Guía del estudiante

Módulo 2

Estrategias de Intervención en el cambio

Organizacional

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Actualizado – 2019
OBJETIVOS ESPECÍFICOS
Se espera que, al finalizar el módulo, el estudiante sea capaz de:

Introducción

El mundo cambia a cada momento, y cada vez más rápidamente. El cambio parece ser
la única constante de nuestras vidas. Éste ocurre sin que tengamos conciencia de su
rapidez ni de su magnitud. Y con el cambio todo queda diferente. Aún más, el cambio
pasa ser tan intenso que no deja ver el pasado ni proyecto hacia el futuro. El cambio
es tan grande que hace que el futuro sea cada vez más diferente del pasado y del
presente, como si hubiese una discontinuidad, un descompasamiento, un abismo
entre lo que era y lo que será.

En los últimos años, los cambios pasaron a ocurrir en volumen y ritmos

cada vez más acelerados. Las organizaciones empresariales, la sociedad, el sistema de
trabajo, la familia, las convenciones sociales, todo esto pasó a ser afectado por
cambios de toda índole. Este proceso deberá continuar cada vez con mayor rapidez y
más intensamente. En el tercer milenio, el administrador deberá tener habilidades
para lidiar con el cambio de manera que los cambios trabajen para él y no contra él. Se
trata de conducir el proceso de cambio estructural y cultural de la organización, hacer
más participativo el trabajo, el producto o servicio orientados totalmente hacia la
satisfacción del cliente, y la organización cada vez más ágil flexible y competitiva.

Los cambios en las organizaciones

El tercer milenio trae desafíos e incógnitas para la organización. Los cambios sociales,
tecnológicos, económicos, políticos, culturales, demográficos, etc.; los cambios en las
sociedades, en los mercados y en las organizaciones.

Todo cambio – en transferencia, reorganización, ampliación o reducción de

actividades, fusión con otras organizaciones, nuevas tecnologías, etc.-, ya sea para
mejorar o para empeorar, provoca un desplazamiento de lo antiguo y de lo usual y los
sustituye por una nueva situación que casi siempre es desconocida e incierta.

Con la ocurrencia de períodos de recesión económica, de intransigente competencia,

de rápido desarrollo tecnológico, de cambios sociales, culturales y económicos, las
empresas se sienten en un ambiente dinámico y pleno de desafíos que cambia a cada
instante.

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Las empresas – como todas las organizaciones sociales – son relativamente
conservadoras y no están bien preparadas para enfrentar el cambio. Todavía esperan
que ocurra el cambio para adaptarse a él. Por lo general, lo hacen reactivamente y casi
nunca proactivamente. Son pocas las organizaciones que planean el cambio o que se
anticipan a él.

Los cambios en las personas

Si las empresas no están preparadas para el cambio, tampoco lo están las personas.
Todo cambio a nivel personal implica una modificación de las relaciones, de las
responsabilidades o del comportamiento de las personas que son miembros de la
empresa, requiriendo un significativo ajuste o alteración de su ambiente cotidiano de
trabajo, modificación de hábitos, procedimientos y relaciones funcionales. Los
cambios pueden ocurrir en los objetivos empresariales, en las relaciones de autoridad,
en los métodos de trabajo y desempeño, en el ambiente de trabajo, en las relaciones
interpersonales, etc. Aunque son agentes activos de cambio, las personas pueden
sentirse víctimas de él. Todo cambio exige ciertos ajustes personales y modificaciones
que ocurren a través de tres modos diferentes: en los patrones de comportamiento, en
las actitudes personales y en la adaptación social. Veamos cada uno de estos tres
modos de ajuste al cambio.

En el primer modo, los ajustes de comportamientos se refieren a las alteraciones que

deben hacerse por aquellos que efectúan el trabajo mediante rutinas físicas en la
ejecución de tareas. Así, los patrones de comportamiento deben adaptarse a nuevos
reglamentos, procedimientos y métodos de trabajo. Y, en consecuencia, deben
alcanzarse nuevos patrones de comunicación, cooperación e interacción.
En el segundo modo, el efecto psicológico del cambio debe notarse en las actitudes
desarrolladas por las personas con relación al cambio en función de su habilidad para
afrontar las nuevas exigencias. Si una persona percibe que es capaz de ajustarse al
cambio sin grandes sacrificios personales y si percibe que el resultado final del cambio
le es bastante benéfico, puede adoptar una actitud psicológica positiva en cuanto al
cambio. Por otro lado, si la persona se siente insegura e incapaz y no percibe ningún
beneficio personal proveniente del cambio, su actitud personal puede ser negativa y
de oposición al cambio.

Es un hecho de que todo cambio trae consigo cierto grado de concientización de las
personas en cuanto a su experiencia anterior en situaciones semejantes. Si la
experiencia previa, tuvo éxito, la predisposición de las personas tenderá a ser positiva.
En caso contrario, las personas experimentarán una sensación de amenaza, de peligro y
de incertidumbre acerca del futuro.

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Proceso de cambio

Un cambio exitoso requiere descongelar el estado actual, cambiar hacia un nuevo

estado y re congelar el nuevo cambio para hacerlo permanente.

En este proceso de tres etapas está implícito el reconocimiento de que la sola

introducción del cambio no garantiza ni la eliminación de la condición previa a él
(cambio), ni la permanencia del cambio.

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Teoría del campo de fuerza de Kurt Lewin

Tipos de cambios
Los cambios pueden estar motivados por querer nuevas o mejores formas de usar los
recursos, crear un nuevo valor añadido, mejorar la organización, etc. Como puedes ver,
existen muchos aspectos de la empresa que pueden experimentar este cambio.

Existen cuatro clases de cambios en las organizaciones:

a) Estructurales:

Afecta la estructura organizacional ,los órganos (divisiones o departamentos ,que

pueden fusionarse ,crearse, eliminarse o ser subcontratados con proveedores
externos), las redes de información internas y externas ,los niveles jerárquicos (que
pueden reducirse ).

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b) Tecnológicos:

Afectan maquinas, equipos, instalaciones procesos empresariales, etc. La tecnología

afecta la manera como la empresa ejecuta sus tareas, fabrica sus productos y presta
servicios.

c)Productos o Servicios

b)Culturales

Cambios en las personas ,en sus comportamientos, actitudes, expectativas,

aspiraciones y necesidades.

Cambio en la Rediseño de la organización.

estructura Cambio en la estructura del trabajo.
organizacional Nueva configuración.

Cambios en la Nuevos equipos. Nuevos Procesos

tecnología Rediseño del flujo de trabajo

Desempeño
organizacional
mejorado
Nuevos productos. Nuevos servicios.
Cambios en los
Rediseño del flujo de trabajo.
productos y servicios
Nuevos clientes.

Cambios en la Nuevas actitudes, percepciones,

cultura expectativas, mentalidades, habilidades,
organizacional resultados

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Técnicas para iniciar el cambio

Las organizaciones pueden encontrarse en estado de equilibrio, con fuerzas que

impulsan el cambio por una parte, y fuerzas que se oponen al mismo e intentan
mantener el status quo por la otra. Kurt Lewin expresó este fenómeno en su teoría del
campo de fuerza, que sugiere que se mantiene el equilibrio mediante las fuerzas
impulsoras y las fuerzas modeladoras, tal como se muestra en la figura. Para iniciar el
cambio, la tendencia prevaleciente es aumentar las fuerzas impulsoras. Desde luego
que esto puede producir algún movimiento, pero por lo general también aumenta la
resistencia al fortalecer las fuerzas moderadas. Otro enfoque, que por lo general es
más eficaz, consiste en reducir o eliminar las fuerzas moderadoras y después pasar a
un nuevo nivel de equilibrio. Por consiguiente en las organizaciones existe menos
oposición al cambio de políticas cuando quienes resultan afectados participan en él.

El proceso de cambio incluye tres pasos:

1) Descongelamiento: Esta etapa, crea la motivación para el cambio. Si las personas

se sienten incómodas con la situación actual puedan advertir la necesidad del
cambio. Sin embargo, en algunos casos se presenta un problema ético en relación
con la legitimidad de crear en forma deliberada el descontento que puede iniciar el
cambio.

2) Movimiento o cambio: La segunda etapa es el cambio en sí mismo. Éste puede

ocurrir mediante la asimilación de nueva información, la exposición de nuevos
conceptos o el desarrollo de una perspectiva diferente.

3) Recongelamiento: En la tercera etapa, de recongelamiento, el cambio se estabiliza.

Para que éste sea eficaz debe ser congruente con el concepto que la persona tiene
de sí misma y de sus valores. Si el cambio es incongruente con las actitudes y
comportamientos de otros integrantes de la organización, existe posibilidad de que
la persona regrese a la conducta anterior. Por consiguiente, es esencial reforzar la
nueva conducta.

