INGENIERÍA DE NEGOCIOS

DISEÑO INTEGRADO DE NEGOCIOS, PROCESOS Y APLICACIONES TI

Primera Parte
Versión 4.0

CAPÍTULOS

1. PRÓLOGO

2. PORQUÉ LA INGENIERÍA DE NEGOCIOS

3. FUNDAMENTOS ECONÓMICOS Y DE GESTIÓN PARA EL DISEÑO

4. ONTOLOGÍA EN QUE SE BASA EL DISEÑO

Óscar Barros V.
Departamento de Ingeniería Industrial
Facultad de Ciencias Físicas y Matemáticas
Universidad de Chile
Marzo 2011
 INGENIERÍA DE NEGOCIOS
DISEÑO INTEGRADO DE NEGOCIOS, PROCESOS Y APLICACIONES TI
Primera Parte
Versión 4.0

1. PRÓLOGO

Este libro es el resultado de una larga búsqueda de fundamentos teórico-conceptuales y

metodológicos para el uso efectivo de las TI en las empresas. Es evidente que desde que la
computación se empezó a utilizar masivamente en la gestión, a partir de la popularización de los
PC e Internet, el uso que se le ha dado a la tecnología ha sido bastante poco efectivo. Esto se
manifiesta en una historia de horrores, latamente documentada en la literatura profesional, que
muestra cómo grandes inversiones en TI no han producido beneficios significativos para las
empresas y, en muchos casos, han terminado en proyectos abortados sin resultado alguno [64]. La
raíz de este problema está en la brecha de terminología e intereses que existe entre los que
gestionan las empresas y los especialistas en TI.

Yo identifiqué la situación esbozada a comienzos de los ochenta y, bajo la disciplina de Sistemas

de Información, desarrollé modelos conceptuales que permitían la integración de la gestión de
empresas y las TI en sistemas que hacían posible poner la tecnología al servicio de la gestión de
manera explícita. El más conocido y divulgado de estos modelos es el de regulación, el cual dio
lugar a varias publicaciones en revistas técnicas internacionales y algunos libros [6,7,8,9]. Tal
modelo fue también adoptado en muchos programas de enseñanza en Sistemas de Información en
Chile y otros países latinoamericanos y utilizado en varios proyectos en empresas. Sin embargo, el
grado de abstracción de tal modelo era muy alto e impedía la popularización de su uso práctico.
Esta dificultad me llevó a mediados de la década de los noventa a proponer modelos más
explícitos que tomaron la forma de patrones de procesos que, en esencia, detallaban el modelo de
regulación para dominios específicos de uso. Tales modelos, que son genéricos, integran las ideas
de gestión por proceso con los apoyos TI que se requieren para que el proceso opere en forma
efectiva, cumpliendo con los objetivos organizacionales. Al estar tales patrones basados en la idea
de proceso, aparece el desafío de cómo ellos apoyan su diseño o rediseño, tal como fue definido
por autores como Davenport[27] y Hammer y Champy[39]. El valor de los patrones en este
contexto es servir como modelos de referencia que indican en una situación realcómo debería
funcionar el proceso de acuerdo a las mejores prácticas conocidas. Esta idea, que fue original en
su momento, se volvió posteriormente popular y aparecieron y siguen apareciendo variados
modelos de referencia, como lo ha destacado Davenport [28], algunos de los cuales, en forma
independiente, han llegado a propuestas parecidas a las que yo he hecho.

En este libro se pretende una mayor formalización de los patrones ya mencionados y una
generalización en la dirección de lo que hoy día se llama arquitectura empresarial, Además se
mostrará una gran cantidad de evidencia empírica que muestra el valor de tales ideas en el diseño
integral de las empresas. En este sentido, la ambición es grande, ya que la tesis que se plantea es
que, inevitablemente, el mundo se mueve en la dirección de empresas formalmente diseñadas y
altamente automatizadas y que, para que tal diseño sea exitoso, se requiere una disciplina que le de
fundamento y metodología. Esta disciplina, que necesariamente debe tener un enfoque sistémico,
es lo he denominado Ingeniería de Negocios y es la que se presenta en este libro. En la base de
esta disciplina está la idea de proceso de negocio, por lo que no estamos partiendo desde cero, sino
que aprovechando todas las buenas propuestas que se han hecho al respecto en las últimas dos
décadas, como, asimismo, la experiencia, buena y mala, que se ha acumulado. Para preparar
profesionales en esta disciplina se creó el Magíster en Ingeniería de Negocios (MBE: Master in
Business Engineering) en el Departamento de Ingeniería Industrial de la Universidad de Chile, en
el cual han participado a la fecha más de 150 alumnos.

La idea de diseño de la Ingeniería de Negocios no implica que las empresas deben actuar de
manera mecanicista y rígida, por medio de la automatización. Por el contrario, veremos que los
diseños deben adaptarse al entorno, lo cual significa que, en una economía turbulenta y
competitiva, las empresas deben estar constantemente perfeccionando sus diseños, para lo cual
éstos deben ser flexibles e incluir mecanismos dinámicos de corrección.

Dado lo cambiante de la tecnología he elegido la modalidad de libro digital para este trabajo,
poniendo los capítulos, a medida que se vayan terminado y actualizando, en el blog
obarros.blog.cl, que complementa a mi sitio www.obarros.cl , donde se entregan documentos del
tipo investigación y muchos casos de aplicación de la Ingeniería de Negocios. El formato blog me
permitirá recibir comentarios, los cuales espero con gran interés, que hagan posible ir
perfeccionando el libro en forma permanente. También espero que el blog permita la publicación e
intercambio de experiencias respecto al uso de la metodología de la Ingeniería de Negocios.
2. PORQUÉ LA INGENIERÍA DE NEGOCIOS

Durante la segunda mitad de la década de los 80 y la de los 90, el enfoque de proceso

−en sus variadas versiones de mejora, reingeniería, rediseño, BPM (Business Process
Management) y técnicas conexas, tales como ―six sigma‖ y ―lean manufacturing‖− tuvo
resultados diversos en su aplicación práctica, sin producir el cambio y los resultados
económicos que se auguraban. Sin embargo, a partir del año 2000, se está produciendo
una maduración de este movimiento, existiendo empresas líderes que tienen importantes
y exitosas iniciativas estratégicas de innovación en sus procesos, relacionadas con sus
modelos de negocios, que les están generando grandes ventajas desde el punto de vista
competitivo [80]. Detrás de estas empresas viene una gran cantidad de seguidores que,
de acuerdo a encuestas recientes, están desarrollando iniciativas de innovación de
procesos ligadas a su estrategia, donde también se persigue la obtención de ventajas
competitivas sostenibles en el tiempo, con apoyo ejecutivo de alto nivel.

Algunos ejemplos de empresas que han generado ventajas competitivas innovando en sus
modelos y procesos de negocios apoyándose en las TI, impulsadas por iniciativas
ejecutivas de alto nivel, son los que se describen a continuación.

Casos conocidos y emblemáticos, como Fedex y Dell, están avanzando el estado del arte
en tal innovación, con productos y servicios, nuevas formas de relación con sus clientes
y proveedores, prácticas para gestionar sus operaciones o maneras de entregar sus
productos difíciles de igualar. Estas empresas han comprendido que tener una buena
estrategia no es suficiente; es necesario diseñar modelos de negocio que den cuenta de
esa estrategia y los procesos que la operacionalicen. Es así como Fedex cambió su
estrategia desde movedor de paquetes a proveedor de soluciones logísticas, lo que
significó un cambio sustancial en su modelo de negocio, ofreciendo a sus clientes la
posibilidad de manejarles una parte importante de sus actividades logísticas, utilizando
sus propios procesos y aplicaciones computacionales [32]. Dell, además de su
tradicional e innovador modelo de negocio de venta directa al consumidor final, sin pasar
por una cadena de distribución, ha externalizado la fabricación de componentes y el
ensamblado de sus productos, todo lo cual sólo es posible debido a los innovadores
procesos que ha diseñado y el apoyo TI que tienen tales procesos.

Los casos anteriores no son aislados. Una encuesta reciente, hecha por BPTrends [80],
muestra que la innovación en los procesos de negocios con el fin de promover el cambio
a nivel estratégico es popular en el mundo. De hecho, de 257 empresas encuestadas −de
los más variados sectores y países, incluyendo Latinoamérica−, 60% tienen una
metodología que les permite diseñar los procesos de ellas integralmente; además 52% de
ellas están ejecutando esfuerzos importantes de cambio del negocio con un enfoque de
procesos apoyado con TI, con gran o significativa participación ejecutiva, con el objetivo
de reducir costos o incrementar la productividad. Sin embargo, los esfuerzos de diseño
son bastante menos que perfectos, en cuanto a que no siempre se realizan todas las tareas
necesarias para garantizar buenos resultados, como lo muestra la Figura 2.1 . La encuesta
referenciada muestra que más del 50% de las empresas encuestadas liga el diseño del
negocio por proceso a objetivos estratégicos, liderados por los más altos ejecutivos o a
proyectos de alto nivel con apoyo de éstos; a su vez, 31% tienen grupos BPM (Business
Process Management) a nivel ejecutivo o divisional. Ejemplos de estos casos, que
describiremos más adelante, son empresas tales como British Telecom (BT), Bank of
America y HP

Figura 2.1. Distribución de varios esfuerzos de diseño de procesos en encuesta BPtrends

En cuanto a experiencia en Chile, existen casos como los que resumimos a continuación.

Seguros Interamericana encontró que su servicio al cliente en Chile en la producción de

pólizas tenía problemas de excesiva demora, lo cual afectaba también a la fuerza de
ventas, dado que las comisiones no se pagan hasta que se genera tal póliza. La génesis de
los problemas era un proceso anticuado con muchos papeles y manejos manuales. Por
esto se diseñó un nuevo proceso de negocio que permitió formalizar en gran medida la
lógica del negocio, la cual tiene que ver con la información que debe estar disponible
para generar la póliza y la evaluación de riesgo basado en ella. Esto permitió un proceso
altamente automatizado basado en tecnología web, que permite prácticamente la
evaluación total de la póliza, excepto aspectos médicos cuando son relevantes, y que
redujo la producción de ésta de meses a semanas y solucionó el problema de los
ejecutivos de ventas, eliminando un problema de rotación excesiva que existía debido a
 la demora en los pagos. Dado el éxito de rediseño en Chile, se llevó a cabo una versión
mejorada en Argentina y de allí se extenderá a otras filiales*.

BancoEstado ha definido una nueva manera de intermediar negocios entre los

comerciantes microempresarios y las grandes empresas distribuidoras que los abastecen,
proveyendo financiamiento en línea para las transacciones que ocurren entre ambos
participantes. Esto se está haciendo por medio de un nuevo proceso que permite
interactuar en línea, con tecnología apropiada, a los comerciantes y proveedores con los
sistemas del banco para el procesamiento de tales transacciones †.

Telefónica reconoció que el servicio al cliente es una ventaja competitiva en

telecomunicaciones y mejoró tal servicio en los puntos de venta por medio del rediseño
de los procesos de atención. Esto llevó a formalizar y automatizar toda la lógica de
atención y a integrar los sistemas computacionales de apoyo, incluyendo la eliminación
de papeles, reemplazándolos por documentos electrónicos. Esto resultó, además de la
mejora de servicio, en millones de dólares de beneficios y el proceso se aplica hoy día al
40% de las ventas de tal empresa ‡.

Canal 13, por medio de modelos matemáticos que permiten evaluaciones cuantitativas,
las cuales persiguen maximizar el valor para el canal, logró mejoras en la planificación
de la programación y producción televisiva, como, asimismo, en el vínculo con
audiencias y avisadores. Esto se hizo a través del rediseño de los procesos de
seguimiento de proyectos de programas −con un modelo matemático de predicción de
rating que permite disminuir su tasa de fracasos−, análisis de inversiones por bloques
horarios y simulación de alternativas de programación. De esta manera se logró definir
una programación más efectiva frente a la competencia de los otros canales, distribuir de
modo más eficiente la carga publicitaria, efectuar una selección más adecuada de los
horarios televisivos y plantearse con mayor certidumbre las apuestas programáticas §

VTR mejoró los estándares de cumplimiento de compromisos con sus clientes en cuanto
a tiempo y calidad, por medio de un nuevo proceso casi totalmente automatizado de
agendamiento de requerimientos de clientes y de la asignación de técnicos a éstos en
base al estado de los recursos, incrementando el cumplimiento de lo agendado y
reduciendo el tiempo ocioso en terreno y de desplazamiento hacia los puntos de
instalación o reparación. Debido a los exitosos resultados, este proyecto ha sido
implementado a nivel nacional**

Banmédica decidió crear ventajas competitivas con respecto a los otros participantes del
mercado. Para ello rediseñó el proceso de creación de planes de salud y construyó un
sistema de apoyo para evaluarlos en forma automática. Los resultados del proyecto con
el nuevo proceso de negocio entregan una disminución notable en los tiempos de análisis
de los planes de salud y una mejora en la evaluación del riesgo económico de cada uno

*
Tesis MBE de C. Divin; ver en http://obarros.blog.cl
†
Tesis MBE de A. González y C. Meyer
‡
Tesis MBE de J. Scott ; ver en http://obarros.blog.cl

§
Tesis MBE de C. Salvatore; ver http://obarros.blog.cl
**
Tesis MBE R. Hidalgo; ver www.obarros.cl
 de ellos, ya que se puede predecir el comportamiento futuro de un plan mediante la
realización de simulaciones y sensibilización de las variables determinantes de éste, lo
cual asegura rentabilidad, además de un buen producto para los clientes ††.

Desarrollo de un completo y formal diseño y modelamiento, utilizando BPMN, de los

procesos que rigen el control y la gestión de los proyectos que forman el plan tecnológico
de desarrollo entre Sonda y AFT en el contexto de Transantiago. Uno de los logros
importantes de este proyecto ha sido implantar las mejores prácticas enunciadas por el PMI
a través de su PMBoK , cumpliéndose con casi todos los puntos que este libro sugiere para
realizar correctamente las labores de una Oficina de Gestión de Proyectos. Con esto se ha
conseguido ordenar los proyectos de software, permitir su rigurosa planificación y
seguimiento y así garantizar los plazos comprometidos. Proceso implementado y
funcionado‡‡

En la Clínica Alemana se diseñaron procesos y sistemas de apoyo que apoyan la planificación

estratégica y la innovación con la generación de los nuevos proyectos que mejoran las
capacidades para atender a sus pacientes. Esto ha llevado a una mejor definición de la estrategia,
una correcta generación y evaluación de los proyectos de innovación, una planificación acuciosa
de los proyectos seleccionados y un control riguroso de los mismos hasta asegurar su
implementación, todo lo cual está funcionando rutinariamente§§

Otros casos interesantes en otros países son el de CEMEX, que ha desarrollado una
iniciativa corporativa de mejora de procesos, la cual le ha permitido incluso competir en
el mercado de EEUU y el de Toyota que ha definido como su proceso más importante el
que le permite mejorar los procesos de operación de esta empresa

El factor común de la mayoría de los casos presentados es vincular la mejora de procesos

con la estrategia y modelo de negocio, centrándose en innovaciones estructurales y
sistémicas que realmente generan ventaja competitiva, para lo cual se requiere apoyo de
nivel ejecutivo, debido a la necesidad de coordinar agentes de diferentes áreas del
negocio impactadas por el cambio y de generar la factibilidad de tal cambio. Aquí está
el germen de la necesidad de la Ingeniería de Negocios, ya que, al ampliarse la ambición
de cambio a nivel de la empresa como un todo, se plantean complejos problemas de
diseño que requieren una disciplina que le dé fundamento a tal diseño. Esta idea y los
determinantes que impulsan tal necesidad se tratan a continuación.

2.1. Motivación estratégica y económica para el diseño de los negocios

De acuerdo a Porter [65], una empresa sólo puede sobrepasar a sus rivales si establece
una diferenciación que pueda mantener. Por lo tanto, debe entregar mayor valor a los
clientes que la competencia o crear un valor comparable a otras empresas, pero a un
costo menor. Una de las maneras que tienen las empresas para alcanzar esta
††
Tesis MBE de A. Gaggero
‡‡
Tesis MBE de A. Opazo: ver en http://blog.obarros.cl/
§§
Tesis MBE de P. Anguita
 diferenciación es la efectividad operacional [65], que otros también denominan
excelencia operacional. Esta consiste en ejecutar de mejor manera que los competidores
las actividades necesarias para desarrollar el negocio. Es evidente que estas actividades y
sus interrelaciones conforman los procesos de negocios de una empresa. Bajo esta
definición, la efectividad operacional tiene que ver con eficiencia. Pero hay más: es
necesario también utilizar las mejores prácticas que permitan optimizar el uso de los
recursos de la empresa; por ejemplo, reducir los inventarios con prácticas de ―just in
time‖, intentando alcanzar la Frontera de Productividad. Esta última constituye la suma
de las mejores prácticas en un momento dado del tiempo, utilizando las mejores
tecnologías, habilidades, técnicas de gestión e insumos adquiridos. Cuando una empresa
mejora su efectividad operacional se mueve hacia la frontera, la cual está constantemente
cambiando debido al progreso tecnológico y de gestión. Esto implica, en la terminología
de este documento, diseñar los procesos de tal manera que contengan las mejores
prácticas con la mejor tecnología. Sin embargo, tal diseño es una condición necesaria,
pero no suficiente, dado que la rápida difusión de mejores prácticas tiende a la igualación
de las empresas en cuanto a productividad.

