Traducción Desafiando La "Resistencia Al Cambio"

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El Diario de Comportamiento
Aplicado
Ciencia
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Desafiando la "Resistencia al cambio"

Eric B. Dent y Susan Galloway Goldberg
Journal of Applied Behavioral Science 1999; 35; 25 DOI:
10.1177/0021886399351003
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1999 Instituto NTL. Todos los derechos reservados. No para uso comercial o distribución no autorizada.
THE JOURNALDent, Goldberg / DESAFÍO "RESISTENCIA AL CAMBIO" DE LAS CIENCIAS DEL
COMPORTAMIENTO APLICADAS Marzo 1999
Desafiando la "Resistencia al cambio"
Eric B. Dent
Susan Galloway Goldberg
La Universidad George Washington
Este artículo examina los orígenes de uno de los modelos mentales más ampliamente
aceptados que impulsan el comportamiento organizacional: la idea de que existe
resistencia al cambio y que los directivos deben superarla. Este modelo mental,
mantenido por los empleados a todos los niveles, interfiere con la implementación
exitosa del cambio. Los autores trazan el surgimiento del término resistencia al cambio
y muestran cómo se convirtió en verdad recibida. Kurt Lewin introdujo el término como
un concepto de sistemas, como una fuerza que afecta por igual a gerentes y empleados.
Debido a que la terminología, pero no el contexto, fue llevada adelante, más tarde se
utiliza cada vez más el concepto de problemas psicológicos, personalizando el tema
como empleados frente a gerentes. Los autores concluyen con una discusión de
alternativas a la resistencia al cambio.
Hemos enseñado a cientos de estudiantes graduados que trabajan como mandos

intermedios en organizaciones. Hemos consultado en organizaciones de todos los
tamaños en varias industrias. Hemos encontrado una sorprendente diversidad de
opiniones sobre una serie de temas. Sorprendentemente (para nosotros), continuamos
encontrando un modelo mental que, en nuestra experiencia, es casi universalmente
aceptado en la vida organizacional - la gente se resiste al cambio. Además, esta
afirmación se encuentra en casi todos los libros de texto sobre gestión u organización.
Eric B. Dent es profesor adjunto del Programa de Ciencias Administrativas de la Universidad George
Washington.
Susan Galloway Goldberg es directora asociada del Burdetsky Labor-Management Institute de la Universidad
George Washington.
THE JOURNAL OF APPLIED BEHAVIORAL SCIENCE, Vol. 35 No. 1, Marzo 1999 25-41
© 1999 NTL Institute
25
Itistakenasafactoflife by the people whohavenothad theoportunity to specifically
study, in depth, the question of how people change. Aquellos de nosotros en la

26 REVISTA DE LAS CIENCIAS DEL COMPORTAMIENTO APLICADAS Marzo de 1999
academia nos hemos dado cuenta de que, a pesar de las más altas intenciones y
esfuerzos, la sabiduría convencional sobre la resistencia al cambio no ha sido
alterada significativamente por el trabajo académico en los últimos 30 años.
Sin embargo, afirmamos que la mejor manera de desafiar la sabiduría
convencional es sugerir que la gente puede resistirse a las pérdidas de estatus, a la
pérdida de salario o a la pérdida de comodidad, pero esto no es lo mismo que
resistirse al cambio. La creencia de que la gente se resiste al cambio causa todo tipo
de acciones improductivas dentro de las organizaciones. Es hora de que
prescindamos de la frase resistencia al cambio y encontremos modelos más útiles y
apropiados para describir qué es lo que ha sucedido con la frase -algunos empleados
no están abrazando de todo corazón un cambio que la gerencia quiere implementar.
Los empleados pueden resistirse a lo desconocido, a ser dictados o a gestionar ideas
que no parecen factibles desde el punto de vista de los empleados. Kotter (1995)
observó más de 100 compañías en una década y reportó que cuando las
organizaciones intentan un cambio importante, los empleados a menudo entienden
la nueva visión y quieren hacerla realidad, pero hay obstáculos que impiden la
ejecución. Ciertamente, esos obstáculos pueden estar en el individuo (su resistencia),
pero Kotter afirma que tal resistencia individual es rara. Más a menudo, el obstáculo
está en la estructura de la organización o en un "sistema de evaluación de la actuación
profesional[que] hace que las personas elijan entre la nueva visión y su propio
interés" (pág. 64). En un estudio de 3,000 gerentes de Ford, Spreitzer y Quinn (1996)
descubrieron que los gerentes medios culpaban a los ejecutivos por encima de ellos
por resistirse a los esfuerzos de cambio. Este hallazgo es consistente con el informe
de Smith (1982) de que la gente en el poder trabajará para mantener el status quo, no
para cambiarlo dramáticamente.
La construcción mental representada por la resistencia al cambio moldea el
comportamiento de las personas en las organizaciones. La mayoría de los modelos
mentales están tan profundamente arraigados que la gente ni siquiera se da cuenta de
que son simples modelos; la gente cree que son la realidad (Senge, 1990). Los
modelos mentales son de importancia crítica. Boulding (1988) ha sugerido que los
modelos mentales inapropiados son uno de los principales factores que causan la
disfunción organizacional hoy en día, e incluso amenazan la supervivencia de
algunas organizaciones (p.101). Porras y Robertson (1983) realizaron un meta-
análisis de un gran número de estudios de cambio y descubrieron que menos del 40%
de los esfuerzos de cambio produjeron un cambio positivo en la variable dependiente
de interés. Beer, Eisenstat y Spector (1990) encontraron que en un tercio de las
principales iniciativas de cambio con uso intensivo de recursos que estudiaron en
profundidad (siguiendo los ejemplos de los libros de texto que se describen a
continuación), los esfuerzos en realidad empeoraron la situación. Sostienen que "la
mayoría de los programas de cambio no funcionan porque se guían por una teoría del
cambio que es fundamentalmente defectuosa" (p. 159). Identifican el defecto
fundamental como "la falacia del cambio programático": que el lugar para iniciar un
cambio organizacional es con el conocimiento y las actitudes de los individuos.