A continuación veremos un ejemplo:

La gerencia de una compañía de seguros decide reorganizar su función de

mercadotecnia en el oeste de Estados Unidos. Tenía tres oficinas divisionales en esa
región situadas en Seattle, San Francisco, Los Ángeles. Se tomó la decisión de
fusionar las divisiones en una sola oficina regional que se ubicaría en San Francisco. La
reorganización exigió transferir a más de 150 empleados, eliminar algunas posiciones

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generales duplicadas a instituir una nueva jerarquía de mando. Como es fácil suponer,
era difícil mantener en secreto una reorganización de tal magnitud. El rumor de su
inminencia precedió en varios meses al anuncio oficial. La decisión fue hecha de modo
unilateral: la tomaron en las oficinas ejecutivas de Nueva York. Los afectados no
intervinieron en absoluto. Renunciar era la única salida que les quedaba a los
empleados de Seattle o Los Ángeles, quienes seguramente rechazarían la decisión y
sus consecuencias por los problemas inherentes al traslado a otra ciudad: sacar a los
niños de la escuela, hacer nuevas amistades, trabajar con otros compañeros, tener
nuevas tareas o responsabilidades. Este caso real de cambio organizacional nos servirá
para ilustrar el modelo de descongelamiento-movimiento-recongelamiento.

El statu quo puede considerarse un estado de equilibrio. Para separarse

de él o sea para superar las presiones de la resistencia individual y del conformismo del
grupo, es indispensable un descongelamiento. Y ello puede lograrse en una de tres
formas. Podemos intensificar las fuerzas impulsoras que desvían la conducta del status
quo. Y podemos aminorar las fuerzas de restricción que impiden alejarse del equilibrio
actual. Una tercera opción consiste en combinar los dos primeros métodos.

Si se usa el ejemplo de reorganización citado, cabe suponer que la

gerencia encontrará resistencia de los empleados a la fusión. Para superarla pues
valerse de incentivos positivos que los alienten aceptar el cambio. Por ejemplo, puede
ofrecer aumentos de sueldo a los que acceden a trasladarse a otra región. También
podría proporcionarles generosos gastos de traslado. La gerencia podría asimismo
facilitarles dinero para adquirir una casa en San Francisco y cobrarles un interés muy
bajo por el préstamo hipotecario. Desde luego, la gerencia podría optar por
descongelar la aceptación del status quo al eliminar las fuerzas de restricción. Se
podría dar orientación individual a cada empleado, oyendo y disipando las dudas y
preocupaciones de él. Suponiendo que la mayor parte de los temores son
injustificados, el orientador les dirá que no hay nada que temer y luego demostrará,
mediante pruebas tangibles, que las fuerzas de restricción carecen de fundamento. En
caso de ser muy fuerte la resistencia. La gerencia quizá debe reducirla y aumentar el
atractivo de la alternativa si el descongelamiento surte efecto.

Una vez logrado el descongelamiento, el cambio puede introducirse. En

realidad no hay una línea que se separe claramente el descongelamiento y el
movimiento. Muchos de los intentos por descongelar el statu quo pueden por sí
mismos causar movimiento. En consecuencia, las tácticas tendientes a superar la
resistencia usadas por las agentes de cambio pueden actuar sobre el
descongelamiento y el movimiento.

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RESISTENCIA AL CAMBIO

Son muchas las razones por las que las personas se resisten al cambio. A continuación
se presentan algunos ejemplos:

1. Lo desconocido produce temor y resistencia. Una reestructuración organizacional

puede provocar incertidumbre en relación con los efectos sobre el trabajo. La
gente quiere sentirse segura y tener algún control sobre el cambio.

2. Desconocer la razón del cambio también provoca resistencia. De hecho, con

frecuencia las personas afectadas no ven con claridad por qué es necesario el
cambio.

3. El cambio también puede provocar una disminución de beneficios o una pérdida de

poder.

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 ESTRATEGIA PARA VENCER LA RESISTENCIA AL CAMBIO
USADO MÁS
MÉTODO COMUNMENTE EN VENTAJAS DESVENTAJAS
SITUACIONES
Educación más Cuando hace falta la Una vez convencidos Puede ser muy
comunicación información o ésta y los afectados lento si interviene
el análisis no son contribuyen a mucha gente.
exactos. menudo a la
realización del
cambio.
Participación más Cuando los Los que participan se Puede ser muy
Compromiso iniciadores del comprometerán lenta si los
personal cambio no disponen personalmente con la participantes
de toda la introducción del diseñan un cambio
información que cambio y la inadecuado.
necesitan para información
diseñar el cambio y pertinente con que
cuando otros tienen cuentan se integrará
mucho poder para al plan de cambio
oponerse a él.
Facilitación más Cuando las personas Ningún otro método Puede ser muy
Apoyo resisten el cambio a da tan buenos lento y caro y aún
causa de problemas resultados en casos así fracasar.
de ajuste de problemas de
ajuste.
Negociación más Cuando alguien o Algunas veces es una Puede ser costoso
Acuerdo algún grupo saldrán manera en muchos casos si
perjudicados con el relativamente mente alerta a los demás
cambio y cuando fácil de resistencia. para que negocien
ese grupo posee su obediencia.
suficiente poder
para resistirlo
Manipulación Cuando no dan Puede ser una Puede ocasionar en
Cooptación (1.1) resultados otras solución el futuro si se
tácticas o cuando relativamente rápida sienten
son demasiado y barata para la manipulada.
costosa, resistencia.
Coerción (1.2) Cuando la rapidez es Es rápido y, además, Puede ser riesgoso
Implícita Explícita un factor esencial y puede superar si irrita a la gente
cuando los cualquier tipo de contra los
iniciadores del resistencia. iniciadores del
cambio tienen cambio.
mucho poder.

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RESISTENCIA AL CAMBIO BASADA EN LAS CONTINGENCIAS

Los esfuerzos eficaces para efectuar el cambio organizacional se caracterizan siempre

por la aplicación hábil de varios de estos métodos siempre teniendo en cuenta sus
desventajas y ventajas y por otro lado valorando realistamente la situación.

En concreto:

Hay que analizar cuatro variables situacionales de mucha importancia antes de

implementar un cambio:

1. El grado y tipo de resistencia que se pronostica o preveé.

2. La posición de los partidarios del cambio frente a los opositores (en términos de
poder, confianza, etc.)

3. El lugar que ocupan los datos pertinentes para diseñar el cambio y la energía que
se necesitan para ponerlo en práctica.

4. Los intereses afectados (por ejemplo la presencia o ausencia de una crisis, las
consecuencias de la resistencia.)

1.1 La Cooptación es un sistema de organización por el cual una asociación cualquiera

de personas, nombra internamente a sus propios miembros, sin dependencia de
criterios externos.

La cooptación tiene como gran ventaja el otorgarle autonomía a una organización, al

poder definir por sí misma quiénes serán sus propios miembros o no.

La desventaja de la cooptación es que, debido a la inercia propia de las instituciones,

puede llevar a la elección de candidatos conservadores, poco dados a la innovación, y
por ende, provocar el anquilosamiento de la misma.

En términos muy generales y teóricos, pueden contraponerse a la cooptación, como

sistemas de elección de cargos y de membresía en asociaciones, los de elección por
parte de electores, los de pertenencia por derecho hereditario dinástico o de casta, los
de elección por sorteo, y los de adhesión libre y directa por parte del interesado.

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Algunos ejemplos de cooptación:

En el Imperio Romano, durante la época de los Antoninos, los Emperadores elegían a

su sucesor en vida, legalizando dicha situación sin pasar a llevar el principio
hereditario, adoptando a dicho sucesor cooptado como hijo.

La Iglesia Católica elige quienes serán sacerdotes por cooptación, a diferencia, por
ejemplo, del Hinduismo, en donde los sacerdotes no son elegidos, sino que se
determina su pertenencia a dicha casta por derecho hereditario de nacimiento.

1.2 La coerción es la amenaza de utilizar la violencia (no solo física sino de cualquier
otro tipo) con el objetivo de condicionar el comportamiento de los individuos.

El Derecho y los sistemas legales, en general, se sustentan en la amenaza de la sanción

más que en la utilización de la propia violencia. Así, la persona no actúa de la manera
prohibida por conocer las consecuencias negativas que le impondría el ordenamiento
jurídico.

