TECNOLOGICO NACIONAL DE MEXICO

INSTITUTO TECNOLOGICO DE NUEVO LAREDO

DESARROLLO ORGANIZACIONAL
‘’UNIDAD 4’’
‘’CONCEPTO DE CAMBIO’’
DOCENTE: LIC. MARIA DEL ROCIO SANDOVAL QUIRINO
ALUMNO: JORGE ARTURO DOMINGUEZ JUAREZ
14100282
4.1.- ¿Qué es el cambio?
La palabra “cambio” cumple dos funciones gramaticales: como el verbo
transitivo “cambiar” se define como dar, tomar o poner una cosa por otra,
mudar, variar o alterar. Como verbo intransitivo “cambiarse”, implica la
acción de mudarse de ropa. En el ámbito económico o financiero, la
palabra “cambiar” denota la acción de dar o tomar moneda, billetes o
papel moneda de una especie por su equivalente en otra. Desde el punto
de vista mecánico o automovilístico, al verbo cambiar se le conoce como
el acto de pasar de una velocidad a otra, haciendo uso de la palanca
de cambio.

Ahora bien, como sustantivo la palabra cambio tiene también diferentes

significados o usos, siendo el más general el resultado o el acto de hacer
algo diferente. En un sentido financiero, el cambio es el dinero menudo.
Desde el punto de vista comercial, es tanto que se abona o se cobra,
según sean los casos, sobre el valor de una letra de cambio. En este
mismo sentido, también puede definirse como el precio de cotización de
los valores mercantiles, así como también, el valor relativo de las
monedas de países diferentes o de las de distintas especies de un
mismo país.

Dándole un acercamiento mecánico-industrial, el cambio en el

ferrocarril, por ejemplo, es el mecanismo formado por las agujas y otras
piezas de las vías férreas, que sirve para que las locomotoras, los
vagones o los tranvías vayan por una u otra de las vías que concurren en
un punto. En automovilismo, es el sistema de engranajes que permite
ajustar la velocidad del vehículo al régimen de revoluciones del motor. En
el área sociocultural, el cambio se refiere a una alteración en
el orden social, estos cambios sociales pueden modificar la naturaleza de
una sociedad, las instituciones, las relaciones y el comportamiento de la
misma.

El cambio social está generalmente asociado a la noción de progreso

social o evolución sociocultural, pero también puede implicar un cambio
paradigmático en la estructura socioeconómica, por ejemplo, el
alejamiento que se dio del feudalismo y el acercamiento al capitalismo.
Los cambios sociales también están ligados a las revoluciones, como en
la Revolución Socialista presentada en el Marxismo, al igual que
algunos cambios revolucionarios de gran importancia como el sufragio femenino o
el movimiento por los derechos civiles.
Una empresa está expuesta a cambios que, en ocasiones, pueden derivar en
crisis. Estas modificaciones es lo que se conoce como cambio organizacional,
un momento que muchas empresas entienden como una oportunidad
porque les permite acometer cambios que les permitan mejorar sus
resultados.
Los cambios organizacionales también pueden servir para que las empresas
potencien su producción modificando pequeños aspectos que tengan como
objetivo el crecimiento empresarial a través de diferentes fases: la conciencia del
cambio, la adopción de medidas, su implementación y, finalmente, su
institucionalización.

Ejemplos de cambio organizacional

Las definiciones nos ayudan a entender un concepto, pero analizar ejemplos
realistas se convierten en la mejor forma de entender qué es el cambio
organizacional. Estos son algunos casos que conforman este proceso:

Cambios estructurales
Son aquellos cambios aplicados a la distribución de departamentos, la jerarquía
interna o rediseño de puestos de trabajos.

Cambios culturales
¿Cómo marcha la productividad del equipo? ¿Y su satisfacción y componentes
emocionales? Este proceso está enfocado a mejorar el flujo humano de la
empresa.

Cambios de personal
La reducción de personal y, en definitiva, la gestión del volumen de capital
humano es otro de las principales aristas del cambio organizacional de una
empresa.

4.2.-¿Qué es la resistencia al cambio?

Se denomina resistencia al cambio a todas aquellas situaciones en las cuales las
personas deben modificar ciertas rutinas o hábitos de vida o profesionales, pero se
niegan por miedo o dificultad a realizar algo nuevo o diferente.
La resistencia al cambio que presenta cada individuo es diferente dependiendo, en
gran medida, de las experiencias previas, y la capacidad y disposición que se
posea para afrontar los cambios. La resistencia puede ser inmediata, diferida,
abierta e implícita.

Algunas personas tienen miedo a lo desconocido, al cambio de rutinas, de

hábitos. El ser humano es un animal de hábitos y le agrada tener todo bajo control,
en consecuencia, las situaciones nuevas pueden generar caos, incertidumbre y
descontrol.

Por el contrario, hay otro porcentaje de individuos que ven en el cambio una

oportunidad de mejorar, aprender y superarse. Esto puede deberse a las
experiencias, al estar habituado a los cambios, a la edad, así como a lo abierta y
receptiva que puede ser la persona con respecto a los cambios.
Para algunas personas, es más importante preservar sus costumbres que
adaptarse a lo nuevo. De ahí que para los jóvenes puede ser más fácil afrontar el
cambio que para las personas adultas o mayores.

Por ejemplo, para muchas personas llevar a cabo una dieta es más difícil que para
otros. Los cambios de hábitos alimenticios pueden generar resistencia, ansiedad o
molestia. Modificar ciertas costumbres es enfrentar y superar la resistencia al
cambio.

Los cambios son procesos necesarios que se deben realizar, por mucho que no se
desee salir del lugar de confort, en especial con el ritmo de vida actual en el que
las actualizaciones digitales, de los sistemas de gestión, métodos de trabajo,
estudio, entre otros, son constantes.
Vea también el significado de Resistencia.

