1.

El medio ambiente;

Considerando el impacto de los cambios en la situación ambiental, en el conocimiento, en

la tecnología y en las comunicaciones.

2. La organización;

Considerando la coordinación de diferentes actividades de contribuyentes individuales con

el fin de efectuar transacciones planeadas con el ambiente.

3. El grupo social;

Considerando aspectos de liderazgo, comunicación, conflictos y relaciones

interpersonales.

4. El individuo;

Resaltando las motivaciones, actitudes, necesidades, etc.

Estas son las 7 características del Desarrollo Organizacional según Newstrom y David, 1993

1. Valores humanísticos. Creencias positivas sobre el potencial de los empleados

2. Orientación a los sistemas. Todas las partes de la organización, esto incluye la estructura,
tecnología, las personas deben trabajar en conjunto

3. Aprendizaje a través de experiencias. Los aprendizajes a través de experiencias, en el ambiente

de entrenamiento, deben ser iguales a los que los individuos encuentran en el trabajo. El
entrenamiento no debe ser enteramente teóricos y leído.

4. Resolución de problemas. Los problemas son identificados, los datos recopilados, se toman
acciones correctivas, el evalúa el progreso y los ajustes en el proceso de resolución de problemas
son necesarios.

5. Orientación hacia la contingencia. Las acciones se seleccionan y se adaptan para que respondan
a las necesidades

6. Agente del cambio. Se estimula, facilita y coordina el cambio

7. Niveles de intervención. Los problemas pueden ocurrir en las de un nivel de la organización asi
que la estrategia requerirá una o varias intervenciones.

CAMBIO Y DESARROLLO ORGANIZACIONAL Graciela Perozo de JiménezLa definición de Desarrollo

Organizacional nos plantea: que es un procesoplaneado de cambio dentro de la cultura de una
organización mediante el empleode la tecnología y la teoría de la ciencia del comportamiento
(Robbins). Estalectura analiza el proceso de cambio organizacional. Se describirá las fuerzas
queafectan al cambio, el manejo del cambio planeado, se establecerán las categoríasde cambio, el
porqué de la resistencia al cambio, la elección de un agente decambio y se establecerán los
enfoques o modelos para el manejo del CambioOrganizacional.Fuerzas que Afectan el CambioLas
organizaciones en general así como las instituciones educativas necesitanajustarse a las
condiciones y características de las oportunidades relevantesexternas, pues, el ambiente externo
de una organización tiene elementos menosnítidos y más cambiante de lo que se reconoce en
general. Por lo que lasorganizaciones enfrentan hoy en día un ambiente dinámico y cambiante que
exigea su vez que estas organizaciones se adapten.Dado que existe un sistema total de la
organización, como hemos estudiado, quetraspasan los contornos de la fronteras internas e
incluye necesariamente, losotros sistemas o subsistemas de la comunidad o sociedad con los
quetransacciona, ya sea en términos de insumos, o en términos de resultados. Lo queocurre en el
medio externo, en los campos económicos-financieros, industriales,educacionales, psico-sociales,
militares y políticos puede influir en la empresa.Los nuevos hechos de la coyuntura social, del
mundo de la economía y lasfinanzas, la acción de los competidores, la tecnología, la disponibilidad
de losrecursos humanos y materiales etc. Todo tiende a afectar el equilibrio interno dela
institución.En base a estos planteamientos, Robbins resume seis fuerzas específicas queactúan
como estímulos para el cambio: ? La Naturaleza Cambiante de la Fuerza de TrabajoEs importante
resaltar como casi todas las organizaciones y las institucioneseducativas no escapan a ello, tiene
que ajustarse a un ambiente multicultural. Laspolíticas y prácticas de recursos humanos tiene que
cambiar a fin de atraer yconservar esta fuerza de trabajo más diversa por lo que se deben
consideraralgunos elementos cambiantes como: Más diversidad cultural, incremento
enprofesionales, personal de nuevo ingreso con habilidades inadecuadas entre otros. 2