Dent, Goldberg / DESAFÍO "RESISTENCIA AL CAMBIO" 27
La creencia en la resistencia inherente al cambio es el defecto fundamental de estos

esfuerzos de cambio.
Si la creencia en la resistencia al cambio es tan popular y tan ampliamente
aceptada, ¿cómo podemos afirmar que es un modelo mental en bancarrota? El
propósito de este artículo es rastrear el ascenso de este modelo mental. mostraremos
que esta frase se ha vuelto popular. al mismo tiempo, concluimos que muchas cosas
inusuales suceden en el camino hacen que esta frase sea mucho más aceptada de lo
que debería haber sido. Todo, desde la mentalidad de Kurt Lewin hasta la arrogancia
de la gerencia, ha jugado un papel en la popularización de la resistencia al cambio,
por lo que invitamos a leer la historia de la popularización de esta frase y luego a
decidir por sí mismo si el modelo mental tiene utilidad en las organizaciones.
Comenzamos con una discusión de lo que los libros de texto modernos típicos dicen
sobre la resistencia al cambio para sentar las bases para examinar cómo surgió el
concepto.
RESISTENCIA AL CAMBIO EN
LIBROS DE TEXTO DE GESTIÓN
¿Cómo ha llegado a ser un concepto establecido la resistencia al cambio cuando

se busca a la gerencia y a las organizaciones? Kuhn (1970) dice que el paradigma de
un campo se transmite de varias maneras, dos de las cuales son el "compromiso
compartido con las creencias" y los "ejemplos", material básico que todos los
estudiantes aprenderían sobre un tema. Para ver cómo se transmite el modelo de
resistencia al cambio de profesor a alumno, examinamos los libros de texto de
introducción a la gestión de los actores que la editorial nos ha enviado para su
análisis. Una muestra de cinco libros de texto actuales sobre gestión (Aldag &
Stearns, 1991; Dubrin & Ireland, 1993; Griffin, 1993; Kreitner, 1992; Schermerhorn,
1989) demuestra que el concepto de resistencia al cambio y sus connotaciones se han
convertido en una parte estándar del vocabulario de gestión y en un recordatorio de
la manera en que la idea se inculca en las suposiciones de las nuevas generaciones de
directivos. La frase se ha convertido en un tema estándar en casi todos los libros de
texto de gestión.
La mayoría de estos autores ven la resistencia al cambio como algo dado y no lo
definen. Como se detalla en la Tabla 1 y en la discusión que sigue, existe una gran
similitud de texto a texto en la descripción de las causas de la resistencia al cambio y
en las estrategias para superarla.
Kreitner
Kreitner (1992) compara el cambio con una piedra lanzada a un estanque quieto,
lo que causa que las ondas se irradien en todas direcciones con consecuencias
impredecibles. La resistencia surge de aquellos cuyos puestos de trabajo se ven
directamente afectados. Tanto la resistencia racional como la irracional pueden

28 PERIODO DE LAS CIENCIAS DEL COMPORTAMIENTO APLICADAS Marzo de 1999
detener el proceso de cambio. Para que el cambio tenga éxito, la gerencia debe prever
y neutralizar cualquier resistencia que pueda ocurrir. En un formato común a todos
estos textos, el autor cubre las estrategias para superar la resistencia al cambio. La
clave del éxito es adaptar su uso de una manera que sea apropiada para la situación.
CUADRO 1
Resistencia al cambio: Causas y estrategias
Aldag & Dubrina y

Kreitner Griffin Stearns Schermerhorn Irlanda
Autores (1992) (1993) (1991) (1989) (1993)
Causas de resistencia
Sorpresa X
Inercia X
Malentendido X X X X
Efectos secundarios X X X X
emocionales
Falta de confianza X X X X
Miedo al fracaso X X
Conflictos de personalidad X X X X
Mala formación X
Amenaza a la situación X X X X X
laboral y a la seguridad
Separación de los grupos de X X X X
trabajo
Miedo a los malos X
resultados
Fallos de cambio X
Incertidumbre X X X
Estrategias de superación
Educación
X X X X
Participación X X X X X
Facilitación X X X X
Negociación X X X X X
Manipulación X X X X X

Coacción X X X X
Discusión X
Beneficios financieros X
Apoyo político X
Griffin, Aldag & Stearns y Schermerhorn
Los siguientes tres libros de texto -Griffin (1993), Aldag y Stearns (1991) y
Schermerhorn (1989)- son casi idénticos entre sí y muy similares a los de Kreitner
(1992) en cuanto a su resistencia al cambio en la cobertura, como muestra la Tabla
1. En primer lugar, tratan las causas de la resistencia al cambio. Algunas de ellas
incluyen la incertidumbre, la amenaza de intereses propios, percepciones diferentes
a las de los empleadores sobre la necesidad y las consecuencias del cambio, los
sentimientos de pérdida y la falta de tolerancia. Al igual que Kreitner, los autores de
estos textos creen que los empleados pueden ser manipulados, tanto reteniendo
información como reteniendo información, no se preocuparán de manera prematura
y aplicando beneficios futuros tales como promociones o aumentos si van de la mano
con el cambio.
Dubrin e Irlanda
En Management and Organization, Dubrin e Irlanda (1993) tratan la resistencia al