Técnicas de intervención

Como ya se sabe, el tipo de cambio que se implemente repercutirá a nivel de los

trabajadores, entonces los agentes de cambio deberán intervenir implementando
ciertas técnicas que a continuación se pasan a describir:

1.- Para el individuo: la técnica más antigua y utilizada en este caso es la de los Grupos
- T o grupos de entrenamiento, los cuales están conformados por cerca de 10 personas
dirigidas por un líder el cual está entrenado para aumentar la sensibilidad en sus
relaciones interpersonales. En este caso se retira al individuo de su situación habitual o
cotidiana al interior de la organización eliminando aquellas situaciones jerárquicas
existentes entre los participantes. El objetivo principal de esta actividad es generar un
mayor grado de auto conocimiento, reconocer la influencia que el sujeto ejerce sobre
las otras personas y mejorar la comunicación a través de la eliminación o disminución
de las barreras que instauran.

En caso de conseguir los resultados esperados, se puede ver que el individuo está
menos a la defensiva, responde más y mejor frente a los demás y sus necesidades
dejarán de ser interpretadas por terceros de modo negativo. Así, se puede decir que
tenderán a disminuir las hostilidades y aumentará la creatividad.

2.- Para dos o más personas: en este caso una técnica recurrida es el análisis
transaccional (AT), la cual busca que el individuo sea capaz de realizar un auto
diagnóstico de sus relaciones interpersonales. Esta técnica se considera adecuadas
para individuos y NO para grupos, ya que se concentra en el contenido y estilo de las
comunicaciones entre las personas. En esta técnica se busca que las personas sean

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capaces de enviar mensajes claros y ágiles, y a dar respuestas naturales y razonables
reduciendo los ¿juegos? en que la intención o el significado total de las palabras
permanecen ocultos.

Aquí, se busca que las personas reconozcan el contexto de sus comunicaciones para
que éstas sean más abiertas y honestas dirigiendo mejor sus mensajes a los demás. En
este tipo de técnica se estudian los 3 estados del Yo, yo adulto, padre e hijo; las
transacciones o formas de relación; los estímulos y las respuestas y las posiciones de
vida (actitudes de las personas reflejadas en su

3.- Para equipos o grupos: en este caso se utiliza la consultoría de procesos, donde el
equipo es coordinado por un consultor buscando que los miembros se den cuenta de
cómo realizan internamente el establecimiento de metas y objetivos, identificar sus
sentimientos, evaluar el liderazgo, la toma de decisiones, participación, confianza y
creatividad. El consultor colabora con los miembros en la identificación de sus
dinámicas de relación al interior del grupo o equipo, mejorar los métodos que utilizan
en su trabajo conjunto cotidiano, aumentar sus habilidades en el diagnóstico de los
procesos el grupo, aumentar las habilidades de solución de problemas; intentando así
incrementar su eficacia mediante la cooperación y la integración.

Otra técnica que se utiliza es el desarrollo de equipos de trabajo, donde se busca

transformar grupos de trabajo en equipos de trabajadores integrados y con alto nivel
de cohesión. Para esto se eliminan las diferencias jerárquicas y los intereses y los
intereses específicos, lo cual permite disminuir las barreras que se interponen en el
rendimiento y eficacia de este conjunto de personas. Para lograr este objetivo un
consultor reúne a los miembros del grupo (a ser transformado en equipo) y facilita una
instancia de evaluación y crítica sincera, orientándolos a desarrollar consenso en que la
colaboración es el método más adecuado para incrementar los logos del grupo.

4.- Para las relaciones ínter grupales: en este caso se utilizan las reuniones de
confrontación, donde dos grupos que se encuentran en conflicto se reúnen y analizan
sus desconfianzas, discrepancias, antagonismos; etc. En esta técnica suelen ocurrir
discusiones acaloradas en un principio, pero el consultor se dedica a orientar esa
confrontación utilizando su imparcialidad y objetividad, ponderando las críticas y
orientando la discusión hacia soluciones constructivas del conflicto, eliminando o
disminuyendo las barreras ínter grupales.

Este tipo de intervención generalmente se realiza a modo de una reunión de larga

duración en un día, donde analizan sus causas más profundas y planean acciones de
tipo correctivas. Se indica para grandes cambios organizacionales como fusiones,
adquisiciones o introducción de nuevas tecnologías.

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5.- Para la organización como totalidad: se usa la técnica de retroalimentación de
datos. Lo que se busca aquí es una modificación del comportamiento, partiendo de la
idea de que mientras más información reciban los individuos mayor es la probabilidad
de que ellos la organicen y actúen con creatividad.

La retroalimentación proporciona aprendizaje de datos sobre sí mismos, los demás, de

los procesos grupales o de la dinámica organizacional, los cuales no siempre son
tomados en cuenta. La retroalimentación de datos surge de la recopilación realizada
mediante entrevistas o cuestionarios aplicados en alguna sección de la empresa para
verificar ciertos aspectos del proceso organizacional como motivación, recompensas,
estilo de administración, toma de decisiones, etc. Luego de lo anterior se deben
realizar reuniones con el personal para analizar los resultados y planear las medidas de
corrección para cada uno de los niveles de la organización.

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Técnicas de Intervención

LABORATORIO DE SENSIBILIDAD
(Grupo T)
Es un método para cambiar el comportamiento muy difundido.

El término laboratorio es intencional y significa que el entrenamiento es en una

comunidad dedicada a apoyar al cambio y al aprendizaje experimental. Influye en las
actividades y en la personalidad de los participantes en un grado mayor que los demás
métodos.

Nuevos estándares de comportamientos son inventados y probados en un clima que

favorece al cambio y donde los participantes están protegidos de las consecuencias
prácticas de la acción innovadora, como señala Chiavenato.

La idea principal es formar un grupo de entrenamiento formado por individuos que

participarán como aprendices. ( T Group)

Los datos para cada aprendizaje están dentro de cada individuo y son dependientes de
su experiencia inmediata en el grupo: las relaciones interpersonales entre los
participantes, su propio comportamiento en el grupo.

Procedimiento: (varía según el adiestrador)

Un grupo de 10 a 15 personas se reúne fuera y lejos del trabajo y no se plantean

actividades ni temas de discusión.
El centro de la atención es el aquí y ahora. Se crea una organización en miniatura,
productiva y viable.

Presupone el retiro de la situación que normalmente el individuo ocupa en la

organización real y la existencia de relaciones previas entre los participantes. Se busca
el desarrollo del autoconocimiento, el conocimiento de impacto que el individuo ejerce
sobre las otras personas y el perfeccionamiento de la comunicación por la eliminación
de las barreras.

Generalmente es aplicado de arriba hacia abajo, comenzando por el nivel más alto y
descendiendo hasta los niveles más bajos o bien sectores diagonales, involucrando
varios niveles jerárquicos, sin que participen individuos que mantengan relaciones de
mando y subordinación

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Se realiza un proceso de investigación y se recopilan y analizan los datos de los
participantes.
El éxito del grupo depende en gran parte del proceso de retroalimentación: Los
participantes tienen que estar en capacidad de informarse los unos a los otros acerca
de cómo se ve su comportamiento y de describir e interpretar los sentimientos que
esto produce.

También el éxito del proceso de retroalimentación depende de que los miembros

puedan descubrir cuán deficiente fue su comportamiento anterior y de que haya un
clima de seguridad psicológica. Es decir, las personas deben sentirse seguras para
revelarse al grupo, para exponer sus sentimientos, abandonar sus defensas y ensayar
nuevos métodos de interacción.

El gran problema es el retorno del individuo a la situación de trabajo, cuando la

autenticidad de la comunicación puede crear problemas con los demás individuos que
no pasaron por el mismo entrenamiento, o bien que no pueda aplicarse.

Algunos critican que puede violar la intimidad de las personas, su fuero interno, al
recomendar un superior a su subalterno que asista, entonces debe ser voluntaria.

Puede suceder que se produzcan interrupciones en las discusiones, sentimientos de

frustración, expresiones de hostilidad y tentativas de algunos para organizar e imponer
una estructura jerárquica sobre los demás. Tales hechos son frustrados por el
adiestrador o por el grupo.

También cabe señalar que el adiestrador debe estar muy preparado.

Los principales objetivos del laboratorio de sensibilidad son:

1.- Enseñar a la persona a aprender como analizar continuamente su

propio comportamiento interpersonal, en el sentido de encontrar y ajustarse a
situaciones interpersonales más eficaces con los otros.

2.- Aumentar la auto aprehensión en cuanto al comportamiento en un

contexto social.

3.- Aumentar la sensibilidad en cuanto al comportamiento de los otros.

(Aumenta la conciencia de los estímulos enviados por otros).

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 4.- Reconocer los tipos de procesos que facilitan o inhiben el
funcionamiento del grupo. (Participación de sólo algunos, guerras entre unos,
conflictos).

5.- Aumentar las habilidades orientadas al diagnóstico y acción en las

situaciones sociales, interpersonales e intergrupales.