Razones de la resistencia al cambio

Para los especialistas, existen diferentes razones para resistirse al cambio,
algunos consideran, más allá de la edad y las experiencias, que el nivel de
educación influye en la capacidad de afrontar los cambios. No obstante, las
razones básicas son:

Hábitos: los seres humanos somos animales de hábitos y rutinas, por eso los
cambios generan resistencia e inseguridad al momento de modificar alguna
actividad que se realiza con frecuencia.
Equilibrio emocional: el equilibrio mental juega un papel muy importante al
momento de asumir un cambio. Las personas equilibradas emocionalmente
responden mejor a los cambios que aquellas que no lo están.
Temor a lo desconocido: cambiar de trabajo, de universidad, de lugar de
residencia, entre otras situaciones, significan lo nuevo. Esto puede generar
ansiedad y temor por no saber qué se puede encontrar y cómo afrontar lo
desconocido.
Otras razones por las cuales puede aparecer la resistencia al cambio en mayor o
menor medida son la falta de tolerancia a las situaciones ambiguas, la
autosuficiencia, la actitud que se tenga ante la vida, la cultura, la personalidad, la
capacidad de establecer relaciones de trabajo y amistad, el miedo al fracaso, entre
otros.

También se deben mencionar aquellas ocasiones en que los cambios llegan de

manera repentina, si implica una ruptura sentimental o dejar de ser autosuficiente
e independiente.

Resistencia al cambio organizacional

La resistencia al cambio organizacional, por su parte, es una situación que resulta
constante, en especial si se considera lo importante que es para las
organizaciones mantener un alto nivel de trabajo, producción y calidad de producto
o servicio.
Para que una organización sea competitiva es necesario que su capital humano y
maquinaria se enfrente cada cierto tiempo a cambios en pro de mejorar los
sistemas, métodos y procedimiento de trabajo.

Por ello, se realizan análisis de datos y de capacidad de respuesta, a fin de

determinar la necesidad de realizar modificaciones o no.

No obstante, para aquellas personas responsables de la gestión de una empresa

u organización no es tarea fácil considerar llevar a cabo una mudanza de
procedimientos.

Así como en las personas, en una organización, vista como un conjunto de

personas, también se puede observar la resistencia al cambio, el cual surge por el
miedo que invade a los empleados de ver la posibilidad de perder su puesto de
trabajo, de ser desmejorados o no obtener la posibilidad de ascender.

Sin embargo, la resistencia al cambio organizacional logra ser positiva, en buena

medida, porque impulsa a los trabajadores a motivarse y dar lo mejor de sí para
evitar el fracaso, generar debates, compartir opiniones y demostrar si el cambio es
o no correspondiente.

Pero, por otro lado, también la resistencia al cambio organizacional puede generar
mayores problemas, en especial cuando las personas involucradas se niegan a
seguir los nuevos lineamientos, retrasando las labores y obstaculizando el trabajo
de los demás.

Razones de la resistencia al cambio organizacional

Existe una lista de razones por las cuales en diversas organizaciones se resisten
al cambio, las cuales pueden ser muy ciertas, pero, a su vez pueden generar
desventajas. Entre ellas:
  Temor al fracaso.
 La inversión económica a realizar implica grandes cantidades de dinero.
 Mayores o menores responsabilidades y escasa flexibilidad en los
trabajadores.
 Pérdida de dinero, trabajadores, clientes o proveedores.
 Modificar las bases de la cultura organizacional, que es la guía de todos
quienes laboran en la empresa.
 Cambios salariales y modificación de los beneficios que ofrece la
organización.
 Desconocimiento o desinformación del porqué se realizan los cambios y
sus aspectos positivos o negativos.
 Miedo a lo nuevo.

4.3.-¿Cómo se manifiesta la resistencia al cambio?

Las personas pasan por distintas fases de resistencia al cambio durante el
proceso de Gestión del Cambio en Dirección de Proyectos. Esta resistencia
comienza con la labor que desempeñaba el trabajador antes de que el cambio se
produjera. El trabajador siente preocupación e incertidumbre ante el cambio
inminente que se va a producir dentro de su rutina o de su campo de trabajo.
La siguiente fase del cambio que experimenta el empleado es la resistencia total.
Se caracteriza por centrarse en pensamientos tales como el miedo la irritación, el
enfado o la frustración. Durante esta fase hay una disminución de la productividad.
El empleado comienza a entrar en el “valle del desespero”.

Finalmente, en la fase de integración se produce un efecto positivo en el

empleado, debido al incremento de la aceptación emocional, sentimientos de
pertenencia, curiosidad y entusiasmo. El desempeño después del cambio, pasado
un tiempo, ha de desarrollarse a través de la confianza.
Manifestaciones de la resistencia al cambio en Dirección de Proyectos
 Tareas no realizadas o al menos no en tiempo y forma.
 “Estoy demasiado ocupado como para producir cambios”.
 “Esto no va a funcionar, nunca funcionó”.
En Dirección de Proyectos, todas estas tareas van a influir directamente en la
productividad de la organización, desde el punto de partida del cambio hasta que
se hayan solucionado las causas que han llevado al empleado a comportarse de
esa manera. También, es importante tener control sobre las influencias que
pueden afectar el desarrollo personal del empleado, incluyendo un ambiente
correcto de trabajo. Debe analizarse la capacidad que las personas tienen para
aceptar el cambio.

4.4.- ¿Cómo disminuir la resistencia al cambio?

Para evitar los problemas derivados de la resistencia al cambio hay
ciertas técnicas que deberías poner en práctica desde el departamento de
Recursos Humanos:
1. Promueve cambios que vayan acorde a los valores de tu compañía.
2. Mantén una comunicación fluida con la plantilla. Tienes que tener en
cuenta que a los trabajadores no les gusta no saber lo que va a
pasar y reaccionarán negativamente ante una situación
de incertidumbre. Por ello, se hace muy necesaria una buena
comunicación interna en la que expliques qué acciones novedosas se
van a llevar a cabo en la empresa, qué beneficios van a traer y cómo va
a repercutir en los trabajadores. Y, sobre todo, no hagas que se
lleven sorpresas desagradables. Por ejemplo, si has dicho que un
proceso va a tener tres fases y has calmado los ánimos con esta
información, no te va a beneficiar añadir luego otras dos sin previo aviso.
 3. Marca unos objetivos definidos que puedan conseguirse con acciones
concretas y bien planteadas. Esto crea una motivación en los
trabajadores, lo que evita que se sientan descontentos con la empresa.
4. Explica las repercusiones en el trabajo de los cambios: A veces hay que
hacer un esfuerzo extra para adaptarse a la nueva situación, de modo
que es una buena idea compensar todo sacrificio que tengan que hacer
tus trabajadores. También puede preocuparles que
sus competencias dejen de ser suficientes. Si crees que va a ser así, no
dudes en proporcionarles la formación necesaria. Saber que seguirán
siendo aptos para su puesto de trabajo les va a tranquilizar.

