Análisis de procesos

- Omgeo

Omgeo es el principal proveedor de servicios completos de administración global de transacciones

bursátiles. The Depository Trust & Clearing Corporation (DTCC) y Thomson Financial fundaron
Omgeo en 2000 como una nueva empresa conjunta. Omgeo logró implantar una gran mejora, con
la meta de realizar todo el proceso potencialmente en un solo día.

- Análisis de procesos en la organización

El análisis de procesos es la documentación y comprensión detallada de cómo se realiza el trabajo

y cómo puede rediseñarse.

- Método sistemático

PASO 1: IDENTIFICAR OPORTUNIDADEs

Para identificar las oportunidades, los gerentes deben prestar especial atención a los cuatro
procesos centrales: relaciones con los proveedores, desarrollo de nuevos servicios y
productos, surtido de pedidos y relaciones con los clientes.

Otra forma de identificar oportunidades consiste en estudiar los aspectos estratégicos.

PASO 2: DEFINIR EL ALCANCE

establece los límites del proceso que se analizará. El alcance de un proceso puede ser muy
amplio o muy limitado.

por ejemplo, un proceso definido en términos muy amplios, que sobrepasa los recursos
disponibles, es demasiado ambicioso y está condenado al fracaso porque aumentará la
frustración de los empleados sin producir ningún resultado.

PASO 3: DOCUMENTAR EL PROCESO

Una vez establecido el alcance, el analista debe documentar el proceso. La documentación

incluye elaborar una lista de los insumos, proveedores (internos o externos), productos y
clientes (internos o externos) del proceso.

La siguiente parte de la documentación consiste en entender los diferentes pasos realizados

en el proceso, usando uno o más de los diagramas, tablas y gráficos. Cuando el proceso se
 divide en pasos, el analista anota los grados y tipos de contacto con el cliente, complejidad y
divergencia del proceso a lo largo de los diversos pasos del proceso. También anota qué pasos
son visibles para el cliente y el punto en el proceso en que el trabajo se pasa de un
departamento a otro.

PASO 4: EVALUAR EL DESEMPEÑO

Es importante contar con buenas mediciones del desempeño para evaluar un proceso y
descubrir cómo mejorarlo. Un sistema de medición consta de mediciones del desempeño que
se establecen para un proceso y los pasos que contienen. Evaluar el desempeño simplemente
es descubrir las formas de mejorar los procesos y restablecer la satisfacción de los clientes.

PASO 5: REDISEÑO DEL PROCESO

Un análisis cuidadoso del proceso y su desempeño con base en las mediciones seleccionadas
pone al descubierto las desconexiones, o brechas, entre el desempeño real y el deseado.

El analista o el equipo de diseño deben hurgar hasta el fondo para encontrar las causas
originales de las brechas de desempeño. Aplicando el pensamiento analítico y creativo, el
equipo de diseño genera una larga lista de ideas sobre mejoras. En seguida, estas ideas se
seleccionan y analizan.

Las ideas que son justificables, en las que los beneficios superan los costos, se reflejan en un
nuevo diseño del proceso. El nuevo diseño debe documentarse “como se propuso”. Al
combinar el nuevo diseño del proceso con la documentación del proceso actual, el analista se
da una idea clara de la situación de antes y después.

La nueva documentación debe dejar en claro cómo funcionará el proceso revisado y cuál será
el desempeño esperado de conformidad con las distintas mediciones que se utilizaron

PASO 6: IMPLEMENTAR LOS CAMBIOS

La implementación es más que trazar un plan y llevarlo a cabo. Muchos procesos se rediseñan
eficazmente, pero jamás llegan a implementarse. La participación generalizada en el análisis
de procesos es esencial, no sólo por el trabajo que supone, sino porque también crea
compromiso. Es mucho más fácil implementar algo que en parte es idea propia.

La implementación pone en marcha los pasos necesarios para poner en línea el proceso
rediseñado.