Si se alcanzan los objetivos antes descritos, el individuo se vuelve menos defensivo

acerca de sí mismo, menos temeroso de las intenciones de los otros. El resultado será
una mayor creatividad, menor hostilidad en cuanto a los otros y mayor sensibilidad a
las influencias sociales y sicológicas sobre el comportamiento en el trabajo.

Por lo tanto, es un enfoque proyectado para desarrollar la sensibilidad social de un

individuo, y su flexibilidad de comportamiento con relación a las otras personas.

DESARROLLO DE EQUIPOS

Los tipos convencionales de estructura organizacional presentan generalmente una

influencia inhibidora sobre la innovación y creatividad. Una técnica de cambios en el
comportamiento muy utilizada es la formación y desarrollo de equipos, de acuerdo a lo
que plantea Chiavenato. Grupos de empleados de varios niveles y especializaciones se
reúnen bajo la coordinación de un especialista o consultor y se critican mutuamente,
buscando un punto de encuentro en el que la colaboración sea más fructífera,
eliminando las barreras interpersonales de comunicación por la aclaración y
comprensión de sus causas. Así, el equipo autoevalúa su comportamiento a través de
determinadas variables descritas en los cuadros siguientes. En el trabajo de equipo
son eliminadas las diferencias jerárquicas, y los intereses específicos de cada
departamento, donde pertenecen los participantes, y entonces éstos ya no son
relevantes, proporcionando una predisposición saludable para la innovación.

A través del desarrollo de equipos, las características de un equipo administrativo

eficiente son:

1.- Comprensión, entendimiento mutuo e identificación en lo que se

refiere a las metas del grupo;

2.- Comunicaciones francas y abiertas;

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 3.- Confianza mutua y recíproca;

4.- Apoyo mutuo y recíproco;

5.- Tratamiento eficiente de los conflictos;

6.- Desarrollo de un uso selectivo y adecuado concepto de equipo;

7.- Utilización adecuada de las habilidades de sus miembros y

8.- Desarrollo de un liderazgo adecuado.

Mc Gregor recomienda una interesante escala para evaluar la eficiencia de un equipo.

Análisis transaccional (A.T.)

Análisis Transaccional (A.T.) es una técnica individual analiza el autodiagnóstico de las

relaciones interpersonales (transacciones). Transacción significa cualquier forma de
comunicación o de relación con los demás. El A.T. es una técnica indicada para
individuos, no para grupos. En el A.T. existe toda una singular terminología, como
padre, niño, adulto, caricia, juegos, posiciones en vida, etc. El A.T. como plantea
Idalberto Chiavenato se basa en los siguientes aspectos:

1.- LOS TRES ESTADOS DEL YO: el A.T. explica que las personas no tienen
comportamientos inmutables, pero presentan
cambios en los sentimientos, en las actitudes y en los
pensamientos, conforme a las situaciones y variables
externas, como también a las variables internas.
Existen “personas” diferentes dentro de cada
individuo, muchas veces con actitudes antagónicas,
que surgen una u otra conforme a la situación. Esas
“personas” son denominadas “estados del yo”,
teniendo cada uno de ellos su vocabulario específico
como tonalidad de voz, expresiones típicas y
actitudes diferentes, como también ideas distintas
sobre el mundo y cómo deben hacerse las cosas.

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Las tres posiciones típicas en que el “ego” se manifiestan en relaciones con los
semejantes, son:

a) EL PADRE: es la posición del ego que aflora en el comportamiento

por la influencia marcada de la observación en la infancia sobre el
comportamiento de los padres y de los adultos. El ego en la posición
del PADRE exhorta, moraliza, castiga y se impone. Es el ego
protector o dominante.

b) EL NIÑO: es la posición del ego que se manifiesta a través de

reacciones típicas de la infancia, como el llanto y la necesidad de
protección frente a estímulos o situaciones del mundo exterior
(como el frío, calor, lluvia, o hambre por ejemplo). Es el ego
inseguro y dependiente, se deja llevar por las emociones.

c) EL ADULTO: es la posición del ego que se manifiesta a través del

raciocinio lógico, de la clasificación de los datos que interesan, del
control y freno de la posición de padre o de niño y que establece
relaciones constructivas de adulto con adulto en los contactos con
semejantes.

En cuanto a las posiciones de padre y de niño son típicamente reactivas y emocionales.

Análisis transaccional(A.T.)

Análisis Transaccional (A.T.) es una técnica individual analiza el autodiagnóstico de las

relaciones interpersonales (transacciones). Transacción significa cualquier forma de
comunicación o de relación con los demás. El A.T. es una técnica indicada para
individuos, no para grupos. En el A.T. existe toda una singular terminología, como
padre, niño, adulto, caricia, juegos, posiciones en vida, etc. El A.T. como plantea
Idalberto Chiavenato se basa en los siguientes aspectos:
1.- LOS TRES ESTADOS DEL YO: el A.T. explica que las personas no tienen
comportamientos inmutables, pero presentan
cambios en los sentimientos, en las actitudes y en los
pensamientos, conforme a las situaciones y variables
externas, como también a las variables internas.
Existen “personas” diferentes dentro de cada
individuo, muchas veces con actitudes antagónicas,
que surgen una u otra conforme a la situación. Esas
“personas” son denominadas “estados del yo”,
teniendo cada uno de ellos su vocabulario específico
como tonalidad de voz, expresiones típicas y

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 actitudes diferentes, como también ideas distintas
sobre el mundo y cómo deben hacerse las cosas.
Las tres posiciones típicas en que el “ego” se manifiesta en relaciones con los
semejantes, son

a) EL PADRE: es la posición del ego que aflora en el comportamiento

por la influencia marcada de la observación en la infancia sobre el
comportamiento de los padres y de los adultos. El ego en la posición
del PADRE exhorta, moraliza, castiga y se impone. Es el ego
protector o dominante.

b) EL NIÑO: es la posición del ego que se manifiesta a través de

reacciones típicas de la infancia, como el llanto y la necesidad de
protección frente a estímulos o situaciones del mundo exterior
(como el frío, calor, lluvia, o hambre por ejemplo). Es el ego
inseguro y dependiente, se deja llevar por las emociones.

c) EL ADULTO: es la posición del ego que se manifiesta a través del

raciocinio lógico, de la clasificación de los datos que interesan, del
control y freno de la posición de padre o de niño y que establece
relaciones constructivas de adulto con adulto en los contactos con
semejantes.

En cuanto a las posiciones de padre y de niño son típicamente reactivas

y emocionales, la posición de adulto es racional y pensante.

El concepto de clima organizacional

Llamamos clima organizacional a la percepción de los miembros de lo que ocurre en una

organización. El clima organizacional al igual que el atmosférico se respira, se siente, vienen a
ser aquellas actitudes y conductas que hacen a la convivencia social en la organización. Se
puede decir que se percibe por los sentidos: los habrá amigables y colaborativos o también
perniciosos y destructivos, o siguiendo el símil meteorológico cálido y suave, polar o
tormentoso. El clima va a influir en el comportamiento de las personas, es una variable
interviniente entre la estructura organizacional y la conducta. De alguna manera va a influir en
la forma de sentir de los individuos respecto a la organización y a sus miembros reflejándose
ello en las prácticas.

Lo interesante de este concepto ese que son las personas las que construyen y crean las
organizaciones, éstas en su devenir adquieren vida propia y envuelven a los individuos que las
forman condicionando su vida en las mismas, convirtiéndose en una construcción social con
autonomía que marca las actitudes y comportamientos de los individuos. Si bien no hay

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acuerdo para definir cuáles son las dimensiones del clima organizacional, existen unos cuantos
modelos para su estudio y en tanto muchos de ellos coinciden en las dimensiones a tener en
cuenta para concebir el clima, en otros casos esto no es así.

Según Ruiz Olabuénaga hay varias definiciones científicas de lo que es el clima organizacional y
rescata las siguientes (RUIZ, 1995:284): “Una primera de carácter puramente descriptivo es la
formulada por Tagiuri para quien el clima es una cualidad relativamente estable del entorno
total, que es experimentada por los ocupantes e influye en su conducta, y puede ser descripto
en términos de valores de un conjunto particular de atributos de un entorno cualquiera”. “Una
segunda de carácter más cultural es la ofrecida por Payne y Pugh para quienes el clima es un
concepto molar que refleja el contenido y fuerza de los valores prevalentes, las normas, las
actitudes, conducta y sentimientos de los miembros de un sistema social”. “Una tercera,
proveniente de la escuela Topológica de Kurt Lewin.

Este destacó la existencia de Totalidades Dinámicas dotadas de propiedades especiales,

distintas de las propiedades de sus subgrupos o de sus miembros individuales como
equivalentes a un Campo Social constituido por una red social de las posiciones relativas que
ocupan en él sus diversos elementos.