Por lo tanto, es necesario un enfoque complementario para generar competitividad: lo

que Porter define como posicionamiento competitivo. Esto implica elegir −en nuestra
terminología diseñar− un conjunto , o arquitectura, de actividades diferentes que
entregue una mezcla única de valor al cliente, lo cual tiene que ver con el diseño del
negocio. Se trata de desarrollar las actividades en forma diferente o desarrollar
actividades diferentes que los competidores. Por ejemplo, la manera en que Dell hace
venta directa de computadores configurados a la medida que la diferencian de sus
competidores. Otros autores han desarrollado algunas ideas complementarias que
orientan en cuanto a opciones de posicionamiento competitivo. Así han definido las
siguientes opciones [44]:

 Estrategia del mejor producto, con una constante innovación tecnológica y

de procesos que genere una característica única que le cree valor a los
clientes; el caso emblemático de uso de esta estrategia en el mundo es
Apple, el cual está innovando permanente en sus productos dándole
características difíciles de igualar.
 Estrategia de solución integral para el cliente, la cual implica integrarse
con el cliente, entregando soluciones de alto valor; por ejemplo, el caso de
FedEx que se hace cargo de manera integral de la cadena de distribución
de productos de un cliente, desde la gestión de las bodegas de productos
terminados hasta la entrega al cliente final [32]. Un caso nacional
interesante es el de una empresa fabricante de cecinas de tamaño mediano
que se está reconvirtiendo a proveedora de servicios de comercialización y
distribución a empresas más pequeñas en varios rubros, dándoles acceso
una fuerza de venta que cubre todo el país y que está especializada en
pequeños comerciantes***. Además está el de una consultora que desarrolló
procesos de gestión de proyectos de software para el Transantiago, caso
mencionado anteriormente, que le permitieron integrarse con éste, ya que

***
Tesis MBE Mónica Cortez
 ellos participan activamente en los procesos que permiten que los proyectos
se desarrollen exitosamente†††.
 Estrategia de lock-in sistémico, que implica crear condiciones que hagan
difícil que un cliente cambie de proveedor; por ejemplo, el caso de
BancoEstado que, una vez que haya creado una red con muchos
proveedores y microempresarios, va a erigir una barrera para que otros
ofrezcan servicios competitivos.

Al elegir un posicionamiento, de entre las opciones planteadas, es evidente que se

requiere diseñar modelos de negocios, procesos y aplicaciones de apoyo a éstos, que
permitan materializar la estrategia. Sin un diseño disciplinado, como el que
propondremos en la Ingeniería de Negocios, es difícil poder asegurar el éxito de una
estrategia que signifique un cambio significativo en la manera en que se ejecuta el
negocio.

Existen algunos antecedentes empíricos de lo que significa usar la estrategia de Eficacia

Operacional y moverse hacia la Frontera de Productividad en términos económicos. Un
estudio de McKinsey, en asociación con la London School of Economics [56], entrega
antecedentes al respecto. Este estudio, efectuado para 100 empresas de países de Europa
y Estados Unidos, midió el efecto del cambio de prácticas de gestión y el uso de TI en
ellas, concluyendo que aquéllas que sólo usaban más TI que un grupo de control (con
uso normal de TI) tenían incrementos de productividad de un 2%, mientras que aquellas
que mejoraban sólo sus prácticas respecto al mismo control (con prácticas normales)
tenían incrementos de un 8%. Lo importante es que las empresas que actuaban sobre las
prácticas y las TI simultáneamente obtenían incrementos de 20%. O sea hay una
sinergia evidente entre mejora de prácticas en los procesos y el uso de las TI, para el
apoyo a éstos, lo cual origina la necesidad de diseños integrales de los negocios. Esto se
muestra en la Figura 2.2

†††
Tesis MBE de Alejandro Opazo; ver en blog.obarros.cl
 Figura 2.2. Relación entre prácticas, TI y productividad

Otro estudio de prácticas de gestión y uso de TI en Chile [15] muestra el potencial de mejora
de productividad que existe en las empresas de este país. En este estudio, realizado en el
Departamento de Ingeniería Industrial de la Universidad de Chile para una muestra de 35
grandes empresas nacionales de todos los sectores, éstas se sometieron a un benchmarking
con compañías líderes en el mundo. La conclusión más importante de este estudio es que las
prácticas de gestión de las empresas nacionales están, en promedio, lejos de ser de nivel
mundial, cuyo desempeño, en una escala de 1 a 10, se ubica en promedio en 3.0. Esto
presenta una gran oportunidad de generación de valor económico y un reto para que las
empresas chilenas enfrenten el desafío de volverse más competitivas por medio de la
innovación en sus modelos y procesos de negocios apoyados con TI. Además hay otro
estudio de Mackinsey que muestra que la productividad de las organizaciones nacionales es
deplorable y que existe un potencial de mejora importante de ésta si se mejoran las
prácticas empresariales, el cual McKinsey estima en 25 puntos porcentuales, desde un
nivel actual de 34, tomando la productividad de EEUU como 100. Esto se resume en las
Figuras 2.3, 2.4 y 2.5‡‡‡; en la primera se muestra la brecha de varios sectores con respecto
a EEUU en productividad y en la segunda y tercera, el potencial de incremento de
productividad para los sectores bancario y retail.

‡‡‡
Publicado como noticia en El Mercurio, ediciones 17 y 18 diciembre, 2009
 Figura 2.3. Brecha de productividad de Chile con respecto a EEUU

El estudio enfatiza que la mejora de productividad requiere de mejores prácticas de trabajo y el

uso de procesos estandarizados altamente automatizados.

Figura 2.4. Potencial de productividad del sector bancario de Chile con respecto a EEUU
 Figura 2.5. Potencial de productividad del sector retail de Chile con respecto a EEUU

Por otro lado, algunos antecedentes adicionales aportados por la encuesta de BPtrends
[80] confirman lo que persiguen las empresas al innovar en sus procesos. Se comprueba
una tendencia coherente con los planteamientos de Porter, focalizándose en las dos
vertientes generadoras de ventajas competitivas: eficacia operacional y creación de valor
único para sus clientes. En efecto, el 58% aspira a mayor productividad −o eficacia
operacional− y un 25% se orienta a crear nuevos productos o mejorar los actuales, y otro
32% a mejorar la satisfacción de los clientes.

Además de lo dicho, existen otros determinantes que apuntan en la dirección de diseñar o

rediseñar las empresas, los cuales se presentan a continuación.

2.2. Replanteamiento de la Estructura Burocrática-Funcional

El primer y tal vez más fundamental de los cambios que determinan la necesidad de
diseño es el replanteamiento de la tradicional estructura burocrática-funcional de las
organizaciones. En síntesis, éste consiste en alejarse de la idea de comando y control
asociada a esta estructura –en la cual unos pocos, en los niveles altos de la jerarquía,
dirigen y el resto ejecuta–, lo cual conduce a una descentralización de las decisiones,
un empoderamiento de los que ejecutan las actividades operativas y una disminución
(o aplanamiento) de los niveles de la jerarquía. Esto va acompañado de un manejo
por proceso, el cual consiste en que las actividades en diferentes áreas funcion ales
que participan en una cadena asociada a la generación de algún bien o servicio –por
ejemplo, el procesamiento de un pedido desde que se pide un producto hasta que éste
se entrega, que involucra a marketing, ventas, abastecimiento, producción y
logística– se consideran como una sola unidad. Esta unidad es la que se denomina un
proceso, el cual puede analizarse y diseñarse para cumplir su propósito, optimizando
su desempeño de una manera apropiada. Los procesos cortan las áreas funcionales de
las empresas, que se muestran como bloques verticales en el ejemplo simplificado de
la Figura 2.6, y las relaciones por flujo que coordinan las actividades del mismo
deberían diseñarse para producir el desempeño requerido del proceso; por ejemplo
entregar los productos en la calidad y oportunidad prometidas y minimizar los costos
del proceso por medio de un buen uso de los recursos. En el diagrama de la figura se
incluyen una serie de actividades complementarias, tales como planificación ventas,
planificación abastecimiento y planificación distribución, las cuales deben operar
adecuadamente para asegurar la entrega de productos. Para enfrentar explícitamente
tales diseños nació la llamada Reingeniería o Rediseño de Procesos [10,17,26,39.
Nótese que ambos términos tienen la connotación de que los procesos de una empresa
son objeto de diseño, tal como lo son una obra civil, una planta minera o un
refrigerador.

El enfoque de proceso es revolucionario, por cuanto rompe las barreras funcionales

que típicamente existen dentro de una organización, permitiendo una coordinación
explícita entre áreas que, dentro de un esquema burocrático-funcional, se manejan en
forma relativamente independiente. Por ejemplo, esto permite abordar explícitamente
los típicos desencuentros y conflictos que se producen entre ventas y
producción/operaciones en empresas manufactureras, los cuales tienen que ver con
que ventas no transparente debidamente sus planes comerciales a producción y que
éste o es poco activo para prever demandas irregulares, ocasionando pérdidas de
ventas, o demasiado activo, generando stocks innecesarios. Un manejo por proceso
proveerá mecanismos explícitos y diseñados de coordinación –por ejemplo, manejo
por stock mínimo o ―just in time‖– para cumplir objetivos declarados, como
satisfacer demanda a mínimo costo.

Otra consecuencia del manejo por proceso es que la coordinación entre las diferentes
áreas funcionales que son parte de un proceso, además de ser explícita, se
descentraliza y es parte de la operatoria del proceso o de la interacción entre las
personas que lo ejecutan. Esto elimina roles que tienen que ver con coordinación por
jerarquía dentro de la estructura organizacional.
 Modelo cadena funcional.igx

Medioambiente Marketing Ventas Abastecimiento Producción Logística

Análisis Planificación Requerimientos Planificación

Información mercado ventas abastecimiento

Mercado Acciones de
Campañas Análisis marketing
Plan Disponibilidad
Plan compras
ventas
Gestión materiales
campañas Instrucciones

Atención Planificación Disponibilidad Planificación

Compras
Pedidos clientes peroducción productos distribución
clientes
Ofertas y
respuestas Pedidos
aprobados Plan
Plan producción distribución
Ordenes de compra

Materiales Productos
Proveedores Producción Entrega

Producto
al cliente

Figura 2.6. Ejemplo de proceso de satisfacción pedidos

La experiencia de muchas empresas en el mundo es que, al adoptar un enfoque de

proceso, se generan incrementos de beneficios muy significativos y que, al mismo
tiempo, se mejora en el manejo de la variable humana, dada la descentralización de
decisiones al grupo que maneja el proceso y su autonomía para auto coordinarse
[10,13. La explicación para una mejora tan sustantiva reside en el hecho de que, en
la mayoría de las empresas, nunca nadie ha estudiado y diseñado los procesos, siendo
más bien su operatoria el fruto de la tradición y las costumbres, como lo muestra la
cifra de cerca de un 50% de las empresas que nunca u ocasionalmente han
documentado sus procesos, según la encuesta de BPTrends [80]

Tal como las ingenierías tradicionales, la Reingeniería o Rediseño de Procesos tiene

sus planos, que son los modelos de los procesos, de los cuales la Figura 2.6 es una
versión primaria –tema que profundizaremos en los próximos capítulos–, los cuales
permiten explicitar de una manera clara y precisa la forma en que un proceso operará.
Esto también permite su eventual simulación; es decir, procesar el modelo en un
computador para evaluar el desempeño del mismo, sin tener que recurrir a prueba y
error en la práctica.
2.3. El Impacto de las Tecnologías de la Información

Otro lugar común hoy día es que nos encontramos en la Era de la Información. Esto ,
que es una realidad, tiene también enormes implicancias para el cambio
organizacional. La disponibilidad de cada día más potentes y económicas
Tecnologías de la Información hace que el manejo organizacional sea más susceptible
de ser apoyado computacionalmente [12]. Esta tendencia interactúa estrechamente
con la anteriormente señalada del enfoque de proceso. En efecto, las rutinas o
prácticas diseñadas como parte del rediseño de un proceso se internalizan
habitualmente en un sistema computacional que orienta, apoya y coordina a las
personas que lo ejecutan. Así, por ejemplo, es hoy día habitual que las empresas
líderes en servicio a sus clientes tengan procesos de atención altamente
computarizados. Este es el caso de Dell, fabricante y distribuidor de computadores,
que permite a sus clientes ordenar por medio de Internet, siendo todo el proceso de
satisfacción de una orden ejecutado dentro de esta empresa con apoyo computacional,
desde verificación de crédito, pasando por programación del ensamblaje según
especificación del cliente, hasta despacho y atención de consultas del mismo; FedEx,
que apoya todo el proceso de ruteo y transporte de paquetes en un sistema
computacional, el cual también permite que un cliente pueda consultar por medio de
la Web la situación en que se encuentra un envío; y Amazon que permite ordenar
libros y otros productos por la Web y los entrega en unos pocos días, apoyada en un
sistema casi totalmente computarizado.

En empresas altamente tecnificadas como las descritas en los ejemplos anteriores el

proceso es en gran medida el sistema computacional que ejecuta el mismo y está,
evidentemente, explícitamente diseñado.

En otras empresas o actividades, donde una rutinización como la anteriormente

descrita no es factible, dada una naturaleza más creativa y no estructurada de las
operaciones que constituyen un proceso, es también factible el apoyo de las TI,
principalmente para facilitar la coordinación de las diferentes personas que
intervienen en el mismo. Un proceso muy común con estas características es el
desarrollo de nuevos productos o servicios en una empresa. Obviamente cada
actividad dentro de esta cadena es altamente creativa y no puede rutinizarse; por
ejemplo un estudio de mercado o el diseño del producto o servicio. Sin embargo, la
información que se genera en el proceso –resultado de los estudios de mercado,
planos de diseño, evaluaciones económicas, etc.– puede ser generada, ruteada y
compartida computacionalmente. De hecho hay software especializados que
permiten hacer esto, los cuales se denominan groupware y workflow [12]. Estos
software no sólo manejan información, sino que también pueden asegurar que las
actividades se realizan de acuerdo a una secuencia preestablecida y en tiempos
predefinidos, contribuyendo al éxito del proceso. Estas actividades han sido
caracterizadas por un estudio de Mckinsey como actividades de colaboración, el cual
encontró que las empresas no invierten en darles apoyo con TI [59]. Por otro lado,
hay tecnología del tipo Internet 2.0 (blogs, wikis, microblogging) que es apropiada
para apoyar la coordinación entre este tipo de actividades.

En todas las empresas en que las TI se utilizan para ejecutar y/o apoyar un proceso se
favorece el trabajo en grupo de los participantes en el mismo, debido a que la
tecnología los interconecta –por medio de redes computacionales– y permite que
intercambien y compartan información, ya sea en la forma de mensaj es o documentos
electrónicos de cualquier tipo. Esto facilita la descentralización mencionada al
comienzo de este punto, el aplanamiento de la organización y el funcionamiento por
coordinación horizontal –entre ejecutantes– en vez de por jerarquía.

2.4. Los Paquetes “World Class”

Los conceptos anteriormente expuestos en este capítulo se han materializado en

productos concretos de software que favorecen su implementación práctica. Es así
como han aparecido los llamados paquetes de software ―world class‖ que unifican las
ideas de manejo por proceso y el apoyo de las TI al manejo organizacional.

Un paquete ―world class‖ se caracteriza por intentar una solución integral al manejo
de los recursos de una empresa, por lo cual algunos de ellos se denominan ER P
(Enterprise Resource Planning). Esta solución integral trata de cubrir el manejo de
los recursos materiales/productos, financieros, humanos y de capital. Este manejo
se considera que ocurre por proceso e incluye en forma explícita los apoyos
computacionales a las actividades participantes. Sin embargo, en la práctica, estos
paquetes han sido sólo útiles para automatizar las bases de datos asociadas a tales
recursos, solucionando de manera marginal la mejora de los procesos del negocio,
dado que no se ha enfrentado explícitamente el diseño de éstos. Esto se debe a que,
por su tecnología de construcción, han resultado muy inflexibles y difíciles de
adaptar a las necesidades particulares del proceso que requiere la empresa. Esto ha
llevado a minimizar la adaptación del paquete, que es extraordinariamente lenta y
cara, a las necesidades de los procesos de una empresa. Por el contrario, lo que se ha
hecho habitualmente es adaptar los procesos de la empresa de facto, sin un esfuerzo
formal de rediseño, a la operación del paquete, quedando esta responsabilidad, en
muchos casos, en las manos de los usuarios. Una encuesta del 2004 a 163 empresas y
entrevistas detalladas a 28, concluye que las empresas que lideraron la
implementación de los paquetes ERP a fines de los noventa todavía estaban, en ese
momento, intentando obtener valor de la tecnología a través de consolidación de
instancias de sistemas, integración, estandarización de datos y definición de procesos
[27]. Por lo tanto, existe una gran capacidad todavía no utilizada de tales paquetes
originada en la falta de adaptación de los procesos.
2.5. El Imperativo de Innovar para Sobrevivir en un Mundo Globalizado

En un mundo de constante cambio discontinuo y radical, sólo los que crean potentes capacidades
de innovación serán viables. Tal como Fingar lo señala en su libro ―Extreme Competition‖[33],
los ejecutivos temen que sus empresas se vuelvan commodities en la competencia global. Por
ello buscan desesperadamente maneras de diferenciar sus productos y servicios de tal manera de
seguir siendo competitivos. Algunos factores importantes que impulsan esta tendencia son: la
globalización en la cual el conocimiento se vuelve un commodity al alcance de todos; la
innovación abierta que permite que una empresa compre o licencie la innovación; y la
innovación dirigida por el cliente, lo cual implica que se requieren nuevas formas de
colaboración con éstos.

Esto significa alejarse de la tradicional idea de innovación basada en R&D asociada a nuevos
productos y servicios y adoptar un enfoque sistémico que incluya, además, innovaciones en los
modelos de negocio, en las operaciones de la empresa, parecido a lo que Porter llama eficacia
operacional, y en los habilitadores de la innovación, tales como herramientas, estructuras y
cultura. De lo recién enumerado, los modelos de negocio son particularmente importantes en lo
que presentaremos en los capítulos siguientes, por lo cual daremos una breve introducción al
tema. De acuerdo a Hamel [38], un modelo de negocio es un marco de referencia que identifica
cómo un negocio crea, entrega y extrae valor. Los pioneros no hacen cambios marginales a sus
conceptos del negocio, como los que hizo Gillete al agregarle una nueva hoja a su máquina de
afeitar; ellos repiensan sus negocios desde cero y crean modelos no convencionales, como Dell,
Starbuck y Wal-Mart. Pocas empresas tienen la capacidad para pensar en forma creativa y
holística acerca de un concepto completo de negocio, ya que pocos entienden en forma integral
aspectos tales como el mercado que se sirve, la propuesta de valor, la cadena de distribución y
las competencias claves en que hay que concentrarse. Además tales aspectos no se ven como
sujetos a diseño, en el sentido de la Ingeniería de Negocios, y se consideran la manera en que se
hacen las cosas en la empresa y no sujetas a cuestionamiento. Una empresa que no experimenta
con nuevos conceptos de negocios tiene su tiempo contado en la competencia global que se da
actualmente.