cambio de manera algo diferente. En primer lugar, se ocupan de la gestión del cambio
y de los modelos del proceso de cambio. Atribuyen la resistencia al cambio a tres
factores principales: el miedo de las personas a los malos resultados (por ejemplo,
que puedan tener dinero de la tierra, que estén convenidas personalmente o que se les
exija que realicen más trabajo), el temor de las personas a lo desconocido y la
comprensión de los defectos del cambio por parte de los trabajadores que la dirección
no tiene en cuenta y su miedo a los problemas resultantes.
Áreas de cambio
Después de los segmentos sobre la resistencia al cambio, nuestros cinco textos de

muestra se centran en una discusión sobre el cambio administrativo, el cambio
tecnológico y el cambio estructural. Todo esto producirá resistencia, creen los
autores, y por lo tanto es necesario utilizar estrategias para superar esta resistencia.
El cambio puede planificarse como parte del desarrollo de la organización (DO). Los
diversos autores consideran que el DO es un esfuerzo que ayuda a las personas a
trabajar juntas de manera más efectiva utilizando teorías, principios y métodos de una
variedad de disciplinas.
Los autores de estos textos aceptan la resistencia al cambio como un hecho. La
mayoría tiene puntos de vista similares sobre las causas de la resistencia al cambio y
recetas similares para superarla. Dubrin e Irlanda (1993) añaden la idea del miedo
como denominador común de la resistencia al cambio... Curiosamente, los autores

siempre escriben más resistencia para cambiar desde la perspectiva de que el lector
está tratando de hacer lo correcto, y todos los demás, en mayor o menor medida, están
metiendo la pata....1 Además, tratan la resistencia al cambio como un concepto
psicológico: la resistencia al cambio o el apoyo al cambio se ve dentro del individuo.
LA CONCEPTUALIZACIÓN DE LEWIN DEL

CAMBIO - UNA PERSPECTIVA DE SISTEMAS
La observación de la resistencia al cambio se atribuye a Kurt Lewin. Su

conceptualización de la frase, sin embargo, es muy diferente del uso actual. Lewin
desarrolló su concepto "basado en la'persona' como un campo energético complejo
en el que todo comportamiento puede ser concebido como un cambio en algún estado
de un campo" (Marrow, 1969, p. 30). Para Lewin, la resistencia al cambio podría
ocurrir, pero esa resistencia podría estar en cualquier parte del sistema. Como
descubrió Kotter (1995), es posible que la resistencia se encuentre dentro del
individuo, pero es mucho más probable que se encuentre en otras partes del sistema.
Una breve reseña de
El trabajo y las afiliaciones de Lewin son instructivos para revelar su perspectiva.
Los pioneros del comportamiento organizacional David Bowers y Stanley
Seashore describen la visión de Lewin sobre el cambio organizacional y social de
esta manera:
Los sistemas de roles sociales, con sus patrones asociados de actitudes, expectativas y
comportamientos, comparten con los sistemas biológicos la característica de la homeostasis, es decir,
las tendencias a resistir el cambio, a restaurar el estado anterior después de una perturbación. Al
observar los casos de cambio exitoso, Lewin notó que tenían tres fases: primero,
un"descongelamiento", una orden de corrupción del estado inicial, un período de perturbación con el
ensayo de varias posibilidades de adaptación, y finalmente un período de consolidación del cambio
con un"recongelamiento" en un nuevo estado estable. (Marrow, 1972, págs. 231-232)
Lewin había estado trabajando en esta idea, que el status quo representaba un
equilibrio entre las barreras para el cambio y las fuerzas que favorecen el cambio,
desde 1928 como parte de su teoría de campo (Weisbord, 1987, p. 80). Él creía que
se requería alguna diferencia en estas fuerzas -un debilitamiento de las barreras o un
fortalecimiento de las fuerzas motrices- para producir el descongelamiento que inició
un cambio. Para que el cambio resultante se convierta en permanente después de
pasar a un nuevo nivel, es necesario volver a congelar en el nivel superior. Sostuvo
que era más eficaz debilitar las barreras que fortalecer a los conductores.
Lewin dijo que los niveles de producción podrían ser vistos como un equilibrio
entre las fuerzas que empujan la producción hacia arriba y las que la empujan hacia
abajo. La diferencia en la fuerza de esas fuerzas describe la diferencia entre los grupos
participantes y no participantes. Esta idea de Lewin sobre cómo funciona el cambio
es parte de sus estudios pioneros de dinámica de grupo, un término que utilizó por
primera vez en un artículo de 1939 (Weisbord, 1987, p. 83). El uso de la palabra