Lo que ocurre en estas totalidades dinámicas o campos sociales depende de la distribución de

las fuerzas que en ellos se manifiestan, es decir, de las relaciones dinámicas que unen a las
partes que los componen. El clima de una organización equivaldría a la red social y su influjo en
este campo social que denominamos organización. El socio de la organización se ve
inexorablemente inmerso en un campo social o totalidad dinámica en el que una red social de
fuerzas, añadidas a sus propias características personales, condicionan y determinan su
comportamiento dentro de la organización”. “Una cuarta, finalmente, proviene del análisis
estructuralista y prefiere entender el Clima como una totalidad colectiva, producida y
reproducida continuamente por la interacción de los miembros de un entorno (organización,
departamento, etc)”. (RUIZ, 1995: 284 – 285)

Características del Clima Organizacional

A fin de comprender mejor el concepto de Clima Organizacional es necesario resaltar las
siguientes características:

El Clima se refiere a las características del medio ambiente de trabajos pueden ser internas o
externas. Estas características son percibidas directa o indirectamente por los trabajadores
que se desempeñan en ese medio ambiente.

El Clima tiene repercusiones en el comportamiento laboral.

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Dimensiones del Clima Organizacional
Litwin y Stinger postulan la existencia de nueve dimensiones que explicarían el clima existente
en una determinada empresa

1. Estructura Representa la percepción que tiene los miembros de la organización acerca de la

cantidad de reglas, procedimientos, trámites y otras limitaciones a que se ven enfrentados en
el desarrollo de su trabajo. Es la medida en que la organización pone el énfasis en la
burocracia, versus el énfasis puesto en un ambiente de trabajo libre, informal e
inestructurado.

2. Responsabilidad (empowerment) Es el sentimiento de los miembros de la organización

acerca de su autonomía en la toma de decisiones relacionadas a su trabajo. Es la medida en
que la supervisión que reciben es de tipo general y no estrecha, es decir, el sentimiento de ser
su propio jefe y no tener doble chequeo en el trabajo.

3. Recompensa Corresponde a la percepción de los miembros sobre la adecuación de la

recompensa recibida por el trabajo bien hecho. Es la medida en que la organización utiliza más
el premio que el castigo.

4. Desafío Corresponde al sentimiento que tienen los miembros de la organización acerca de

los desafíos que impone el trabajo. Es la medida en que la organización promueve la
aceptación de riesgos calculados a fin de lograr los objetivos propuestos.

5. Relaciones Es la percepción por parte de los miembros de la empresa acerca de la existencia

de un ambiente de trabajo grato y de buenas relaciones sociales tanto entre pares como entre
jefes y subordinados.

6. Cooperación Es el sentimiento de los miembros de la empresa sobre la existencia de un

espíritu de ayuda de parte de los directivos, y de otros empleados del grupo. El énfasis está
puesto en el apoyo mutuo, tanto de niveles superiores como inferiores.

7. Estándares Es la percepción de los miembros acerca del énfasis que pone las organizaciones
sobre las normas de rendimiento.

8. Conflictos Es el sentimiento del grado en que los miembros de la organización, tanto pares
como superiores, aceptan las opiniones discrepantes y no temen enfrentar y solucionar los
problemas tan pronto surjan.

9. Identidad Es el sentimiento de pertenencia a la organización y que se es un elemento

importante y valioso dentro del grupo de trabajo. En general, es la sensación de compartir los
objetivos personales con los de la organización.

El conocimiento del Clima Organizacional proporciona retroalimentación acerca de los

procesos que determinan los comportamientos organizacionales, permitiendo además,
introducir cambios planificados, tanto en las actitudes y conductas de los miembros, como en

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la estructura organizacional o en uno o más de los subsistemas que la componen. La
importancia de esta información se basa en la comprobación de que el Clima Organizacional
influye en el comportamiento manifiesto de los miembros, a través de percepciones
estabilizadas que filtran la realidad y condicionan los niveles de motivación laboral y
rendimiento profesional, entre otros. Otros autores sugieren medir el Clima Organizacional por
medio de las siguientes dimensiones:

1. Actitudes hacia la compañía y la gerencia de la empresa

2. Actitudes hacia las oportunidades de ascenso

3. Actitudes hacia el contenido del puesto

4. Actitudes hacia la supervisión

5. Actitudes hacia las recompensas financieras

6. Actitudes hacia las condiciones de trabajo

7. Actitudes hacia los compañeros de trabajo

TIPOS DE CLIMA ORGANIZACIONAL DE LIKERT

Likert, (citado por Brunet, 1987) en su teoría de los sistemas, determina dos grandes
tipos de clima organizacional, o de sistemas, cada uno de ellos con dos subdivisiones.
Menciona Brunet que se debe evitar confundir la teoría de los sistemas de Likert con
las teorías de liderazgo, pues el liderazgo constituye una de las variables explicativas
del clima y el fin que persigue la teoría de los sistemas es presentar un marco de
referencia que permita examinar la naturaleza del clima y su papel en la eficacia
organizacional.

Clima de tipo autoritario: Sistema l Autoritarismo explotador

En este tipo de clima la dirección no tiene confianza en sus empleados. La mayor parte
de las decisiones y de los objetivos se toman en la cima de la organización y se
distribuyen según una función puramente descendente. Los empleados tienen que
trabajar dentro de una atmosfera de miedo, de castigos, de amenazas, ocasionalmente
de recompensas, y la satisfacción de las necesidades permanece en los niveles
psicológicos y de seguridad. Este tipo de clima presenta un ambiente estable y
aleatorio en el que la comunicación de la dirección con sus empleados no existe más
que en forma de directrices y de instrucciones específicas.

Clima de tipo autoritario: Sistema ll – Autoritarismo paternalista

Este tipo de clima es aquel en el que la dirección tiene una confianza condescendiente
en sus empleados, como la de un amo con su siervo. La mayor parte de las decisiones
se toman en la cima, pero algunas se toman en los escalones inferiores. Las

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recompensas y algunas veces los castigos son los métodos utilizados por excelencia
para motivar a los trabajadores. Bajo este tipo de clima, la dirección juega mucho con
las necesidades sociales de sus empleados que tienen, sin embargo, la impresión de
trabajar dentro de un ambiente estable y estructurado.

Clima de tipo participativo: Sistema lll –Consultivo

La dirección que evoluciona dentro de un clima participativo tiene confianza en sus
empleados. La política y las decisiones de toman generalmente en la cima pero se
permite a los subordinados que tomen decisiones más específicas en los niveles
inferiores. La comunicación es de tipo descendente. Las recompensas, los castigos
ocasionales y cualquier implicación se utilizan para motivar a los trabajadores; se trata
también de satisfacer sus necesidades de prestigio y de estima. Este tipo de clima
presenta un ambiente bastante dinámico en el que la administración se da bajo la
forma de objetivos por alcanzar.

Clima de tipo participativo: Sistema lV –Participación en grupo

La dirección tiene plena confianza en sus empleados. Los procesos de toma de
decisiones están diseminados en toda la organización y muy bien integrados a cada
uno de los niveles. La comunicación no se hace solamente de manera ascendente o
descendente, sino también de forma lateral. Los empleados están motivados por la
participación y la implicación, por el establecimiento de objetivos de rendimiento, por
el mejoramiento de los métodos de trabajo y por la evaluación del rendimiento en
función de los objetivos. Existe una relación de amistad y confianza entre los
superiores y subordinados. En resumen, todos los empleados y todo el personal de
dirección forman un equipo para alcanzar los fines y los objetivos de la organización
que se establecen bajo la forma de planeación estratégica.

En las tablas 1, 2, 3 y 4 se muestran a detalle las características de cada uno de los

tipos de climas antes mencionados.

Tabla 1: Características del clima de tipo autoritario

Sistema I: Autoritarismo explotador

Métodos de mando Objetivos de resultados y formación

Estrictamente autocrático sin ninguna Investigación de los objetivos a nivel
relación de confianza medio y pocas posibilidades de
superiores/subordinados. formación.