Sin lugar a dudas, la transparencia es una de las claves para hacer frente a la
resistencia al cambio en la empresa. Si la dirección de la compañía ha decidido
introducir una serie de cambios, todos los actores involucrados deben formar parte
de la nueva estrategia así que desde el primer momento los trabajadores estarán
informados de la situación del nuevo plan. El hecho de dar voz a los empleados
en esta estrategia facilita no solo que lo acepte, sino que lo defienda ante los
compañeros que se resisten al plan.

Además, el hecho de integrar a los trabajadores en la toma de decisiones nos

permite facilitar las negociaciones con los propios empleados a la hora de
introducir los cambios. Esto nos puede ayudar, por ejemplo, a hacer frente a los
trabajadores con una gran influencia sobre el resto de la plantilla que se oponen al
cambio y arrastran hacia la resistencia empresarial a sus compañeros. Una buena
comunicación interna es indispensable para hacer frente a rumores y
mentiras sobre el nuevo modelo, facilitando su implantación y la desaparición
del miedo.

Finalmente, conviene destacar que los responsables de la empresa son los

primeros que deberían asumir los cambios y predicar con el ejemplo,
convirtiéndose en el modelo a seguir para el resto de los trabajadores de la
compañía. Siempre es más fácil que se asuman los cambios y se supere el miedo
al cambio si tenemos un referente claro que si los cambios empiezan por la basa
de la empresa.

Si eres un directivo o un responsable de RRHH gestionando un proceso de

transición, estas técnicas te ayudarán a comprender las dificultades que
atraviesan los miembros de tu equipo, anticiparte a los problemas y darles una
solución adecuada. En una palabra, la receta para liderar un cambio positivo.
1) Pérdida de control
Reto: Cuando a una persona la apartas de un proceso con el que está
familiarizada y la trasladas a otro del que sabe poco, experimenta un sentimiento
de pérdida de control.
Estrategia: Involucrar a las personas en los procesos de toma de decisión,
dejándoles incluso decidir por ellos mismos. Es esencial informarles
adecuadamente de cuáles son sus opciones (incluso si son muy limitadas).
Los líderes deben anticiparse y prever qué miembros de su equipo son más
propensos a oponerse a los cambios y decidir cómo ganárselos: explicar
detalladamente los beneficios del cambio y el ROI (retorno de la inversión, en
sus siglas en inglés) ayudará a que tomen conciencia de la necesidad de
adoptarlo.

2) Excesiva incertidumbre personal

Reto: La primera pregunta que la mayor parte de la gente se hace ante un cambio
es «¿Qué significa esto para mi trabajo?». Si no hay una respuesta clara,
entonces nos enfrentamos a lo desconocido y eso nos produce ansiedad.
Estrategia: Además de explicar los beneficios, es importante aclarar
las implicaciones del cambio tanto a nivel organizacional como personal. Esto
incluye la difícil tarea de predecir cuánto tiempo va a durar el periodo de transición:
en este caso, la honestidad es la mejor política.

3) Evitar sorpresas
Reto: A las personas les gusta tener la oportunidad de pensar en las implicaciones
que el cambio tiene para ellos. Hacen estas suposiciones basándose en lo que
conocen sobre la situación post-cambio.
Estrategia: Evitar introducir nuevas ideas o modificar aspectos una vez ya se ha
explicado cómo va a ser, pues las sorpresas crearán escepticismo en los
miembros del equipo.

4) El impacto de la diferencia
Reto: La gente construye su identidad alrededor de muchas facetas de su
trabajo: su rol, su puesto, el edificio, el nombre corporativo… les da un sentimiento
de pertenencia, casi como de tradición.
Estrategia: Los directivos solamente deberían cambiar lo indispensable,
manteniendo los símbolos familiares en la medida en que sea posible para que los
individuos «se reconozcan» dentro de la nueva situación.

5) Pérdida de vergüenza
Reto: A la gente no le gusta abandonar un puesto en el que es competente por
otro en el que no lo es, lo cual puede ocurrir a menudo cuando se introducen los
nuevos procesos, sistemas y formas de trabajar.
Estrategia: Los líderes de equipo pueden aliviar este problema reconociendo las
competencias de las personas en el antiguo régimen y dejándoles participar
activamente en el proceso de cambio. Un ejemplo de participación es definir de
forma conjunta con cada miembro del equipo sus objetivos personales, cosa que
generará en ellos compromiso hacia el proceso de transición al cambio.
Nuestras actividades de team building van dirigidas en gran medida a generar
confianza en el ambiente de trabajo.

6) Miedo a la incompetencia
Reto: Algunas personas creerán sinceramente que son incapaces de adoptar la
nueva dinámica de trabajo, creyéndose esa conocida expresión que dice «¡No
puedes enseñarle trucos nuevos a un perro viejo!». Dudarán de sus
propias competencias y capacidades para desempeñar su trabajo en el nuevo
orden.
Estrategia: La solución es proporcionarles la formación que necesitan para
implementar el nuevo sistema, permitiéndoles hacer ensayos antes de que el
cambio se despliegue para que puedan probarse a sí mismos su propia
capacidad, creando mejores niveles de confianza.
Además, adicionalmente puede que esto incremente su deseo de cambiar, y
potencie su responsabilidad personal hacia el desarrollo de su propia carrera.

7) Ondas
Reto: En este contexto, denominamos onda a cuando una acción tomada en un
área concreta tiene efectos inesperados en otra área. Sería muy inocente por
parte de los directivos pensar que el cambio planeado está libre de problemas,
sobre todo porque algunas veces es imposible predecir acertadamente el efecto
que un cambio tendrá en otra parte de la organización.
Estrategia: Durante la fase de planificación, se debe animar a los miembros del
equipo a pensar de forma amplia y divergente, para considerar las posibilidades
probables y también las improbables cuando traten de predecir los resultados.
Esta forma de planificar catástrofes puede ayudar a minimizar el efecto onda.