3. ? La TecnologíaLa tecnología está cambiando los puestos y las organizaciones. La

avanzadatecnología de información disponible también está haciendo que las empresastengan
una mejor capacidad de respuestas, esto se evidencia en la necesidadimperante de los SEAD, en
adaptarse a estas nuevas tecnología de información ycomunicación para dar respuestas más
cónsonas con los servicios educativos queprestan estas instituciones. Estos cambios tecnológicos
se evidencian con mascomputadoras y automatización, incorporación de programas de Calidad
Total,Reingeniería entre otros modelos administrativos. ? Factores EconómicosSe vive una época
de discontinuidad, la cuadruplicación de los precios del petróleo,los shocks económicos, aspectos
como quiebras en el mercado de valores,fluctuaciones en las tasas de interés, fluctuaciones o
controles en el tipo decambio, políticas económicas no muy claras, han continuando imponiendo
cambiosen las organizaciones. ? La CompetenciaLa competencia está cambiando, la globalización
significa que es igualmenteprobable que los computadores surjan de un país vecino, como del otro
lado deciudad. Una competencia creciente significa también que las institucionesestablecidas
necesitan defenderse tanto de sus competidores tradicionales queofrecen los mismos bienes y/o
servicios o desarrollan nuevos productos como depequeñas organizaciones que ofrecen
propuestas innovadoras. O viejoscompetidores que ofrecen tus productos o servicios
tradicionales, como estápasando en las universidades tradicionales que ahora ofrecen programas
deestudios a través de la Educación a Distancia.Las instituciones con éxitos serán aquellas que
puedan cambiar en respuesta a lacompetencia, los que sean capaces de crear nuevos productos o
serviciosinnovadores y eficientes con rapidez y llevarlos con velocidad al mercado. Es decirser
flexibles, cambiar sus curriculas, ofertas de cursos etc., por lo que necesitaranfuerzas de trabajo
igualmente flexibles y capaz de responder y adaptarse a lascondiciones que cambian rápida y
hasta radicalmente. ? Tendencias SocialesHan surgido cambios sociales a los que tendrán que
adaptarse las organizaciones,por ejemplo, ha habido una clara tendencia an los matrimonios y
divorcios en lasúltimas décadas, Los jóvenes están retrasando su casamiento y un gran numerode
estos están ter minado en divorcios, un resultado obvio de esta tendencia son 3

4. los hogares de un solo padre y la exigencia de viviendas para solteros. Tambiénse puede
plantear la tendencia de ingresos a los estudios universitarios de jóvenesa sistemas que
tradicionalmen te era para adultos como las instituciones deeducación a distancia, que tendrán
que adaptarse a esta nueva tendencia parapoder mantenerse y evolucionar en el sistema. ?
Política MundialSe ha presentado un fuerte argumento a favor de visualizar el
cambioorganizacional en un contexto global, dado los cambios significativos que se handado en el
contexto de la política mundial. Estos cambios en la política mundialque se evidencian además por
el proceso de globalización deben ser tomados encuenta en todas las organizaciones a fin de
generar cambios institucionales enfunción de estas fuerzas externas que las afectan e influyen
significativamente.El Cambio PlaneadoEl Cambio Planeado se refiere a actividades de cambio que
son intencionales yorientadas a metas, o sea, nos referimos a actividades de cambio que
sonpreactivas y con propósitos. Las metas fundamentales del cambio planeado sondos: en Primer
lugar, busca mejorar la capacidad de la organización e institucioneseducativas en este caso para
adaptar se a los cambios en su ambiente. Ensegundo lugar, procura cambiar el comportamiento de
los empleados en general,es decir por ejemplo, cambiar el comportamiento en directivos,
académicos,administrativos y obreros en la los SEAD.Es importante considerar el hecho, de que si
una organización pretende sobrevivir,debe responder a los cambios del ambiente. Cuando los
competidores introducennuevos productos o servicios, los gobiernos introducen nuevas leyes,
lastendencias sociales son cambiantes etc., la organización necesitaadaptarse. También es
importante considerar que el éxito o fracaso de unainstitución depende del comportamiento de
sus empleados, por lo que el cambioplaneado se ocupa del comportamiento, motivaciones de los
individuos o gruposdentro de la organización.El Cambio planeado, también puede estudiarse en
función a los niveles en lainstitución, vale decir, el Cambio de Primer Nivel es lineal y continuo.
Implica queno hay cambios fundamentales en los supuestos que tienen los miembros de
laorganización acerca del mundo o de la manera como la compañía puede mejorarsu
funcionamiento. A diferencia, el Cambio de Segundo Nivel, es un cambiomultidimensional, de
multinivel discontinuo y radical, que implica replanteamientode supuestos acer ca de la
organización y del mundo en el que opera. 4
5. Cuales serian los requisitos para el cambio planeado eficaz:El cambio para ser planeado y eficaz,
precisa satisfacer siete requisitosfundamentales según Jahoda y Bennis presentado por De Faria,
que se basa sobrela formulación de “Salud Organizacional”. De acuerdo al autor los tres
primerosrequisitos son inherentes al aspecto de contacto consciente con la realidad y loscuatro
últimos inherentes a las condiciones para asegurar de hecho el cambio: ? Requisitos de Contacto
con la Realidad 1. Identidades.- un concepto semejante al de la identidad de una persona. Trata
reestablecer hasta que punto la empresa se conoce a si misma de modo objetivo, considerar si es
realista su auto-imagen. 2. Orientación.- Se trata de averiguar, saber o determinar sobre los
objetivos, rumbos y direcciones 3. Sensibilidad Realista.- Se debe establecer la capacidad de
percibir modificaciones en la realidad externa e interna. ? Requisitos de Cambio 1. Creatividad.-
Condición referente a la inteligencia, capacitación técnica, espíritu creativo y valor moral para
correr el riesgo calculado de buscar nuevos caminos, nuevas ideas. 2. Flexibilidad.- Requisito que
se refiere al grado de disponibilidad para aceptar cambios y al grado de versatilidad de sus
recursos humanos, económicos – financieros, tecnológicos, estructurales y administrativos. 3.
integración.- Estado de coordinación y convergencia de esfuerzos entre las partes del sistema,
entre las subpartes de los subsistemas, entre equipos y entre individuos 4. Recursos.- Condición
general en la empresa y específica en sus subsistemas principales, de existencia o facilidad para
obtener recursos en la cantidad y calidad necesarias de diferentes tipos: humanos, financieros,
materiales, energéticos, instalaciones, equipos, etc.CAMBIO ESTRATÉGICOLa gerencia del cambio
estratégico implica una serie de pasos distintos que losgerentes o directivos en las instituciones
deben seguir si se desea que el procesode cambio tenga éxito. Cambiar una organización puede
ser un procesointerminable y complejo que implica a numerosos individuos, gran cantidad
derecursos y mucho tiempo.Existen dependiendo de los autores a considerar una serie de etapas
que se debenseguir en el proceso de cambio, de acuerdo a Hill y Gareth estas sería: 5