Fuerzas motivacionales Modos de comunicación

 Miedo, temor, dinero y estatus, se  Hay poca comunicación

ignoran los otros motivos. ascendente, lateral o descendente,
 Las actitudes son hostiles y se y generalmente es percibida con
considera a los empleados como desconfianza por parte de los

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 esclavos.
 Prevalece la desconfianza y casi no
hay sentimiento de responsabilidad
más que en los superiores de la
jerarquía.
 Hay una insatisfacción fuertemente
sentida por los empleados frente a su
tarea, sus semejantes, el
administrador y la organización
completa.
Proceso de influencia
 No existe el trabajo en equipo y hay
poca influencia mutua.
 No existe más que una influencia
descendente, moderada,
generalmente subestimada.
Proceso de establecimiento de objetivos
 Éstos no son más que órdenes.
Parece que se aceptan pero
generalmente surge una resistencia
intrínseca
Fuente: El clima de trabajo en las organizaciones: Definición, Diagnóstico y Consecuencias. (Brunet, 1987. Pág.
33)
Tabla 2: Características del
Sistema II: Autoritarismo paternalista
Métodos de mando
De naturaleza autoritaria con un poco de
relación de confianza entre los
superiores y los subordinados.
Fuerzas motivacionales
 Los motivos se basan en las
necesidades de dinero, del ego, del
estatus, del poder y algunas veces de
miedo.
 Las actitudes son frecuentemente
hostiles pero algunas veces favorables
hacia la organización.
 La dirección tiene una confianza
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empleados puesto que la distorsión
caracteriza generalmente esta
comunicación.
Proceso de toma de decisiones
 Las decisiones se toman en la
cumbre, basadas en la información
parcial inadecuada. Estas decisiones
son poco motivantes y las toma
generalmente un solo hombre.
Proceso de control
El control no se efectúa más que en la
cumbre.
 Los elementos son muchas veces
falsos o inadecuados.
 Existe una organización informal y
busca reducir el control formal.
clima de tipo autoritario
Objetivos de resultados y formación
Investigación de objetivos elevados con
pocas posibilidades de formación.
Modos de comunicación
 Hay poca comunicación ascendente,
descendente y lateral.
 Las interacciones entre superiores y
subordinados se establecen con
condescendencia por parte de los
superiores y con precaución por
parte de los subordinados.
 condescendiente hacia sus empleados,
como la de un amo hacia su siervo.
 Los empleados no se sienten
responsables del logro de los
objetivos.
 Se encuentra insatisfacción y rara vez
satisfacción en el trabajo, con sus
semejantes, con el administrador y la
organización.
Proceso de influencia
 Existe poco trabajo en equipo y poca
influencia ascendente salvo a través
de medios informales.
 En cuanto a la influencia
descendente, ésta es sobre todo
mediana.
Proceso de establecimiento de objetivos
 Se reconocen órdenes con ciertos
posibles comentarios.
 Hay una aceptación abierta de los
objetivos pero con una resistencia
clandestina.
Fuente: El clima de trabajo en las organizaciones: Definición, Diagnóstico y Consecuencias (Brunet, 1987. Pág.
34)
Tabla 3: Características
Sistema llI :Consultivo
Métodos de mando
Consulta entre superiores/ subordinados
con una relación de confianza bastante
elevada.
Fuerzas motivacionales
 Las recompensas, los castigos
ocasionales y cualquier implicación se
utilizan para motivar a los
empleados.
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Proceso de toma de decisiones
 Las políticas de deciden en la
cumbre pero algunas decisiones con
respecto a su aplicación se hacen en
los niveles más inferiores, basadas
sobre información adecuada y justa.
 Las decisiones se toman sobre una
base individual, desalentando el
trabajo en equipo
Proceso de control
 El control se efectúa en la cumbre.
 Los elementos son generalmente
incompletos e inadecuados.
 Algunas veces se desarrolla una
organización informal pero ésta
puede apoyar parcialmente o
resistirse a los fines de la
organización.
del clima de tipo participativo
Objetivos de resultados y formación
Investigación de los objetivos, muy
elevada con buenas posibilidades de
formación.
Modos de comunicación
 La comunicación es de tipo
descendente con frecuente
comunicación ascendente y lateral.
 Puede darse un poco de distorsión y
  Las actitudes son generalmente
favorables y la mayor parte de los
empleados se sienten responsables
de lo que hacen.
 Se observa una satisfacción mediana
en el trabajo, con los semejantes, el
administrador y la organización.
Proceso de influencia
 Existe una cantidad moderada de
interacciones del tipo
superior/subordinado, muchas veces
con un nivel de confianza bastante
elevado.
Proceso de establecimiento de objetivos
 Los objetivos están determinados por
las órdenes establecidas después de
la discusión con los subordinados. Se
observa una aceptación abierta pero
algunas veces hay resistencias.
Fuente: El clima de trabajo en las organizaciones: Definición, Diagnóstico y Consecuencias (Brunet, 1987. Pág.
35)
Tabla 4: Características
Sistema IV: Participación de grupo
Métodos de mando
Delegación de responsabilidades con una
relación de confianza sumamente grande
entre superiores y subordinados.
Fuerzas motivacionales
 La dirección tiene plena confianza
en sus empleados.
 Los empleados están motivados
por la participación y la
implicación, por el
establecimiento de objetivos, por
el mejoramiento de los métodos
de trabajo y por la evaluación del
rendimiento en función de los
objetivos.
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de filtración.
Proceso de toma de decisiones
Las políticas y las decisiones
generalmente se toman en la cumbre
pero se permite a los subordinados
tomar decisiones más específicas en los
niveles inferiores.
Proceso de control
 Los aspectos importantes de los
procesos de control se delegan de
arriba hacia abajo con un
sentimiento de responsabilidad en
los niveles superiores e inferiores.
Se puede desarrollar una organización
informal, pero ésta puede negarse o
resistirse parcialmente a los fines de la
organización.
del clima de tipo participativo
Objetivos de resultados y formación
Investigación de objetivos
extremadamente elevada y posibilidades
de formación excelentes.
Modos de comunicación
 La comunicación no se hace
solamente de manera ascendente
o descendente, sino también de
forma lateral.
 No se observa ninguna filtración
o distorsión.
Proceso de influencia
 Los empleados trabajan en
equipo con la dirección y tienen
bastante influencia.
Proceso de toma de decisiones
 El proceso de toma de decisiones
está diseminado en toda la
organización, bien integrado en
todos los niveles.

Proceso de establecimiento de objetivos Proceso de control

 Los objetivos se establecen  Existen muchas responsabilidades
mediante la participación del implicadas a nivel del control con
grupo salvo en casos de una fuerte implicación de los
urgencias. niveles inferiores.
 Hay plena aceptación de los
objetivos por parte de todos los
empleados.

Fuente: El clima de trabajo en las organizaciones: Definición, Diagnóstico y Consecuencias

(Brunet, 1987. Pág. 36)

Medición del clima laboral en las organizaciones.

Existe una gran confusión en el empleo del término "satisfacción en el trabajo" y los factores
que contribuyen a ella. La revisión de los numerosos estudios efectuados en este campo nos
lleva a la conclusión de que la satisfacción en el trabajo es casi cualquier cosa que un
investigador mide cuando cree estar midiendo la "satisfacción en el trabajo" (?). Debemos
aclarar la confusión que existe entre los términos "actitud del personal", "satisfacción en el
trabajo" y "moral organizacional". Aunque, en muchos casos, se utilizan como sinónimos, no lo
son. Una "actitud" no es "satisfacción en el trabajo", aunque puede contribuir a ella, ya que
ésta se compone de actitudes.

De manera similar, la "satisfacción en el trabajo" no es lo mismo que la "moral organizacional",

aunque puede contribuir a ella. Una "actitud" de un empleado puede considerarse como la
disposición para actuar de un modo más que de otro, en relación con factores específicos
relacionados con el puesto. La "satisfacción en el trabajo" es el resultado de varias actitudes
que tiene un empleado hacia su trabajo, los factores conexos y la vida en general. La "moral
organizacional" puede definirse como la posesión de un sentimiento, por parte del empleado,
de verse aceptado y pertenecer a un grupo de trabajadores, mediante la adhesión a metas
comunes y la confianza en la conveniencia de esas finalidades. La "moral" es un subproducto
de un grupo y es éste quien la genera.

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Tiene cuatro determinantes:

• Sentimiento de solidaridad del grupo,

• Necesidad de una meta,

• Progresos observables hacia la meta; y,

• Participación individual en las tareas significativas que sean necesarias para alcanzar la meta.
Hay autores e investigadores que han medido las relaciones en los grupos de trabajo y, a
veces, las han denominado satisfacción en el trabajo, otras veces moral y en otras ocasiones
simplemente actitudes. Actitud "Un estado mental y nervioso de disposición, organizado a
través de la experiencia, que ejerce una influencia directriz o dinámica sobre la respuesta del
individuo ante todos los objetos y situaciones a que se enfrenta" "Una tendencia a actuar hacia
o en contra de algún factor ambiental, el cual se convierte con ello en un valor positivo o
negativo". Otros parecen inferir que "actitud" y "opinión" son términos prácticamente
sinónimos, pero si bien es cierto que las opiniones con frecuencia reflejan actitudes, es
evidente que lo que una persona dice no siempre está de acuerdo con lo que hace. Definimos
entonces actitud como concepto que describe las diferentes formas en que la gente responde
a su ambiente.

