Cambio y

Desarrollo
Organizacional

Profesora: TSU:

Delianna Solórzano López Orianna C.I.26.384.258

Parababide Mariangel CI27.076.916

Rondón Virginia C.I.27.380.895

Sección: Cp-01 T4-F1

Junio, 2021
 Desarrollo Organizacional:

El desarrollo organizacional consiste en estudiar los comportamientos que

convierten a las organizaciones en entidades eficaces y funcionales.

El departamento de Recursos Humanos se encarga de evaluar a las empresas

detalladamente para determinar los cambios que podrían ayudar a que estas
organizaciones se conviertan en las mejores de su área.

El desarrollo organizacional es una práctica sistemática y planificada en las

creencias, actitudes, comportamiento organizacional y valores de los
empleados, para mejorar su crecimiento individual y empresarial.

Cambio Organizacional:

Una buena gerencia, siempre debe estar atenta ante todo lo que se genera de
los cambios organizacionales, de sus propias funciones, desempeño, visión, a
fin de garantizar un buen comportamiento organizacional que favorezca a
todos, que conlleve a resultados que indiquen la garantía de un buen clima
organizacional, que fortalezca la cultura organizacional de la empresa bajo su
responsabilidad.

Nos interesa mucho el desarrollo de este tema, porque las Pymes venezolanas
-nuestro interés- se integre más a garantizar los efectos de los cambios, así
como darle paso a aquellos requeridos más en un escenario de incertidumbre,
riesgoso, como el que actualmente Venezuela afronta en lo concerniente a su
actividad empresarial. Productividad.

Clemente Valdés Herrera, nos comenta, que se considere que el cambio puede
surgir como consecuencia de fenómenos ocurridos en el entorno o en algún
subsistema de la organización. Estos fenómenos pueden ser por factores
sociales, económicos, tecnológicos, e incluso políticos. Esencial también es
tener en cuenta que el cambio no lo origina una sola fuerza; en sentido general,
actúan varias de estas, dentro de un ambiente complejo; luego, se puede decir
que es multicausal y multidimensional.
Otro aspecto importante del cambio, es que puede manifestarse de manera
incremental o transformacional; el primero, con pequeñas variaciones que se
incrementan y el segundo, con variaciones más profundas.

Por su parte, José Manuel García López nos aporta, que consideremos
además, que el cambio significa pasar de una condición a otra y afecta a
individuos, grupos y organizaciones por igual; todas las organizaciones
experimentan cambios de algún tipo y cada vez son más veloces. Los cambios
más frecuentes en las organizaciones, son los provocados en la estructura
debido a fusiones, escisiones, adecuación del tamaño por crecimientos o
reducciones, los provocados por la tecnología, por la cultura organizacional y la
sociedad misma.

Desde luego, hay factores externos que también inciden significativamente en

el comportamiento organizacional de las empresas, por incidencias de
variables de contingencias, como el caso específico de Venezuela, en donde el
actual Gobierno, bajo la dirección del presidente teniente coronel Hugo Chávez
Frías de tendencia socialista, ha incidido significativamente en la operatividad,
funcionalidad del sector productivo del país, con sus programas de Gobierno,
acciones en las empresas, especialmente las Pymes, afectando a muchas de
ellas en su operatividad; hasta el extremo, que algunas han dejado de operar.

Nos recuerda García que no olvidemos lo que nos aportan además, Chruden y
Sherman, (1999), cuando señalan que existen cuatro razones para hacer
cambios en las organizaciones. 1). Mejorar los medios para satisfacer las
necesidades económicas, 2). Aumentar la lucratividad, 3). Proporcionar
trabajos a los seres humanos y 4). Contribuir a la satisfacción y bienestar social
de los individuos.