dinámica fue cuidadosamente elegido. Marrow (1957), en su libro Making

Management Human, cita a Dorwin Cartwright, entonces director de la Investigación
Centro de Dinámica de Grupos, como se dice, dinámica
viene de una palabra griega que significa fuerza. En un uso cuidadoso de la frase, "dinámica de
grupo" se refiere a las fuerzas que operan en grupos. La investigación de las dinámicas de grupo
consiste entonces en un estudio de estas fuerzas: qué las origina, qué condiciones las modifican,
qué consecuencias tienen.
(p. 50)
Marrow (1957) señaló que existen tanto grupos formales como informales en una
organización. "El por qué estos grupos, tanto formales como informales, actúan de la
manera en que lo hacen, por qué aceptan el cambio o se resisten a él, y cómo influyen
en la conducta de sus miembros son algunos de los temas de la dinámica de grupo"
(p. 50). Lewin escribió en 1945 que "las condiciones de la vida de grupo y las fuerzas
que provocan el cambio o que se resisten a él deben ser investigadas. El
término'dinámica' se refiere a estas fuerzas" (p. 130). Su idea era que los
experimentos de cambio deberían ser una metodología primaria para desarrollar
información sobre la dinámica de grupo.
En un artículo de 1947, Lewin escribió: "El cambio y la constancia son conceptos
relativos; la vida de grupo nunca está exenta de cambios, simplemente existen
diferencias en la cantidad y el tipo de cambio" (p.13) En una sección del documento
titulada"Constancia y resistencia al cambio", dijo: "Sólo relacionando el grado real
de constancia con la fuerza de las fuerzas hacia o desde el estado actual de las cosas,
se puede hablar de grados de resistencia o de"estabilidad" de la vida de grupo en un
respeto dado". En el mismo artículo, Lewin dice que "la tarea práctica de la gestión
social, así como la tarea científica de comprender la dinámica de la vida en grupo,
requiere una comprensión del deseo y la resistencia a un cambio específico" (p. 14).
En una presentación a la Asociación de Investigación de Relaciones Industriales
en las reuniones de 1949 en Denver, John R. P. French Jr. y Alvin Zander (1949)
discutieron el experimento de resistencia al cambio en la Harwood Manufacturing
Corporation:
Pero, ¿por qué la participación produjo estos resultados? A partir de las entrevistas, la observación
de los trabajadores y otros datos, quedó claro que la mejor manera de entender estos datos era
postulando la presencia de ciertas fuerzas sobre el trabajador que lo empujaba a conformarse a
cumplir con los estándares de comportamiento y actitud, es decir, una tendencia a la locomoción
en una dirección determinada. En esta situación había una serie de fuerzas trabajando. La dirección
les obligó a aumentar su nivel de producción por razones obvias. También había fuerzas que
actuaban contra los ya mencionados, que fueron creadas por la falta de habilidad de los
trabajadores y su deseo de evitar la tensión en el trabajo al tomárselo con calma. (p. 72)
Cartwright sugirió en consecuencia que la mejor manera de que un ejecutivo logre

un "cambio dinámico" podría ser antes de que se convierta en parte del grupo, con el
resultado, como dice Marrow (1957), de que "los cambios requeridos por el bienestar
del negocio se conviertan en un negocio de todos y se hagan" (p. 66).

Lewin, entonces, tenía una conceptualización de la resistencia al cambio muy

diferente a la que se da hoy en día. Lewinsaw trabajaba en lugares con un sistema de
roles, actitudes, comportamientos, normas y otros factores, todos y cada uno de los
cuales podían causar que el sistema estuviera en desequilibrio. La noción de Lewin
de análisis de campo de fuerza resume muy bien su perspectiva. Para Lewin, la
resistencia al cambio era un fenómeno sistémico, no psicológico (aunque la
psicología de los humanos en el sistema ciertamente es un elemento del sistema total).
Pasamos ahora a examinar la primera publicación que utiliza el término
resistencia al cambio y el camino que ha seguido para lograr una amplia aceptación
en las organizaciones actuales.
EL ADVENIMIENTO DEL TÉRMINO

RESISTENCIA AL CAMBIO
La primera referencia conocida publicada a la investigación sobre la resistencia al

cambio en las organizaciones fue "Overcoming Resistance to Change" de Coch y
French (1948). Coch y French llevaron a cabo una investigación en la Harwood
Manufacturing Company, una fábrica de pijamas en Virginia, y sus preguntas de
investigación fueron:"(1) ¿Por qué la gente resiste cambios tan fuertes? y(2) ¿Qué se
puede hacer para vencer esta resistencia?
A través de una variedad de experimentos, Coch y French (1948) básicamente
concluyen que los grupos a los que se les permitió participar en el diseño y desarrollo
de los cambios tienen una resistencia mucho menor que aquellos que no lo hacen.
Además, concluyen que "la participación a través de la representación resulta en una
recuperación más lenta que la participación total" (p. 524). Coch y French aconsejan
a los gerentes que celebren reuniones de grupo para comunicar la necesidad de
cambio y solicitar la participación de los empleados en la planificación del cambio.
La resistencia de la palabra aparece en el artículo del corazón sólo al principio y
una vez en la conclusión. El artículo informa sobre las pruebas experimentales con
gráficos y tablas de apoyo. Sin embargo, la investigación de Coch y French (1948)
realmente trata sobre la importancia de la participación de los empleados. La elección
del título del artículo es sorprendente. Igualmente sorprendente es la persistencia de
esta frase en prácticamente todas las descripciones posteriores de los problemas de
los esfuerzos de cambio.
Los orígenes del concepto de superar la resistencia al cambio
¿Qué hicieron los artículos de Coché y Francés (1948) tan influyentes? Una
manera de abordar estas cuestiones es tratar de hacer consideraciones explícitas que
estaban implícitas en el momento en que se publicó el artículo y que, por lo tanto, se
volvieron invisibles para las generaciones venideras. En el examen de los marcos de
referencia que afectan a la recepción de la obra original, podemos aprender mucho
acerca de por qué la verdad derivada de ella se transmite de la manera en que ha sido.

Los marcos de referencia son ineludibles: los investigadores inevitablemente llevan

consigo los sesgos creados por sus propias experiencias y teorías pasadas. Lo mejor
que pueden hacer es ser lo más explícitos posible sobre cuáles son. Examinamos
cuatro factores del experimento original sobre la resistencia al cambio con el fin de
hacer más explícito su marco invisible.
• El sitio
• Los patrocinadores del estudio
• Los investigadores y editores
• La difusión de los resultados
El Sitio
La Harwood Manufacturing Corporation era una empresa relativamente pequeña:

La planta de Marion tenía menos de 1.000 empleados en el momento en que se
realizaron los experimentos de resistencia al cambio (Marrow, 1972, p. 83). Sin
embargo, Harwood fue el sitio de muchos experimentos en las ciencias del
comportamiento y la innovación en el lugar de trabajo, comenzando a finales de la
década de 1930 y extendiéndose a lo largo de las siguientes cuatro décadas.
Los patrocinadores del estudio
Los propietarios de Harwood en 1940 eran inusualmente receptivos a la

investigación. La planta había estado en la familia desde 1899, y a finales de la década
de 1930 fue entregada a Alfred J. Marrow, un psicólogo, y a su hermano Seymour,
un ingeniero (Marrow, Bowers, & Seashore, 1967, p. 24). Como estudiante de
doctorado, Alfred Marrow se había reunido con Lewin y había comenzado a
colaborar con él. Después de su tesis doctoral, que fue una prueba de campo del
trabajo de Lewin (Weisbord, 1987, p. 78), Marrow regresó a la compañía sólo porque
Lewin lo convenció del valor de realizar investigaciones de acción en un lugar de
trabajo continuo (Marrow, 1972, p. 84). Marrow estuvo activo como funcionario de
la compañía durante muchos años, pero también se distinguió en el campo del
comportamiento y desarrollo organizacional, por ejemplo, ganando el más alto honor
de la psicología social, el Premio Kurt Lewin, en 1964 (Marrow, 1964, p. 11).
Escribió varios libros, incluyendo una biografía de Lewin, y fue miembro fundador
de los Laboratorios Nacionales de Entrenamiento en Bethel, Maine. Su inusual
voluntad de que los estudios de apoyo de la compañía se llevaran a cabo en el lugar,
expuso a muchos otros investigadores a las ideas que allí se propusieron, incluyendo
la resistencia al cambio.
Los investigadores y editores
En el momento del experimento, los escritores en este caso eran empleados de

Harwood: Coch era el director de personal (Marrow, 1969, p. 150), y French, que
había sido director de personal anteriormente (Marrow et al., 1967, p. 24), era director

de investigación (Marrow, 1957, p. 92). Cada uno probablemente tenía la

responsabilidad tanto de la investigación como de los resultados en el lugar de
trabajo. Estas consideraciones duales pueden haberles hecho sentirse cómodos con la
frase resistencia al cambio como descriptor de lo que estaban enfrentando. Al menos,
es probable que las tareas de Coch hubieran implicado la participación en la selección
y formación de los trabajadores en cuestión. Probablemente fue él quien se enfrentó
a los agravios del sindicato. Estas responsabilidades pueden haber afectado su
formulación de la cuestión de la agresión contra la dirección y haber llevado a que se
utilizara la palabra"superar" en este contexto.
En un libro que publicó en 1957, Marrow escribe sobre el experimento de la
resistencia al cambio. Su descripción del grupo de control, el que fue tratado como
todos los grupos anteriores que habían estado teniendo problemas para aprender las
nuevas máquinas y que habían estado abandonando, es la siguiente:
La producción del primer grupo cayó un 35% al día después de la transición, y tampoco mejoró
durante un mes a partir de entonces. Con la caída se deterioró la moral y se produjeron marcados
gestos de hostilidad hacia la empresa: restricción de la producción, sutileza en la cooperación, y
luego se llegó a un acuerdo de"incluso" con los directivos que se había hecho de forma explícita.
La moral era mala, por supuesto. (p. 118)
Dadas estas reacciones de los empleados, también es más fácil entender por qué la
frase resistencia al cambio podría haber parecido apropiada para los gerentes-
investigadores.
La difusión de los hallazgos
Coch, French y Marrow también participaron activamente en el desarrollo de la

red de comportamiento organizacional, especialmente en el Research Center for
Group Dynamics, que Lewin había fundado, en el Massachusetts Institute of
Technology y en la Universidad de Michigan, donde el centro se trasladó después de
la muerte de Lewin en 1947. En consecuencia, ellos y la investigación estaban bien
conectados y bien considerados, lo que es importante en este campo en crecimiento.
Debido a que uno de los temas que llegaron a discutirse en el campo más que
cualquier otra cosa, la persistencia del concepto de resistencia al cambio y de la idea
de que hay que superarlo quizás no sea tan sorprendente. Es posible, como
discutiremos, que el significado haya cambiado con el tiempo debido a su separación
del contexto del marco original de Lewin.
resistencia al cambio en los

años cincuenta y sesenta
En esta sección del artículo se analizan las fuentes más antiguas encontradas que
contienen la frase resistencia al cambio.

• "Superando la Resistencia al Cambio" por Lester Coch y John R. P. French Jr.

• "Resistencia al Cambio - Su Análisis y Prevención" por Alvin F. Zander (1950)
• "Cómo lidiar con la resistencia al cambio" por Paul R. Lawrence (1954)
• "Superar la resistencia al cambio" de Mitchell Dreese (discurso de 1955)2
• Superar la resistencia al cambio de Oliver D. Flower (película de 1962)
Inmediatamente nos llamó la atención que tres de los cinco títulos anteriores son
"Superar la resistencia al cambio", y los otros dos son primos cercanos. Una frase
debe tocar un acorde sensible para que sea vista como un título tan atractivo para
tanta gente. Como veremos en estas cinco fuentes, para 1962, la resistencia al cambio
había tomado el significado de que es ampliamente comprendida por sus estudiantes
y clientes de la organización hoy en día y continúa siendo promulgada en los libros
de texto. Ese significado es un concepto psicológico en el que la resistencia se sitúa
dentro del individuo, y la tarea del gestor es superar esa resistencia.
Zander-"Resistencia al Cambio - Su Análisis y Prevención"
Alvin Zander era un colega cercano de Kurt Lewin y los dos individuos tuvieron
muchas conversaciones sobre su trabajo. En consecuencia, gran parte del artículo de
Zander es similar a las perspectivas ofrecidas por Lewinabove, pero Zander introduce
una perspectiva diferente sobre la resistencia al cambio. Además, los ejemplos que
da (todos ellos subordinados a la resistencia a los esfuerzos de cambio de los
directivos) centran la atención en una dirección determinada. Zander (1950) define
la resistencia al cambio como "un comportamiento destinado a proteger a un
individuo de los efectos del cambio real o imaginario" (p. 9). En lugar de
proporcionar un modelo de sistemas, Zander equipara la resistencia en las
organizaciones con la de un psicoterapeuta y un paciente. El artículo de Zander hace
una distinción que se encuentra a menudo en los modelos de sistemas. Separa la causa
y el síntoma de la resistencia. Su consejo principal para los gerentes en ejercicio es
saber qué significa la resistencia (hostilidad, esfuerzo descuidado, sumisión
aduladora, etc.) para que puedan reducirla trabajando en las causas en lugar de en los
síntomas.
Zander ofrece seis razones principales para la resistencia a la superficie:
• si la naturaleza del cambio no está clara para la gente que va a ser influenciada por el
cambio,
• si el cambio está abierto a una amplia variedad de interpretaciones,
• si los influenciados sienten fuertes fuerzas que los disuaden de cambiar,
• si la gente influenciada por el cambio ha presionado para que lo haga en lugar de tener
voz en la naturaleza o la dirección del cambio,
• si el cambio se realiza por motivos personales, y
• si el cambio ignora las instituciones ya establecidas en el grupo.