8) Incremento de la carga de trabajo

Reto: El cambio a menudo implica más trabajo, y por eso los trabajadores lo
temen. Así de claro.
Estrategia: Si esto resulta ser cierto en tu organización, es importante darle
un reconocimiento público y, si es posible, recompensarlo. Cuando nos vemos
obligados a hacer un esfuerzo extra, a todos nos gusta que nos premien, aunque
sea con una palmadita en la espalda. No hay nada peor que esforzarse al máximo
y luego ver que nada ocurre cuando llegas a la meta, ¿para eso tanto sacrificio?

9) Resentimientos pasados
Reto: Si el cambio propuesto está asociado con un individuo o una organización
en particular con la que la persona ha tenido algún roce, se resistirá a adoptarlo.
Estrategia: ¡Comunicación! Es muy importante dejar que la persona exprese sus
resentimientos para poder repararlos o eliminarlos.

10) Amenazas reales

Reto: En determinados casos, el cambio ciertamente va a traer consecuencias
negativas a las personas, por lo que está justificado que se resistan a él.
Estrategia: Fingir que todo va a salir bien no ayudará: los gestores han de tomar
la iniciativa y actuar rápidamente, hablando con las personas implicadas tan
pronto como sea posible e involucrándolas en la solución. Tanto si la solución es
exitosa como si finalmente los efectos negativos son ineludibles, estaremos
facilitando que los miembros de nuestro equipo acepten la situación tal como es.
Este listado fue enunciado originalmente por Rosabeth Moss Kanter, profesora de
la Escuela de Negocios de Harvard mundialmente reconocida como experta en
gestión, innovación y liderazgo.

4.5.-¿Qué es el cambio planeado?

El concepto de cambio planeado parte de los aportes realizados por Lewin.
Particularmente, de sus tres ejes teóricos (teoría de campos, dinámicas de grupos,
estudio de la acción y modelo de tres pasos para el cambio), que son relevantes
para las organizaciones modernas al entenderlos de un modo integral (Burnes,
2006). A través del tiempo, el concepto se ha desarrollado hacia el OD, que aplica
diferentes prácticas para que las organizaciones aumenten su efectividad
(Rothwell, W., Stavros, J. y Sullivan, R. , 2010). Según Rothwell et al. (2010),
dentro del enfoque en el cambio, OD se concentra en la evaluación del cambio
planeado. Gallos (2006) describe dentro del OD seis aspectos comunes del
cambio planeado: es intencional, es positivo, refleja las circunstancias, se centra
en los valores de la organización, se orienta a la acción y se enfoca en el
aprendizaje.
Según Stoner (1995), el cambio planeado es definido como un proyecto
implementado de forma deliberativa, visando una innovación estructural, una
nueva política, un nuevo objetivo, una nueva filosofía, un nuevo clima y un nuevo
estilo de operar. Envuelve “toda” la organización o una parte significativa de la
misma, siendo una respuesta adaptativa al medio en que esta insertada.
El cambio planeado implica la presencia de tres elementos:
 El Sistema (en el que se llevará a cabo el cambio). Que puede ser un
individuo, un grupo, una comunidad, una organización, un país e incluso toda una
región del mundo.
 El Agente de Cambio (responsable de apoyar técnicamente el proceso de
cambio). Uno o varios agentes de cambio, cuya función básica consiste en
proporcionar al sistema el apoyo técnico o profesional necesario para que el
cambio se lleve a cabo con éxito.
 Un Estado Deseado (las condiciones que el sistema debe alcanzar). Un
estado deseado, que define las condiciones específicas que el sistema, con la
ayuda del agente de cambio, desea alcanzar.
El Proceso de Cambio Planeado
El proceso de cambio planificado consta de 5 grandes etapas:
 Diagnóstico de la situación.
 Determinación de la situación deseada.
 Determinación de los cauces de acción a seguir.
 Ejecución de las acciones.
 Evaluación de los resultados.

4.6.-¿Por qué la necesidad de planificar un cambio?

Existen muchos factores que pueden indicar la necesidad de aplicar cambios a
nivel organizacional en la empresa. Estos pueden tener su origen tanto en
elementos internos como externos.
Iniciar un proceso de cambio organizacional puede ser visto como una labor
complicada, pero lo cierto es que son muchos los beneficios que puede brindar a
la empresa. Para una eficiente gestión del cambio y desarrollo organizacional es
esencial que los gestores de dicho proceso sepan identificar las señales que
indican el mejor momento para su aplicación.
La primera señal puede provenir de factores externos. La coyuntura
económica, social o tecnológica puede motivar la necesidad de introducir cambios
en los procesos operativos de la empresa o en su forma de gestionar los recursos
humanos. Es necesario que los líderes de un negocio estén atentos a estos
factores para determinar el momento adecuado para realizar los cambios.
Una segunda señal puede darse a partir de una crisis interna. Problemas de
carácter operacional, estratégico, de resultados o de liquidez pueden motivar la
necesidad de un cambio organizacional. De este modo, el cambio provee un
medio y una oportunidad para añadir mejoras en el rendimiento de la empresa.
Finalmente, una tercera señal puede llegar a partir de la necesidad de
replantear la ideología y cultura organizacional de la empresa con el fin de
propiciar un ambiente de trabajo atractivo para todos los colaboradores. En este
caso, el cambio puede realizarse como un medio para fomentar una mejor relación
entre los miembros de una organización a través de estrategias de motivación y
fidelización.
¿Por qué implementar la gestión del cambio en una empresa?

1. Aumenta el éxito de proyectos e iniciativas. Además, mejora la

capacidad de una organización para adaptarse a los cambios constantes
que sufre el mercado. 
2. Permite aprovechar el talento humano. Al estandarizar la consistencia y
eficiencia del trabajo, la gestión del cambio se asegura que el activo de los
colaboradores no sea pasado por alto. A medida que se producen cambios
en la compañía, los empleados son capacitados para comprender sus
nuevos roles y construir una cultura orientada al cambio.
3. Garantiza el crecimiento organizacional. La gestión del cambio fomenta
la estabilidad, posicionamiento y el crecimiento futuro de la empresa, al
permitirle permanecer dinámica en el mercado.
4. Facilita los periodos de cambio comercial. Permite a las compañías
mantener un estado constante de evolución. De este modo, los
trabajadores permanecen motivados y productivos durante la introducción
de nuevas tecnologías o procedimientos.
5. Aumenta la moral de los empleados. Impulsa la creación de equipos de
trabajo y el enriquecimiento laboral. Gracias a estos factores, la
productividad y la calidad de trabajo se ven beneficiadas, reduciendo los
ciclos de producción.
6. Reduce los costos de una organización. Al tener colaboradores
preparados para los cambios que se llevarán en los procesos, las empresas
no necesitarán contratar personal externo. Eso permite la disminución de
costos y la retención y satisfacción de los empleados.