- Documentación del proceso

Las técnicas para documentar el proceso se prestan para encontrar brechas de desempeño,
generar ideas sobre mejoras del proceso y documentar el aspecto de un proceso rediseñado
DIAGRAMAS DE FLUJO

Un diagrama de flujo detalla el flujo de información, clientes, equipo o materiales a través

de los distintos pasos de un proceso. Los diagramas de flujo también se conocen con los
nombres de mapas de proceso, mapas de relaciones o planos.

PLANOS DE SERVICIO

Un plano de servicio es un diagrama de flujo especial de un proceso de servicio que

muestra los pasos donde existe un alto grado de contacto con el cliente.

GRÁFICOS DE PROCESOS

Un gráfico de proceso es una forma organizada de documentar todas las actividades que
realiza una persona o un grupo de personas en una estación de trabajo, con un cliente, o al
trabajar con ciertos materiales.

Operación. Modifica, crea o agrega algo. Hacer una perforación con un taladro o atender a
un cliente son dos ejemplos de operaciones.

Transporte. Mueve el objeto de estudio de un lugar a otro (algunas veces se le llama

manejo de materiales). El objeto de estudio puede ser una persona, un material, una
herramienta o una parte de un equipo. Un cliente que camina de un extremo al otro de un
mostrador, una grúa que levanta una viga de acero y la lleva hasta un sitio determinado,
una banda transportadora que conduce un producto parcialmente terminado de una
estación de trabajo a la siguiente, son ejemplos de transporte.

Inspección. Revisa o verifica algo, pero sin hacerle cambios. Obtener opiniones de los
clientes, revisar si hay manchas en una superficie, pesar un producto y efectuar una
lectura de temperatura son ejemplos de inspecciones.

Retraso. Se presenta cuando el objeto se queda detenido en espera de una acción

posterior. El tiempo que pasa a la espera de un servidor, el tiempo que transcurre a la
espera de materiales o equipo, el tiempo dedicado a la limpieza y el tiempo que los
trabajadores, las máquinas o las estaciones de trabajo permanecen inactivos porque no
tienen nada que hacer son ejemplos de retrasos.

Almacenamiento. Ocurre cuando algo se guarda para usarse después. Algunos ejemplos de
almacenaje pueden ser cuando se descargan los suministros y se colocan en un almacén
como parte del inventario, cuando un equipo se pone en un lugar después de utilizarlo, y
cuando los documentos se guardan en un archivero.
- Evaluación del desempeño

Las mediciones y la información sobre el desempeño completan la documentación de un proceso.

Las mediciones pueden mostrarse de varias maneras. En ocasiones, se agregan directamente al
diagrama de flujo o al gráfico de proceso.

Cuando el número de mediciones se vuelve difícil de manejar, otra posibilidad consiste en crear
una tabla auxiliar del gráfico. Las filas son los pasos en el diagrama de flujo, plano de servicio o
gráficos de proceso. Las columnas son el desempeño actual, las metas y las brechas de desempeño
en varios indicadores de medición.

HERRAMIENTAS PARA EL ANÁLISIS DE DATOS

Las mediciones pueden poner de manifiesto una brecha en el desempeño. Hay varias
herramientas a su disposición que le ayudarán a entender las causas del problema.

o lista de verificación: Formulario que se usa para registrar la frecuencia con se

presentan ciertas características del producto o servicio relacionadas con el
desempeño.
o Histograma y Gráfico de barras: el histograma es un resumen de los datos medidos
sobre una escala continua, que muestra la distribución de frecuencia de alguna
característica de la calidad y el gráfico de barras es serie de barras que representan la
frecuencia con la que se presentan las características de los datos que se miden por
medio de un “sí” o un “no”.
o gráfico de Pareto: Gráfico de barras en el que los factores están representados a lo
largo del eje horizontal, por orden decreciente de frecuencia.
o diagrama de dispersión: Representación gráfica de dos variables que muestra si éstas
se relacionan entre sí.
o diagrama de causa y efecto: Diagrama que relaciona un problema clave de desempeño
con sus posibles causas.
o Gráficos: Representaciones de datos en diversos formatos visuales, como los gráficos
de líneas y los gráficos circulares.