Además que hay también reconocer, que existen tres realidades en el cambio;
por un lado, está en todas partes, además, es constante y el ritmo con que se
presenta es cada vez más veloz y esto provoca que:
Las organizaciones enfrenten una amplia variedad de drásticos cambios, de
reglamentaciones gubernamentales, otras experimentan la desregulación;
algunas se fragmentan, en tanto que otras se fusionan, algunas ven contraerse
su mercado y otras se ven lanzadas al mercado global, participan en fusiones o
adquisiciones hostiles, mientras que otras han aplicado desbastadores
programas de recorte, con violentos efectos psicológicos y económicos en sus
empleados. Para sobrevivir, la decisión que enfrentan las organizaciones, no es
la de si cambiar o no, sino la de cuándo y cómo lograr que el cambio ocurra
más exitosamente… (Davis, Keith y Newstrom, John W., 2000: 429).

Definitivamente se dice, en todas las organizaciones se efectúan

constantemente cambios, en la mayoría de los casos estos son pequeños; los
mismos se realizan como consecuencia de hechos o situaciones ya ocurridos,
por lo que tienen un efecto reactivo; estos cambios aunque necesarios, no son
los cambios planeados que se realizan con una visión adelantada, con un plan
premeditado, o sea, de manera proactiva.

Lo cierto es, que ante esta realidad de afrontar los cambios, la gerencia debe
hacer uso del cambio organizacional planeado. De ahí que se diga, que el
cambio organizacional planeado se puede expresar de la forma siguiente:

“Proceso intencional, premeditado y sistemático que a través del rediseño de la

organización, tiene como propósito la adaptación a los cambios del entorno o a
desarrollar nuevas metas”.

Se nos dice además, que el cambio planeado debe realizarse por razones
variadas, tanto externas como internas; en el primer aspecto, por la influencia
del entorno, cuya situación puede crear una amenaza que dificulte el desarrollo
de la organización y/o el cumplimiento de sus objetivos principales y, en el peor
de los casos, dicha amenaza puede poner en peligro la supervivencia de ésta.
La segunda de las razones, pueden ser variadas también y relacionadas con la
estructura organizacional, necesidad de nuevas tecnologías, situaciones con el
personal u otras.
Ahora bien, este proceso de cambio planeado, debe ser participativo y exige de
los integrantes de la organización, una verdadera conciencia y que tome
carácter interno el compromiso de todos por atenderlo, con toda la reflexión y
flexibilidad necesarias; y que las acciones a desarrollar sean creativas,
innovadoras y con un carácter proactivo como se expresó; o sea, con una
adecuada planificación, todo esto con acciones que ayuden y permitan
fundamentalmente, un trabajo sobre las fuerzas que obstaculizan el cambio.

Importancia del desarrollo organizacional:

El Desarrollo Organizacional busca incrementar la efectividad tanto de la

empresa como de cada uno de sus integrantes de todos los niveles jerárquicos.

En ese sentido, potencializa diversos elementos dentro de la organización

como:

Los requerimientos del personal para subsistir en condiciones satisfactorias, es

decir, que cada uno de sus integrantes cuente con los espacios físicos
necesarios para desempeñar sus funciones (escritorios, sillas, ventilación, entre
otros)

Políticas de personal, procesos, procedimientos y documentación que permiten

la adecuada operación de la empresa y sus integrantes, además de realizar las
modificaciones necesarias

Requerimientos individuales para que cada uno de los colaboradores pueda

realizar sus actividades como equipo de cómputo, papelería, capacitación,
herramientas o equipo de seguridad, dependiendo del nivel jerárquico

Uno de los objetivos del Desarrollo Organizacional es mejorar las relaciones

interpersonales en el ámbito laboral. Los conflictos en este ámbito pueden
surgir por problemas de comunicación tanto con el jefe inmediato o con los
compañeros, además de falta de motivación o interés tanto del entorno como
de las actividades.
Por ello, el enfoque principal del Desarrollo Organizacional es:

 Mejorar las relaciones humanas, fomentando el trabajo en equipo entre

sus miembros, mediante la apertura en la comunicación
 Integrar los intereses individuales a los objetivos y metas
organizacionales
 Optimizar recursos y elevar la competitividad
 Conseguir una armonización entre las tecnologías y las habilidades del
factor humano
 Construir culturas organizacionales globales que posibiliten la
transferencia del conocimiento

Importancia del cambio organizacional:

Su importancia radica en que la organización se compone de elementos

humanos, de modo que la gestión de cambio organizacional significa “cambiar”
positivamente la conducta de las personas. Si no se logran cambios, la
empresa se estanca, no avanza y va reteniendo. Cada entidad tiene que
asimilar el cambio y gestionarlo para poder competir, adaptarse al ambiente,
puesto que la gestión del cambio organizacional es la dirección del futuro. Así
se podemos decir que el cambio agrega valor a la organización.