6. ? Determinación de la necesidad de cambio ? Determinación de los obstáculos para el cambio ?

Implementación del Cambio y ? Evaluación del CambioDeterminación de la necesidad del cambioEl
primer paso en el proceso de cambio implica que los gerentes estratégicosdeterminan su
necesidad, o sea, es cuando se reconoce que existe una brechaentre el desempeño deseado y el
desempeño real de la institución. , por lo que sedebe buscar la fuente del problema puede hacerse
a través de un análisis FODA,donde se examinan las fortalezas y debilidades de la organización,
ejemplorealizando una auditoria estratégica de las funciones y divisiones o
distintosdepartamentos o gerencia de la institución. Una vez identificada la fuente delproblema, la
gerencia o autoridades deben determinar el estado futuro ideal de lacompañía, es decir donde se
debe cambiar su estrategia, estructura etc.Determinación de los obstáculos para el cambioComo
segundo paso en el proceso de cambio tenemos, determinar susobstáculos. Los gerentes o
directivos estratégicos deben analizar lo que causainercia organizacional y evitan que la institución
logre su futuro estado ideal. Losobstáculos para el cambio pueden estar ubicado en cuatro niveles
de laorganización: Corporativo, divisional, funcional e individual.A nivel corporativo, se deben
analizar cambiar la estrategia o estructura, queincluso puede afectar el comportamiento de la
institución. El tipo de estructurapor ejemplo puede impedir los cambios si está centralizada en vez
dedescentralizada, si tiene muchos niveles jerárquicos, si la estructura es funcionalmuy controlada
o si posee un mayor o menor nivel de integración.Si se habla del nivel divisional, el cambio es difícil
si lasa divisiones se encuentranmuy interrelacionadas e intercambian recursos, puesto que las
transformacionesen las operaciones de una división afectarán a las demás. Así mismo si de
planteala situación a nivel funcional las distintas funciones poseen diferentes
orientacionesestratégicas y reaccionan de manera distintas a los cambios propuestos por
lagerencia. De igual manera a nivel individual, las personas se resisten a loscambios ya que estos
implican incertidumbre, ya que genera inseguridad y temor alo desconocido.Todos estos
obstáculos dificultan el cambio rápido de la estrategia o estructuraorganizacional. Los gerentes o
directivos estratégicos deben entender estosobstáculos potenciales cuando diseñan nuevas
estrategias, ya que todos estosfactores pueden generar conflictos que podría afectar la habilidad
de las 6