SELECCIÓN DE DATOS

Cada una de las herramientas para el mejoramiento de la calidad puede usarse en forma
independiente, pero su potencia es mayor cuando se usan en conjunto. Para resolver un
problema relacionado con un proceso, los gerentes tienen que actuar a menudo como
detectives, seleccionando datos para aclarar las cuestiones que están en juego y deducir las
causas. Este proceso se conoce como selección de datos.

SIMULACIÓN

Un modelo de simulación va un paso más allá que las herramientas de análisis de datos
porque muestra cómo el proceso cambia dinámicamente a través del tiempo. La simulación de
 procesos es el acto de reproducir el comportamiento de un proceso, usando un modelo que
describe cada uno de los pasos.

- Rediseño del proceso

GENERACIÓN DE IDEAS POR MEDIO DE PREGUNTAS Y SESIONES DE LLUVIA DE IDEAS

En ocasiones, las ideas para aplicar reingeniería a un proceso o para mejorarlo se hacen
evidentes después de documentarlo y examinar detenidamente las áreas de desempeño
subestándar, las transmisiones de control entre departamentos y los pasos donde el contacto
con el cliente es alto.

En otros casos, la mejor solución es menos obvia. Se pueden descubrir ideas (porque siempre
hay una manera mejor) si se plantean seis preguntas sobre cada paso del proceso y sobre el
proceso en su conjunto. 1. ¿Qué se está haciendo? 2. ¿Cuándo se hace? 3. ¿Quién lo hace? 4.
¿Dónde se hace? 5. ¿Cómo se hace? 6. ¿Cómo se compara con las distintas mediciones
importantes

BENCHMARKING

El benchmarking es otra herramienta valiosa en el rediseño de los procesos. Benchmarking es

un procedimiento sistemático para medir los procesos, servicios y productos de una empresa y
compararlos con los de los líderes de la industria. Las compañías usan este método para
entender cómo hacen las cosas las empresas más destacadas, con miras a mejorar sus propios
procesos.

El benchmarking se centra en establecer metas cuantitativas de mejoramiento.

El benchmarking competitivo se basa en comparaciones con un competidor directo en la

industria.

El benchmarking funcional compara áreas como administración, servicio a clientes y

operaciones de ventas con las de las empresas que sobresalen en cualquier industria.

El benchmarking interno consiste en estudiar una unidad de la propia organización que tenga
desempeño superior y usarla como parámetro de referencia de las demás unidades.

- Administración de proceso

Si no se administran los procesos es como si no se administrara la empresa. La implementación de

un proceso maravillosamente rediseñado es sólo el principio del monitoreo y mejoramiento
continuo de los procesos. Las metas de medición deben evaluarse constantemente y restablecerse
para adaptarlas a las necesidades cambiantes.
errores que suelen cometerse en la administración de los procesos.

1. No establecer conexión con los aspectos estratégicos.

2. No lograr que la gente participe de la manera correcta.
3. No dar a los equipos de diseño y analistas de procesos una idea clara de las expectativas y
después responsabilizarlos.
4. No sentirse satisfecho a menos que se apliquen cambios fundamentales de “reingeniería”.
Los esfuerzos de administración de los procesos no deben limitarse exclusivamente a
despedir personal o a reorganizar la empresa, aun cuando se eliminen puestos de trabajo
o se modifique la estructura. Tampoco deben limitarse a los grandes proyectos de
innovación tecnológica, a pesar de que el cambio tecnológico se produce a menudo.
5. No tomar en consideración el impacto en la gente. Es crucial entender y atender el lado
que se relaciona con la gente de los cambios en los procesos.
6. No prestar atención a la implementación. Los diagramas de flujo y procedimientos de
benchmarking, por excelentes que sean, sólo tienen interés académico si los cambios
propuestos no se implementan.
7. No crear una infraestructura para el mejoramiento continuo de los procesos.