Lawrence-"Cómo lidiar con la resistencia al cambio"
Lawrence argumenta que Coch y French malinterpretaron sus conclusiones. Coch

y French argumentaron que la participación era el método principal para superar la
resistencia al cambio. Lawrence señala que el grupo que tuvo los peores resultados
(el grupo de noparticipación) fue el habitual en la fábrica para introducir cambios de
forma progresiva. De repente, este grupo es tratado de manera más formal y no es
consultado. Lawrence sugiere que lo que realmente está sucediendo en Harwood para
este grupo especial es la pérdida de estatus y la ausencia del antiguo reconocimiento
de sus habilidades. Lawrence sostiene que los operadores no se resistieron al aspecto
técnico del cambio sino, más bien, al aspecto social del cambio.
Según Lawrence (1954), "uno de los problemas más desconcertantes y
recalcitrantes a los que se enfrentan los ejecutivos de empresas es la resistencia de
los empleados al cambio" (pág. 4). Posiblemente el punto más importante que hace
Lawrence es que el cambio tiene una dimensión tanto técnica como social. Aunque
ese punto parece ser común hoy en día, no parece haber sido ampliamente aceptado
en 1954.
Lawrence identifica el cambio típico de trabajo como que ocurre porque un
especialista en personal (por ejemplo, un ingeniero) lleva una modificación en un
procedimiento de fabricación a un capataz o a un trabajador de montaje. Lawrence
cree que la resistencia al cambio ocurre principalmente por dos razones:
• El especialista del personal está tan preocupado con la tecnología del cambio que no se
fija en los aspectos sociales.
• El especialista en personal no reconoce a los empleados de producción como
especialistas por derecho propio.
Lawrence ofrece cinco recetas sobre lo que la gerencia puede hacer con respecto a la
resistencia al cambio:
• Ampliar los intereses del personal. Los especialistas del personal se identifican tanto con
su "bebé" que no están abiertos a las ideas.
• Use términos comprensibles. Los especialistas del personal deben trabajar con los
empleados de producción hasta que los cambios tengan sentido para este último grupo.
• Echa un nuevo vistazo a la resistencia. "Otra actitud que mete en problemas a los
empleados es la expectativa de que todas las personas involucradas se resistirán al
cambio."
• Desarrollar nuevas definiciones de trabajo. La nueva definición de trabajo debería
ampliarse de "la generación de ideas" a "la generación y puesta en práctica de ideas".
• Revisar el papel del administrador. El gerente debe verse a sí mismo principalmente
como un facilitador de la comunicación y el entendimiento entre personas con diferentes
puntos de vista en lugar de como alguien que hace chequeos, delegacions y seguimiento,
y aplica presión a las brechas de desempeño.

La resistencia al cambio de la flor
Esta película se apresura a señalar que sin cambio, no hay progreso. Sin embargo,
la gente en el trabajo no acepta el cambio y las personas clave son las que más se
resisten a él. La solución para los que gestionan el cambio es averiguar qué significa
el cambio desde el punto de vista del empleado. Para los empleados, a menudo se
producen las siguientes situaciones diferentes:
• Es posible que los empleados no tengan claro lo que es B. Hasta que todos entiendan el
quién, el qué, el por qué, el cuándo y el dónde del cambio, probablemente habrá
resistencia. - Si el jefe insiste en que el cambio ocurra de cierta manera, esta insistencia
desencadenará resistencia, y se advierte a los espectadores de que tales jefes perderán las
buenas ideas de los empleados.
• El cambio podría amenazar el estatus de alguien.
• El cambio podría aislar a alguien.
• Unempleadoque ya está"totalmente cargado" cambiará su error como trabajo de adición.
Además, la forma en que el gestor reacciona ante la resistencia inicial suele

desencadenar una resistencia adicional.
Flowerasks, lo que debería ser la gestión de un grupo de empresas de su sector...
Lo que es más importante, deben entender el cambio desde la perspectiva de los
empleados. Los gerentes deben admitir sus propios logros en la implementación del
cambio. La mayor necesidad de cambio para superar las resistencias está en el
gerente. La película muestra a los empleados resistiendo a cada una de las formas
anteriores y luego muestra cómo"superar" esa resistencia. Las prescripciones básicas
son las siguientes:
• "Dale a un hombre la oportunidad de dar forma a un cambio para que sienta que es suyo."
Proporcionar oportunidades de participación es el paso más importante.
• Escoja el momento adecuado para comprometerse a"superar" las estrategias y lidiar con
cada persona individualmente, no como grupo.
• No espere que las personas cambien hasta que haya establecido una comunicación
bidireccional.
• No imponga simplemente el cambio.
• Haga que los cambios no sean amenazantes y que sean consistentes con la imagen que
los empleados tienen de sí mismos.
Análisis
Es llamativo que, aunque todas estas obras tienen esencialmente el mismo título,
las cuatro primeras, al menos, abordan el concepto de resistencia al cambio de manera
diferente y ofrecen diferentes prescripciones para lo que es un buen ejemplo de ello.
Cada trabajo ha hecho una contribución importante al área de la gestión del
cambio. Coch y French (1948) confirmaron el trabajo de Lewin sobre la importancia
de la participación de todas las personas en los cambios propuestos que les afectarán.