Desgraciadamente este cambio involucra al factor humano, un factor que es

muy emocional. Entonces como el comportamiento se basa en emociones, este
puede llegar a chocar con el cambio organizacional que queremos lograr,
inclusive con la alta dirección. Es por tanto, el cambio organizacional un
proceso emocional dentro del personal, por lo tanto, la flexibilidad en este
proceso es fundamental. Esto quiere decir, modificar la disposición y procesos
dentro de la alta dirección. Todo esto no quiere decir otra cosa, sino que el
personal debe de ceder cuando el cambio así lo requiera, comprender el
cambio, porque este les permitirá hacer sus tareas con mayor facilidad.
 La organización como aprendizaje:

Tiene como objetivo lograr la toma de conciencia de la organización sobre si

misma y sobre el entorno. Muchos autores han definido y trabajan el tema del
aprendizaje organizacional.

Los primeros estudios se realizaron en la década de los 60 y los llevó a cabo

Jay Forrester en el libro Industrial Dynamics (1961; p. 43). “Es solamente a
través de errores y experiencias costosas que los administradores han sido
capaces de desarrollar un juicio intuitivo y efectivo. Necesitamos hacer expedito
este proceso de aprendizaje. Enuncia un proceso natural de aprendizaje como
la constitución progresiva de una capacidad de juicio como resultado de
experiencias de decisión y de acción en situaciones organizacionales. A su vez
esta capacidad de juicio actúa como orientadora de las decisiones y acciones
en situaciones futuras.”

Sin embargo, no fue hasta la década de los 90 que los autores asumieron el
aprendizaje organizacional desde ópticas distintas. Unos se centraron en el
plano organizativo, trascendiendo este del individual al grupal y otros expresan
la relación del aprendizaje organizacional y la gestión empresarial. Dentro de
esta última óptica se destacan aquellos que lo vinculan a la gestión del
conocimiento y al cambio organizativo y lo consideran como una vía de
adaptación al entorno, como la clave del desarrollo y transformación
organizativa impulsados por la propia organización.

Argyris y Schon (1978), hacen énfasis en el aprendizaje que surge como

defensa ante la rutina, como tensión creativa que permanece en el seno de la
organización, estimulando a los individuos a reexaminar las operaciones y
tareas que realizan y que se originan de la dicotomía: deseos individuales
¿ objetivos organizacionales. Reconocen la existencia de dos tipos de
aprendizaje, el aprendizaje de ciclo simple y el de ciclo doble.

Se produce un aprendizaje de ciclo simple cuando “los miembros de la

organización responden a cambios en los entornos interno y externo de la
organización, mediante la detección de errores que entonces corrigen, para
mantener los rasgos centrales de la teoría organizativa vigente y el aprendizaje
de ciclo doble se corresponde con aquellos tipos de autocrítica organizativa
que resuelven incompatibilidades normativas mediante el establecimiento de
nuevas prioridades y ponderaciones de las normas o mediante la
reestructuración de las normas mismas, junto con las estrategias y asunciones
asociadas.

Estos autores consideran que el aprendizaje organizacional implica una

reestructuración de la teoría de la acción organizativa.

La revolución del pensamiento con respecto al aprendizaje organizacional se

puso de manifiesto en la década de los 90 con la publicación por parte de Peter
Senge del libro “La quinta disciplina”. (Senge, 1992).