La clave es construir una capacidad de innovación en los modelos de negocios, lo cual requiere
involucrar a grupos importantes de personal de la empresa y crear una cultura de innovación, que
permita generar, en forma sistemática, muchas ideas de cambio que puedan someterse a
escrutinio y evaluación, para seleccionar e implementar las mejores. Un caso espectacular de esta
idea lo desarrolló IBM, la cual realizó en el 2006 una iniciativa de brainstorming de innovación
en línea, dirigida a sus 350.000 empleados. Se generaron 37.000 ideas, las cuales fueron
procesadas computacionalmente, reduciéndolas a 300 ideas bien definidas. Finalmente, más de
50 empleados se reunieron por una semana en el Centro de Investigación de IBM en Nueva
York para afinar y filtrar tales ideas, llegando a 30, en las cuales se está invirtiendo 100 millones
de dólares. Otras empresas que tienen iniciativas corporativas formales de innovación son la
General Motors con su enfoque CENCOR (Calibrate, Explore, Create, Organize and Realize) y
la Clínica Mayo con SPARC (See, Plan, Act, Refine and Communicate) [33]. En estricto rigor
éstos son procesos de negocios en el sentido ya definido, los cuales tienen la especial
característica que afectan el diseño de los otros procesos de la empresas; vale decir, son procesos
que desarrollan nuevas capacidades que se ejecutan con los procesos operativos. Esta relación la
 explicitaremos en el Capítulo 4. Un caso interesante reciente de este tipo concierne a una de las
clínicas privadas más grandes de Chile, ya mencionado anteriormente, para la cual se diseñaron
procesos que apoyan la innovación con la generación de nuevos proyectos que mejoran las
capacidades para atender a sus pacientes§§§.

Es evidente que la innovación está relacionada con la idea de posicionamiento estratégico de

Porter y es un proceso, como ya lo señalamos, el cual debe ser también adecuadamente diseñado,
tema que aparecerá cuando definamos el macroproceso genérico de ―Desarrollo de nuevas
capacidades‖ más adelante.

2.6. La Tendencia hacia la Estructuración del Conocimiento Relativo al Diseño de la

Empresa

Un tema popular en la literatura reciente en procesos de negocios y TI es la búsqueda de

enfoques que permitan formalizar −pasar de tácito a explícito− el conocimiento de
diseño en un dominio de aplicación; por ejemplo, empresas con cadenas de
abastecimiento o empresas financieras. Esto se hace por medio del desarrollo de
estructuras genéricas −patrones y frameworks− que puedan ser reutilizadas para facilitar
el rediseño de procesos y el desarrollo de sistemas de apoyo
[2,3,16,18,19,24,28,34,54,73,78,85]. El objetivo de estas estructuras es simplificar y
acelerar la innovación en los procesos y los sistemas de apoyo, comenzando con un
marco referencial que encapsula mejores prácticas. A continuación, resumimos los
enfoques más conocidos para la estructura del negocio y sus procesos.

Describimos en primer lugar a SCOR, un enfoque desarrollado por un consorcio de

importantes empresas de EEUU . Éste provee modelos de referencia para procesos de
la cadena de abastecimiento. Estos modelos tienen la estructura que se muestra en la
Figura 2.7, la cual corresponde a un árbol de procesos, subprocesos y actividades,
además de prácticas, atributos de desempeño y métricas para el último nivel [ 73].
Recientemente SCOR se generalizó para incluir los otros elementos de una empresa,
que complementan a la cadena de valor, los cuales se muestran en la Figura 2.8
Además existe VCOR, que define una generalización de SCOR considerando otros
procesos, además de la cadena de valor [79].

Otro ejemplo relevante de modelo de referencia es eTOM –Telecommunications

Operations Map- [78], iniciativa que reúne a la mayoría de las grandes empresas de
telecomunicaciones del mundo. También se tiene a FEA –Federal Enterprise
Architecture- [85], que es una colección de modelos de referencia para definir
integralmente la arquitectura empresarial para el negocio del gobierno de los EE.UU.

§§§
Tesis MBE de P. Anguita
En esencia, SCOR, eTOM, FEA y otras iniciativas del mismo tipo, todas
desarrolladas a partir del 2000, son esfuerzos colaborativos para definir la estructura
de procesos ideal dentro de una cierta industria, la cual puede servir como referencia
(reutilizada) para apoyar el rediseño de procesos dentro de cualquier empresa
perteneciente a tal industria. Esta estructura de procesos tiene diferentes niveles de
detalle, dependiendo del enfoque. Así, por ejemplo, SCOR tiene los cuatro niveles que
muestra la Figura 2.7. Los tres primeros son esencialmente una clasificación estructurada
de procesos y el último entrega algunos detalles de relaciones entre elementos y también
prácticas para éstos. Además existen métricas de medición de desempeño para todos los
niveles.

Desde comienzos de la década de los noventa, y en forma independiente de los

enfoques ya ejemplificados, este autor ha estado desarrollando Patrones de Procesos de
Negocios (PPN) que tienen el mismo propósito de los modelos de referencia recién
presentados [11,13,16,17,18,19]. La diferencia es que son previos y más generales, ya
que se han demostrado válidos para diferentes industrias y que consideran las
relaciones entre todos los niveles de procesos que se definen. Estos patrones, que
incluyen mejores prácticas [30,31,45,71] y que se presentarán en detalle en el Capítulo 5,
han sido adaptados (detallados) para las más variadas industrias −hospitales,
manufactura, bancos, gobierno, justicia, telecomunicaciones, etc.− y utilizados en más de
150 proyectos reales [17,18,52,75,87]; en particular en los casos nacionales reseñados en
la Sección 2.1. La experiencia con estos proyectos la resumiremos en la Sección 2.7.
 Nivel 0: Una CADENA DE VALOR
cadena de valor Recursos
Clientes
Clientes
con su cadena Procesos de la
de suministros Cadena de Suministros

Retorno

ABASTECIMIENTO PRODUCCIÓN DISTRIBUCIÓN

A1 P1 D1
Abastecimiento Producción Distribución
para stock para stock de stock
Nivel 1: Procesos
Planificación A2
Abastecimiento P2 D2 Distribución
Nivel 2: Variaciones Producción
para producción de productos a
a pedido a pedido pedido
A3 P3
Abastecimiento Diseño y D3 Distribución
para diseño a producción a de productos
pedido pedido diseñados

A3. ABASTECIMIENTO PARA DISEÑO A PEDIDO

A3.1 A3.2 A3.3 A3.4 A3.5

Nivel 3: Actividades
de una variación
(A3) Programación Autorización
entrega de Recepción de Comprobación Transporte de pago a
productos productos de productos productos proveedores

Figura 2.7. Estructura de Procesos de SCOR

 Product Management

Customer processes
Supplier processes Product Design Sales & Support
DCOR™ CCOR™

Supply Chain SCOR ®

Figura 2.8. Modelo Global SCOR

2.7. El Enfoque de Medición y Gobernabilidad de Procesos

Todo lo que hemos dicho hasta ahora apunta a una innovación radical en la manera
en que se manejan los negocios en una empresa, incluyendo sus procesos. Sin
embargo, no siempre es posible crear las condiciones para que esto ocurra. Una
manera más gradual de innovar en los procesos consiste en tener, a lo menos, una
estructura de medición del desempeño de los mismos que permita identificar
incumplimiento de metas y actuar sobre el proceso para llevarlo al nivel deseado.
Aquí hay grandes oportunidades, ya que se ha detectado que, tanto a nivel nacional
como internacional, estas mediciones son precarias. Así, Michael Hammer [40]
identifica una serie de defectos de la medición del desempeño operacional, tales como
manejar los indicadores para mejorar las apariencias; indicadores sesgados por objetivos
funcionales; medición desde el punto de vista de la empresa y no de los clientes;
mediciones incompletas; indicadores que generan comportamiento inadecuado de los
empleados; y elegir indicadores que ocultan los problemas. Por otro lado, una encuesta
reciente de Deloitte a ejecutivos chilenos muestra que un 41.4% de los encuestados tienen
una presión creciente para medir desempeño no financiero (56,6% a nivel mundial) y 44,8
de ellos piensan que los indicadores financieros no revelan las fortalezas o debilidades de
las empresas (78.3 a nivel mundial). El estudio concluye que los directorios y ejecutivos
no saben acerca de la salud de sus negocios, particularmente la operativa, y navegan en la
oscuridad.

Como tal, este enfoque de medición está relacionado con las técnicas de Balanced
Scorecard (BSC), que resumiremos posteriormente, y con Calidad Total y sus
extensiones, tales como Six Sigma. En efecto, el esquema de medición de un proceso
puede estar basado en las llamadas perspectivas del BSC y las técnicas de Six Sigma
pueden utilizarse para, a partir de las mediciones, hacer análisis que lleven a definir
la actuación correctiva sobre el proceso. El aporte que puede hacer el enfoque de este
trabajo, basado en una conceptuación rigurosa y sistémica de los procesos, es permitir
 una definición de indicadores que realmente refleje lo que es más determinante en el
desempeño del proceso y, lo que es más importante, establecer relaciones causales
entre indicadores que permitan orientar la intervención de mayor provecho en el
proceso. El problema es que, para hacer esto, se requiere, a lo menos, tener modelos
formales de los procesos actuales, situación que se da en muy pocas empresas.

El mayor poder de una medición se genera cuando se trabaja con procesos ya

diseñados, en cuya estructura se superpone una de medición, la cual lleva a definir
indicadores que permiten una gestión por proceso. Esto se hace por medio de definir
responsables por el desempeño medido por los diferentes indicadores, típicamen te de
actividades del proceso, pero también responsables, llamados dueños del proceso, que
velan por que el conjunto opere de acuerdo al desempeño esperado, ejerciendo las
acciones de coordinación necesarias entre actividades, cuando así se requiere. La
estructura de indicadores y de responsables del desempeño, la cual incluye hasta los
más altos ejecutivos de la empresa, constituye un mecanismo de gobernabilidad que
permite conocer en todo momento la situación de desempeño de los procesos y actuar
para corregir desviaciones a diferentes niveles organizaciones. El caso emblemático
de este tipo de enfoque es Boeing, que tiene una estructura que le permite conocer en
todo momento la situación de sus operaciones y actuar sobre los procesos, con
responsables bien definidos, para conseguir el desempeño esperado [36]. Este caso lo
resumiremos en el punto siguiente.

En el Capítulo 5 y en la Sección 6.4 mostraremos cómo se puede superponer una

estructura de medición sobre un diseño de procesos y las nuevas técnicas que se han
desarrollado para facilitar tal medición, como Process Mining [ 82] .

2.8. Experiencia Internacional en Innovación en Procesos y su Relación con la

Ingeniería de Negocios

La experiencia de las empresas líderes entrega pautas respecto a la necesidad de

diseñar los negocios y cómo puede enfrentarse el desafío de tal diseño. Empezamos
resumiendo la experiencia de iniciativas corporativas estratégicas de innovación en
los procesos de tales empresas líderes, ya mencionadas anteriormente: British
Telecom (BT), Intel, Bank of America y Boeing [36] ****

BT ha enfocado corporativamente las iniciativas BPM de la empresa, consolidando para

ello, en 2001, un grupo central encargado de establecer y uniformar las normas y
metodologías requeridas, capacitar y certificar a los grupos descentralizados, como
asimismo rediseñar procesos críticos definidos a partir de la estrategia empresarial. BT
ha desarrollado ―process blueprints‖, que son estructuras de rediseño reutilizables muy
similares a nuestros PPN. Estas estructuras constituyen un conjunto de modelos
formales, orientados a diferentes usuarios, que precisan cómo las diferentes entidades del

****
Estas experiencias se tomaron de presentaciones realizadas en la Conferencia BPM en Phoenix, Arizona, 2007
negocio interactúan para conseguir sus objetivos. La difusión interna del enfoque de
procesos se logró mediante una estrategia ―bottom up‖, alcanzando, por medio de
proyectos iniciales exitosos que involucraron a ejecutivos, operadores y dueños de los
procesos, visibilidad al nivel del directorio. Asimismo, la implementación efectiva de los
procesos se desarrolló con una permanente gestión del cambio que permitió alinearse con
la manera en que el negocio funciona en la práctica.

Intel también tiene un grupo central corporativo que define la metodología y

herramientas a utilizar, estableciendo las prioridades de rediseño basándose en la
estrategia. Una diferencia importante respecto a BT es que el grupo central sólo norma y
capacita a los dueños de los procesos para que éstos hagan el rediseño, basándose en una
estructura de procesos desarrollada a partir de los modelos de referencia de SCOR. Esto
permite que en la actualidad existan más de 1000 profesionales capacitados y que se
utilice un repositorio de procesos unificado, monitoreado por el grupo central. Un aspecto
importante que determina todo el trabajo de rediseño es que Intel está redefiniendo su
modelo de negocio desde un fabricante de chips a un proveedor de soluciones ecológicas
para el hogar, en la idea de que todos los artefactos de una casa tendrán chips que
eventualmente debieran trabajar en forma integrada. Por lo tanto, se requieren procesos
renovados que se adapten a este desafío, que son los que intenta desarrollar la iniciativa de
rediseño.

Bank of America tiene una larga historia de mejora de procesos basada en Calidad Total,
rediseño de procesos aislados y aplicaciones TI. Por lo tanto, para organizar y sacarle
mayor partido a las múltiples iniciativas de mejora de procesos que se han desarrollado,
esta empresa ha decidido dirigir y normar el trabajo BPM por medio de un consejo de
gobernabilidad de procesos, formado con ejecutivos de alto nivel que representan los
intereses de los accionistas, el cual tiene como misión generar la política y
procedimientos de gobernabilidad. Asimismo, se ha formado un centro de excelencia,
que desarrolla la metodología de modelamiento unificada, genera una arquitectura y una
clasificación de procesos, y provee estándares y mantiene los modelos desarrollados. La
arquitectura y clasificación ya mencionadas permiten una definición coherente de todos
los procesos en forma integrada, asociar a éstos métricas de desempeño y definir un
repositorio central donde se almacene la información de los modelos.

Boeing A&T tenía serios problemas a comienzos de los años 90, ya que no podía cumplir
con los compromisos de fabricación de aviones con su único cliente, que es la Fuerza
Aérea de los EEUU, con riesgo de perder los contratos [36]. Por lo tanto iniciaron un
proyecto masivo de mejora de procesos, que comenzó con una visión focalizada en
mejorar desempeño y calidad, así como satisfacción del cliente. A continuación se trabajó
en la definición de la empresa en base a una estructura de procesos. A partir de tal
estructura, se definieron dueños de los procesos a diferentes niveles organizacionales,
creándose una estructura de gestión por proceso diferente de la funcional. Los procesos
de la estructura y los responsables de los procesos tenían como propósito la satisfacción
del cliente y la eliminación de desperdicio. Para lograr esto se definió una estructura de
medición sobre los procesos, que alimentara un esfuerzo sistemático de estabilización y
mejora de éstos. Esta estructura permite ligar los resultados con los planes estratégicos
de la organización. La estructura de procesos fue formalmente modelada configurando lo
que hemos llamado una arquitectura de procesos, que define explícitamente los procesos
―core‖. Cada uno de los grandes procesos de la arquitectura fueron detallados en hasta
cinco niveles de descomposición, llegándose a cerca de 300 actividades del más bajo
nivel, los cuales se resumen en la Figura 2.9. También se definió una metodología de
cambio de procesos consistente en definir medir y mejorar, usando como técnica de
modelamiento, al más bajo nivel de detalle, diagramas de pistas parecidos a los
diagramas BPMN que presentaremos en el Capítulo 5; un ejemplo de tales diagramas se
muestra en la Figura 2.10. El resultado de todo el esfuerzo anterior es que Boeig A&T
ganó el premio Malcom Baldridge en 1998 y varias otras distinciones. Pero lo más
importante es que consiguieron el objetivo de darle un servicio insuperable a su cliente y
reducir sus costos de manera importante. Un subproducto importante de toda la
experiencia es que se llegó a formalizar el proceso de mejorar procesos, tema que
aparecerá explícitamente en la metodología que propondremos en los capítulos
siguientes.
Figura 2.9. Estructura de Procesos de Boeing
 Figura 2.10. Ejemplo diagrama de procesos de Boeing

Uno de los aspectos más importantes de la experiencia de estas empresas es la existencia

de varios niveles de diseño, los cuales deben ser atacados de manera coordinada; éstos
son:

 Modelo de negocio y arquitectura de procesos, y su relación con la

estrategia y la estructura organizacional, también llamada arquitectura
empresarial.

 Diseño de procesos que implementan el modelo, con énfasis en el negocio.

 Diseño y construcción de las aplicaciones TI de apoyo a los procesos

En las empresas líderes internacionales, esta coordinación es difícil debido a que se

utilizan diferentes enfoques para cada nivel, siendo el ideal una metodología integrada.
En el Capítulo 6 presentaremos una propuesta para esta coordinación, acerca de la cual
existe considerable experiencia en más de 150 proyectos desarrollados con empresas.
Ella se basa en el desarrollo de la Ingeniería de Negocios [11,17], que formaliza y
unifica el diseño del modelo y los procesos de negocio (arquitectura empresarial), y de
las aplicaciones tecnológicas que los habilitan, cuya metodología reseñamos a
continuación††††:

 Planteamiento estratégico: Este es el punto de partida; se requiere un

claro planteamiento respecto al posicionamiento estratégico al cual aspira

††††
Un caso reciente de integración de los niveles de diseño en un proyecto de hospitales se da en [20]
 la empresa, seleccionado de entre las posibilidades resumidas en el Punto
2.1.

 Definición del modelo de negocio: Se establece cómo materializar el

posicionamiento estratégico en una oferta a los clientes que les genere
valor y por la cual estén dispuestos a pagar [53].

 Diseño de la arquitectura de procesos: Se crean, a partir del modelo de

negocio, las grandes agrupaciones de procesos, que llamaremos
macroprocesos, que deben existir para ejecutar de la mejor manera
posible tal modelo, obteniéndose un resultado parecido al de la Figura 2.9,
pero que es más formal y contiene relaciones.

 Diseño detallado de procesos del negocio: Se realiza detallando los

macroprocesos de la arquitectura, utilizando como referencia los Patrones
de Procesos de Negocios, apoyados con software de modelamiento y
simulación de procesos.