La gestión del cambio es un procedimiento complejo que requiere una

planificación detallada y con metas definidas. Para desarrollarla de manera
efectiva, es importante que las compañías trabajen de la mano con sus
colaboradores, ya que son ellos los que empezarán a implementar los cambios en
los procesos. Tenerlos en cuenta no solo los mantendrá motivados, sino también
fomentará el alcance de los objetivos estratégicos.
¿Cuándo es el momento para cambiar?
Hay una pregunta habitual en estas situaciones: ¿Cuándo es el momento para
cambiar? Señalaría cuatro tipos de crisis que nos pueden invitar a identificar la
necesidad de cambios importantes en nuestra empresa: estratégicas, operativas,
de resultados y de caja. Están ordenadas temporalmente, es decir, que las alertas
estratégicas y operativas habitualmente acaban desembocando en alertas
resultados y finalmente de liquidez.
Crisis estratégica:
cuando identificamos movimientos estratégicos que pueden poner en peligro
nuestra posición competitiva. Sería lo que por ejemplo podrían haber identificado
muchos fabricantes españoles de bajo valor añadido cuando empezaron las
importaciones masivas desde Asia.

Crisis operativa:
cuando identificamos ineficiencias operativas y de productividad que pueden poner
en peligro nuestra competitividad y resultados. Por ejemplo, cuando determinados

procesos claves de la empresa (comerciales, operaciones, financieros, etc.) tienen

problemas importantes de productividad y eficacia.

Crisis de resultados:
cuando identificamos resultados distintos a los deseados/presupuestados en
alguno de nuestros indicadores clave tanto a nivel financiero, de mercado, etc.

Crisis de liquidez:
cuando identificamos problemas en la tesorería de la empresa. Esta es una alerta
tardía ya que, si se identifican los problemas en esta fase, seguramente estamos
ante una situación problemática.

4.7.-¿Cómo se relaciona el proceso de cambio con el cambio planeado?

El proceso de cambio abarca todas las actividades dirigidas a ayudar a la
organización para que adopte exitosamente nuevas actitudes, nuevas
tecnologías y nuevas formas de hacer negocios. La administración efectiva
del cambio, permite la transformación de la estrategia, los procesos, la
tecnología y las personas para reorientar la organización al logro de sus
objetivos, maximizar su desempeño y asegurar el mejoramiento continuo en
un ambiente de negocios siempre cambiante.
Un proceso de cambio ocurre de forma muy eficiente si todos están
comprometidos con él. En tanto, para que las personas se comprometan,
ellas no pueden ser “atropelladas” por el proceso, como si fueran algo lejano
del mismo, porque no son. En la verdad, el cambio ocurre a través de las
personas. Y, para que se considere a las personas como parte del proceso
de cambio es necesario conocer sus valores, sus creencias, sus
comportamientos.

Las organizaciones y las personas que en ella están incluidas cambian

continuamente. En las organizaciones, algunos cambios ocurren por las
oportunidades que surgen, mientras que otros son proyectados. El término
desarrollo es aplicado cuando el cambio es intencional y proyectado.

Proceso a través del cual una organización llega a ser de modo diferente de
lo que era en un momento dado anterior. Todas las organizaciones
cambian, pero el reto que se plantean los directivos y, en general, todas las
personas de la organización es que el cambio organizacional se produzca
en la dirección que interesa a los objetivos de la organización. Es por ello
que se habla de gestión del cambio, agentes de cambio, intervención para
el cambio, resistencia al cambio, etc.

Cuando se quiere llevar adelante un proceso de cambio, se debe tener en

cuenta que las personas pretenden que la nueva situación les proporcione
la misma seguridad que la previa. Mientras el proceso avanza sin mayores
dificultades, el cambio sigue adelante, pero no bien se producen
inconvenientes, las personas tienden a volver rápidamente a la situación
anterior y es por eso que gran proporción de los procesos de cambio
fracasan al poco tiempo de ser implementados.

Para que un proceso de cambio pueda implementarse con éxito y

sostenerse en el tiempo, es fundamental tener en cuenta el factor humano.
Las personas deben confiar, estar motivadas y capacitadas, ya que el
cambio es un proceso muy duro, tanto a nivel personal como
organizacional.

La persona que lidera el cambio debe lograr que las personas puedan hacer
mejor el trabajo, con menor esfuerzo y mayor satisfacción.

La confianza es un requisito esencial para lograr un ambiente de trabajo

agradable y de franca cooperación. En este mundo globalizado e
hipercompetitivo en el que nada parece seguro, no resulta extraño que la
confianza haya casi desaparecido del ambiente laboral.

Los empleados desconfiados se comprometen menos y son menos eficaces

que los que confían. Los directivos que desconfían de sus empleados
malgastan su tiempo controlándolos y ni unos ni otros se concentran en sus
tareas y responsabilidades específicas.

La motivación de los recursos humanos se logra cuando son tenidas en

cuenta tanto las metas de la organización como las de las personas que la
integran, creándose una verdadera energía que facilita el proceso de
cambio.

La adaptación de la empresa a la realidad del cambio tiene que suceder a

través de un proceso que vaya ocurriendo real y efectivamente. El cambio
no debe ser autoritario ya que así es muy difícil de lograr, debe ser flexible,
con la participación de todo el personal a través de grupos pequeños pero
consistentes, para permitir que el proceso avance.

4.8.-Aplicación del modelo de cambio de Kurt Lewin.