Zander (1950) sugirió que los gerentes usen las señales de resistencia como un
indicador de una causa que necesita ser abordada.
Lawrence (1954) propuso que la existencia de dimensiones técnicas y sociales del
cambio y que los problemas ocurren con mayor frecuencia cuando no se abordan los
aspectos sociales. Flower (1962) presentó un conjunto muy completo de causas y
curas de resistencia. Éstas abarcan tanto las dimensiones técnicas y sociales como las
causas, como la sobrecarga de trabajo de un empleado, y las soluciones, como la
elección del momento adecuado por parte del gerente. Cada uno de estos
investigadores debe ser elogiado por las valiosas contribuciones que ha hecho a la
forma en que hoy entendemos el cambio.
Cada investigador, sin embargo, también ha confundido el problema de la
implementación efectiva de estrategias de cambio en las organizaciones, lo que nos
lleva a pensar que lo que sigue es un retroceso en la comprensión actual del cambio
al que cada uno de estos investigadores ha contribuido inadvertidamente.
Cada autor que identifica la resistencia enumera un síntoma del supervisor o de

la forma en que se implementó el cambio, pero culpa a los subordinados de los
problemas. La frase"superar la resistencia al cambio" sugiere implícitamente que la
fuente del problema se encuentra únicamente dentro de los subordinados y que el
supervisor o el ejecutivo de mayor rango debe superar esta reacción innata, lo cual
no es justificable para evitar la comprensión de las fuerzas que impulsan o frenan el
cambio.En las formulaciones de los sucesores de Lewin, el énfasis se desplaza de la
idea de la resistencia a la resistencia como un factor natural para forzar a un individuo
a"intentar cambiarse a sí mismo" y por lo tanto a un grupo de cambio. La suposición
implícita es que la resistencia subordinada es siempre inapropiada.
Asimismo, las prescripciones ofrecidas por estos autores (excepto Dreese) son
para que las implemente el supervisor, no para los supuestos resistentes al cambio.
Cada autor asume que los supervisores fomentan e implementan el cambio y que los
subordinados (a cualquier nivel) se resisten al cambio. En cada ejemplo de resistencia
al cambio que ofrecen los autores, el verdadero problema, como afirman estos
autores, es un fallo del cambiador, no el cambio. Nótese que esta suposición difiere
de los hallazgos de Spreitzer y Quinn (1996) y otros que han encontrado empleados
en niveles más bajos a menudo están dispuestos a hacer cambios, pero encuentran
resistencia de los altos ejecutivos.
Cada autor ofrece recetas para prevenir la resistencia en primer lugar, no para
vencerla una vez en la superficie; sin embargo, cada uno utiliza
la"sobrecompasión":"Todas las cinco obras contienen recetas para vencer la
resistencia al cambio. Tenga en cuenta que todas las prescripciones son de naturaleza
preventiva. En otras palabras, todas son estrategias para prevenir la resistencia en el
primer lugar, no para vencer la resistencia una vez que ha ocurrido. Esta diferencia
sería como tener un artículo sobre la vacunación contra el sarampión titulado
"Superando un brote de sarampión".

Cada autor asume que la resistencia al cambio es natural y debe ser esperada por
los afectados por el cambio. Si la situación se enmarca de tal manera que la
resistencia es natural y luego debe ser superada una vez que está en escena, puede
surgir una profecía autocumplida.
Los supervisores crean la profecía autocumplida porque
alguien que sostiene la hipótesis de la resistencia al cambio, o que realmente cree en ella,
planificará la resistencia, trazará formas de minimizarla, estará tentado a disfrazar u ocultar el
cambio, lo mantendrá en secreto, en resumen, tomará todas y cada una de las acciones para superar
esta supuesta resistencia, lo cual, entonces, sorprenderá, sorprenderá, conducirá a la aparición del
mismo fenómeno que se esperaba que se evitara. (Winslow, 1992, p. 9)
Asumir la resistencia al cambio, y las estrategias de los libros de texto para

superarlo, no constituyen un marco útil para resolver los problemas de
implementación del cambio. Todos estos problemas culminan en la conclusión de
que la superación de la resistencia al cambio no es un marco útil para abordar las
cuestiones o resolver eficazmente los problemas relativos a la gestión del cambio.
Además de la evidencia sobre el modelo mental, la experiencia práctica del cambio
sugiere que este enfoque no es tan exitoso como debería ser. ¿Por qué el título de
estas obras es "Superar la resistencia al cambio"? Basado en el contenido, el título
debería ser "Superar las reacciones perfectamente naturales a la mala gestión", o
"Cómo (y no) implementar el cambio", o "Errores comunes de gestión en la
implementación del cambio". Algunos autores advierten al lector que no debe asumir
que la resistencia ocurrirá, pero mientras que la idea todavía está enmarcada como la
superación de la resistencia, la profecía autocumplida es casi imposible de evitar.
En primer lugar, debido a la incorrecta encuadramiento del problema, cada obra