 Diseño de las aplicaciones TI: Se genera a partir del diseño de los

procesos del punto anterior, que definen los apoyos TI a éstos, lo cual
determina diseños o adaptaciones de las aplicaciones que serán
implementadas con la TI elegida.

 Construcción e implementación: Con herramientas que crean un

ambiente de software para el tipo de diseño y la TI elegida, se construyen
las aplicaciones necesarias y se implementan; además se llevan a la
práctica los diseños de procesos que usan las aplicaciones, todo con una
adecuada gestión del cambio.

Recientemente, en un contexto similar, profesionales y académicos de EE.UU y otros

países están intentando desarrollar lo que ellos llaman ―Services Science, Management
and Engineering: SSME‖, que tiene un espíritu muy similar a nuestra Ingeniería de
Negocios, pero especializada a servicios [23,72].

Un esfuerzo de desarrollo metodológico más antiguo, pero posterior a nuestra Ingeniería

de Negocios, es lo que se denomina Business Process Management (BPM) en los medios
acádemicos y profesionales [80] ‡‡‡‡ . Las variantes más antiguas de BPM son más
tecnológicas y se originaron en los software workflow; otras, más nuevas, se centran en
el diseño de los procesos de negocios, incluyendo arquitectura, reglas de negocio,
medición de desempeño y apoyo tecnológico a los procesos. Sin embargo, ninguna va
tan a fondo en el diseño del negocio, desde un punto de vista estratégico y de modelo de
negocio, como nuestra propuesta. Además la integración sistémica del diseño del
negocio, sus procesos y las aplicaciones computacionales está ausente en las propuestas

‡‡‡‡
Ver, además, trabajos representativos en BPM en http://www.bpm2010.org/conference-program/industry-program/ y
www.bptrends.com
 BPM, ya que se centran en aspectos parciales de que lo nosotros incluimos en nuestra
metodología.

Asimismo, en el MBE estamos trabajando en una versión futurista de la metodología de

la Ingeniería de Negocios, basada en la idea de ejecución directa de modelos formales de
procesos, la cual implica evitar la programación, excepto para expresar lógica de negocio
que permita automatizar algunas actividades de los procesos. Tal metodología se
bosqueja en la Figura 2.11; ella ya ha sido probada en proyectos piloto en tesis del
MBE§§§§ y en algunos procesos de un proyecto de hospitales que se está desarrollando.

Figura 2.11 Metodología de ejecución de modelos de procesos

§§§§
Ver, por ejemplo, tesis MBE de Enrique Bravo
2.7. Experiencia de Innovación en Procesos de Negocios en el DII: Colaboración
Universidad-Empresa

Desde mediados de la década de los 90, el Departamento de Ingeniería Industrial

de la Universidad de Chile ha desarrollado proyectos reales de innovación en procesos
de negocios con cerca de 70 empresas del país. Los primeros años fueron dedicados a
proyectos que permitieron afinar y validar los PPN y la metodología de la Ingeniería de
Negocios, resumidos en las secciones anteriores. Un caso emblemático que ilustra este
enfoque fue la relación establecida con Telefónica (actualmente Movistar), por medio de
su Gerente General Claudio Muñoz, lo cual permitió realizar, en una primera fase, más
de diez proyectos de mejora de procesos [14] con alumnos de la carrera Ingeniería Civil
Industrial (ICI). Esta exitosa experiencia y muchas otras con variadas empresas [87]
llevó en el 2003 a la creación del Magíster en Ingeniería de Negocios o MBE (Master in
Business Engineering), cuyo objetivo es contribuir a la formalización del diseño de los
negocios e integrarlo con el diseño de las aplicaciones TI de apoyo, con un enfoque de
procesos basados en patrones y una metodología como la esbozada en el punto anterior.
Una característica esencial del magíster es el requisito de que, para graduarse, sus
alumnos deben desarrollar e implementar una innovación significativa, alineada con la
estrategia, en el modelo de negocio de una empresa y los procesos requeridos,
incluyendo las aplicaciones computacionales de apoyo. Para esto deben contar con el
apoyo formal y tutoría de tal empresa. Ejemplos de estos proyectos son los que se
resumieron en el Punto 2.1.

Telefónica es también un aliado destacado del DII en el MBE, ya que ha continuado

haciendo proyectos con la Universidad, con sus propios profesionales que han sido
enviados al programa y alumnos de la carrera ICI que se incorporan al mismo. Hasta el
momento 17 proyectos han sido desarrollados por Telefónica. Además de ésta, hay
varias otras empresas que se están beneficiando de esta modalidad, con un número
importante de proyectos; por ejemplo BCI tiene 8; BancoEstado, 7; VTR, 3; Metro, 4;
MINIEDUC, 4; e Interamericana, 3. En total más de 150 proyectos con 70 empresas
participantes han sido terminados o están en desarrollo en el MBE [52,78,87], lo cual ha
permitido acumular un cuerpo de conocimiento y experiencia que se puede resumir como
sigue.

Desde el punto de vista metodológico, lo más importante es la confirmación de la

ventaja de trabajar con conocimiento preestablecido de procesos contenido en
estructuras formales que señalan normativamente cómo debiera ser un proceso, de
acuerdo a las mejores prácticas. Al respecto, nuestros patrones de procesos, al igual que
la experiencia a nivel internacional con los modelos de referencia mencionada en el
Punto 3, han sido aplicables en los más diversos casos en el sector privado y público,
permitiendo el diseño de nuevos procesos que contienen un alto grado de innovación,
particularmente en el uso de métodos analíticos provenientes de Investigación Operativa
y Business Intelligence, en tiempos relativamente cortos y con implementaciones
exitosas. Esto, a pesar de que, en muchos casos, el alumno del Magíster que participa en
el proyecto no tiene experiencia práctica alguna. Por lo tanto, este conocimiento
explícito y estructurado acerca del diseño de procesos hace una gran diferencia en cuanto
a efectividad de la innovación en los procesos de negocios. Un caso reciente de
aplicación de estas ideas son proyectos que se están desarrollando en hospitales en Chile,
los cuales tienen la característica particular que han sido ejecutados por alumnos del MBE
becados con fondos de un proyecto MECESUP que ganó este magíster, apoyados por
académicos de jornada completa del MBE contratados para estos efectos. Estos proyectos
fueron acordados con el Ministro de Salud . Esto ha permitido usar un enfoque inédito
respecto de los proyectos del MBE presentados anteriormente, cual es intentar un diseño
integral y sistémico de una organización a partir de los patrones, en este caso un hospital,
en la idea de diseño de una arquitectura empresarial. Algunos resultados de este proyecto
en relación a la arquitectura propuesta se encuentran en documentos publicados
[20,21,22]. Este enfoque ha permitido establecer con precisión las partes de la arquitectura
que deben ser intervenidas y con mayor potencial de generación de beneficios. Los
procesos seleccionados han sido diseñados en detalle, incluidos apoyos computacionales, e
implementados de manera piloto en tres hospitales. Esto ha mostrado en la práctica que se
puede incrementar la calidad de servicio a los pacientes y utilizar los recursos de mucho
mejor manera que actualmente, incrementando, por ejemplo el uso de los pabellones
quirúrgicos desde un 50% a un 80% del tiempo programado.

Ahora, desde el punto de vista del valor aportado a las empresas participantes, hemos
validado empíricamente el aserto de Porter en cuanto a la conveniencia de establecer una
estrategia competitiva conformada por modelos de negocio y procesos bien diseñados y
alineados que la llevan a la práctica. Esto es coincidente con la experiencia internacional
reportada en el Punto 2.6, que señala que las empresas líderes en innovación de procesos
tienen una clara relación entre su estrategia y la arquitectura empresarial, que incluye los
modelos de negocio y los procesos que la materializan. Esto ha llevado a que varias
empresas nacionales, al visualizar esta oportunidad de hacer más efectiva su estrategia,
estén interesadas en llevar a la práctica esta idea, con el apoyo del DII, estableciendo
mecanismos organizacionales explícitos que liguen estrategia con innovación en los
procesos. Un caso concreto de aplicación de esta idea es la de una empresa proveedora
de servicios TI, para la cual se ha diseñado un proceso de planificación estratégica,
basado en la definición de una arquitectura formal de servicios, que permite generar
planes, indicadores de desempeño y metas. Pero lo novedoso de este caso es que la
planificación estratégica está íntimamente ligada con los procesos que la ejecutan, ya que
la arquitectura de servicios incluye tales procesos. Además, hay una retroalimentación
que funciona de la siguiente manera: los indicadores de desempeño y metas se
implementan en base a una medición de lo que ocurre en los procesos de negocio, lo cual
lleva a la planificación estratégica a establecer acciones correctivas sobre tales procesos,
las cuales pueden ser del tipo mejora continua o rediseños que incrementen la capacidad
de alineación del proceso con la estrategia de la empresa [75]. Otro caso parecido, ya
presentado anteriormente, es el de uno de los hospitales privados más importantes del
país, para el cual, por medio de una tesis del MBE, se diseñó una arquitectura y
correspondientes procesos, que innovan de manera radical en relación a las prácticas
existentes, los cuales permiten formalizar la planificación estratégica y la generación de
proyectos de inversión que desarrollen las nuevas capacidades que requiere tal
 planificación; además se incluye la gestión de los proyectos que llevan a la práctica estas
nuevas capacidades para asegurar que ellos se implementan exitosamente *****.

Como conclusión final podemos afirmar que la masiva evidencia empírica generada en el
programa, que puede considerarse como una especie de laboratorio de experimentación en
la innovación de procesos, confirma la experiencia internacional actual en cuanto a que
tal innovación puede convertirse en un medio poderoso para hacer más efectiva la
estrategia de una empresa y generar verdaderas ventajas competitiva.

3. FUNDAMENTOS ECONÓMICOS Y DE GESTIÓN PARA EL DISEÑO

3.1. La Frontera de Productividad

Como ya se señaló, de acuerdo a Porter [65], una empresa sólo puede sobrepasar a sus
rivales si establece una diferenciación que pueda mantener. Por lo tanto, debe entregar
mayor valor a los clientes que la competencia o crear un valor comparable a otras
empresas, pero a un costo menor.

Una de las maneras que tienen las empresas para alcanzar esta diferenciación es la
efectividad operacional [65]. Esta consiste en establecer de mejor manera que los
competidores las actividades necesarias para desarrollar el negocio. Es evidente que estas
actividades y sus interrelaciones conforman los procesos de negocios de una empresa.

Bajo esta definición, la efectividad operacional tiene que ver con eficiencia. Pero
hay más: es necesario también utilizar las mejores prácticas que permitan optimizar el
uso de los recursos de la empresa; por ejemplo, programar las operaciones de la
empresa con modelos matemáticos que aseguren el cumplimiento a los clientes y un
buen uso de los recursos, como se hizo en el caso de VTR reseñado anteriormente
[87]. La efectividad operacional puede ser conceptuada por medio del planteamiento
de la frontera de productividad [65], como se muestra en la Figura 3.1

La Frontera de Productividad constituye la suma de las mejores prácticas en un

momento dado del tiempo, utilizando las mejores tecnologías, habilidades, técnicas
de gestión e insumos adquiridos. Cuando una empresa mejora su efectividad
operacional se mueve hacia la frontera, la cual está constantemente cambiando debido
al progreso tecnológico y de gestión. O sea, una empresa que quiere competir con
ventajas debe estar siempre tratando de acercarse a la frontera. Ahora, tal como lo
muestra la curva de la Figura 3.1 , esto depende de la posición de costo que adopte la
empresa. Por ejemplo, si la empresa compite con precios bajos con bajos costo s, sus
prácticas deben ser tales que permitan un margen y que el valor entregado al cliente
sea suficiente para que la prefieran clientes que quieren gastar lo menos posible y,
para ello, están dispuestos a sacrificar servicio. Una empresa chilena que sigue esta
estrategia es la Isapre Masvida, que tiene las comisiones más bajas del mercado, no
ha subido sus precios por varios años y ha estado incrementando constantemente su

*****
Tesis MBE de P. Anguita
 tajada de mercado. Por otro lado una empresa con posición de precios muy altos,
debe entregar un valor extraordinario que el cliente valore y lo lleve a pagar el preci o,
cual el caso de la empresa nacional Enneblu que fabrica zapatos y carteras para
clientes que están dispuestos a pagar por la moda y prefieren productos de diseño
exclusivo y alta calidad; esta empresa vende en sus propias tiendas y está exportando
a España, México y Perú.

Valor
entregado
diferente del
precio Frontera de productividad
(estado de las mejores
prácticas)

Alto Posición de costo relativo Bajo

Figura 3.1. Frontera de Productividad

En el contexto de este documento, esto implica diseñar los procesos de tal manera que
contengan las mejores prácticas con la mejor tecnología. Sin embargo , ésta es una
condición necesaria, pero no suficiente, dado que la rápida difusión de mejores
prácticas tiende a la igualación de las empresas en cuanto a productividad. Además hay
un efecto de retornos marginales decrecientes.

Por lo tanto, es necesario un enfoque complementario para generar competitividad: es

lo que Porter define como estrategia competitiva. Esto implica elegir —en nuestra
terminología diseñar— un conjunto de actividades diferentes que entregue una mezcla
única de valor al cliente y esto tiene que ver con el diseño del negocio. Se trata de
desarrollar las actividades en forma diferente o desarrollar actividades diferentes que
los competidores. Por ejemplo, la empresa sueca IKEA decidió cambiar el modelo de
negocio de venta de muebles pasando de un despliegue parcial de la oferta con
customización en colores, materiales y otros —habitualmente fabricados por terceros
— a locales gigantescos donde todos los muebles disponibles están expuestos, siendo la
entrega inmediata en kits para armar, fabricados por la misma empresa. Esto está
orientado al cliente que valora el costo —producto estándar no customizado y
fabricado masivamente a bajo costo— y están dispuestos a sacrificar servicio,
utilizando autoservicio y transporte propio. Esto diferencia de IKEA de sus
competidores y le ha significado una gran ventaja competitiva.

Una empresa puede, de acuerdo a Porter, posicionarse estratégicamente de las

siguientes maneras:

a) Produciendo un subconjunto de los productos o servicios de una

industria, llamado posicionamiento basado en variedad. Este tiene sentido
cuando una empresa puede producir productos o servicios particulares usando
un conjunto de actividades bien diferenciadas de la competencia; por ejemplo,
la música vendida y entregada sólo a través de Internet como un producto
diferente de los normales, mercado que está explotando Apple con gran éxito.
Un caso chileno interesante de este tipo es la empresa Fotodescuento.cl, la
cual se ha concentrado en la impresión de fotos enviadas por Internet, lo cual
fue incorporado como opción por Microsoft en Windows Vista, siendo los
primeros en Iberoamérica en hacerlo.

b) Sirviendo las necesidades de todos o la mayoría de los clientes de un

grupo particular, el cual se llama posicionamiento basado en necesidades. S e
justifica cuando hay grupos de clientes con particulares necesidades que puede
satisfacer con un conjunto de actividades diferentes; por ejemplo, el caso de
IKEA. Un caso chileno relevante es el del Molino Collico, el cual se ha
concentrado en proveer toda la gama de harinas especiales que un subconjunto
de los clientes requiere.

c) Segmentando a los clientes que se pueden acceder en diferentes

maneras. Aunque sus necesidades son diferentes, la mejor configuración de
actividades para llegar a ellos es diferente, por lo cual se llama
posicionamiento basado en acceso. El acceso puede ser basado en geografía,
escala u otro. Un ejemplo de este tipo es la empresa chilena Socofar, la cual se
ha especializado en distribución de productos a farmacias, entre las cual es
están las de Cruz Verde, Salcobrand y cientos de pequeños establecimientos
de barrio; su posicionamiento se basa en aprovechar las economías de escala
en la compra y la logística que se puede conseguir al juntar un gran número de
farmacias, convirtiéndose en la distribuidora de mayor productividad en este
país.

Cualquiera de las selecciones anteriores implica diseñar un conjunto distintivo de

actividades y realizarlas de la mejor manera posible (qué y cómo) para llevar a la
práctica una cierta estrategia de posicionamiento con un cierto modelo de negocio. O
sea la clave está en el diseño del conjunto, que en nuestra terminología son los
procesos de la empresa.

Ahora, Porter sugiere varias maneras de producir el calce de las actividades con la
estrategia.

Para comenzar define el calce de primer orden, como la simple consistencia entre cada
actividad o función y la estrategia global. Por ejemplo, una estrategia de bajo costo
implica que todas las actividades deberán diseñarse para generar un bajo costo. E sto no
sólo requiere eficiencia, sino que también un diseño del modelo de negocio que apunte
en la misma dirección, como es el caso del uso de la auto atención en IKEA, el cual
hace innecesario los vendedores, y el retiro y transporte de los productos por parte de
los mismos clientes, lo cual elimina costos de transporte. También este es el caso de
Socofar que minimiza costos para sus clientes en base a las economías de escala que
permiten una gran automatización de sus operaciones.

El calce de segundo orden ocurre cuando las actividades se refuerzan unas a otras. Por
ejemplo, BIC tiene un posicionamiento basado en variedad para sus lápices en todos sus
mercados, enfatizando la necesidad de un lápiz aceptable de bajo costo. Su marketing es de
gran alcance con fuertes campañas de televisión y una gran fuerza de venta, su producto es
diseñado para facilitar la producción, con plantas configuradas a bajo costo, y realiza
compras agresivas de insumos en volumen para minimizar los costos de adquisición. Estas
actividades se refuerzan de la siguiente manera: utilizando despliegues de productos en los
puntos de venta y cambios frecuentes de presentación se estimula compra impulsiva, la
cual es reforzada por fuertes campañas de publicidad y una gran fuerza de venta que opera
en tales puntos, en mejor forma que la competencia.