Para Peter Senge el aprendizaje organizacional radica en la comprensión

global de la organización y de las interrelaciones entre sus partes
componentes. Enmarca su concepción en una perspectiva sistémica. Senge
(1992) entiende el aprendizaje de un modo peculiar: “el verdadero aprendizaje
llega al corazón de lo que significa ser humano. A través del aprendizaje nos
recreamos a nosotros mismos. A través del aprendizaje nos capacitamos para
hacer algo que antes no podíamos. A través del aprendizaje percibimos
nuevamente el mundo y nuestra relación con él. A través del aprendizaje
ampliamos nuestra capacidad para crear, para formar parte del proceso
generativo de la vida.” (Senge, 1992)

Se adopta este concepto de aprendizaje organizacional, ya que se analiza el

proceso desde una perspectiva sistémica, se propone la integración entre los
individuos, la organización y el entorno. Esta visión del aprendizaje
organizacional, implica la creación de capacidades internas en la organización
que le permite adaptarse al entorno y enfrentar tanto la situación actual como el
futuro, logra además obtener una ventaja competitiva que reúne las
características necesarias para garantizar la sustentabilidad en el tiempo. El
aprender es un proceso lento que requiere de un período de desarrollo largo y
costoso y que se sustenta en el hombre como principal eje de la organización.
Esta capacidad a su vez, se convierte en un factor clave de éxito para el
desempeño de la organización.
Dónde: Aprendizaje simple: Es el proceso en que las consecuencias de las
acciones pasadas son la base de las acciones futuras. Este tipo de aprendizaje
suele resolver los problemas actuales y a corto plazo.

Aprendizaje complejo: Es la extensión natural del aprendizaje simple al

considerar el efecto de las consecuencias de los modelos mentales que
gobiernan las decisiones. Este tipo de aprendizaje establece el curso de
solución de los problemas futuros.

A partir de este concepto de aprendizaje organizacional, Senge propone el

concepto de organización inteligente u organización de rápido aprendizaje.
Para él, la organización inteligente es aquella donde “la gente expande
continuamente su aptitud para crear los resultados que desea, donde se
cultivan nuevos y expansivos patrones de pensamiento, donde la aspiración
colectiva queda en libertad, y donde la gente continuamente aprende a
aprender en conjunto. Es decir es aquella que no solo puede adaptarse a los
cambios, sino que a su vez construye sus propias capacidades para
enfrentarse a la realidad y al futuro”.(Senge, 1992).

Las organizaciones sólo aprenden a través de individuos que aprenden. “El

aprendizaje individual no garantiza el aprendizaje organizacional, pero no hay
aprendizaje organizacional sin aprendizaje individual”. (Senge.P, 1998).

Una organización inteligente sería aquella, en la que el enfoque de aprendizaje

planteado se difunda ampliamente y su mayor potencialidad radique en su
capacidad de aprender (Ver anexo # 2). Tal capacidad no estaría concentrada
en algún componente particular de la organización, por el contrario, estaría
distribuida a lo largo y ancho de su ser organizacional, esparcida en forma de
entes individuales con capacidades de aprendizaje: los miembros de la
organización. Las funciones de aprendizaje no pueden entenderse como
propias de un sistema central inteligente, sino como producto de un sistema de
inteligencia distribuida.

Huber (1991) asocia el aprendizaje organizativo con la adquisición de

conocimientos por parte de alguna unidad componente de la organización y lo
define como “el proceso a través del cual se confiere significado a la
información?”. Luego añade, “en lo que concierne a la existencia del
aprendizaje organizativo, asumamos que una organización aprende si alguna
de sus unidades adquiere conocimiento que reconoce como potencialmente útil
para la organización”. Huber entiende el aprendizaje organizativo como algo
que trasciende el aprendizaje de los miembros integrantes de la organización.
Lo que realmente busca el aprendizaje organizacional es encontrar el equilibrio,
la brillantez y el talento individual, la innovación y el trabajo en grupo para llegar
a la integración entre las diferentes funciones logrando la totalidad productiva.

“Las organizaciones tienen la facultad de aprender a través de los individuos

que la conforman, por lo tanto, la formación y el desarrollo de las personas son
un elemento fundamental en el andamiaje del aprendizaje organizacional. Sin
excepción, los procesos de aprendizaje organizacional, se han dado como
movimientos defensivos ante cambios al interior de las organizaciones
motivados por variaciones de su entorno” (Huber, 1991).