7. instituciones y en este caso de las instituciones de educación superior paradesplazarse a

explotar las nuevas oportunidades estratégicas.Implementación del CambioImplementar el
cambio sugiere establecer como va ser introducido y manejado elmismo, se requiere establecer
quien lo va a llevar a cabo los gerentes o directivosinternos, o los consultores externos. Así mismo
se debe establecer cual enfoquese va adoptar para la transformación, el cambio en línea
ascendente o el cambioen línea descendente, dependiendo esta de las características y grado de
conflictosque se puedan generar en la organización.Evaluación del CambioEl último paso en el
proceso de cambio, está orientado a evaluar los efectos de loscambios en la estrategia y
estructura registrados en el desempeñoorganizacional. La institución debe comparar la forma
como opera después deimplementar el cambio con su previa manera de funcionamiento detal
manera derepetir el proceso completo a medida que la organización busque incrementar sunivel
de desempeño.

MODELOS DE CAMBIO PLANEADOPara llevar a cabo estos procesos de cambios planeado en las
organizaciones sehace necesario utilizar algunos de los modelos teóricos desarrollados por
autoresreconocidos en el ámbito del Desarrollo Organizacional, lo que explica el procesotemporal
de aplicación de estos métodos para ayudar a los miembros de laorganización a administrar el
cambio y gerenciarlos de manera estratégica en lasinstituciones. Entre los modelos que se van a
analizar tenemos:

a) El Modelo de Cambio de Kart Lewin

b) El Modelo de Planeación

c) El Modelo de Investigación – Acción

d) El Modelo de Cambio Planeado de Faria Mello.

a) Modelo de Cambio de Kart Lewin. Lewin define el cambio como una modificación de las fuerzas
que mantienen el comportamiento de un sistema estable, para él dicho comportamiento es
producto de dos fuerzas: las que ayudan a que se efectúe el cambio denominadas fuerzas
impulsoras y la s que resisten a que el cambio se produzca llamada fuerzas restrictivas que desean
mantener el status quo, o sea que las situaciones no cambien y se mantengan como está. Cuando
ambas fuerzas están en equilibrio los niveles actuales de comportamiento se mantienen y se logra
un equilibrio cuasi estacionario, para modificar ese estado se puede incrementar las fuerzas que
propician el cambio o disminuir las fuerzas que lo impiden o combinar ambas tácticas. El autor
propone un plan de tres pasos para llevar con éxito el cambio planeado: 1) Descongelamiento:
esta fase implica reducir las fuerzas que mantienen a la organización en su actual nivel de
comportamiento, o sea descongelar el status quo. 2) Cambio o Movimiento: Consiste en
desplazarse hacia un nuevo estado o nivel dentro de la organización con respeto a patrones de
comportamiento y hábitos, lo cual significa desarrollar nuevos valores, hábitos, conductas o
actitudes. 3) Recongelamiento: En este paso se estabiliza a la organización en un nuevo estado de
equilibrio, en el cual frecuentemente necesita apoyo de mecanismo como la cultura, las normas,
políticas y la estructura organizacional.

b) Modelo de Planeación. El modelo de planeación, fue desarrollado por Lippitt, Watson y

Westley el cual indica que toda información debe ser libremente compartida entre la organización
y el agente de cambio y esta información sólo es útil si puede ser posteriormente convertida en
planes de acción, el la Figura 2, se describen los siete pasos que sugieren los autores en este
modelo, pero es importante resaltar que el mismo debe ser adaptado de acuerdo a las
necesidades de cada organización.

c) Modelo de Investigación – Acción. Este modelo se refiere a un proceso de cambio basado en

una recopilación sistemática de datos y luego la selección de una acción con base en lo que indican
los datos analizados. Su importancia radica en proporcionar una metodología científica para el
manejo del cambio planeado, el modelo considera el cambio planeado como un proceso cíclico
que involucra la colaboración entre los miembros de la organización y los expertos en Desarrollo
Organizacional. Este modelo proporciona por lo menos dos beneficios específicos, primero, está
centrado en el problema y se busca la acción de cambio y en segundo lugar, como se implica
fuertemente a los empleados, se reduce la resistencia al cambio.