El calce de tercer orden implica la optimización del esfuerzo. La coordinación entre

actividades por medio de información para eliminar redundancia y minimizar el
desperdicio de recursos y esfuerzo son las maneras más básicas de optimización. Estas se
pueden manejan explícitamente en el diseño del negocio y sus procesos, como se detalla
en [17]. Otros esfuerzos de optimización más elaborados tienen que ver, por ejemplo, con
un diseño del producto que evite la necesidad de caros servicios post venta y la
coordinación con distribuidores y proveedores para eliminar actividades hechas en casa.
Un caso espectacular de optimización es Dell, que diseñó un modelo de negocio que es
básicamente venta por canales telefónicos e Internet de productos configurados a pedido.
Esto implica el diseño de un producto y correspondiente línea de producción que sean
extremadamente flexibles para ir configurando en línea los productos para las necesidades
de los clientes y adaptando la producción a tales necesidades. Esto es particularmente
impresionante en Dell, ya que tiene externalizadas todas sus actividades de producción.
Además existe una coordinación apoyada en sistemas computacionales entre toma de
pedidos –por autoservicio o vendedores telefónicos- y programación de la producción de
los proveedores para garantizar tiempo de entrega y producir en forma económica. Por
último, además de eliminar la gestión y gasto asociado a canales de distribución
tradicionales, ha eliminado la gestión de insumos de componentes y de productos finales
fabricados por otros, por medio de una coordinación que permite que el plan de entrega de
computadores sea transparentado a los proveedores, a través de comunicación entre
sistemas computacionales, los cuales son totalmente responsables de gestionar el stock de
componentes necesarios y el ensamblado para asegurar la entrega. Por supuesto, esto
requiere selección y certificación de proveedores con los cuales se firman convenios de
abastecimiento. El diseño que usa Dell para hacer todo esto se puede representar en forma
simplificada como se muestra en la Figura 3.2.
 Modelo Dell.igx

Informac ión
merc ado
Planificación del Planes
negocio
Informac ión
al merc ado
Planes
otras
c apac idades Desarrollo
nuevos productos
N uev as
produc tos

Otras
Desarrollo
c apac idades
otras
capacidades
Ideas y res ultados

N ec es idades

R equerimientos c lientes
Cadena
Ins umos y otros rec urs os de valor Dell Ofertas y res pues tas al merc ado
Dell
de prov eedores Marketing, ventas y
y gestión proveed.

Ideas y res ultados

Pagos
Info Procesos a prov eedores
Ingres os por v entas c ont. Financieros

R ec urs os financ ieros

Es tado fabric ac ión

Plan
fabric ac ión

Insumos y otros recursos Cadena de

valor
fabricantes
Es tado
dis tribuc ión
Prove Plan dis tribuc ión
edores
Produc tos
fabric ados
Cadena de Produc tos al c liente
valor
distribuidores

Figura 3.2. Negocio de Dell interpretado como un diseño de arquitectura

Las actividades y sus relaciones, diseñadas de una cierta manera, se pueden representar
en un mapa que las considera como un sistema. En tal mapa, los diferentes tipos de
calce se pueden representar en forma explícita. Por ejemplo, en la Figura 3.3 se
representa el mapa de IKEA [65].
El mapa de la Figura 3.3 expresa las relaciones ya descritas para IKEA; por ejemplo,
cómo un modelo de negocio orientado a autoservicio y productos económicos armados
por el mismo usuario, implica un diseño apropiado del producto y las instalaciones de
venta, como asimismo de su proceso de venta; un diseño también congruente de la
gestión de stock y relaciones con proveedores; y un diseño productivo que pueda
generar gran variedad a bajo costo.

Estos mapas están expresando una necesidad obvia de diseñar en forma explícita el
negocio y sus procesos para generar competitividad.
 Catálogos
informativos,
Transporte Diseño de planta
displays
por parte de del local para
aclaratorios y
clientes alto tráfico
etiquetas bien
diseñadas

Ubicaciones en
suburbios con
amplios
estaciona-
mientos Más compra
impulsiva

S er vic io s
li m i ta dos a l Autoservicio
c li en t e por clientes

Número
reducido de Más items en
vendedores inventario

Facilidad de Ensamblado de Inventario

transporte y muebles por variado en
ensamblado clientes locales

Incremento
publicidad venta Stock
futura disponible
durante el
año

Empaqueta-
miento de kits
simple

Diseño modular Bajo costo de

de los muebles manufactura

Abasteci-
miento 100%
de proveedo-
res con
compromiso
de largo plazo
Diseño propio
Gran variedad y
basado en costo
facilidad de
de manufactura
manufactura

Figura 3.3. Mapa de actividades de IKEA

3.2. Diseño de las Relaciones desde el Punto de Vista Humano

Hasta ahora lo planteado en este documento sólo ha considerado de manera indirecta el rol
humano dentro de los diseños definidos. Como una primera aproximación al tema, podemos
decir que los seres humanos ejecutan las actividades de un proceso, que llevan a la práctica
un cierto modelo de negocio, de acuerdo a diseños que definen el comportamiento esperado
de ellos en interacción con las otras actividades del proceso. Esto tiene una gama amplia de
opciones desde el punto de vista de diseño: desde actividades totalmente formalizadas en
cuanto a sus rutinas de trabajo, que se pueden ejecutar automáticamente por medio de un
sistema computacional o rutinariamente por personas, hasta actividades con muy poca
formalización en las cuales la manera de ejecución queda en gran medida a criterio del
responsable. A continuación presentamos varios planteamientos acerca del tipo de roles que
desempeñan los seres humanos en los procesos y de los desafíos que se presentan desde el
punto de vista de diseño.

a) Diseño de la Interacciones de McKinsey

El planteamiento de Mckinsey [57] enfatiza el rol de los seres humanos en el manejo de

interacciones. Esta empresa consultora ha encontrado en forma empírica que las
interacciones entre actividades de una empresa están cobrando cada día más relevancia y
deben abordarse en forma explícita.

Las interacciones se definen como la búsqueda, monitoreo y coordinación necesarias

para gestionar el intercambio de bienes y servicios. Éstas se diferencian de las
actividades que Mckinsey llama de transformación, las cuales son equivalentes a las
dedicadas a la extracción y/o procesamiento de materias primas para convertirlas en
productos o servicios y que nosotros denominaremos de ―Producción del bien o servicio‖.
Las actividades que manejan interacciones, las cuales corresponden al resto de las
actividades de una empresa, pasan a ser vitales en la nueva economía, cambiando las
características fundamentales de ellas. Así, en el pasado, cuando predominaba la gestión
por comando y control, tales actividades estaban centradas en los niveles superiores de la
pirámide organizacional, que coordinaban -por medio de mecanismos como planes,
programas, procedimientos, reglas y otros, apoyados en TI- las actividades de los
niveles inferiores. La situación actual en las empresas más avanzadas en cuanto a
prácticas de gestión es que tales actividades están distribuidas en todos los niveles de una
organización, que es mucho más plana. Así, roles tales como gerentes y jefes de todo
nivel, representantes de ventas y de servicios interactúan con otros empleados, clientes y
proveedores y proveen la coordinación necesaria para que la empresa opere.

La otra característica actual fundamental de las actividades de interacción es que están

pasando de transaccionales a tácitas. Una actividad transaccional es una que ejecuta un
procedimiento bien definido para cumplir una tarea organizacional. Un ejemplo extremo
de este tipo es la recepción automática de pedidos por Intenet en una empresa, pero
muchas otras actividades realizadas por seres humanos o máquinas son de este tipo; por
ejemplo, toda la contabilidad, la facturación, el pago de documentos y el procesamiento
de pedidos por productos en stock. Una actividad tácita es aquella que no tiene un
procedimiento totalmente definido y en la que, para la ejecución de una tarea con
interacciones complejas, la persona a cargo tiene que enfrentar ambigüedades y ejercer
juicio basado en conocimiento tácito o experiencial.

En la actualidad, las empresas líderes han automatizado en gran medida las actividades
transaccionales en la búsqueda de la eficacia tratada en el punto anterior, y es to es
parte de la búsqueda de ventajas competitivas. Sin embargo, como lo señala Porter [ 65],
estas ventajas no son sustentables en el tiempo, ya que pueden ser copiadas. Por lo
tanto, el desafío es cómo mejorar las actividades tácitas y, en particular, di señar el
apoyo tecnológico a las mismas, lo cual está relacionado con la búsqueda de ventajas
más sustentables en el tiempo.

O sea, desde le punto de vista de diseño que nos preocupa, de lo anterior se desprende
que un requisito fundamental para ser competitivo es diseñar las actividades
transaccionales y los procesos en las cuales intervienen con un alto grado de
automatización con TI, para generar eficacia operacional en la terminología de Porter.
Esta incluye el uso de modelos analíticos de diversos tipos: modelos matemáticos y
heurísticas que automatizan decisiones, modelos estadísticos y de Business Intelligence
que predicen comportamiento, modelos de simulación y varios otros. Además existen
variados software del tipo ERP, CRM, Workflow, Business Process Management
Suites (BPMS) y otros que facilitan esta labor.

Pero, además, hay que enfrentar el diseño del apoyo TI a las actividades tácitas,
entendiendo que no pueden automatizarse totalmente. Este apoyo es muy diferente al
de las actividades transaccionales, ya que requiere un procesamiento analítico asociado
a lógica de negocio muy compleja. Un ejemplo, correspondiente a varios casos reales
desarrollados por el autor, ilustra esta idea, el cual tiene que ver con la generación de
planes y presupuestos de venta en una empresa. Es obvio que ésta es una actividad
tácita, ya que las interacciones con los clientes que demandan los productos, la
competencia y los factores internos que determinan la venta son muy complejos y
existe gran ambigüedad. Una manera trivial, muy popular en la práctica, de ejecutar
esta actividad es sólo confiar en el conocimiento tácito de los ejecutivos involucrados y
generar un pronóstico de ventas y un plan sobre base puramente cualitativa. Un diseño
estado del arte de esta misma tarea es desarrollar modelos predictivos de las ventas –
que según el caso, pueden ir desde modelos econométricos a modelos simples de serie
de tiempos- para pronosticar las ventas [17,41,66]. Tales modelos, en el caso más
perfeccionado, pueden incluir variables causales que expliquen las ventas, tales como
crecimiento previsto del PIB, precio, publicidad, fuerza de venta y restricciones de
capacidad, lo cual permite a los ejecutivos a cargo de esta actividad realizar
pronósticos por escenarios y, en último término, decidir acerca de variables que hacen
factible un cierto nivel de ventas; como en el ejemplo del canal de TV del Punto 2.1
que, mediante modelos matemáticos de predicción de rating, permiten establecer una
programación televisiva que maximiza el valor para el canal.
El potencial de generación de ventaja competitiva a partir del diseño del apoyo a
actividades tácitas complejas es grande, ya que, según Mckinsey [57], actualmente se
hace poco al respecto, según datos recopilados en EEUU. En efecto, las empresas en
este país están invirtiendo en TI para mejorar las actividades de trasformación, con un
7,4 % de la inversión, y las transaccionales, con un 38,2 % de la inversión. Por el
contrario, a las actividades tácitas se le dedica el 6,2 %. Estos resultados fueron
obtenidos con una muestra representativa de las empresas correspondientes al cuartil
más alto, definido en base a productividad laboral y crecimiento; o sea son las
empresas con mejores resultados de EEUU. Recientemente, Mckinsey ha hecho otro
estudio sobre actividades de ―colaboración‖, las cuales define como intercambios entre
personas que requieren resolución compleja de problemas y/o conocimiento tácito,
experiencia o contexto; o sea muy parecidas a las de interacción tácitas del punto
anterior. Los nuevos datos señalan que el crecimiento de la fuerza de trabajo que
realiza estas actividades es de un 4,2% al año en EEUU, versus 3,0% para las
actividades de producción y 1,8% para las transaccionales [59]. Asimismo encuentra
que el gasto en soporte tecnológico para las actividades de colaboración es mayor que
para las otras. Sin embargo, no hay datos duros respecto a la productividad de tales
actividades, pero se sospecha que, debido a la mala calidad de las interacciones entre
ellas, hay mucho desperdicio, tal como mala interpretación de información; exceso o
falta de comunicación; tiempo perdido en interpretación; tiempo perdido en búsqueda
de información, procesamiento y reprocesamiento excesivo; demoras por revisiones,
aprobaciones y cuellos de botella; e incorrecto uso de métodos y tecnología.
Estimaciones de Mckinsey muestran que, a lo menos, un 20% del tiempo gastado en
actividades de colaboración se pierde debido a factores como los recién enumerados y
podría llegar hasta un 50%. Hay empresas que están empezando a atacar este problema
con TI; por ejemplo Cisco está tratando de mejorar las interacciones entre sus equipos
de venta especialistas en tecnología y sus clientes, por medio de videoconferencia y
herramientas de colaboración, tales como las de Web 2.0, eliminado viajes y reuniones
personales, reemplazándolas por interacciones virtuales; en 18 meses lograron ahorrar
100 millones en gastos de viaje [59].

En conclusión, se puede generar competitividad tanto con diseño automatizado de

actividades transaccionales, que es difícil de sustentar pero indispensable para no
quedar en desventaja, como con el diseño explícito de apoyo TI a actividades tácitas de
interacción, que, de ser exitoso, es mucho más difícil que pueda se igualado. Ambos
tipos de diseño deben ser parte integral de una Ingeniería de Negocios.

b) Enfoque de “Case Management”

El ―case management‖ o gestión de casos aparece en situaciones en que hay un

requerimiento discreto que se ejecuta como una unidad a lo largo de un proceso; por
ejemplo, atención y tratamiento de pacientes en un hospital, resolución y ejecución de
un crédito para una empresa en un banco, atención y resolución de llamados en un call
center, recepción y fabricación a pedido en manufactura, y desarrollo de un nuevo
producto en cualquier empresa. Más formalmente, la gestión de casos se puede definir
como un proceso colaborativo de evaluación, planificación, facilitación y activación de
 opciones y servicios para satisfacer las necesidades de clientes por medio de
comunicación y recursos disponibles para producir resultados costo efectivos para éstos
y para la empresa [29]. Si bien esto podría definir cualquier proceso, lo que hace
especial a la gestión de casos es que, a menudo, no están definidas las actividades ni el
orden en que ejecutarán. Por lo tanto, la persona a cargo de ejecutar una parte o el todo
de un caso debe tener la capacidad y la autoridad para definir los cursos de acción. Esto
es muy evidente en casos médicos, de crédito no estandarizado, de fabricación o
servicios y productos a pedido y de desarrollo de nuevos productos. Lo que está claro
en un caso es el resultado al que debe tenderse y el personal a cargo debe definir los
cursos de acción para lograrlo, el cual cae claramente dentro de la categoría de
trabajador en base a conocimiento (knowledge worker). En tales casos, las ideas de
diseño que hemos expuesto, las cuales podrían ser interpretadas como mecanicistas en
el sentido de automatizar conocimientos y prácticas y reemplazar a los seres humanos ,
deben tener una solución para enfrentar estas situaciones. La solución para estos casos,
que detallaremos en los capítulos siguientes, se basa en varias ideas †††††. La primera es
darles un apoyo computacional apropiado en la misma línea de las actividades tácitas
del punto anterior, incluyendo el uso de técnicas de gestión del conocimiento que
permitan formalizar conocimiento tácito histórico y, a través de éste, sugerir cursos de
acción a la persona a cargo; por ejemplo, en el procesamiento de requerimientos
complejos de clientes en Telefónica Empresas ‡‡‡‡‡ , se diseñó un portal que permite
acumular, estructurar y compartir información histórica de proyectos que se pueda
utilizar para armar soluciones para nuevos proyectos y en CODELCO s e ha
desarrollado una solución parecida para los proyectos que se desarrollan en la Gerencia
TIC §§§§§. La idea no es decirle a la persona a cargo qué hacer, sino que ayudarlo a que
él determine los cursos de acción de manera eficiente y efectiva. Otra línea de diseño
en estos casos es la de gestión de proyectos, ya que éstos se manejan en base eventos e
hitos; por lo tanto, si se provee un apoyo computacional que permita declarar los
proyectos, sus actividades y los hitos, se facilita la gestión de los casos, como se diseñó
en el proyecto de la clínica privada ya mencionado anteriormente. Por último, otra
línea de acción tiene que ver con herramientas colaborativas que permiten que las
personas que manejan conocimiento se comuniquen en línea para definir las acciones a
realizar y las coordinaciones necesarias; por ejemplo, en grandes proyectos de
ingeniería donde hay personas que evalúan y definen el proyecto en general (ingeniería
conceptual), otros que hacen ingeniería de detalle por especialidad, los que co mpran
los materiales y equipos necesarios y los que construyen, todos lo cuales necesitan
mecanismos de comunicación y coordinación para realizar su trabajo de manera
coherente; aquí, la tecnología Web 2.0 (por ejemplo, Blogs, Wikis y microblogging)
puede ser de utilidad.

Desde el punto de vista de diseño, se plantea, además, el problema de cómo representar

situaciones como las descritas anteriormente y si requieren de esquemas diferentes de
modelamiento a los de situaciones en que los flujos de actividades se pueden diseñar a
†††††
Un documento reciente que revisa propuestas en este tema es
https://www.mckinseyquarterly.com/Organization/Strategic_Organization/Rethinking_knowledge_work_A_strategic_approach_
2739
‡‡‡‡‡
Tesis del MBE de J. Tobar
§§§§§
Tesis del MBE de L. Villarroel
priori; veremos en los capítulos siguientes que BPMN, el enfoque de modelamiento
que adoptamos en este libro, permite, con ciertas adaptaciones, una representación
adecuada de procesos que gestionan casos. Los aspectos claves a considerar en tales
adaptaciones son los siguientes.