Por su parte Swieringa y Wierdsma (1992) utilizan el término aprendizaje

organizativo para referirse al cambio de comportamiento organizacional. El
aprendizaje individual es una condición necesaria pero no suficiente para el
organizacional. Se coincide con esta posición pues se considera que es
necesario que se produzcan las interrelaciones entre los individuos, la sinergia
que generan los grupos para que de esta forma se logre el aprendizaje a nivel
grupal y organizacional. Según ellos, las organizaciones que aprenden no solo
son capaces de aprender sino también de aprender a aprender, no solo pueden
hacerse competentes, sino también mantenerse así. Son aquellas que tienen
un alto potencial de aprendizaje y son capaces de impulsar su desarrollo, su
evolución, y de ser pre activas. Esta capacidad está vinculada a su capacidad
para incrementar su propia capacidad de aprendizaje, aspecto este que se
comparte en la concepción de este trabajo.

Schein (1993) enfatiza la relación entre la capacidad de aprendizaje de la

organización y el concepto y práctica del diálogo. El aprendizaje organizacional
ocurre en la medida en que diferentes subculturas, se puedan comunicar por
medio de ambientes psicológicamente seguros y de modelos mentales
compartidos.
Daniel Kim (1993) plantea que “el aprendizaje se produce cuando sabemos
algo nuevo y sabemos cómo trasladarlo a la acción”. Esto se aplica al
aprendizaje organizativo, pues puede definirse como el incremento de la
capacidad organizativa para emprender una acción eficaz.

Azúa, (1998) y Aramburu (2000) plantean el aprendizaje de la organización

asociado al cambio del comportamiento organizativo y a la creación de una
base de conocimiento mediante la cual se integran conocimientos, habilidades
y actitudes para conseguir cambios o mejoras en la conducta. Por lo tanto el
aprendizaje es una acción que toma el conocimiento como input y genera
nuevo conocimiento.

Estrategias de aprendizaje organizacional:

¿Puede un Jefe ser Facilitador? Equilibrar estos dos roles requiere de mucha
destreza, porque una de las principales funciones del Facilitador, dentro del
Aprendizaje Organizacional, es ser neutral y no emitir opinión acerca de los
temas pautados en la agenda, mientras que el Jefe debe intervenir
directamente en la discusión, e incluso muchas veces tomar las decisiones.

Además el Jefe, por lo general, representa una figura de respeto, y en muchas

ocasiones, inspira temor, lo que hace que los demás miembros del equipo no
sientan plena confianza de hablar por miedo a ser despedido o cuestionado de
alguna manera negativa. Pero ¿cómo se pueden conciliar estos dos roles para
producir Aprendizaje Organizacional? Por los motivos antes expuestos, ser
“líder-facilitador” es un reto para el Aprendizaje Organizacional, no obstante, es
posible lograr impulsar el Desarrollo Organizacional con estrategias que
contribuyen con un ambiente propicio para el desarrollo de estos roles, y en
consecuencia, con los procesos de Aprendizaje Organizacional:

Involucrar a los miembros del equipo en la preparación de la reunión: designar

a alguien para que solicite los temas que se pautarán en la agenda. Otra
persona puede encargarse de hacer cumplir el tiempo de participación de cada
miembro, inclusive el tiempo de participación del jefe.

Delegar el rol de facilitador a uno de los colegas: esta persona se encargará de

respetar el orden de las participaciones y hacer preguntas, consecuentemente,
que impulsen al Aprendizaje Organizacional: ¿hay más acotaciones?,
¿podemos continuar?, ¿es el momento de decidir? En estos casos el “líder-
facilitador” debe prestar apoyo a esta persona en el caso de que esta lo
requiera; una vez dado el apoyo el jefe debe salirse del rol de facilitador.

Respetar el espacio de los demás: el número de temas propuestos en la

agenda deben ser formulados, en mayor porcentaje, por el resto del grupo que
por el jefe. Igualmente sucede con el tiempo de participación, el jefe debe
permitir que los demás tengan mayor protagonismo al exponer sus puntos.