d) Modelo de Cambio Planeado de Faria Mello. El autor presenta un modelo de cambio planeado
el cual divide en fases o etapas de consultoría. La fase de entrada puede considerarse como algo
que comienza a acontecer, antes del establecimiento del contrato. Es una especie de súbase de
contacto. Para el autor “contacto, contrato y entrada se funden en una gran fase inicial con
multicontacto, precontrato, subcontratos, con diferentes grados de profundidad o como extensión
de la entrada” Un contacto, trata de una exploración entre consultor y cliente, lo cual
0permiteiniciar un conocimiento mutuo y de reconocimiento preliminar de la situación por parte
del consultor. El contrato debe ser el resultado del acuerdo entre el agente de cambio y el sistema
– cliente, en el cual se estipularan con claridad las expectativas del cliente como del agente de
cambio con respecto al programa. Es importante que el contrato se someta a revisión dado que
sobre la marcha puede necesitar modificaciones. El la figura 4, vamos a visualizar las fases del
modelo con la explicaciones de las actividades a realizar en cada etapa.
Exploración consultor cliente, reconocimiento de la situación, sondeo Contrato general más
específico, esbozo del objetivo del plan, expectativas y compromisos mutuos Sistema _ Meta,
Donde comenzar, Como comenzar, hacer contactos con personas, testimoniar receptividad,
confianza, Sondear problema e insatisfacciones Se realiza a través de entrevistas, observ ación,
convivencia, cuestionarios, consulta de documentos, reuniones Definir situación y necesidades de
cambio, identificar y evaluar problemas Definir objetivos de cambio y metas. Considerar
alternativas, efectos, costos, riesgos Definir estrategias, puntos de acción apoyo, tácticas. Planear
estrategias, puntos de acción, apoyo, tácticas Programar: Actividades, participantes, secuencia,
tiempo, recursos Implantar el Plan.: Actuar sobre/con el sistema - meta Institucionalizar: Actitud y
método para solución de problemas Control de resultados, Auto evaluación por el cliente,
evaluación por consultor. Nuevo diagnóstico, ¿nuevo contrato?Fuente: Guizar 11

12. Tipos Cambio OrganizativoDe acuerdo a lo que hemos venido analizando, el mayor reto de las
organizacioneses la necesidad de identificar que es lo que se debe cambiar, y como
mantenerdichos cambios a múltiples niveles, hemos visto la variedad de fuerzas que exigenque la
organización se adapte y cambie y hemos estudiados los diferentes modelosa través de las
instituciones pueden transformarse para hacerse más efectivas yeficientes. Por lo que ahora
vamos a establecer las amplias categorías posibles decambio e innovación organizativa. Entre las
que podemos analizar se encuentran:Las metas y estrategias, Las personas, los productos y
servicio, la tecnología, laestructura y la cultura organizacional.Metas y EstrategiasUna gran parte
de los cambios organizativos planificados están orientados a algúntipo de modificación en las
metas y estrategias de las Instituciones. Normalmenteel cambio de metas y estrategias no es más
que el punto de partida para cambiarotros aspectos de la organización. Por ejemplo es probable
que los objetivosrespecto a nuevos productos o servicios requieran investigación y desarrollo,
nuevaproducción, quizás personal y estructuras nuevas, mejoras en mercadeo, lo quesignifica
cualquier otro tipo de cambio. En definitiva, la mayor parte de loscambios organizativos
planificados a gran escala comienza con una nuevaestrategia y nuevas metas u objetivos pero
estas sólo representan preliminarespara el posterior cambio organizativo.La EstructuraSi se define
la estructura de una organización como la forma en que estándivididas, agrupadas y coordinadas
formalmente las tareas. Los agentes decambio pueden modificar uno o más de los elementos
claves en el diseño de unaorganización, que impliquen cambios en la estructura.Se han
identificados diversas tendencias actuales en la estructura y diseñoorganizativo orientadas a:
reducción de la estructura de personal, aplanamiento ydescentralización para acelerar el proceso
de toma de decisiones, lo que significaque esencialmente, los cambios estructurales implican
cambios de división ycoordinación del trabajo, es decir, cambios en diferenciación. Esta es una
tareaambiciosa y deben gestionarse de manera congruente con otros aspectos de laorganización
como las personas, tecnología cultura etc.El Cambio de las PersonasUna de las formas más
generalizadas de cambio que ha afectado a lasorganizaciones a nivel mundial ha sido la reducción
de la estructura de 12