Estímulo – Respuesta Un estímulo no siempre recibe la misma respuesta. Debemos reconocer

la importancia del organismo para influir en la conducta. El estímulo causado por el pinchazo
de un alfiler acarrea casi siempre una contracción rápida como respuesta; pero en planos más
elevados, la conducta no puede ya reducirse a simple relación estímulo-respuesta, sino que
depende grandemente de la forma en que el individuo reciba el estímulo. En base a lo
expuesto podemos decir entonces que la actitud funciona como una estructura mental
hipotética con el objeto de explicar la transición del estímulo a la respuesta, y el hecho que el
estímulo sea experimentado en la forma que lo es. Ejemplo: empleados de cierto
departamento revelan resentimiento porque han visto a dos supervisores hablando.

Es claro que su respuesta no puede explicarse completamente en función del estímulo

objetivo. Hay que suponer que adoptan una actitud de recelo hacia la Dirección de la empresa,
que les hace sentir en la situación descrita que son objeto de comentarios desfavorables. Toda
conducta compleja depende de la forma en que la experiencia enseña al individuo a captar el
ambiente que lo rodea. Ejemplo: El gerente de una empresa se sorprende al enterarse de que
su fábrica, que él considera un lugar amistoso, atractivo e interesante, no es vista así por sus
empleados.

La sencillísima explicación es que los empleados no "experimentan" la misma empresa. Desde

el punto de vista de sus necesidades, la empresa es un lugar muy diferente al que
"experimenta" el gerente. Para cada grupo separado dentro del edificio, cada individuo
percibe todo de acuerdo con sus propias actitudes y perspectiva mental.

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 Esto significa que es imposible comprender cualquier acción sin tomar en cuenta la forma en
que la situación se manifiesta al individuo. Toda conducta es susceptible de ser comprendida si
se aprecia en su propio contexto, en tanto que tomada aisladamente, bien puede aparecer
ridícula. Ejemplo: Un periódico comenta la conducta absurda de trabajadores industriales
(raramente se mencionan en los periódicos conductas igualmente absurdas de la Gerencia),
que fueron a la huelga porque un obrero se negó a afeitarse, o porque en lugar de servir el
café con leche con cuatro terroncitos de azúcar, se redujeron a tres o alguna otra cosa por el
estilo. Es probable que se olvide que esto es precisamente lo que ha sucedido. Es como si
mirásemos desde la ventana de nuestra oficina a la plaza de enfrente y, al ver a un hombre
que baila, grita y se retuerce extraordinariamente, decidiéramos que estaba loco de remate,
sin discusión posible. Pero, si nos molestáramos en acercarnos y viésemos que lo atacaba un
enjambre de abejas, sus acciones se volverían inmediatamente comprensibles. Si queremos
indicar que determinada conducta resulta inadecuada para enfrentarse a una situación dada,
tenemos derecho a describir algunas acciones como irracionales, pero ninguna conducta es
irracional en el sentido de ser incomprensible o carecer de causa.

Este es un principio fundamental de la sicología, que el Dr. Norman Maier expresa así: "Toda
conducta tiene una causa. Y en vista de esto debemos reconocer que lo que un hombre hace,
sea lo que sea, tiene una razón buena y suficiente. Si alteramos tal razón o causa, entonces y
sólo entonces cambiará su conducta". Lo que deseamos demostrar es que toda conducta es
susceptible de comprensión, sin importar su aparente simplicidad o complicación. No
podemos explicar la conducta inconveniente del grupo en función de la psicología anormal del
individuo. Si se tiene la impresión de que este punto es tan evidente por sí mismo que no
requiere entrar en más detalles, ¿por qué en ciertos sectores se manifiesta cierta tendencia a
hablar como si las naciones, las clases sociales o los grupos de individuos pudieran
considerarse literalmente enfermos en sentido psiquiátrico?. Hay gente que acepta que los
alemanes (en el pasado), los iraquíes o los israelíes como nación puedan sufrir de paranoia, y
otros grupos sociales (por ejemplo los trabajadores) de pereza anormal o agresividad.

Ésta es una actitud mental peligrosa, puesto que conduce prontamente a tres conclusiones:

1. Que el grupo referido es "anormal" en tanto que nosotros (los observadores) somos
"normales";

2. Que, en una forma u otra, la conducta observada es misteriosa, sin sentido; y,

3. Que para enfrentarse a la situación hay que recurrir a un complicado arsenal psicoanalítico.
Con estas creencias, el grupo que hace el diagnóstico está en condiciones de sentirse
moralmente superior, ignorar la parte que sus propias acciones juegan para producir el
resultado indeseable y suponer que será necesario algún complejo "tratamiento" para curar al
otro grupo. Este tipo de actitud se observa fácilmente entre algunos gerentes de empresas que
con frecuencia parecen considerar la conducta de los trabajadores con la expresión de
desamparo, embarazo ligeramente divertido y superioridad moral que se aprecia en el hombre
que lleva a su tío viejo y chiflado, a consultar a un psiquiatra. Su actitud parece decir: "Por

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supuesto, yo no tuve nada que ver con esto, pero quiero hacer todo lo posible por el buen
viejo, así que si Ud. lo cura, estaré encantado de pagar. El dinero no cuenta". Pero se olvida
que la posición de la Gerencia ante los trabajadores no es la del hombre que tiene un tío senil
y desequilibrado, sino más bien la del padre que lleva a su "hijo problema" a una clínica para la
orientación del niño, y se alarma al enterarse que el psicólogo trabaja sobre el principio de que
"no hay niños problema, sino padres difíciles". Modernamente, la mayor parte del trabajo en
la orientación del niño se refiere al tratamiento de sus padres, que son la causa del mal
comportamiento del niño; si los padres se niegan a colaborar y a admitir sus errores, nada
puede hacerse por el niño.

Es claro, entonces, que el sociólogo laboral llamado para encargarse de los problemas de una
empresa, buscará:

• Las fuentes del problema en la situación real, en términos humanos ordinarios y no

psiquiátricos (es decir sin hacer psicologismo)

• Se enfrentará a la estructura social total, prestando especial atención a la Dirección de la

empresa.

A menos que la Dirección de las empresas esté preparada para admitir su parte de
responsabilidad en los resultados indeseables en la gestión de administrar sus Recursos
Humanos, no habrá solución posible.

El hecho innegable es que la tarea de la Dirección es dirigir, y que, si bien es cierto que hay
factores externos e internos en la empresa sobre los que tiene poco control, no basta esto
para absolverla de su responsabilidad.

Es la dirección la que está en condiciones de enmendar la situación y crear un buen o mal

clima organizacional, mientras que los empleados no tienen tal poder o tienen bien poco y no
pueden hacerlo. Son los "malos dirigentes" ("padres problema") quienes deben tratarse
primero. Con fines de análisis organizacional, las cuestiones importantes sobre las actitudes
son:

• Como deben descubrirse y medirse.

• Si pueden modificarse.

Medición de las actitudes El método más simple de descubrir y medir las actitudes es levantar
un "censo de opiniones". Porque, si bien es cierto que una actitud no es exactamente una
opinión, las opiniones de un grupo o de un individuo proporcionan claras indicaciones sobre
sus actitudes.

Si bien este tipo de estudios se preocupa principalmente por descubrir si el estado general en
la organización es bueno o malo, es también posible utilizar pruebas de actitud para descubrir
las opiniones del personal sobre aspectos especiales, tales como cambios proyectados dentro
de la empresa.

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Como muestra de los tipos de preguntas formuladas, damos las siguientes, representativas de
algunas de las encuestas que se realizan en la práctica:

1. ¿Le gusta a usted su trabajo actual?

A. No me gusta.

B. Preferiría alguna otra cosa.

C. Lo acepto; ni me gusta, ni me disgusta.

D. Me gusta bastante.

E. Me gusta mucho.

2. La atmósfera del lugar donde usted trabaja es:

A. Extremadamente calurosa; fría; aireada; o polvorienta.

B. Casi siempre desagradable.

C. Ocasionalmente desagradable.

D. Generalmente satisfactoria.

E. La mayor parte del tiempo, excelente.

3. La mayoría de los compañeros de mi departamento son:

A. Poco amistosos.

B. Indiferentes hacia mí.

C. Buenos.

D. Cooperativos.

E. Muy amistosos.

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4. En su actitud personal hacia usted, su supervisor inmediato es:

A. Siempre injusto,

B. Con frecuencia injusto.

C. A veces justo, a veces no.

D. Generalmente justo.

E. Justo en todas las ocasiones

5. En comparación con otras empresas de la comunidad, ¿cómo trata la compañía a sus

empleados?