 Modelo de cambio de Kurt Lewin 
Lewin define el cambio como una modificación de las fuerzas que mantienen el
comportamiento de un sistema estable. Por ello siempre dicho comportamiento es
producto de dos tipos de fuerzas: las que ayudan a que se efectúe el cambio
(fuerzas impulsoras) y las que se resiste a que el cambio se produzca (fuerzas
restrictivas), que desean mantener el statu quo.
Cuando ambas fuerzas están equilibradas, los niveles actuales de comportamiento
se mantienen y se logra, según Lewin, un equilibrio “cuasi- estacionario”.
Para modificar ese estado cuasi-estacionario se puede incrementar las fuerzas
que propician el cambio o disminuir las fuerzas que lo impiden o combinar ambas
tácticas.
Lewin propone un plan de tres fases para llevar a cabo el cambio planeado:
 
Modelo del cambio planeado de Lewin
1. Descongelamiento: esta fase implica reducir las fuerzas que mantienen a la
organización en su actual nivel de comportamiento.
2. Cambio o movimiento: esta etapa consiste en desplazarse hacia un nuevo
estado o nuevo nivel dentro de la organización con respecto a patrones de
comportamiento y hábitos, lo cual significa desarrollar nuevos valore, hábitos,
conductas y actitudes.
3. Recongelamiento: en este paso se estabiliza a la organización en un nuevo
estado de equilibrio, en el cual frecuentemente necesita el apoyo de mecánicos
como la cultura las normas, las políticas y la estructura organizacionales.
 
Además Lewin sostiene que estas tres fases o etapas se pueden lograr si:
1.Se determina el problema
2.Se identifica su situación actual
3.Se identifica la meta por alcanzar
4. Se identifican las fuerzas positivas y negativas que inciden sobre él.
5. Se desarrolla una estrategia para lograr el cambio de la situación actual
dirigiéndolo hacia la meta.
 
La perspectiva de Lewin se puede ampliar si se representa el modelo de cambio
de tres fases (descongelamiento, cambio y recongelamiento) mediante el llamado
“esquema de al raíz cuadrada”, dado que efectivamente este procedimiento es
muy similar a esa operación aritmética.
 
a) Como se puede apreciar, en la etapa de descongelamiento, imperaba una
situación determinada (por ejemplo: el control de inventarios por medios
manuales), con el consiguiente derroche de horas hombre y tiempo. Además, la
posibilidad de cometer errores es muy alta.
b) Se presenta el proceso de cambio, en el cual, al principio se puede observar un
decremento de la productividad (si se recurre nuevamente al ejemplo del control
de inventarios, se podía suponer que a la persona responsable de dicho control de
inventarios no le fue posible entregar oportunamente su reporte mensual ni
tampoco maneje el paquete computacional requerido para agilizar el proceso de
control de la mercancía).
c) Posteriormente, dentro de este mismo proceso de cambio, se puede apreciar un
incremento de la productividad dado que ya le es más fácil al sujeto de cambio
asimilar el nuevo paquete computacional y ha podido economizar tiempo y mejorar
la exactitud de su reporte, además de que le fue posible entregarlo
oportunamente.
d) Por último, se inicia la etapa de recongelamiento en la cual, el nuevo método se
integra como una parte de la actividad normal de trabajo.

En el ejemplo, el empleado pudo integrar a su sistema de trabajo el paquete

computacional y descartó totalmente total mente el control de inventarios por
medios manuales. En este momento, se puede decir: ¡se ha logrado asimilar el
cambio!
¿Qué tiene que ver un cubito de hielo que se derrite con la transformación digital
de las empresas? 
Uno de estos trucos es el modelo de implementación del cambio
desarrollado por Kurt Lewin en 1940. Este psicólogo alemán (posteriormente
nacionalizado estadounidense) se especializó en la investigación de la psicología
de los grupos y las relaciones interpersonales, entre las cuales también se
encuentra la gestión de los cambios organizativos y sociales. Su teoría al
respecto puede sintetizarse en tan solo tres palabras, que constituyen a su
vez los tres pasos del proceso de implementación: descongelar, cambiar y
congelar.

1ª etapa: descongelar
Lewin parte de la metáfora de un cubito de hielo derritiéndose, como lo hace la
empresa ante la necesidad de emprender un cambio. El objetivo es lograr formar
un triángulo con ese hielo, la forma deseada que equivale al nuevo paradigma que
quiere alcanzar la compañía.

En su primera etapa, la de la descongelación, lo que queremos hacer es derretir

los férreos corsés que no permiten cambiar a la empresa. Así pues, es el
momento de realizar un diagnóstico de la situación actual, establecer un clima de
confianza para emprender el cambio y replantear entre toda la organización
los valores y comportamientos que definen a la empresa.
Romper todos estos moldes no es tarea sencilla y requieren estrategias de
comunicación claras para trasladar los mensajes clave en favor del proceso de
cambio y para identificar y convencer a las personas más resistentes a evolucionar
al paso deseado.

2ª etapa: cambiar
Según el método de Kurt Lewin una vez que tenemos a toda la plantilla de nuestro
lado, es el momento de llevar a cabo el cambio real de los procesos, tecnologías o
planteamientos estratégicos de la organización. Es la fase más larga de todo este
modelo, ya que convive durante mucho tiempo con la de descongelación, en tanto
que no todos los empleados se suben al carro al mismo tiempo.

La información y la transparencia son claves en este momento, ya que debemos

ser conscientes y resolver todas las resistencias o problemas que vayan
surgiendo sobre la marcha. De no hacerlo, llevaremos a cabo una gestión del
cambio ineficaz, que oculta bajo su ser multitud de bombas esperando a explotar
en el futuro.

3ª etapa: congelar
¿Piensas que una vez logrado el cambio se acabó el proceso? Nada más lejos de
la realidad. Todavía queda lo más complicado: conseguir que estos cambios
perduren en el tiempo, que los empleados internalicen las nuevas propuestas
como una parte más de su trabajo.
Esta fase implica asegurarse de que los cambios se incorporan en la rutina diaria.
Debemos crear una situación de estabilidad y hacer que empleados vuelven a
sentirse seguros y cómodos con las nuevas formas de trabajo. Es lo que llamamos
“congelación”: dar fuerza de nuevo al cubito de hielo con su realzada forma de
triángulo. Y, para ello, resulta esencial celebrar con todos los partícipes el
mérito de haber logrado transformar la compañía y seguir manteniendo el
grado de compromiso y motivación que se ha desarrollado hasta el momento.

4.9.-Entendimiento del modelo de cambio de Elizabeth Klubber Ross.