13. personal . También el cambio está enfocado en ayudar a los individuos y a losgrupos dentro de
las organizaciones para que trabajen de una manera máseficaz. Esta categoría suele implicar el
cambio de actitudes y comportamientos delos miembros de las instituciones por medio de
procesos de comunicación, toma dedecisiones y solución de problemas.Productos y ServiciosEl
desarrollo de nuevos productos y servicios es un mecanismo para gestionar laincertidumbre del
entorno. Esto le puede permitir a las instituciones entrar ennuevos nichos de mercado que estén
menos concurridos y ser menoscompetitivos, este es el caso de las instituciones de educación a
distancia queestán dirigidos a un segmento del mercado con características específicas comoestar
dirigidas a adultos jóvenes, que no han podido ingresar al sistema tradicionalpor ejemplo por
problemas geográficos o la necesidad de estar inmerso e el nmercado de trabajo y pueden optar a
este sistema de estudio.En el caso por lo tanto de las Instituciones Educativos es importante
resaltar lasdiferentes modalidades de estudios que se pueden ofrecer, estas organizacionestienen
la posibilidad de innovar constantemente de manera tal de atraer grancantidad de participantes
con diferentes características demográficas, geográficasetc., que les permita acceder al sistema
educativo de manera exitosa.TecnologíaLos primeros estudios en la administración y el
comportamiento organizacionalincluyeron esfuerzos encaminados al cambio tecnológico, con el
fin de tratar deincrementar su productividad y flexibilidad en la producción y prestación
deservicios. La mayor parte de ella implica la utilización de tecnología de informáticay de
comunicación avanzada. O sea los cambios tecnológicos más importantesimplican por lo general
introducción de equipos, herramientas o métodos nuevos,la automatización o la
computarización.Las instituciones educativas no pueden escapar a esta tendencia, por lo que
debenrealizar esfuerzos sostenidos para la incorporación de las nuevas tecnologías de
lainformación y comunicación para estar constantemente actualizadas y poderofrecer servicios
educativos cónsonos con las nuevas realidades, podemosobservar que cada día más las
Universidades incorporan procesos académicosadministrativos automatizados, inscripciones en
red de forma tal de hacerlas máseficiente y ofrecer un servicio educativo mucho más
competitivo.Cambio del Ambiente FísicoLa distribución del espacio de trabajo no debe ser una
actividad aleatoria. Losdirectivos y administradores de las instituciones, suelen tomar muy en
cuenta las 13

14. exigencias del trabajo, los requisitos de interacción formal y las necesidadessociales al tomar
decisiones respecto respecto de la distribución física del espacio,diseño interior, colocación de
equipasen entre otras.Es evidente que el cambio en el ambiente físico por si mismo, no tiene un
impactoconsiderable sobre el desempeño organizacional e individual, pero puede facilitar
odificultar determinados comportamientos de los empleados y mejorar o reducir eldesempeño de
los empleados y de la organización. En el caso de las InstitucionesEducativos es de relevancia
capital el ambiente físico de las instituciones, sudistribución física dependiendo el tipo de sistema
educativo del que se estehablando y distribuir el mismo en función de las propias características
de cadainstitución.Cambio de culturaCambiar la cultura de la organización es una tarea ambiciosa.
En el nivel másprofundo de la cultura se refiere a un cambio en las normas, valores,
creencias,principios y expectativas de la organización. Este cambio en la cultura por logeneral
implica cambios en las áreas antes mencionadas: Personas, estructuras,metas tecnología, equipos
y diseño. En la próxima lectura se hará un análisis másamplio y profundo sobre el Cambio
Cultural.AGENTES DE CAMBIOEn relación a lo que hemos venido estudiando sobre el cambio
planificado en lasorganizaciones, debemos establecer quien o quienes serían los responsables
delmanejo de las actividades de cambio en las instituciones, quien los podría llevar acabo, en este
caso estamos hablando de los Agentes de Cambio.Los Agentes de Cambio, son personas que
actúan como catalizadores y asumen laresponsabilidad de administrar las actividades de cambio.
Estos pueden seradministradores, empleados de la empresa o institución o consultores externos.
Loque significa que los agentes de cambio pueden ser internos o externos y sepueden caracterizar
como: Generadores de cambio, que demuestran la necesidadde un cambio en la organización.
Implementadotes de cambio, que realizan lasactividades de cambio que han sido especificadas por
la alta gerencia yAdaptadores de cambio, que sería los administradores de niveles bajos
yempleados que operan los cambios como parte de su trabajo diario. 14