A. La mayoría de las otras empresas son mejores.

B. Algunas compañías son mejores.

C. Tan bien como la empresa promedio.

D. Nuestra compañía es mejor que muchas.

E. Nuestra compañía decididamente es la mejor de todas.

6. Cuando se producen vacantes deseables, ¿cómo se llenan usualmente?

A. Empleando nuevos trabajadores.

B. Ascendiendo empleados favorecidos que no están especialmente capacitados.

C. Dando la primera oportunidad a un empleado con gran antigüedad.

D. Tomando la persona competente más disponible. E. Escogiendo el individuo que más lo

merece, de acuerdo con su habilidad y servicio.

A continuación mostramos otro modelo:

1. Escoja una de las afirmaciones siguientes, que sea la que mejor exprese hasta
qué punto le agrada su trabajo. Ponga por favor una "X" ante esa aseveración:

• Lo odio

• Me desagrada

• No me gusta

• Me es indiferente

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• Me gusta

• Me entusiasma

• Me encanta

2. Marque una de las respuestas que siguen, para mostrar el tiempo en que se
siente satisfecho con su trabajo:

• En todo momento

• Casi siempre

• Buena parte del tiempo

• La mitad del tiempo, aproximadamente

• A veces

• Raramente

• Nunca.

3. Marque con una "X" una respuesta, de entre las que siguen, que mejor indique
lo que piensa sobre un cambio de empleo:

• Dejaría este trabajo inmediatamente, si pudiera encontrar otro.

• Aceptaría casi cualquier otro trabajo en el que ganara lo mismo que ahora

• Me gustaría cambiar de empleo y de ocupación

• Me gustaría cambiar mi empleo por otro en el mismo campo de ocupación

• No me siento ansioso por cambiar de empleo, pero lo haría si encontrara

algo mejor

• No veo ningún trabajo por el cual pudiera cambiar el que tengo

• No deseo cambiar mi empleo por ningún otro

4. Si pudiera escoger entre todos los trabajos del mundo, ¿cuál escogería?
(marque uno):

• Su trabajo actual

• Otro trabajo en la misma ocupación

• Un empleo en otra ocupación

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Objeciones a las pruebas de actitud

1. "Es un signo de debilidad tratar de averiguar lo que piensa el personal, pues

esto es algo sobre lo que el empleador competente, que dispone de adecuado
control sobre su gente, no necesita preocuparse" (?)

Respuesta: El control basado en el temor y la disciplina autoritaria no es ya posible ni

aconsejable, por razones bien sabidas, y aún si lo fuese, es ineficiente y revela falta de respeto
a la dignidad humana. La única alternativa es la autoridad legítima, que se basa en la
cooperación y requiere conocer la opinión de los demás.

Estas pruebas nos ayudan a descubrir: Ciertos abusos o quejas legítimas, que tocan datos
objetivos que necesitan remediarse; y, ciertas quejas basadas en mutuos malentendidos, que
también pueden remediarse por medio del análisis y la explicación. Ejemplo: si la mayoría de
los operarios contestaron adversamente las pregunta 2 del primer cuestionario y criticaron la
atmósfera de su taller, el remedio puede reducirse a llamar a los ingenieros de mantenimiento
y hacer algo sobre el particular. Por otra parte, nuestra respuesta podría ser: "Lamentamos la
situación, pero hemos solicitado ya una autorización a la Alcaldía para mejorar el edificio y
todavía no hemos obtenido el permiso para proceder".

2. "Estas pruebas son innecesarias, en virtud de que la Gerencia conoce ya lo que

los trabajadores piensan y sienten".

Ejemplo: Érase una vez una planta textil, cuyo Gerente General aseguraba que la empresa era
"una gran familia feliz", que él conocía a cada empleado por su nombre de pila y que estaba
tan cerca de la planta, que dominaba la situación por completo. Dos semanas después, los
empleados se declararon en huelga, dañaron gravemente la maquinaria y sabotearon el
trabajo en marcha. La planta se cerró y no se abrió más.

3. "Probablemente son inexactas porque los empleados pueden no atreverse a

contestar francamente las preguntas, y porque las opiniones pueden carecer
de relación directa con las acciones".

La primera dificultad depende, en gran parte de la forma en que se efectúe la prueba, pero si
se insiste en el completo anonimato, no es problema. La otra dificultad ha sido investigada a
fondo por muchos psicólogos y sociólogos laborales, y se ha logrado ligar los resultados de las
pruebas con las acciones de los individuos encuestados. Todas las investigaciones demuestran
que las pruebas son razonablemente exactas. Hay una objeción final a las encuestas de opinión
que, si bien irracional y con frecuencia inexpresada, representa una actitud muy común de la
Gerencia.

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 4. La existencia de temor hacia los empleados que se manifiesta en comentarios
como "... dejemos dormir a los perros", ó "...dejémoslos solos y en paz".

Muchos gerentes parecen imaginarse a sí mismos sentados en la punta de un volcán que

puede hacer erupción en cualquier momento, y en vez de resolver el problema para que la
tensión se afloje, la reprimen incesantemente. Temen sinceramente escuchar cualquier
opinión de sus subordinados. Temen lo peor, pero no quieren oír detalles.

Otros medios de descubrir las actitudes del personal:

• Entrevistas de egreso

• Entrevistas "dirigidas"

• Entrevistas "no dirigidas"

• Sistemas de sugestiones Sin embargo, en conjunto, la encuesta de actitud proporciona

resultados más exactos que cualquier otro método, y con menor dificultad. ¿Para que sirven
las encuestas?

Las encuestas de actitud tienen al menos tres funciones útiles en las organizaciones: Son un
medio de descubrir desde un principio fuentes específicas de irritación entre los empleados.
Con frecuencia se relacionan con asuntos que pueden corregirse fácilmente en cuanto se
conocen, con lo cual se evitan dificultades posteriores. La mera posibilidad de expresar
opiniones y resentimientos sirve de válvula de escape; incluso en las fábricas de ambiente
insatisfactorio se consigue desahogar muchos resentimientos. (Por supuesto sería un error
emprender un estudio sin la intención de hacer algo constructivo para remediar los conflictos
revelados, pero, en cualquier caso, es innegable que el examen por sí mismo alivia la tensión y
tiende a elevar el estado de ánimo general). Las opiniones reveladas por el estudio de
actitudes son útiles para planear la organización y las modificaciones, y para la capacitación de
los supervisores.

Pasos para llevar a cabo un estudio de actitud

1. Planeación de la encuesta. Para que la encuesta tenga éxito es esencial planearla
cuidadosamente. Los representantes de los diversos grupos involucrados, principalmente
gerentes, supervisores y empleados deben hablar de los objetivos de la encuesta y
determinarlos claramente y por escrito.

2. Diseño del cuestionario. El cuestionario que se usa en una encuesta debe cubrir todas los
aspectos de la situación de trabajo que se considere que están relacionadas con la satisfacción
e insatisfacción de los funcionarios. El personal de una empresa acepta mejor las encuestas de
actitud cuando los empleados de todos los niveles participan en el desarrollo de los temas del
cuestionario.

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3. Administración del cuestionario. Las condiciones en las que se administra el cuestionario de
actitud son de importancia vital para el éxito de la encuesta y para el estado de ánimo de los
participantes. Los gerentes deben estar totalmente orientados a entender el propósito de la
encuesta. Se debe hacer una publicidad previa a través de boletines internos y material
publicitario impreso. El procedimiento común es administrar en forma anónima el cuestionario
entre grandes grupos durante las horas de trabajo.

4. Análisis de los datos. La tabulación de los resultados divididos por departamentos,

empleados en comparación con empleadas, personal obrero en comparación con el personal
directivo y otras categorías significativas, es el punto de partida para analizar los datos. Si
existen datos de encuestas anteriores es posible realizar comparaciones. Por lo general, las
comparaciones se hacen entre departamentos dentro de la organización. Se aplican en estos
casos técnicas estadísticas tales como:

• Coeficientes de correlación ("r" de Pearson, Rho de Spearman),

• Medidas no paramétricas de asociación (Q de Yule, tau be de Kendall); y

• Pruebas de independencia para tablas de contingencia (por ej. chi cuadrado)

5. Actuar en forma apropiada. Una vez identificados los problemas, es necesario actuar en
forma apropiada. Es necesario retroalimentar al personal sobre los resultados de la encuesta y
realizar las acciones correctivas y de seguimiento que haya planeado la Dirección.

6. Repetir periódicamente el estudio. Es necesario comparar los resultados obtenidos a través

del tiempo (por ej. con un estudio de "panel") para saber si las acciones correctivas adoptadas
han dado resultados positivos. Escapa al objetivo de esta ponencia explicar cómo hacer para
lograr la modificación de las actitudes de los trabajadores de nuestras organizaciones.

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 Bibliografía

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 DAVIS, K. & NEWSTROM, J. (2002). “Comportamiento humano en el trabajo”.
Mc. Graw Hill

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