Dar el ejemplo: el comportamiento del “líder-facilitador” debe ser respetuoso, es

decir, no interrumpir cuando los demás intervengan, y otro factor importante es
velar porque TODAS las ideas sean anotadas en el rota folio, no solo las
propuestas por el jefe.

Definir el proceso de toma de decisiones en aras del Desarrollo Organizacional:

este proceso debe estar claro para el resto del grupo, que sea de su
conocimiento cuándo las decisiones estarán a cargo del grupo y cuándo se
está pidiendo solo su opinión.

Este tipo de acciones ayudan a compartir las responsabilidades y crear un

ambiente participativo, lo cual beneficia sustancialmente al Aprendizaje
Organizacional. Y a su vez, un equipo involucrado en los procesos, que se
sienta parte importante de las decisiones, y que además el líder o jefe sea una
persona que inspire confianza y permita la cercanía de los demás miembros del
grupo, impulsa al Desarrollo Organizacional.
 Estrategias para implementar el cambio:

Ocho posibles estrategias de liderazgo para el cambio organizacional:

ESTRATEGIA I: Aumentar las oportunidades de participar

Resultado: Aceptación.

La mejor forma de iniciar, ejecutar y sostener el cambio es fomentar el nivel de

participación de las personas a las que se pide cambiar.

Así podemos preguntarles y sacar a flote las preocupaciones que puedan tener
para darles respuesta.

Se fomenta así un mayor compromiso, por implicarles más en las decisiones y

que puedan aportar elementos y opiniones.

El percibir pérdida de control es lo que hace que haya una mayor resistencia al
cambio.

Por tanto, al aumentar la influencia de estas personas en las decisiones

disminuye su resistencia.

ESTRATEGIA II: Explicar las razones empresariales

Resultado: Razones convincentes para el cambio.

Esta estrategia hace frente al escenario de preocupación por falta de

información.

Al analizar y explicar la información que ha llevado a tomar la decisión, las

personas comprenden las motivaciones y porqué mantener la situación actual
ya no es una opción viable.

Por tanto, hay que preguntar después de compartir la información por qué las
personas piensan que se debe cambiar.
Así, las personas lo interiorizan y comprenden la situación, no es algo
impuesto, sino que es algo que ellas deducen como necesario también.

ESTRATEGIA III: Prever el futuro

Resultado: Visión inspiradora.

Hay que desarrollar una visión que inspire, que sea capaz de motivar, de
ilusionar.

También conseguir el compromiso de los colaboradores para querer trabajar

por el cambio.

ESTRATEGIA IV: Probar antes del cambio para garantizar la alineación

Resultado: Una voz y una infraestructura alineada.

Esta estrategia está orientada a cubrir las preocupaciones de las personas de

ejecución y personales para gestionar el cambio.

Se alienta de esta forma la colaboración y se ayuda a construir la

infraestructura que se necesita para sostener el cambio.

Además, es importante que existan en el equipo que lidera el cambio diferentes

puntos de vista y perspectivas antes de tomar las decisiones finales.

ESTRATEGIA V: Hacer posible y estimular

Resultado: Nuevas habilidades y compromiso.

Esta estrategia está destinada a las preocupaciones de ejecución e impacto en

el proceso de cambio.

Es importante realizar pruebas de impacto que permitan medir resultados y

calcular los recursos que se necesitan para el cambio.
También es importante que la formación sea adecuada a lo que se necesita.

Por ejemplo, en muchas ocasiones se fracasa por realizar una formación tan
temprana que no cubre todas las contingencias que finalmente acaba
produciéndose.

ESTRATEGIA VI: Ejecutar y reconocer

Resultado: Responsabilidad sobre los resultados.

Todas las personas en la organización deben ser líderes del cambio, deben
hallar su propio propósito en el reto compartido y difundir el mensaje y la visión
del cambio.

Al gestionar el cambio, la responsabilidad y los resultados deben ser de todos.

Es importante en esta fase hacer lo que se predica.