contiene incoherencias internas: a cierto nivel, la web cree que un autor"sintió"
algunos o todos los problemas que estamos describiendo. Lawrence (1954), por
ejemplo, después de reconocer que es derrotista asumir que la resistencia al cambio
ocurrirá, señala en su posdata 15 años más tarde que "todos somos, a veces,
resistentes e instigadores del cambio".
RESUMEN DE LA SUBIDA
DE RESISTENCIA AL CAMBIO
La resistencia al cambio no se habría recibido hoy en día si no hubiera sido por la

vida y obra de Kurt Lewin. Su conceptualización de la dinámica de grupo, el análisis
del campo de fuerza y otras contribuciones a la teoría organizacional crearon un
marco en el que la palabra resistencia encajaría naturalmente. Coch y French (1948)
estaban familiarizados con ese marco y lo superpusieron en su trabajo en la Harwood
Manufacturing Corporation. Algunos investigadores, incluyendo a Lawrence y a
nosotros mismos, que no tienen la orientación de Coch y el francés, ven otros temas
además de la resistencia al cambio como prominentes en Harwood.

Los investigadores y directivos de la década de 1950 adoptaron rápidamente la

frase, aunque, como hemos visto, con un significado diferente. La década de 1950
fue también una época en la que el porcentaje de sindicalización en los Estados
Unidos alcanzó su cenit, y era común que los gerentes antiguos pensaran de manera
dicotómica sobre el trabajo frente a la administración. Sugerimos que a finales de esa
década, la idea de la resistencia al cambio se había cristalizado en lo que se puede
llamar la verdad recibida. Por definición, la verdad recibida es aceptada sin
cuestionamientos. Los libros de texto lo asumen sin definir y sin examinar su
credibilidad, por lo que recibieron la verdad del modelo mental de resistencia para
cambiar un poco menos de la formulación original del concepto, excepto la frase en
sí.
Sin embargo, la verdad recibida que ya no representa de manera útil las
situaciones, hace que los gerentes se sientan frustrados por el fracaso de sus esfuerzos
de cambio para que se implementen tan exitosamente como quisieran. Los
supervisores, por ejemplo, buscan hacer cambios en los subordinados cuando la
necesidad real puede ser un cambio dentro del sistema. O bien, la necesidad real es
una modificación en la forma en que se está implementando el esfuerzo de cambio.
ALTERNATIVAS AL MODELO MENTAL DE

RESISTENCIA AL CAMBIO
Hemos argumentado que el término resistencia al cambio ha pasado por una

transformación de significado de un concepto de sistemas a uno psicológico. El
trabajo reciente en esta área parece estar restaurando el concepto a sus raíces como
un entendimiento de los sistemas. Kotter (1995) escribe sobre la eliminación de
obstáculos en todo el sistema. Beer et al (1990) abogan por poner a las personas en
nuevos contextos organizacionales que imponen nuevas ideas, responsabilidades y
relaciones en lugar de enfocarse en el comportamiento individual. Weisbord (1987)
identifica la resistencia como una pasión valiosa que puede ser canalizada de manera
más constructiva. Johnson (1992) ve la resistencia como la mitad de una polaridad,
parte de una tensión constante entre la tradición y las cruzadas. Senge (1990) señala
que la resistencia no es "caprichosa[ni] misteriosa", sino que la resistencia al cambio
ocurre cuando los cambiadores no han identificado un proceso de equilibrio (bucle
de retroalimentación compensatoria) que necesita ser alterado para que el cambio sea
efectivo. Este sistema está tratando de mantener algún objetivo implícito que no era
parte del proceso de cambio.
Aunque los investigadores y teóricos están escribiendo actualmente sobre la
resistencia al cambio como un concepto de sistemas, algunos están expandiendo la
noción de un sistema más allá de lo que Lewin alguna vez describió. Para Lewin, un
sistema era homeostático. Los bucles de retroalimentación dominantes eran
negativos o compensatorios, siempre empujando al sistema de vuelta al equilibrio.
Los investigadores de la ciencia de la complejidad han destacado la importancia de
los sistemas no lineales, mutuamente causales (Dent, 1997) en los que los bucles de

retroalimentación positivos o amplificadores impulsan el sistema. Goldstein (1994)

sostiene que las organizaciones son sistemas tan no lineales que, por definición,
buscan cambiar cuando están lejos de las condiciones de equilibrio. Goldstein se
refiere a tratar la resistencia al cambio como el viejo modelo (p. 11).
Pedimos un cambio final en el trabajo sobre la resistencia al cambio. El modelo
mental, tal como está, es básicamente monolítico. Se ofrecen estrategias para superar
la resistencia al cambio, independientemente del cambio que se pretenda lograr. Para
lograr cambios efectivos en las organizaciones se requiere una acción específica y
específica. Si el cambio anticipado resultará en la pérdida de estatus por parte de
algunos empleados, entonces el campo debe investigar y desarrollar estrategias para
lidiar con la pérdida de estatus. De la misma manera, si el cambio resultara en la
pérdida de puestos de trabajo, esa emisión debe ser tratada con la etiqueta de estos
problemas difíciles, ya que la resistencia al cambio sólo impide el esfuerzo de
cambio.
NOTAS
1. Nos gustaría agradecer a uno de nuestros revisores por esta observación.

2. La tesis principal de Dreese (1955) es que la resistencia al cambio ocurre cuando la gente se
vuelve complaciente y sugiere que la gente tiene una tendencia natural a establecer metas y trabajar
duro para alcanzarlas. Sin embargo, una vez que se hayan alcanzado esos objetivos, la gente se resistirá
a nuevos cambios. El trabajo de Dreese no se tratará más aquí.
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