas por el proceso estratégico. Esta puede ser necesaria bajo
las siguientes condiciones:
o Los indicadores del funcionamiento demuestran que una estrategia no
está trabajando correctamente.
o Los artículos prioritarios en el plan estratégico no se están logrando
o Un cambio ocurre en el ambiente externo
o Deseos de la gerencia

Cuando se promueve el cambio en una organización debe aplicarse de manera

escalonada, para ir combinando los cambios con la estructura actual y vencer la
inercia, para generar la participación de los diferentes miembros de la organización e ir
identificando cuáles son las fortalezas de la cultura organizacional y cuáles son las
debilidades que deben enfrentar.
La transición de lo antiguo a lo nuevo, no se puede ver como una lógica lineal ni
secuencial, se trata de una ruptura y como tal es conflictiva, agudiza las
contradicciones entre las fuerzas que buscan la estabilidad, el status quo
organizacional y las que promueven el cambio.

- Estimular la innovación.
Considero que las empresas y organizaciones están formadas por personas. Una
empresa que quiere innovar debe transmitir este valor desde todos los aspectos de la
organización. Así como incorporar a personas que vayan en la misma sintonía, que
innovar sea un valor importante para ellos.
Se les ha de brindar el conocimiento, las herramientas, las metodologías que existen,
como por ejemplo el Design Thinking. Y alinear en todos sus procesos, más allá de
cuando tienen que innovar en un producto o servicio, sino incorporar aspectos claves
de esta metodología de innovación, como la empatía y creatividad, en todas las esferas
de la organización- siendo empáticos con los empleados, fomentando esta empatía y
incitándoles a ser creativos. Es de vital importancia generar este ambiente desde todos
los aspectos de la organización y fomentar el Lateral Thinking, pensamiento lateral,
para que todos los trabajadores sepan pensar de manera creativa y de esta manera
puedan tener ideas que les permitan ofrecer una solución innovadora.
Aquí menciono algunos aspectos clave que considero que debe tener en cuenta una
organización/empresa que quiera ser más innovadora:
 Dándoles voz a los trabajadores: el todo es más que la suma de las partes.
Esta frase de la Psicología de la Gestalt ejemplifica muy bien que para fomentar
innovación en la empresa es importante contar con equipos multidisciplinares,
que aporten diferentes puntos de vista y se enriquezcan entre ellos.
 Crear espacios creativos: son mundialmente conocidas las oficinas de Google
por ofrecer elementos que incitan a desconectar y pensar de manera lateral. Es
importante dedicar tiempo a innovar y es más efectivo si se acompaña de un
entorno que favorezca esta innovación.
 Premiar las nuevas ideas: somos humanos, y el reconocimiento y sentirnos
que aportamos algo a una organización puede ser una magnifica recompensa a
la hora de incitar a dar ideas.
 Innovación abierta: contar con la ayuda del exterior puede nutrir muchísimo la
innovación de nuestra empresa/organización. Muchas grandes corporaciones
 están implementado cada vez más la colaboración con startups. Ya que de ellas
aprenden valores y aspectos muy importantes para innovar, como talento,
agilidad y flexibilidad.
 Fomentar la empatía y la creatividad: ofrecer herramientas que les permitan
poder conectar con el usuario y encontrar insights reveladores que nos lleven a
idear para ofrecer una solución innovadora. Está demostrado que las
organizaciones que incorporan procesos de creatividad en sus dinámicas de
trabajo y en su filosofía de empresa obtienen mejores resultados y adquieren
mejores procesos de innovación.
Todo ello es importante acompañarlo de un entorno de optimismo y de actitud positiva,
ya que ello favorece un mejor clima y entorno de trabajo.
Muchas veces las empresas que me piden que les enseñe procesos de innovación
como el Design Thinking, se quedan satisfechas. Pero no debemos olvidar que no
podemos considerar esas sesiones como aspectos puntuales. Sino que para fomentar
una cultura de innovación, se ha de integrar en los valores, misión y visión de la
empresa/organización. Es la responsabilidad del líder de buscar un equilibrio entre la
anécdota y la verdadera implementación para que se fomente de manera efectiva, es
decir alineada con los objetivos estratégicos de la empresa.
Bibliografías
¿Qué es el cambio? (s. f.). Recuperado 23 de octubre de 2022, de

https://www.comie.org.mx/congreso/memoriaelectronica/v09/ponencias/at13/

PRE1178921982.pdf

Fuerzas que propician el cambio. (s. f.). Recuperado 23 de octubre de 2022, de

https://gc.scalahed.com/recursos/files/r157r/w13612w/DsnoAdmonOrg%20Cap07.pdf

https://www.forbes.com.mx/como-fomentar-la-innovacion-en-una-organizacion-o-empresa/