A su vez, que las acciones de los líderes del cambio sean un ejemplo y sirvan
de modelo al resto de la organización.

Por tanto, es importante en esta fase medir, elogiar los avances y reorientar
cuando sea necesario, acentuando lo positivo que se va consiguiendo.

Éstas y otras estrategias para gestionar el cambio organizacional o de equipos

son muy importantes, claves en el liderazgo.

ESTRATEGIA VII: Reforzar y extender

Resultado: Efectos sostenibles.

Es muy importante ir reforzando el cambio y los resultados positivos que se van

consiguiendo al gestionar el cambio.

Así, es crucial que el cambio sea coherente con la cultura corporativa si

queremos que sea sostenible en el largo plazo.
ESTRATEGIA VIII: Explorar posibilidades

Resultado: Opciones.

Es vital en esta última fase permitir la exploración de nuevas oportunidades y

posibilidades en la gestión del cambio.

Explorar todas las opciones disponibles antes de tomar una decisión final.

Resistencia al cambio:

La resistencia al cambio organizacional es el ancla de aquellas empresas que,

aún viendo cambios a su alrededor, se resisten a aplicarlos en su organización.
Desde siempre, las empresas que han sabido anticiparse a los cambios y
adaptar sus estructuras y procesos han ido por delante del resto. Pero esto
que, a simple vista, parece que pueda ser una trivialidad, no lo es en absoluto
cuando se pretende llevar a un plano real.

Los consejos de administración y comités de dirección quieren estar siempre a

la vanguardia y están cargados de buenas intenciones, pero según qué
cambios pueden provocar vértigo y resistencia al cambio organizacional; ante
la duda y el miedo al error, aparece el inmovilismo.

En los tiempos actuales, y fruto de la evolución tecnológica, el dinamismo en

las organizaciones se está maximizando y el que se quede en el inmovilismo,
va a ir perdiendo enteros y bajando posiciones respecto a la competencia que
esté en constante proceso de cambio y evolución hacia los nuevos escenarios
que van apareciendo.

Fuentes de cambio y las estrategias para mejorarlo:

Todo responsable de una Organización o de un Área Organizativa debe

identificar las señales que emite el entorno con la finalidad de tomar las
decisiones y realizar los cambios necesarios para adaptar a la Organización a
la nueva situación.
Por ejemplo, si el gerente de un negocio que tradicionalmente ha vendido sus
productos a través de una tienda física, no se adapta a las nuevas necesidades
y gustos de los clientes (preferencia por la compra on line) tendrá serios
problemas para que su negocio sea viable. Sin embargo, si realiza los cambios
adaptativos necesarios (crear una página web para vender a través de Internet)
se estará adaptando al entorno y logrará que su empresa sobreviva.

Es muy importante conocer las principales causas del cambio, ello nos
permitirá identificar rápidamente las señales del entorno que nos avisan de que
es necesario cambiar.

Las principales fuentes del cambio provenientes del entorno podemos

clasificarlas en:

Tendencias sociales

Esta fuente de cambio está relacionada con: nuevos gustos o preferencias de

los clientes o usuarios, creciente preocupación de la sociedad por el medio
ambiente, etc. La búsqueda de la satisfacción y fidelización de los clientes o
usuarios obliga a las Organizaciones (empresas, Administraciones Públicas…)
a realizar cambios y mejorar de forma constante.

Economía

Estas causas están relacionadas con: el poder adquisitivo de los ciudadanos

(en general) o de determinados colectivos (jóvenes, parejas…), las crisis
económicas, la inflación, etc. Por ejemplo una situación de crisis puede reducir
los ingresos públicos y como consecuencia obligar a una Administración
Pública a realizar cambios organizativos para reducir determinados gastos.
Otra ejemplo puede ser el de una empresa que debido a la reducción del poder
adquisitivo de sus clientes habituales se ve obligada a exportar sus productos a
otros países para mantener su nivel de actividad.
 Legislación

Las Organizaciones pueden verse obligadas a realizar cambios como

consecuencia de modificaciones en la legislación que afecta a su sector o a su
área de actividad. Por ejemplo, un cambio en la normativa medioambiental
puede obligar a una empresa a hacer cambios en su proceso productivo para
reducir sus emisiones contaminantes.