La psiquiatra Elisabeth Kübler-Ross habló por primera vez del que hoy se
conoce como Modelo de Kübler-Ross en el libro que publicó en 1969 On Death
and Dying (Sobre la muerte y los moribundos). Aquí propone las cinco etapas
del duelo como un patrón ajustable y variable de las personas con enfermedades
terminales que ven la muerte como algo inminente.
Las cinco etapas que se pueden experimentar a nivel social y emocional son las
siguientes:
1. Negación: la primera reacción que suele aparecer cuando se le comunica al
paciente que padece una enfermedad terminal es una defensa "No, yo no, no
puede ser verdad." Lo más común es negar que esto pueda estarle ocurriendo a
uno mismo, pero esta fase tendrá que ser sustituida, por lo menos, por una
aceptación parcial de la realidad.
2. Ira: El sentimiento de rabia, ira, envidia y resentimiento es el que sigue a la
etapa de negación, cuando la persona ya empieza a hacerse cargo de su
situación, la pregunta que surge ahora es "¿Por qué yo?". Esta fase es
especialmente complicada también para los familiares cercanos al paciente, ya
que la ira se proyecta contra todo lo que les rodea.
3. Pacto o negociación: Ante la trágica realidad el paciente recapacita e intenta
negociar para afrontar la enfermedad con una buena conducta, con el deseo y la
posibilidad de que sea recompensado, por lo menos, con una muerte menos
dolorosa o unos días más de vida.
4. Depresión: en esta etapa la sensación de pérdida se hace más evidente. Suele
manifestarse cuando el paciente tiene más síntomas o está más débil o tiene que
estar más tiempo hospitalizado. La tristeza que provoca la pérdida inminente de
todo lo querido causa al paciente una profunda depresión. En esos casos la
tendencia humana es animar a la persona y hacerle ver el lado positivo de la vida,
pero no sería una buena opción tratar de animar así a un enfermo terminal, ya que
sólo aceptando su estado y dejando que exprese su dolor se puede preparar para
la última etapa.
5. Aceptación: Fase prácticamente desprovista de sentimientos en la que el
paciente ya contempla su fin con relativa tranquilidad. Se alcanza cierta paz y se
necesita momentos de soledad y la desconexión del mundo exterior. Esta fase es
quizás más dura para la familia que para el propio paciente, ya que necesitará
ayuda y comprensión. Sólo los que han pasado por las etapas anteriores y han
expresado sus sentimientos podrán llegar a aceptar la muerte.

Kübler-Ross originalmente aplicó estas etapas a las personas que sufren

enfermedades terminales, y luego a cualquier pérdida catastrófica (empleo,
ingresos, libertad). Esto puede incluir eventos significativos en la vida tales como
la muerte de un ser querido, divorcio, farmacodependencia, un diagnóstico
de infertilidad, etc.
Kübler-Ross afirmó que estas etapas no necesariamente suceden en el orden
descrito arriba, ni todas estas son experimentadas por todos los pacientes, aunque
afirmó que una persona al menos sufrirá dos de estas etapas. A menudo, las
personas atravesarán varias de estas etapas en un efecto «montaña rusa»,
pasando entre dos o más etapas, y volviendo a hacerlo una o varias veces antes
de finalizar.4
Las personas que estén atravesando estas etapas no deben forzar el proceso. El
proceso de duelo es altamente personal y no debe ser acelerado, ni alargado, por
motivos de opinión de un individuo. Uno debe ser meramente consciente de que
las etapas van a ser dejadas atrás y que el estado final de aceptación va a llegar.
Sin embargo, hay individuos que luchan con la muerte hasta el final. Algunos
psicólogos creen que cuanto más luche una persona ante la muerte, más tiempo
permanecerá en la etapa de negación. Si este es el caso, es posible que la
persona enferma tenga más dificultades para tener una muerte digna. Otros
psicólogos afirman que no confrontar la muerte hasta el final es una adaptación
para algunas personas. Aquellos que experimentan problemas lidiando con las
distintas etapas, deben considerar grupos de ayuda o tratamiento profesional de
duelo.

5.2 Métodos de recolección de información más utilizados

Los métodos y técnicas de recolección de datos pueden dividirse en dos
categorías: métodos primarios de recolección de datos y métodos secundarios de
recolección de datos.

Métodos de recolección de datos primarios

Los datos primarios se recolectan de la experiencia de primera mano y no se

utilizan en el pasado. Esta información es específica, altamente auténtica y
precisa.

Los métodos de recolección de datos primarios pueden dividirse en dos

categorías: métodos cuantitativos y métodos cualitativos.

Métodos cuantitativos

Los métodos cuantitativos para la investigación de mercados y la previsión de la

demanda suelen utilizar herramientas estadísticas. Aquí, la demanda se
pronostica sobre la base de datos históricos. 

Estos métodos y técnicas de recolección de datos primarios se utilizan

generalmente para hacer pronósticos a largo plazo. Son altamente confiables, ya
que el elemento de subjetividad es mínimo.

 Análisis de series cronológicas o temporales: El término se refiere a un

orden secuencial de valores de una variable, conocido como tendencia a
intervalos de tiempo iguales. Utilizando tendencias, una organización
puede predecir la demanda de sus productos y servicios para el tiempo
proyectado.
  Técnicas de suavizado: En los casos en que la serie temporal carece de
tendencias significativas, se pueden utilizar técnicas de suavizado para
eliminar una variación aleatoria de la demanda histórica. Esto ayuda a
identificar patrones y niveles de demanda que pueden ser usados para
estimar la demanda futura.

Los métodos más comunes utilizados en las técnicas de suavizado de la

previsión de la demanda son el método de media móvil simple y el
método de media móvil ponderada.
 Método Barométrico: También conocido como el enfoque de los
indicadores principales, este método se utiliza para especular sobre las
tendencias futuras en función de la evolución actual.Cuando un evento
pasado se considera para predecir el evento futuro, el evento pasado
actuaría como un indicador principal.

Métodos cualitativos

Los métodos de recolección de datos cualitativos son especialmente útiles en

situaciones en las que no se dispone de datos históricos, no se necesitan números
ni cálculos matemáticos. 

La investigación cualitativa está estrechamente relacionada con palabras, sonidos,

sentimientos, emociones, colores y otros elementos que no son cuantificables. 

Estas técnicas se basan en la experiencia, el juicio, la intuición, las conjeturas, las

emociones, etc.

Los métodos y técnicas de recolección de datos cuantitativos no proporcionan el

motivo de las respuestas de los participantes, a menudo no llegan a las
poblaciones subrepresentadas y pueden abarcar largos períodos de tiempo para
recopilar los datos. Por lo tanto, es mejor combinar métodos cuantitativos con
métodos cualitativos.