Los autores en gestión de casos han definido tres desafíos en el manejo de éstos[ 29]:

 Manejo del flujo de control del caso de acuerdo a una determinada secuencia de
actividades, lo cual cae de lleno en lo que permite BPMN
 Manejo de actividades de un caso de acuerdo a los eventos que ocurren y que
determinan su estado; éstos típicamente se reflejan en un artefacto, que puede
ir desde una carpeta física que reúne todos los antecedentes del caso, popular en
justicia y en bancos, hasta complejos registros computacionales que capturan en
línea el estado del caso, lo cual nosotros llamaremos Mantención de estado.
Estos artefactos se caracterizan, en gestión de casos, por tener un ciclo de vida
bien definido, con un comienzo y un término. Con la información que provee el
artefacto se ejecuta una serie de reglas que definen los que sucede a
continuación en el proceso, las cuales caen dentro de lo que nosotros
llamaremos lógica de negocio. También veremos que, con los conceptos de
modelamiento que nosotros utilizaremos, estos artefactos y la lógica de negocio
que se ejecuta a partir de ellos se pueden representar dentro de BPMN . Un caso
concreto que se ejecutó en el MBE en esta línea es en uno de los grandes
hospitales privados de Chile, ya mencionado anteriormente, donde se diseñó un
proceso para la planificación estratégica y otro para la definición, evaluación y
ejecución de los proyectos de innovación que se alineen con tal planificación; es
evidente que las actividades de estos proceso son del tipo colaboración y tácitas,
y su coordinación se está manejando, en una primera aproximación, con una
muy buena mantención de estado y lógica de negocio que permite establecer, a
partir de la situación del proceso, las acciones a tomar para corregir o hacer
avanzar el proceso.
 Manejo de comunicaciones entre los participantes en el proceso, las cuales no
siempre pueden ser diseñadas a prori; o sea, esto implica que no hay un flujo
predefinido, sino que éste ocurre de acuerdo a las determinaciones y
necesidades de los participantes. Este es el problema más difícil de resolver, ya
que BPMN y otros esquemas de modelamiento hacen difícil la representación
de actividades que no tienen una secuencia predeterminada y también la
interacción en línea con otras actividades. Para intentar superar estas
dificultades, se han propuesto enfoques alternativos, como RAD (Rol Activity
Diagram), en el cual se definen secuencias por rol de un proceso e
interacciones entre tales secuencias [43,64]. Sin embargo, los diagramas de tal
enfoque no aportan mucho más de lo que puede modelarse con BPMN y no
tienen varias de las facilidades que soporta este método. Un caso concreto que
se ejecutó en el MBE en esta línea se refiere al desarrollo de proyectos de
ingeniería en una empresa que da servicio a la minería y otras industrias; en este
caso es evidente que cada proyecto a desarrollar requiere del concurso de
muchos especialistas tanto internos como de proveedores, lo cual implica que es
 difícil establecer el flujo asociado al proyecto, por lo cual la solución que se le
dio a este caso fue definir patrones de flujo de los tipos de proyectos más
comunes y ejecutarlos automáticamente según el caso, con una herramienta
workflow.

Por lo tanto, reconociendo lo desafíos planteados en relación al modelamiento de casos,

en particular la interacción entre las personas que manejan casos complejos, optaremos
por una representación basada en BPMN.

c) Enfoque evolutivo

La dinámica de la economía actual y la extrema competencia que enfrentan la mayoría

de las empresas hacen necesario pensar, en algunos casos, en diseños innovadores de
negocios que sean capaces de evolucionar en el tiempo. Para lograr esto existen varios
enfoques, que examinamos a continuación en orden de radicalidad en la innovación.

 Evaluación continua del negocio y su entorno, por medio de un monitoreo

apropiado de éstos, y reestructuración dinámica de la empresa, particularmente
sus procesos, para adaptarse a nuevas condiciones. El monitoreo interno del
negocio es similar a las ideas de medición y gobernabilidad de procesos
descritas en el Punto 2.7. Sin embargo, aquí se plantea la posibilidad más
ambiciosa de reestructurar el negocio a la luz de tal monitoreo, lo cual implica
la necesidad de mecanismos formales de rediseño de empresa a la luz de los
resultados. Esto lo trataremos más adelante bajo la idea de un proceso de
desarrollo de nuevas capacidades en una empresa y cómo éste puede se gatillado
por el monitoreo. Además presentaremos casos en los cuales esto ya se está
empezando a hacer en este país, como el de un banco que diseñó un proceso que
permite establecer mejoras en la cadena de servicio a partir del análisis de los
datos de reclamos de clientes ****** . El segundo aspecto de monitoreo del
entorno recién está empezando a aparecer en la literatura [68]. Las propuestas
van en la dirección de diseñar un proceso de aprendizaje que permita adaptarse
a los cambios en el entorno. Se toma como modelo la evolución de las especies ,
en las cuales estás ―aprenden‖ a través de la aparición de pequeñas variaciones
en sus características hereditarias y el entorno selecciona aquéllas que resultan
favorables para la supervivencia. Esto es lo que se conoce como selección
natural, la cual lleva a la supervivencia de los mejor adaptados. Para que este
esquema funcione en una empresa debe existir un mecanismo que genere
variaciones en los procesos y una evaluación de los resultados en cuanto al
funcionamiento de la empresa en un cierto entorno. En base a esto se pueden
seleccionar las variaciones que son más beneficiosas en cuanto a adaptación al
entorno. Un ejemplo concreto de esta idea es Bank One de EEUU que genera, en
forma sistemática, ofertas de nuevos productos y, en base a una evaluación de la
respuesta del mercado, decide qué productos persisten y cuáles desaparecen. El
aprendizaje en procesos de negocios se puede formalizar en base a cómo
funcionan los procesos cognitivos en los seres humanos, donde se pueden

******
Tesis MBE de Andrade
 identificar mecanismos de percepción, memoria y atención [68]. Estos
mecanismos pueden ser copiados en un proceso para evaluar variaciones de
procesos en una empresa, en la misma idea de experimentación de Bank One,
para establecer cuáles seleccionar y mantener en el tiempo. Esto se puede
apoyar en herramientas que facilitan el análisis y evaluación, tales como [68]:
o Aprendizaje por medio de ―contex mining‖, en el cual, por medio de
algoritmos de minería de datos, se establecen correlaciones entre eventos
externos, cambios operacionales y resultados del proceso, parecido a lo
que hace Google Finance, que relaciona el precio de las acciones con
eventos económicos y titulares de las noticias, para apoyar la
identificación de factores causales del precio y apoyar decisiones de
inversión en acciones.
o Modelamiento del contexto, donde se intenta establecer relaciones causa-
efecto entre variables del entorno y los resultados de los procesos, lo cual
provee una capacidad de simular cambios en los procesos para mejor
responder a cambios en tal entorno.
o Operaciones de procesos que están conscientes de lo que ocurre en el
entorno, lo cual implica un monitoreo constante de las variables
relevantes de éste, con mecanismos apropiados de captura, y la
capacidad de determinar en línea los cambios a ejecutar en los procesos
para adaptarlos, por medio de una capacidad inteligente de
reconfiguración de éstos. Nosotros propondremos, más adelante, una
capacidad que se asemeja a ésta por medio de un proceso de desarrollo
de nuevas capacidades.
 Una propuesta todavía más radical de cómo enfrentar la evolución de las
empresas y sus procesos proviene de la Biología y en particular de cómo
comunidades de organismos vivos se coordinan para realizar tareas complejas;
por ejemplo, cómo las hormigas se comunican a través de las feromonas para
movilizarse en cantidades de millones de un lugar a otro y cómo las bandadas de
pájaros se coordinan para llegar a una determinada formación. Esto lleva a la
definición de sistemas complejos adaptativos, del cual son parte los ejempl os
recién dados, como redes dinámicas de agentes (células, especies, individuos,
equipos y empresas) que actúan en paralelo, accionando y reaccionando a lo
que los otros agentes hacen; en estos sistemas el control está disperso y
descentralizado y el comportamiento coherente del sistema proviene de la
cooperación y competencia de los mismos agentes. Esto ha llevado a algunos
autores a plantear la idea de Bioequipos, como grupos de personas que adoptan
el modelo de sistemas complejos adaptativos [25,81]. En estos equipos el
liderazgo es colectivo y cualquier miembro puede tomar la dirección en el
momento que sea adecuado; existe comunicación en línea en todo momento a
través de mensajes cortos y simples que actúan como alertas y no dicen qué
hacer; los grupos pueden ser de tamaño cualesquiera, pero los grandes grupos
son más poderosos y pueden conseguir resultados impresionantes en la idea de
colaboración de masas , como el grupo que conforma Wikipedia o el que ha
desarrollado Linux; y se generan agrupaciones naturales de individuos por
medio de subredes que existen a través de individuos que unen a los subgrupos
por medio de actuar como centros de comunicación. Si bien esta idea de
 Bioequipos aparece como muy futurista, ya hay empresas que actúan de acuerdo
a sus principios. Por ejemplo, un grupo de empresas suizas de ingeniería se
unieron, para combatir la competencia de bajo costo de los países del este de
Europa, en el diseño, construcción y venta de una nueva máquina para
manufactura de Tetrapack, con gran éxito; varias empresas mejicanas de
ingeniería colaboraron para formar una unidad de ventas común para hacer
negocios en el mercado de EEUU y desarrollar sus habilidades para satisfacer
los requerimientos de tal mercado; y un grupo de empresas de EEUU del área
TIC se organizó para ofrecer servicios integrales a sus clientes, por medio de
que cualquier empresa del grupo, al comercializar sus servicios, ofrece toda la
cartera del grupo y, lo que ellos no pueden satisfacer, lo publican en un sitio
Web al cual tienen acceso sólo los miembros del grupo. Una consecuencia de
este tipo de empresas es que pueden existir empresas virtuales, que no tienen
miembros estables, y que se estructuran según las necesidades, y empresas
extendidas que contienen una empresa núcleo y muchas otras que colaboran
con ésta. Esto es lo que McKinsey llama cocreación distribuida; un ejemplo de
empresa virtual es Wikipedia y de empresa extendida, Loncin, un fabricante
chino de motocicletas que genera sólo especificaciones generales de sus
productos y deja que sus proveedores hagan los diseños detallados de los
componentes, colaborando entre ellas [58]. Esto es muy diferente de la
externalización de partes de un negocio, en la cual el externalizador define en
detalle lo que debe producirse. Una variación de la idea de cocreación es usar a
los clientes como innovadores, como un periódico en Corea que es escrito por
sus clientes, Lego que invitó a sus clientes a proponer nuevos diseños y premió
a los que resultaron bien en el mercado y Theadless que ofrece poleras
diseñadas por sus clientes [58].

3.3. Otros Conceptos Económicos y de Gestión Relevantes para el Diseño de los Negocios.

En trabajos previos [10,13,17] se detallan varios conceptos económicos y de gestión que

proveen un fundamento para diseñar los negocios y sus procesos. Aquí sólo los
mencionaremos brevemente para hacer este documento más autocontenido

a) Teoría Microeconómica de la Empresa.

Esta teoría se centra en caracterizar la función de costos de producción de un a empresa,

con el fin de dar un marco de referencia a las decisiones de producción. Para ello
define una función de costo total que incluye componentes fijos y variables de la
siguiente manera:

CT(q) = CF + CTV(q) (1)

donde:
CT(q): costo total de producción, el cual depende del nivel de
producción q
CF: costo fijo de producción, el cual se incurre independientemente
del nivel de producción.
CTV(q): costo total variable de producción.

Esta función de costos es de corto plazo, por lo cual asume que la maquinaria
y planta, en general, se mantienen inalteradas. Ejemplos de costos fijos son el costo
de personal que no varía –digamos, gerentes y personal administrativo– con el nivel
de producción y el costo de arriendo de una instalación productiva no propia. Ejemplos
de costos variables son los costos de los insumos de producción y la energía que
se ocupa para producir el producto.

La función (1) tiene la forma gráfica que se muestra en la Figura 3.4 . A partir
de ella se definen:

• Función de costo variable promedio:

CVP(q) = CTV(q)/q

• Función de costo total promedio:

CTP(q) = CT(q)/q

• Función de costo marginal:

CM(q) = d/dq [CT(q)]

Figura 3.4. Función de costo total

Los costos anteriores se pueden representar gráficamente como se muestra en
la Figura 3.5.

Figura 3.5. Funciones de costo promedio y marginal

El costo marginal tiene una interpretación importante, cual es la de reflejar el

costo de la próxima unidad a producir, cuando el nivel actual de producción es q.
Por supuesto, todo el planteamiento anterior es altamente simplificado, ya
que, entre otras cosas, asume producción agregada –no considera cada producto en
particular ni la mezcla de ellos– y continuidad de la producción. Sin embargo, como
lo veremos, permite sacar algunas conclusiones interesantes respecto del funcionamiento
de una empresa. En particular, se pueden establecer las condiciones para
obtener el nivel óptimo de producción de una empresa como sigue:

Definiendo (q) como la utilidad total de una empresa, se tiene:

(q) = q – CT(q) (2)

en que es el precio al que se demanda el producto.

Derivando (2) con respecto a q e igualando a cero para obtener el q que

maximiza la utilidad se llega a:

CM(q) =

O sea, la empresa debe producir al nivel en que el costo marginal de producción

de corto plazo iguala al precio de mercado del producto.
 También se puede obtener la función de costo de producción de largo plazo, en la cual se
pueden variar los tamaños de planta y equipos para diferentes niveles de producción. Ésta
se representa por el costo promedio de largo plazo (CPLP), como se muestra en la curva de
la Figura 3.6 . La racionalidad de tal curva es que, a medida que aumenta el nivel q de
producción, se emplean plantas más grandes que producen economías de escala y reducen
el costo promedio. Pero, a un cierto nivel se producen retornos decrecientes a escala –ya
que, por ejemplo, los costos de coordinación y control se incrementan más que
proporcionalmente– a medida que aumenta la escala de operaciones.

Figura 3.6. Función de costo total de producción de largo plazo

El principal aporte de esta teoría tiene que ver con que, en la medida que las
componentes digitales o de información de los productos se hacen más importantes en
las empresas, ellas tienen un alto costo fijo y un muy bajo costo variable de corto plazo.
En efecto, las empresas que proveen contenido digital –como enciclopedias
electrónicas, directorios de diferentes tipos, mapas electrónicos, etc.– incurren en un
costo considerable al crear y comercializar el producto, que es el costo fijo. El costo
variable de corto plazo de proveer el producto es casi despreciable, ya que consiste en
la mera reproducción digital del mismo y su distribución por Internet.

Por otro lado, las empresas que proveen productos digitales más parecidos a los
tradicionales –como videos, música, etc.– tienen las mismas características. Vale decir,
el costo marginal de producir y distribuir una copia adicional por Internet es
prácticamente cero y, en algunos casos, es válida para productos originalmente físicos,
como el software.
Empresas con las características anteriores pueden tener comportamientos poco
tradicionales, pero justificados en la teoría económica presentada. Por ejemplo,
muchas de estas empresas ―regalan‖ la información o productos, lo cual se explica
porque el costo marginal de producirlos y distribuirlos es prácticamente cero, y tratan
de financiarse con publicidad o servicios asociados al producto; por ejemplo Google.
Alternativamente, algunas de ellas, como Yahoo, han intentado entrar en el negocio
tradicional de venta de productos físicos [76], dando un servicio de acceso por el cual
es posible obtener un ingreso asociado a cada transacción.

En otras palabras, la información en Internet se vuelve un commodity; por ejemplo,

guías telefónicas, planos de calles, etc. –excepto que hayan derechos por patentes–
tendiendo el precio al costo marginal, que es cercano a cero, lo cual implica que es
muy difícil competir y obtener rentabilidad. Sin embargo, hay estrategias que se
pueden seguir y que analizaremos más adelante, las cuales tienen que ver con
diferenciación y personalización de los productos, y con discriminación de precios.

Las estructuras de mercado a las cuales se tiende con estos productos son también
características. Las economías de escala que imperan llevan a que exista una empresa
dominante –con un muy bajo costo de producción y no necesariamente el mejor
producto–, en particular cuando éste se convierte en un estándar de facto y hay
protección del mismo por medio de patentes. El caso emblemático que ilustra esta
tendencia es Microsoft, una empresa cuyos productos físicos –cajas de software–, y,
más aún, los digitales distribuidos por Internet, tienen las características de alto costo
fijo y bajo costo variable. Este hecho, junto con otros factores que examinaremos más
adelante –costo de cambio y externalidades en redes– han llevado a que Microsoft sea
dominante en el mercado de sistemas operativos para equipos de escritorio y de los de
software de productividad personal (tipo Office).

Ahora bien, las empresas que transan productos físicos por Internet tienen, en la
mayoría de los casos, características de costos fijos y variables parecidas a las
tradicionales; por ejemplo, Amazon Cisco, Dell y similares. Claramente, estas
empresas tienen un costo variable significativo, el cual se genera en la producción o
compra, los inventarios y la distribución de los productos. Por lo tanto, su
comportamiento y estructura de mercado tienden a ser más tradicionales. Sin embargo,
el uso de Internet permite, en algunos casos, innovar en cuanto a los productos y
servicios, lo cual les da ventajas competitivas. Por ejemplo, al usar la información
histórica de comportamiento de clientes en Internet para personalizar los productos y
realizar ofertas dirigidas –como lo hace Amazon. Similar es el caso de Dell que está
integrado a su cadena de abastecimiento, por medio de darles a conocer a sus
proveedores sus planes de entrega para que estos le entreguen productos “just in time”,
lo cual cambia la relación proveedor-cliente. Asimismo, la relación directa, por
Internet, entre Amazon y Dell con el consumidor final tiende a eliminar la necesidad de
la cadena de distribución tradicional.

Por otro lado, las empresas de subastas por Internet –como e-Bay, ChemConnect y
similares– también cambian la estructura de los mercados al posicionarse entre
oferentes y demandantes, que tradicionalmente operaban en contacto directo.
En cuanto a los costos medios de largo plazo, según Figura 3.6 , el impacto de Internet,
tanto en empresas que venden productos digitales como físicos, es hacia una baja
significativa de éstos debido al impacto de una tecnología que mejora día a día con
costos decrecientes. En particular, la habilidad de manejar grandes escalas de
operación que proveen las nuevas tecnologías –al facilitar la coordinación y control–
refuerzan el efecto de economía de escala y reducen los costos medios de largo plazo a
medida que aumenta el volumen. Por ejemplo, Amazon utiliza de una manera
excepcional la tecnología de Internet para atender y procesar a sus clientes y, por
agregación de nuevos equipos y software, cada vez más potentes y económicos, es
capaz de manejar crecientes volúmenes de clientes con costos medios decrecientes. Por
otro lado, en la parte logística, Amazon también tiene un manejo muy bueno para la
escala actual. Sin embargo, por este lado, una escala de operaciones creciente podría
eventualmente, dada la complejidad de manejar muchos productos en numerosas
bodegas, llevar a deseconomías –por coordinación y control. Pero Amazon podría
utilizar tecnología adicional para obviar este problema, como robotización de las
bodegas, producción/compra “on demand” de los productos y derivación del manejo
logístico a terceros, como ya lo está haciendo, factibles con una mayor escala, lo cual
reduciría adicionalmente sus costos. Lo anterior, combinado co n otros efectos que se
discutirán más adelante –como costos de cambio y externalidades en redes–, refuerzan
la tendencia de concentración de los mercados en unas pocas empresas.

b) Costo de Coordinación

El costo de coordinación es uno de los componentes de los costos de producción

presentados en la sección anterior –junto con los materiales, mano de obra y varios
otros– que, como se señaló, puede incrementarse a medida que crece el tamaño de una
empresa, por deseconomías de escala, debido a la complejidad de manejo, inherente a
grandes dimensiones. Esto puede llevar a que el costo medio de largo plazo se
incremente. Veremos aquí la manera en que se genera este costo, los factores que
determinan su magnitud y las opciones que existen para llevarlo a un nivel óptimo.
Estableceremos, asimismo, cómo la tecnología influye en la magnitud y optimización
del mismo.