Las fuentes legislativas pueden tener diversos orígenes: local, autonómico,

estatal, europeo, convenio colectivo…

Tecnologías

Las tecnologías afectan a una Organización desde dos puntos de vista:

Su funcionamiento interno: las innovaciones tecnológicos se aplican a todas las

áreas funcionales (producción, gestión de recursos humanos, ventas,
marketing…). Si, por ejemplo, una empresa no implanta determinadas
tecnologías en su proceso productivo para reducir los costes de producción al
igual que hacen otras empresas de su sector, no podrá competir en igualdad de
condiciones y finalmente tendrá que cerrar el negocio.

La comunicación con los clientes o usuarios, especialmente a través de

Internet.

En la actualidad, la mayoría de las Organizaciones tienen acceso a las

tecnologías. La clave del éxito es utilizar dichas tecnologías de forma
innovadora: es decir, realizar cambios innovadores.

Mercado / Competencia

La alta competencia y el cada vez mayor poder de los clientes/usuarios obligan

a las empresas a afrontar cambios constantes. Por ejemplo: determinados
movimientos de la competencia pueden obligar a una empresa a modificar
algunos procesos de trabajo con la finalidad de ahorrar costes y poder así
reducir los precios de venta.

Entorno político

En general, las Organizaciones buscan operar en un entorno de estabilidad

política. La inestabilidad política puede motivar, por ejemplo, que determinadas
Organizaciones cambien la ubicación de sus instalaciones.

En la siguiente lista (no exhaustiva), figuran a modo de ejemplo algunos de los

principales cambios en el entorno que afectan a las Organizaciones (empresas,
Administraciones Públicas…).

1. Globalización de la economía.
2. Crisis económica.
3. Crisis sanitaria.
4. Reducción de la tasa de natalidad.
5. Desarrollo de las tecnologías de la comunicación e Internet.
6. Igualdad entre hombres y mujeres.
7. Concentración de la población en grandes ciudades.
8. Preocupación por el medio ambiente.
9. Disfrute del tiempo de ocio.
10. Orientación al cliente o usuario.
11. Nuevos gustos y necesidades de los clientes o usuarios.
12. Temporalidad en el empleo.
13. Altos niveles de desempleo.
14. Teletrabajo.
15. Cambio de un estilo de liderazgo autoritario por otro más participativo,
en la dirección de personas en las Organizaciones.
16. Reducción de los niveles jerárquicos y empoderamiento de los equipos
de trabajo.
 Agentes de cambio:

Un agente de cambio no es un técnico experto en áreas funcionales tales como

contabilidad, producción, o finanzas. El Agente de Cambio es un científico de la
conducta que sabe cómo hacer que la gente en una organización se involucre
en la solución de sus propios problemas. Su principal fortaleza es el
conocimiento exhaustivo del comportamiento humano, apoyado por una serie
de técnicas de intervención (dentro de la economía del comportamiento).

El agente de cambio puede ser externo o interno a la organización. Un agente

de cambio interno es generalmente un miembro del personal que tiene
experiencia en la economía del comportamiento y en la tecnología de
intervención del desarrollo organizacional.

Por otro lado, agentes de cambio externos se pueden encontrar en algunas

facultades universitarias, o pueden ser consultores privados.

El agente de cambio dentro de una organización puede ser una única persona
o un equipo dentro de la organización formada y capacitada en la teoría del
desarrollo organizacional. En tal caso, la relación contractual sería un acuerdo
dentro de la empresa que debería ser explícito con respecto a todos los
procesos implicados para evitar problemas.
 Bibliografía

Peter, T.J. & Waterman, R. (1982). En busca de la excelencia. Nueva York:

Harper & Row.

Rondón, M (1999). Como vencer la resistencia al cambio. Información para

dirigentes.

Polo, E (1985). Desarrollo organizacional. Vargas – Venezuela

Docente universitario de Postgrado.