Estos son algunos de los métodos de recolección de datos cualitativos: 

 Encuestas:
Las encuestas se utilizan para recopilar datos de la audiencia objetivo y recoger
información sobre sus preferencias, opiniones, elecciones y comentarios
relacionados con tus productos y servicios.

La mayoría de los programas de creación de encuestas a menudo ofrecen una

amplia gama de tipos de preguntas para seleccionar.
También puedes utilizar una plantilla de encuesta ya preparada para ahorrar
tiempo y esfuerzo. Las encuestas en línea se pueden personalizar según la marca
de la empresa cambiando el tema, el logotipo, etc. 

Existen diversos métodos de distribución de encuestas, como vía correo

electrónico, sitio web, aplicación offline, código QR, redes sociales, etc.
Dependiendo del tipo y la fuente de su audiencia, puede seleccionar el canal.

Un panel de encuestas puede proporcionar estadísticas relacionadas con la tasa

de respuesta, la tasa de finalización, los filtros basados en la demografía, las
opciones de exportación y uso compartido, etc.

Una vez recopilados los datos, el software para encuestas puede generar varios
tipos de informes y ejecutar algoritmos analíticos para descubrir información
oculta. 

 Sondeos: 
Los sondeos se componen de una pregunta de opción única o múltiple. Cuando se
requiere tener un pulso rápido de los sentimientos de la audiencia, puedes ir a las
encuestas. Debido a que son de corta duración, es más fácil obtener respuestas
de la gente.

También se pueden integrar en varias plataformas. Una vez que los encuestados
responden a la pregunta, también se les puede mostrar cómo se encuentran en
comparación con las respuestas de los demás.

 Entrevistas: 
En este método, el entrevistador hace preguntas cara a cara o por teléfono a los
encuestados. En las entrevistas cara a cara, el entrevistador hace una serie de
preguntas al entrevistado en persona y anota las respuestas. 

En caso de que no sea posible conocer a la persona, el entrevistador puede

apoyarse en una entrevista telefónica.

A diferencia de los otros métodos de recolección de datos, este es adecuado

cuando sólo hay unos pocos encuestados. Es demasiado largo y tedioso repetir el
mismo proceso si hay muchos participantes.

 Técnica Delphi: 
En él, los expertos del mercado reciben las estimaciones y suposiciones de los
pronósticos realizados por otros expertos de la industria. Pueden reconsiderar y
revisar sus propias estimaciones e hipótesis sobre la base de la información
proporcionada. 
  Focus Group:

Es otro de los métodos y técnicas de recolección de datos en donde un pequeño

grupo de personas, alrededor de 8-10 miembros, se reúnen para discutir las áreas
comunes del problema con un moderador que regula la discusión. 

Cada participante aporta sus puntos de vista sobre el tema en cuestión. Al final de
la discusión, el grupo llega a un consenso.

 Cuestionario: 
Un cuestionario es un conjunto impreso de preguntas, abiertas o cerradas, que los
encuestados deben responder en función de sus conocimientos y experiencia con
el tema.

El cuestionario es parte de la encuesta, mientras que el objetivo final de un

cuestionario puede o no ser una encuesta.

Métodos y técnicas de recolección de datos secundarias

Los métodos y técnicas de recolección de datos secundarios son los datos que se
han utilizado en el pasado. El investigador puede obtener datos de las fuentes
tanto internas como externas a la organización. 

Fuentes internas de datos secundarios:

 Registros de salud y seguridad de la organización

 Declaraciones de misión y visión
 Estados Financieros
 Revistas
 Informe de ventas
 Software CRM
 Resúmenes ejecutivos
Fuentes externas de datos secundarios:

 Informes de los gobiernos

 Comunicados de prensa
 Revistas de negocios
 Bibliotecas
 Internet
La recolección de datos secundarios también puede incluir técnicas cuantitativas y
cualitativas. Estos se encuentran fácilmente disponibles y, por lo tanto, son menos
lentos y caros en comparación con los datos primarios. 

Sin embargo, en el caso de los métodos secundarios de recogida de datos, no se

puede verificar la autenticidad de los datos recogidos.
Ahora que conoces los diferentes métodos y técnicas de recolección de datos,
elige la que más se adapte a tu proceso de investigación y consigue la información
necesaria para tu proyecto. 

Fuentes de información
Adrián, Yirda. ( Última edición:20 de julio del 2020). Definición de Cambio.
Recuperado de: //conceptodefinicion.de/cambio/. Consultado el 1 de
noviembre del 2020
Romero, Joaquín, & Matamoros, Santiago, & Campo, Carlos Andrés (2013).
Sobre el cambio organizacional. Una revisión bibliográfica. INNOVAR.
Revista de Ciencias Administrativas y Sociales, 23(50),35-52.[fecha de
Consulta 1 de Noviembre de 2020]. ISSN: 0121-5051. Disponible en:
https://www.redalyc.org/articulo.oa?id=818/81828692004
http://doequipo13bunesr.blogspot.com/2011/01/cambio-
planeado.html#:~:text=Seg%C3%BAn%20Stoner%20(1995)%2C%20el,un
%20nuevo%20estilo%20de%20operar.
https://www.esan.edu.pe/apuntes-empresariales/2015/05/tres-senales-
indican-necesidad-de-un-cambio-organizacional-empresa/
https://www.esan.edu.pe/apuntes-empresariales/2019/10/gestion-del-cambio-
su-importancia-para-una-organizacion/#:~:text=%C2%BFPor%20qu
%C3%A9%20implementar%20la%20gesti%C3%B3n,Permite%20aprovechar
%20el%20talento%20humano.
https://www.improven.com/blog/como-detectar-la-necesidad-del-cambio-y-
como-llevarlo-a-cabo/
"Resistencia al cambio". En: Significados.com. Disponible en:
https://www.significados.com/resistencia-al-cambio/ Consultado: 1 de
noviembre de 2020, 01:23 pm.
https://empresas.infoempleo.com/hrtrends/resistencia-cambio-
organizacional
https://www.emprendepyme.net/claves-para-superar-la-resistencia-al-
cambio-en-la-empresa.html
https://www.altima-sfi.com/es/tanatopedia/modelo-de-kubler-ross/
https://www.gestiopolis.com/el-proceso-de-cambio-organizacional-como-
gestionarlo/