La necesidad de coordinación aparece debido a las relaciones inherentes entre

actividades, las cuales están vinculadas al concepto de interacción discutido
previamente [55].

Las relaciones pueden manejarse con menor o mayor grado de coordinación,

entendiéndose esto como la menor a mayor sintonía que tengan los agentes que
intervienen en el proceso, con la consecución del propósito final del mismo. Por
ejemplo, si se está procesando un pedido de un cliente, el agente de ventas puede o no
puede tener conciencia, al aceptar un pedido, de si lo va a poder satisfacer prontamente
o no –objetivo final de este proceso–; y el agente de producción puede estar consciente
o no de que hay un pedido por satisfacer.
Uno puede inducir mayor coordinación en un proceso por variados medios. Estos
medios o mecanismos de coordinación provienen de disciplinas tales como la Teoría
Organizacional [35,60], Economía [4,86], Investigación Operativa [5], Tecnologías de
la Información [12] y Gestión en general. Entre otros, podemos mencionar reglas,
jerarquía, planificación, colaboración y la eliminación de la relación. Varios de estos
mecanismos pueden ser potenciados con TI.

La pregunta es, entonces, cuál nivel de coordinación elegir o, si tenemos un bajo nivel
de coordinación actualmente, hasta qué nivel es conveniente incrementarlo. También
una pregunta relevante es cuándo dividir una empresa en pedazos más pequeños
independientes, para eliminar relaciones y evitar coordinar.

La respuesta tiene que ver con los costos visibles y ocultos que son inducidos por un
cierto grado de coordinación. Los costos evidentes asociados a la coordinación son
aquéllos relativos a los medios que se usan para coordinar. Mientras más coordinación,
más personal y más tiempo dedicados a la coordinación, más procesamiento de
información y más hardware, software y comunicaciones para apoyar la coordinación.
Si éste fuera el único costo, no se justificaría coordinar. Sin embargo, hay un costo que
se visualiza poco en la práctica, cual es el asociado a las consecuencias de no coordinar.
El coordinar poco implica que los recursos de la organización se usan de una manera
mucho menos que óptima. En particular, aparecen los llamados recursos de
holgura [17,35], que son recursos que se asignan implícita o explícitamente para
absorber las consecuencias de la falta de coordinación.

Los recursos de holgura son de varios tipos. Tenemos, en prim er lugar, los
inventarios –tanto de materiales, como de productos terminados– que existen dentro de
las empresas, debido a que no se intenta o no se es capaz de coordinar explícita y
precisamente las necesidades de los clientes con los planes de producción de la
empresa, y tampoco las de manufactura con las adquisiciones por parte de compras. En
relación a esta holgura, los japoneses –y algunas firmas occidentales– han probado en
la práctica que es posible realizar tal coordinación, con una mecánica (regla) del
tipo ‖just in time” y eliminar, por lo tanto, los inventarios.

Otro recurso de holgura es el rebajar estándares. Así, por ejemplo, una empresa se
conforma con una calidad menos que perfecta, al no querer o no poder coordinar las
actividades productivas, para eliminar las fallas; otra acepta un uso de la capacidad
instalada menor al 100%, ante la incapacidad de coordinar la demanda de sus clientes
con la capacidad y actividades de producción u operación, para utilizarla plenamente; y
una última, admite productividades bajas –en relación a otras empresas comparables–
ante la imposibilidad de coordinar la mano de obra, para inducir alta productividad.

Finalmente, también es recurso de holgura el dar un nivel de servicio menos que

óptimo a los clientes, en aspectos tales como satisfacción de pedidos, plazos de
entrega, tramitación en la obtención del producto o servicio, etc. En este caso, la
holgura la aporta el cliente, siempre que esté dispuesto –o no tenga alternativa– a
aceptar el nivel de servicio que se le provee. Pero, si el cliente se va, temporal o
permanentemente, a obtener el producto o servicio en otras empresas, la holgura la
aporta uno.

Entonces, la elección de un adecuado nivel de coordinación se convierte en un

problema económico: hay que balancear el costo de coordinación con el costo de las
consecuencias de no coordinar; estos costos se mueven en sentido contrario al
incrementarse el grado de coordinación, tal como se muestra en la Figura 3.7.
Entendemos como grado de coordinación el inducido por una determinada combinación
de los mecanismos anteriormente explicados. De acuerdo a este diagrama, existiría un
nivel óptimo de coordinación –donde la suma de las dos curvas de la Figura 3.7 es
mínima–, pero, obviamente, éste es muy difícil de calcular en la práctica. Sin embargo,
este análisis provee un marco conceptual que, a lo menos, dice qué factores hay que
identificar e intentar evaluar, para decidir si incrementar o no el nivel de coordinación.
De la experiencia de las empresas líderes en uso de las TI –tanto de productos digitales
como físicos– se puede observar que la coordinación se automatiza en gran medida,
fundamentalmente por medio de reglas y planificación. Así funcionan Amazon,
Dell, Cisco y muchas otras; y no podría ser de otra manera, ya que todas las actividades
que participan en la satisfacción de los requerimientos de los clientes deben trabajar a
la velocidad de Internet, para poder procesar grandes cantidades de transacciones. La
tecnología Internet hace lo anterior posible, al ser aplicada no sólo a la interacción con
clientes y proveedores, sino que también el manejo interno –logística, manejo
financiero, producción/ almacenamiento, etc.– particularmente en e-Business con
productos físicos. Por supuesto que, simultáneamente a Internet, se puede utilizar una
serie de Tecnologías de Información, como workflow, groupware, ERP,
Datawarehousing, Data Mining, etc. [12,41,66]– que contribuyen a un mejor manejo
interno
 Costos
Costos asociados a la falta
de coordinación
Costos de
coordinación

Grado de coordinación

Figura 3.7. Balance de costos de coordinación

Interpretando lo anterior a la luz del gráfico de la Figura 3.7, tenemos que las empresas
líderes en uso de TI tienen un alto grado de coordinación –y asumiendo que se ha
logrado un balance razonablemente óptimo entre el costo de coordinación y el asociado
a no coordinar– la curva de costo de coordinación estaría desplazada hacia la derecha.
En otras palabras, la tecnología permite ejercer una mayor coordinación a un costo
relativamente bajo, lográndose un equilibrio a un nivel alto de ella. Este efecto puede
incrementarse con la escala de operaciones en el largo plazo, ya que es posible utilizar
tecnologías más potentes, que se hacen factibles al tener mayor volumen, bajando el
costo por incremento de coordinación. Esto significa un desplazamiento adicional de
la curva de costos de coordinación hacia la derecha y un equilibrio a un nivel más alto.
Este efecto se ve potenciado por mejoras intrínsicas de la tecnología en el tiempo,
como las expresados en la ley de Moore que establece que la capacidad de
procesamiento de los componentes básicos de los computadores se dobla cada 18
meses a costo decreciente.

En resumen, la coordinación con tecnología se vuelve más barata con la escala y el

tiempo, lo cual enfatiza su aplicación, que es lo que estamos observando sucede con las
empresas líderes. Obviamente, esto contribuye a la baja de los costos medios de largo
plazo, ya que los equilibrios que se mueven a la derecha en la escala Figura 3.7 se dan
a un nivel de costo total cada vez más bajo.

Existe otra opción para manejar los costos de coordinación, cual es dividir una empresa
en unidades más pequeñas que funcionen en forma relativamente independiente. Esta
idea es equivalente a la clásica divisionalización ejercida por muchas grandes empresas
en el mundo, comenzada por General Motors al establecer divisiones diferentes para
diferentes modelos de automóviles. Evidentemente esto simplifica la coordinación y
reduce los costos asociados a producir muchos productos diferentes en las mismas
instalaciones. Pero puede incrementar recursos de holgura al hacer más difícil, por
problemas de demanda, mantener la capacidad plenamente ocupada. Esta problemática
no es particular de manufactura; en servicios hay casos como los bancos que tienen la
misma disyuntiva: crear negocios separados para diferentes productos, como banca
personas, banca empresas o servicios financieros, o compartir recursos, como el back
office, creando los correspondientes problemas de coordinación en el uso de tales
recursos. Este problema origina uno de los desafíos más importantes dentro del diseño
de la arquitectura empresarial de una empresa, la cual incluye la de procesos, y es parte
de lo que intenta formalizar la Ingeniería de Negocios.

c) Costo de Transacción

El costo de transacción aparece cuando una empresa hace uso del mercado para adquirir
bienes y/o servicios. Este incluye el costo externo de coordinación en que debe incurrirse al
usar el mercado: los costos ex ante de adquirir información del mercado y negociar un trato,
y los ex post, para prevenir fraude y solucionarlo en caso de que ocurra. Williamson [86],
reciente ganador del Premio Novel, desarrolló extensivamente este concepto y determinó las
características de las transacciones, industrias y mercados que afectan de una manera
fundamental los costos de transacción.

El concepto de costo de transacción permite responder una pregunta clave: ¿cuál es el papel
que juega el mercado en la definición de la estructura organizacional de una empresa? La
respuesta es que las organizaciones y su estructura existen para reemplazar al mercado,
como asignador de recursos, y ahorrar costos de transacción. En efecto, uno puede imaginar
que si no existieran costos y asimetrías en la información de mercado, la mayor parte de las
actividades de una empresa podrían ser realizadas por firmas subcontratistas, utilizando el
mercado como mecanismo para fijar el precio de subcontratación, convirtiéndola sólo en una
ensambladora del producto o servicio. Sin embargo, en la realidad, la empresa debería
incurrir en una serie de costos de transacción: cotizaciones o licitaciones, contratos,
controles, etc. Por lo tanto, en la mayoría de los casos, las empresas construyen jerarquías
-en el sentido de unidades que pertenecen a la empresa- en las cuales se realizan las
actividades que la empresa requiere para cumplir con su propósito, ahorrando costos de
transacción.

Uno podría dar vuelta el argumento anteriormente expresado y pregun tarse por qué no
usar el mercado en vez de la jerarquía. De hecho, la tendencia actual a la
externalización no es otra cosa que una expresión concreta de esta idea. Además, el
mercado está prestigiado actualmente como un mecanismo muy eficiente que
internaliza una gran cantidad de información, en la producción y transación de
productos y servicios; de hecho, el precio de un producto o servicio contiene información
no sólo acerca de su costo de producción, sino que también internaliza tendencias de exceso
o escasez, tendencias de precio de las materias primas y la mano de obra incluidas en el
producto, condiciones ambientales que afectan la generación del producto o servicio, etc.
Por último, el mercado no requiere de una burocracia que coordine explícitamente las
actividades de requirentes y usuarios -como lo requiere la jerarquía-, ya que induce
automáticamente a los individuos a tomar acciones óptimas, desde el punto de vista de la
sociedad, persiguiendo, sin embargo, sus fines particulares.

La respuesta a la pregunta anterior es que sí se puede usar el mercado de una manera mucho
más intensa que lo que se ha usado hasta el momento, y, para ello, existen opciones de
estructura organizacional que implican más o menos uso del mismo. Casos emblemáticos
como el ya citado de Dell muestran cuán lejos se puede llegar en el uso del mercado.

Ahora bien, cómo afecta la tecnología los costos de transacción .

El primer efecto importante proviene de los mercados electrónicos (e-Market), que permiten
transar productos por Internet con acceso expedido a una mucho mayor gama de
opciones, lo cual genera transparencia y produce una competencia perfecta, lo cual
reduce una parte del costo de transacción. El resto del costo, que tiene que ver con la
implementación de la transacción, también puede ser reducido usando Internet, por
medio de procesos automatizados de pago y de satisfacción de las transacciones
acordadas. Sin embargo, quedan aspectos, como incumplimiento de acuerdos o
problemas de calidad, que persisten como costos de transacción.

Para los que quieren una relación directa con un proveedor, también existe tecnología
Internet para facilitar la transacción. Esta, además de permitir acceso a los sitios que
detallan la oferta de muchos proveedores, ofrece agentes inteligentes –implementados
en una empresa o utilizados a través de un sitio como mySimon [73]– que navegan
sobre los oferentes y eligen los productos con las mejores condiciones. Al igual que en
el caso anterior, una vez identificado uno o más proveedores, la implementación de la
transacción también puede apoyarse en Internet.

Obviamente, los apoyos anteriores son más viables en productos o servicios

estandarizados. Para productos o servicios no estándares, persiste la posibilidad de
utilizar Internet para identificar posibles proveedores, negociar a través de este medio
–con complejos intercambios de información, como especificaciones técnicas, planos,
presupuestos, etc.– e implementar la transacción.

En resumen, la tecnología reduce significativamente los costos de transacción y, por lo

tanto, estimula el uso del mercado y tiende a jibarizar las jerarquías organizacionales,
reduciendo la integración vertical de las empresas, lo cual no excluye la posibilidad de
integración en una cadena de abastecimiento de varias empresas diferentes como ya se ha
ejemplificado, en la idea de una empresa extendida. Esta tendencia es coincidente con la
idea de centrar una empresa en lo que son sus competencias clave (core competences) y
externalizar lo no vital [37] Este efecto ha permitido la aparición de muchas
empresas –además de los mercados electrónicos– que existen para facilitar
relaciones por medio del mercado. Por ejemplo, en el mercado de los productos de
información, particularmente de contenido –como shows de TV, columnas de diarios,
tiras cómicas, cursos electrónicos (e-Learning), artículos de opinión, etc.– existen
empresas que actúan como intermediarias o sindicalizadoras (syndicators) entre los
 creadores de contenido y los distribuidores y consumidores, realizando las funciones de
empaquetar y agregar (bundle) contenido, y gestionar las relaciones entre ellos [ 80].
Este concepto, también es aplicable a servicios y productos físicos, como la
sindicalización de su sitio que ofrece Amazon.com con su programa de afiliados, –que
permite a éstos proveer hiperlinks desde sus propios sitios al de Amazon y obtener una
comisión por las compras que se verifican por este medio. Hay otra idea, muy actual,
que está en la línea de sindicalización. Se trata de los servicios Web, los cuales
consisten en la provisión por Internet –en forma transparente– de cualquier tipo de
servicio que se requiera que implique la ejecución de una o más aplicaciones. Por
ejemplo, una versión personalizada de información de la bolsa, varios programas que
implementen la función de integración de la cadena de abastecimiento, etc. Las
empresas que provean estos servicios obtendrán los servicios de múltiples fuentes y los
proveerán integrados de una manera que sea transparente al usuario. J2EE, Punto-Net
y SOA son tecnologías orientadas en esta dirección.

Sin embargo, esta tendencia hacia externalización basada en el uso del mercado, de la
cual la empresa Nova Ventura Mine de Montecristo en Chile que opera 100%
externalizada es un espectacular ejemplo, se ha visto cuestionada recientemente por
grandes empresas como Oracle, ArcelorMital, PepsiCo y Boeing. Esto está llevando
nuevamente a la vieja idea de integración vertical de las empresas. Las razones son
variadas; por ejemplo, Arcelor busca un mayor control sobre sus materias primas,
comprando minas de fierro; Pepsi pretende un mayor control sobre la distribución;
Boeing lo hace para asegurar la cantidad y calidad de piezas vitales; y Oracle está
considerando comprar una empresa de hardware para ofrecer soluciones integrales a
sus clientes ††††††. Esto no pone en peligro la tendencia hacia la externalización, pero
señala que, en casos particulares, donde los costos de transacción se vuelven
prohibitivos es posible una vuelta a integración vertical.

d) Costos de Agencia

En la teoría que vamos a presentar, el dueño de una empresa o su representante se

denomina el principal y los subordinados son los agentes. Es por eso que esta teoría se
llama de agencia [4, 46,47]. Dicha teoría económica asume que el supuesto de la teoría
de la empresa, en cuanto a que ella se comporta como maximizadora de utilidades, es
demasiado restrictivo para analizar el comportamiento de los administradores de ésta.
La teoría de agencia propone como alternativa la visión de que una empresa es un
conjunto de contratos relacionados, entre individuos con intereses propios [ 46]. Dicho
de otro modo, una empresa es un conjunto de contratos de agencia, por medio de los
cuales un principal (empresario) emplea agentes (empleados) para que realicen algún
servicio para él. El supuesto de comportamiento que esta teoría hace –más realista que
el de la teoría tradicional de la empresa– es que un agente maximiza su utilidad
individual; que él prefiere menos trabajo y más recompensas y que no le importan el
bienestar del principal ni otras virtudes no pecuniarias, tales como el honor, el espíritu
de grupo, la integridad y el orgullo de la autorealización.

††††††
Noticia de The Wall Street Journal de las Américas, 31 diciembre, 2009
A partir de las ideas anteriores, se pueden identificar costos que ocurren al interior de
la empresa y que la teoría tradicional de la empresa no considera. En primer lugar,
tenemos los costos de agencia, que se definen como los que ocurren a raíz de las
discrepancias entre los objetivos del principal y aquellos de los agentes. Por ejemplo,
consideremos el dueño de un negocio de distribución de un producto cualquiera, que
contrata vendedores para venta en terreno. Las ventas se incrementarán a medida que
la persona realice más esfuerzo, pero cada unidad de esfuerzo incrementa las ventas en
una cantidad decreciente; o sea tenemos retornos marginales decrecientes. La
pregunta es ¿cuál es el contrato óptimo en cuanto a remuneraciones? Supongamos, en
primer lugar, un sueldo fijo. El supuesto de la teoría de agencia implica que el
vendedor evitaría trabajar mucho y vendería la cantidad que un esfuerzo razonable le
permitiera. Una alternativa es dar a la persona un porcentaje de comisión sobre las
ventas. Entonces, el vendedor maximiza sus utilidades eligiendo el niv el de esfuerzo
en el cual su costo marginal (por esfuerzo extra) iguala a su ingreso marginal. Aún con
este incentivo, el nivel de ventas puede ser menor que lo que espera el dueño.