15. Ventajas y Desventajas de los Agentes de cambio Internos y Externos Agentes Internos Agentes
ExternosVentajas Cuentan con más conocimiento de Tienen opiniones más objetivas de la
organización la organización Están disponible a mayor velocidad Tiene más experiencia para
manejar problemas diversos Requieren el desembolso de menos Pueden recurrir a más personas
con costo diferentes experiencia Son una cantidad que se conoce Tienen más conocimientos,
Tiene más control y autoridad a su competencia y capacidades alcanceDesventajas Pueden estar
demasiado cerca del Tiene menos conocimiento de la problema organización Pueden tener
opiniones Requieren desembolsos mayores de Prejuiciados costos Pueden crear resistencia
Adicional Son una cantidad desconocida si son considerados Parte del problema Tarda más en
echarse a andar Deben ser resignados, no estar Reflejan desfavorablemente la disponibles para
otro trabajo imagen de la gerenciaFuente: GordonRESISTENCIA AL CAMBIOUno de los aspectos
más documentado de los estudios del comportamientoindividual y organizacional es el hecho de
que las organizaciones y sus miembrosresisten el cambio. En cierto modo este aspecto es positivo
ya que proporcionaestabilidad y predecibilidad en el comportamiento, en caso contrario podría
resultaraleatoriamente caótico . Pero la resistencia al cambio también puede ser unafuente
constante de conflicto funcional. Por ejemplo la resistencia al cambio de unplan de reorganización
puede estimular a un debate saludable sobre los meritos dela idea y dar como resultado una
mejor decisión.La resistencia, puede ser manifiesta, implícita, inmediata o diferida. Es más
fácilpara la organización tratar con la resistencia cuando es abierta e inmediata. Elmayor desafío
representa para los directivos cuando la resistencia es implícita odiferida.Para el presente análisis
hemos identificado dos tipos de fuentes de resistencia alcambio: La resistencia Individual y la
Resistencia organizacional.Resistencia IndividualLas fuentes individuales de resistencia al cambio
están orientadas a lascaracterísticas humanas básicas como: percepciones, personalidades
ynecesidades. Entre las razones individuales podemos considerar: Los hábitos, la 15

16. seguridad, los factores económicos, el temor a lo desconocido y el procesamientoselectivo de

información o sea la percepción que se tenga sobre el cambio.Como seres humanos somos
criaturas de hábitos, para manejar la complejidad dela vida, y los cientos de decisiones que
debemos considerar todos lo días todosconfiamos en hábitos o respuestas programadas. Pero
cuando nos vemosenfrentados con el cambio la tendencia a responder en nuestras
formasacostumbradas se convierte en una fuente de resistencia. Así mismo, es posibleque las
personas con una gran necesidad de seguridad, se resiste al cambioporque amenaza su sensación
de seguridad.Lo mismo se puede plantear en el caso de los factores económicos, ya que
laresistencia individual se manifiesta en la preocupación de que los cambiosdisminuyan sus
propios ingresos. El temor a lo desconocido está relacionado conla incertidumbre y ambigüedad
que puede generar los cambios. Por último sedebe considerar que los individuos modelan su
mundo a través de laspercepciones, por lo que una vez creado este mundo se resiste a los cambios
porlo que los individuos son culpables de procesar la información selectivamente a finde mantener
intacta sus percepciones.Resistencia OrganizacionalSe plantea, que las organizaciones por su
misma naturaleza son conservadoras,por lo que se resisten activamente al cambio. Se han
identificado seis fuentesprincipales de resistencia organizacional, de acuerdo a lo recogido por
Robbin: Lainercia estructural, el enfoque limitado del cambio, la inercia del grupo, la amenazaa la
habilidad, la amenaza a las relaciones ya establecidas de poder y la amenaza alas asignaciones de
recursos ya establecida.COMO ELEGIR LA ESTRATEGIA DEL CAMBIO (INTERVENCIONES)Entramos
ahora a exponer algunas de las técnicas o intervenciones más utilizadasdel Desarrollo
Organizacional para llevar a cabo el Cambio Organizacional pormedio de los agentes de cambio. ?
Capacitación en SensibilidadSe le puede conocer a través de otros nombres como (capacitación de
laboratorio,grupos de encuen tro o grupos de capacitación), pero todos se refieren a unmétodo
para cambiar el comportamiento por medio de una interacción noestructurada del grupo.Se trata
de reunir a los miembros, en el que los participantes se analizan entreellos mismos y sus procesos
iterativos, dirigidos por un experto delcomportamiento. El grupo está orientado al proceso, lo que
significa que los 16

17. individuos aprenden por medio de la observación y participación. El profesional acargo crea la
oportunidad para que los participantes se expresen sus ideas,creencias, actitudes sin aceptar
papeles de liderazgo.Los resultados que se buscan incluyen la capacidad para empalizar con
otraspersonas, mejores habilidades para escuchar, mayor franqueza, más tolerancia lasdiferencias
individuales y mejores habilidades para la solución de conflictos. Loideal es buscar como resultado
una mejor integración entre el individuo y laorganización. ?Retroalimentación de EncuestasLa
retroalimentación de encuesta, es un instrumento que busca evaluar lasactitudes que los
miembros organizacionales, para identificar las diferencias ydiscrepancias entre los miembros y
para resolver estas diferencias.Todos los miembros de una organización pueden participar en esta
técnica, es deimportancia clave para la familia institucional. Por lo general se llena uncuestionario
que suele preguntar a los miembros sus percepciones y actitudessobre un amplio campo de
temas, incluyendo la prácticas de tomas de decisiones,la eficacia en la comunicación, la
coordinación entre unidades o áreas, la identidadcorporativa y la satisfacción con la organización,
el puesto, sus compañeros ysupervisor inmediato.Se tabulan los datos de este cuestionario con
pertinencia a la institución y alindividuo. Convirtiéndose en el elemento para identificar problemas
y aclararaspectos que puedan estar creándole dificultades a algunos miembros de laorganización.
El agente de cambio puede orientar un análisis por grupo de losresultados, este análisis se
convierte en la propuesta de retroalimentación a laencuesta donde se identifiquen las
implicaciones posibles de los resultados delcuestionario. ?Consultoría del ProcesoEl propósito de
la Consultoría del proceso, es que el consultor externo ayude a uncliente vale decir a una
institución o su directiva a percibir, entender y actuar sobrelas situaciones del proceso con las que
tiene que tratar . Estas pueden incluirleflujo de trabajo, las relaciones informales entre los
miembros de la unidad y loscanales formales de comunicación.El consultor proporciona al cliente
elementos de juicio respecto de lo que estasucediendo alrededor del cliente, dentro del cliente y
entre el cliente y otra gente;identifica los procesos que necesitan mejoramiento. Este esta dirigido
hacia latarea, el consultor en proceso no resuelve los problemas de la organización, másbien es un
guía o entrenador que aconseja sobre el proceso que ayudará a la 17

18. institución a resolver sus propios problemas. Ellos trabajan conjuntamente paradiagnosticar
los procesos que necesitan mejoramiento y buscar las alternativas desolución de manera de
establecer menor resistencia al plan de acción que seescoja. ?Construcción de EquiposLa
construcción de equipos utiliza actividades de grupos de mucha interacción paraincrementar la
confianza y la franqueza entre los miembros del equipo. Esimportante resaltar como las
organizaciones cada vez confían más en equipos paradesarrollar tareas de trabajo.La construcción
de equipos se puede aplicar en el interior de grupos o a nivel derelaciones entre grupos cuando las
actividades son interdependientes. En estecaso se va a insistir en el nivel intragrupal. El objetivo es
mejorar el esfuerzo decoordinación de los miembros de los grupos, lo que dará como resultado un
mej ordesempeño del equipo.Las actividades consideradas en la construcción de equipos suelen
incluir la fijaciónde metas, el desarrollo de relaciones interpersonales entre los medios del
equipo,el análisis de funciones para definir el papel y responsabilidades de cada miembroy el
análisis del proceso de cada equipo. ?Desarrollo entre GruposEl desarrollo entre grupos trata de
cambiar las actitudes, estereotipos, ypercepciones que tiene los grupos unos de otros. Aún cuando
existen variaspropuestas para mejorar las relaciones entre los grupos, un método popular
insisteen la solución de problemas. En este método cada grupo se reúneindependientemente para
desarrollar lista de percepciones que tienen de sí mismo,del otro grupo y de cómo cree que el otro
grupo lo percibe a él. Los gruposintercambian luego las listas, después de los cual se analizan las
similitudes ydiferencias. Se precisan las diferencias con claridad y los grupos buscan las causasde
éstas. Una vez identificados la causa de la dificultad, los grupos pueden pasara la fase de
integración, o sea trabajar para desarrollar soluciones que mejoren lasrelaciones entre los
grupos.Todas estas técnicas plasmadas son aspectos a considerar a la hora de establecerel plan de
intervenciones estratégicas que pueden desarrollar las organizaciones engeneral y las instituciones
educativas en particular de manera de escoger lamejores alternativas de mejoras en cualquiera de
las categorías donde se puedeactuar a través de los agentes de cambios: estrategias, metas,
personas,tecnología, estructuras, diseños, productos, servicios, etc. y poder de esta maneralograr
el cambio organizacional necesario para que las instituciones funcionengerenciandolas de manera
eficiente y productiva para el mantenimiento de lasmismas en el sector donde están ubicadas, ya
sea el sector productivo, comercial