Hay otras posibles soluciones al problema de agencia planteado. Por ejemplo, el dueño
puede diseñar un contrato en el cual sólo se realiza un pago cuando las ventas exceden
un cierto nivel, determinado de tal manera que, cuando se aplica la cantidad adecuada
de trabajo, se alcanza tal nivel; éste garantizaría que la persona estaría motivada para
aplicar el esfuerzo correcto, recibiendo, por lo tanto, la justa recompensa. Sin embargo,
éste es un esquema simplista, ya que hay otros factores que afectan las ventas y que no
han sido considerados, tales como la actividad de la competencia, las condiciones de la
economía, etc. Alternativamente, el vendedor puede retornar una cantidad fija al dueño
y quedarse con el resto, si es que existen ingresos remanentes. En este caso, el riesgo
de la venta es asumido por el vendedor que, en general, va a estar menos dispuesto a
asumirlo que el dueño. Aunque estos dos últimos esquemas están en la dirección
correcta, en cuanto a solucionar el problema del costo de agencia, son difícilmente
aceptables por parte del vendedor. Por último, el dueño puede contratar otra persona
para monitorear al vendedor todo el tiempo (y podría necesitar otro, para monitorear al
monitoreador y así sucesivamente). En este caso, el principal debe balancear los costos
de monitoreo con el incremento de ingresos debido al monitoreo. Además, el vendedor
deberá dar cuenta frecuentemente de sus ventas al dueño y documentar todas sus
actividades de ventas, consumiendo tiempo y esfuerzo que podría dedicar a la venta.
Esta pérdida de tiempo podría evitarse, si no hubiera un comportamiento de tendencia
al esfuerzo mínimo. Por lo tanto, este es otro tipo de costo de agencia, llamado costo
de alineamiento.

Pero, a pesar del monitoreo y alineamiento, el principal incurrirá, de todas maneras, en

una pérdida parcial de bienestar, que llamaremos pérdida residual, que es la diferencia
entre sus expectativas y lo que realmente obtiene.

En resumen, los costos de agencia son la suma de los costos de monitoreo, de

alineamiento y pérdida residual.
Los costos de agencia se complican, además, por la separación de la propiedad y la
administración en las empresas, a raíz de que ésta puede actuar de acuerdo a sus
intereses, a expensas de los dueños –accionistas, por ejemplo. También se dan
complicaciones debido a conflictos laborales, conductas delictuales de los empleados y
conflicto de intereses entre los diferentes administradores; por ejemplo, entre ventas y
producción.

La pregunta es, entonces, cómo puede una empresa sobrevivir ante tantos problemas.
En primer lugar, el monitoreo directo de actividades es una respuesta. Además, se
pueden usar contratos más o menos eficientes para dirigir el comportamiento de los
agentes; por ejemplo, la remuneración de los agentes se puede ligar al resultado
(comisiones y premios por productividad). También la competencia, los mercados
externos y el riesgo de ser absorbidos por otra empresa pueden empujar a los
administradores a privilegiar los objetivos del principal –que son los de la empresa–
por sobre los propios. Por otro lado, instituciones externas, tales como los bancos,
firmas de auditoría y compañías de seguros, pueden ayudar a reducir los costos de
agencia, por medio de su propio monitoreo. Por último, la cultura de la empresa y la
naturaleza humana –que, posiblemente, no es tan contrapuesta con los objetivos de la
empresa como lo supone la teoría de agencia– pueden también orientarse para reducir
los costos de agencia.

Sin embargo, a pesar de los factores recientemente enunciados, que pueden mitigar los
costos de agencia, éstos existen y deben ser considerados al elegir las estructuras de
coordinación interna, ya tratadas en los puntos anteriores.

Pero el análisis no está completo si no consideramos, también, cómo se afectan los

costos de agencia y otros costos al descentralizar los derechos de decisión en una
empresa, que es la variable de diseño que se puede manejar dentro de este esquema.
Por supuesto, si todos los derechos de decisión se ubican en la cúspide de la pirámide
organizacional –en el principal– en teoría, al menos, los costos de agencia se anulan; y
a medida que descentralizamos estos derechos, tales costos suben. Pero la
centralización de los derechos de decisión origina otros costos, los cuales tiene n que
ver con la información necesaria para la toma de decisiones. En primer lugar, existen
costos asociados a transmitir la información desde donde se genera hasta los niveles
superiores, incluyendo comunicación, errores en la comunicación, costos de
oportunidad debidos a la demora en la comunicación, etc. Esto lleva a decisiones
subóptimas por parte del principal. Por lo tanto, tenemos otro ítem de costos que
llamaremos costos de información en las decisiones, compuestos de costos de
procesamiento propiamente tales y costos de oportunidad debidos a mala info rmación.
Es claro que si bajamos los derechos de decisión dentro de la jerarquía organizacional,
disminuiremos estos costos, ya que mientras más bajo es el nivel de decisión, más
disponible está la información, contiene menos errores y es más oportuna.

Por lo tanto, nuevamente nos encontramos ante la necesidad de llegar a un balance

entre los costos que se resumen en la Figura 3.8. Esto requiere localizar los derechos
de decisión donde la suma de esos costos sea mínima.
 Lo anterior señala que el dilema centralización-descentralización es falso y que
habitualmente hay una solución intermedia, que es diferente dependiendo del caso. Por
ejemplo, en una mesa de dinero, donde las decisiones tienen que ser rápidas y el costo
de oportunidad es alto, la decisión se localiza en un nivel bajo. Pero, para disminuir
los costos de agencia, se establece una remuneración basada en los resultados para los
agentes. En el otro extremo, la planificación de inversiones en una empresa se maneja
en forma centralizada, ya que sólo el nivel superior puede tener la información
comparativa entre las diferentes oportunidades de inversión asociadas a diferentes
agentes, y conocer las limitaciones presupuestarias como para elegir una cartera óptima
de inversión, bajo restricciones presupuestarias; sin perjuicio de que puedan existir
costos de información significativos asociados a tal centralización, los cuales son
anulados por la disminución de la pérdida residual.

Costos de Monitoreo
Costos de
Agencia Costos de Alineamiento

Pérdida Residual

Costos de
Coordinación por
Agencia

Costos de Procesamiento
Costos de Información
en las Decisiones Costos de
Oportunidad

Figura 3.8. Costos de coordinación debido a Agencia

La tendencia actual es hacia la descentralización de los derechos de decisión, ya que se

ha concluido que una serie de costos de monitoreo –tales como controles y
reconciliaciones– y de oportunidad en la toma de decisiones –tales como aprobaciones
e instrucciones explícitas, para realizar el trabajo– son actividades que no aportan valor
y son evitables, sin aumento de pérdida residual. Esto se consigue dando más poder
(empowering) a los agentes –minimizando las instrucciones, controles y
conciliaciones– pero proveyendo los incentivos correctos y controles ex post que evitan
pérdida residual. Un caso extremo de esta idea corresponde a las innovaciones que ha
realizado Ricardo Semler [70] en la empresa brasilera SEMCO, en la cual descentralizó
el desarrollo de nuevos negocios y líneas de productos en unidades satélites, conformadas
con empleados de nivel medio y bajo, que se manejaban en forma independiente, con
responsabilidad sobre los resultados. Con el tiempo estas unidades generaban dos tercios de
los nuevos productos y ocupaban el 70% de los empleados de la empresa. Esto le permitió a
SEMCO subir sus ventas desde US$35 millones en 1994 a US$212 millones en 2004. Esta
experiencia es consistente con los recientes enfoques evolutivos del punto 3.2.c.

Las TI habilitan la descentralización, permitiendo, en algunos casos, también obtener

los beneficios de la centralización, como veremos más además.

También, la tecnología puede ayudar a descentralizar servicios y decisiones, sin riesgo

de pérdida residual. Por ejemplo, un representante de ventas en terreno apoyado en un
notebook conectado a Internet puede tener toda la información sobre los productos, su
disponibilidad y las reglas del negocio que deben aplicarse en una transacción; por lo
tanto, puede comprometer ventas sin intervención alguna de sus supervisores,
mejorando el servicio –evitando costos de oportunidad– sin riesgo de que sus
decisiones no concuerden con las políticas y los intereses de la empresa. Asimismo,
una sucursal de un banco puede verse como descentralizada, desde el punto de vista del
cliente, ya que, con los sistemas adecuados y comunicación a las oficinas centrales,
puede proveer todos los servicios en forma inmediata, actuando casi como un punto de
venta. Sin embargo, se vela por los intereses del banco (principal) teniendo las reglas
de negocio, que aseguran buenas decisiones, internalizadas en los sistemas que usan las
sucursales. O sea, tenemos una situación muy conveniente en que aprovechamos lo
mejor de la centralización y la descentralización.

Los costos de agencia son entonces, afectados por las TI, de tal manera que
los negocios tienden a operar en forma descentralizada, con procesos altamente
automatizados que internalizan las políticas y reglas del negocio, al estilo de los casos
ya presentados de Amazon y Dell. A estos habría que agregar Cisco y Sigma Aldrich
[9] , los cuales comparten muchas características de las empresas anteriores.

e) Costo de Cambio

El costo de cambio se genera en situaciones de mercado en las cuales los clientes se

vuelven cautivos y tienen grandes desincentivos para cambiar de proveedor de un
producto o servicio. El desincentivo se mide por el costo de optar por un nuevo
producto, el cual incluye, por ejemplo, la pérdida de cualquier activo que el cliente
haya adquirido como parte del producto o servicio; las nuevas adquisiciones que debe
hacer; el costo de capacitación para usar el nuevo producto o servicio, y cualquier otro
costo de adaptación para poder sacarle partido al mismo.
El ejemplo clásico de alto costo de cambio es el de los productos de software,
particularmente los sistemas operativos. En efecto, desde los sistemas operativos de
mainframe IBM hasta el actual Windows de Microsoft ha sido muy complicado y caro
para los usuarios cambiarse a otro producto. En este caso, el costo de cambio se genera
debido a que, además de invertir en el nuevo software, existen costos considerables de
renovación o adaptación de todas las aplicaciones que corren en el sistema operativo actual –
pero no en otro competitivo– y la capacitación del personal para poder hacerlo funcionar y
operarlo. Estos costos pueden ser monumentales para una empresa grande que tiene muchos
equipos y aplicaciones que corren en un sistema operativo y gran cantidad de personas que
los usan. Es exactamente este gran costo el que enfrenta una empresa que quiere cambiarse
de Windows Server o Windows 2000 a Linux o alguna de sus variantes, una opción que
muchos están considerando hoy día.

Es evidente que el costo de cambio introduce rigideces y genera fricción en la

economía haciendo los mercados menos competitivos.

El costo de cambio se origina en múltiples factores tales como compatibilidad de equipos,

costos de transacción y de aprendizaje, incertidumbre acerca de la calidad de marcas no
probadas, costo de aprender a usar un nuevo producto, cupones de descuento y
mecanismos similares, costo sicológico de cambio y costos contractuales.

Los costos de cambio también son incurridos por las empresas proveedoras, entre los
cuales se pueden mencionar los costos de abrir cuentas para los nuevos clientes y la
incertidumbre acerca de la calidad de los nuevos clientes. Ya sea que la empresa o el
cliente pague estos costos, la inversión se pierde al terminarse la relación.

Cuando en un mercado se dan los costos anteriormente descritos de manera

significativa, se producen efectos que examinamos a continuación.

El efecto más obvio es que el costo de cambio le da a la empresa poder de mercado

sobre sus clientes actuales –transformándolos en cautivos– y crea, por lo tanto, un
potencial para obtener ganancias monopólicas.

En particular, Klemperer [50,51] ha demostrado que la demanda individual de una

empresa se vuelve más inelástica y se reduce la rivalidad con otras empresas. Esto
conduce a una segmentación en submercados, siendo cada submercado monopolizado
por una empresa.

Lo anterior conduce a una particular forma de competencia, en la cual los esfuerzos se

centran en la competencia por participación de mercado en las fases de iniciación de
los clientes en el producto. Esto implica que los precios son más bajos en esa etapa, ya
que se trata de obtener participación de mercado que será valiosa en el futuro, debido al
efecto monópolico. Ejemplo de este comportamiento son los bancos que dan costo
cero de mantención o regalos a los alumnos de universidades para que abran cuentas
corrientes; equipos de computación que se ofrecen a precio rebajado a instituciones
educacionales para capturar las preferencias de los alumnos en compras futuras;
compañías fabricantes de automóviles que aceptan ganancias pequeñas en modelos
baratos para capturar clientes que pueden comprar después autos más caros; y pólizas
de seguro rebajadas para nuevos clientes.

La competencia descrita también puede conducir a guerras de precios cuando se

introduce un producto nuevo o cuando un nuevo grupo de clientes entra en un mercado.

Una vez convertidos los clientes en cautivos, los precios que se les cobran son mayores
que los que tendrían si no existieran costos de cambio [50,51].

Otro efecto de los costos de cambio es que las empresas tienen menos incentivo a
diversificarse, lo cual disminuye la variedad de productos y hace que los consumidores
tengan menos incentivos a cambiarse –incurriendo en el costo de cambio– entre
productos equivalentes. Por otro lado, las empresas que venden una sola versión de un
producto quedan en desventaja, ya que los clientes, al tener un alto costo de cambio,
prefieren un solo proveedor con una línea de productos; por ejemplo la línea sistema
operativo con versiones equipo de escritorio, red departamental y corporativa. Esto
favorece la existencia de empresas con líneas de productos.

Por último, el costo de cambio desincentiva la entrada de nuevas em presas al mercado,

al tener éstas que capturar clientes renuentes a incurrir en gastos, lo cual reduce
adicionalmente la competencia.

f) Externalidades en Redes

Las externalidades en redes aparecen cuando la utilidad que un participante obtiene al

participar en una red se incrementa al aumentar el número de usuarios de la misma. Esta
idea fue desarrollada para redes físicas, como las de telecomunicaciones, que tenían
características monopólicas [67]. Sin embargo, el caso más interesante se produce cuando
varias empresas compiten en un mercado con estas características. Esta situación puede
darse de las siguientes maneras [49]:

i. Se pueden generar externalidades por el efecto que tiene el número de usuarios en la

calidad del producto; por ejemplo, el número de poseedores de una fax o de una
conexión a Internet influye claramente sobre las posibilidades de uso de los otros
participantes en la red.

ii. Existen también efectos indirectos que generan externalidades, como el que se
produce sobre los compradores de juegos de video, DVD y otros similares, en cuanto a
que el número total de usuarios determina la disponibilidad de contenido para éstos. Lo
mismo sucede con el número de computadores de una determinada variedad –Mac, PC,
maiframe IBM, etc.– en relación al software.

iii. Otra forma de externalidad tiene que ver con los bienes durables, cuando la calidad de
servicio post venta depende del tamaño de la red de servicio que, a su vez, depende
del número de usuarios; por ejemplo, en el mercado automotriz, una marca poco
 difundida es percibida como susceptible a problemas de servicio y esto retarda el
crecimiento de sus ventas.

La clave para la existencia de externalidades es que los consumidores estén en la

misma red. El tamaño de esta red dependerá del tipo de mercado. En algunos casos –
como en los automóviles– la red estará conformada por los consumidores de una cierta
marca de una empresa. En el otro extremo, la red incluirá a todas las empresas que
venden en el mercado y sus clientes; por ejemplo el mercado de los DVD.

La característica que determina el tamaño y alcance de una red es el hecho de que los
productos de las diferentes empresas se puedan usar intercambiablemente. En redes de
comunicaciones esto tiene que ver, por ejemplo, con el hecho de que las subredes de
diferentes empresas estén interconectadas y que un usuario de una subred pueda
comunicarse con los de cualquier otra. En hardware, el efecto similar es que el
software hecho para un equipo puede utilizarse en otros y en produ ctos durables, como
automóviles, es el conjunto de marcas que pueden compartir servicios comunes.

En mercados donde existen varias redes que compiten por los mismos consumidores, éstos
se forman expectativas acerca del tamaño futuro de éstas para decidir por cual optar. Esto
genera externalidades de demanda y, consecuentemente, economías de escala por el lado
de la demanda. Katz y Shapiro [49] muestran que, dependiendo de tales expectativas, sólo
una empresa tendrá producción mayor de cero y, con otras, habrá varias empresas en el
mercado. En otras palabras, si los consumidores esperan que una empresa y su red serán
dominantes, entonces estarán dispuestos a pagar más por los productos de la empresa y
ésta será, en efecto, dominante. Este efecto se denomina retroalimentación positiva.

Otra pregunta importante es acerca de los incentivos que tiene una empresa para
producir productos compatibles con los otros en el mercado, ya sea por medio de
estándares formales o de facto. Se puede demostrar [49] que las firmas con buena
reputación o grandes redes preexistentes se resistirán a la compatibilidad y que aquéllas
con pequeñas redes o reputación precaria favorecerán la compatibilidad.

La Economía Digital tiene como característica fundamental la existencia de

externalidades en redes. Ahora, si bien existen redes físicas –como Internet–,
predominan las redes virtuales, determinadas por los efectos descritos en (i) y (ii) de
este punto. Estas redes virtuales pueden darse para productos físicos como
hardware/software –por ejemplo Wintel– o para productos de información, como los
portales de Internet –por ejemplo Google y Yahoo.

La retroalimentación positiva ya mencionada –en que el más fuerte se vuelve más

fuerte– explica una gran cantidad de situaciones, en que un producto ha logrado
dominar un mercado haciendo desaparecer a otros o dejándolos con una muy pequeña
participación en él. Casos clásicos de este tipo son el VHS versus Betamax; Wintel
(PC Intel con Windows) v/s Mac; Excel v/s Lotus 1-2-3; NT v/s Novell; y Explorer v/s
Navigator.
A diferencia de las economías de escala de ofertas tradicionales –que tienen retornos
decrecientes a un volumen alto, por complejidad de coordinación y control– las
economías de escala de demanda no se disipan con el tamaño, sino que aumentan,
debido al efecto que se muestra en la Figura 3.9. Una empresa debe moverse en esta
curva, en la cual algunas alcanzan masa crítica y despegan y otras fallan.

En las redes virtuales, en las cuales existen productos y la correspondiente red de

distribución más productos complementarios –por ejemplo, Windows más Office–,
cada participante adicional que se incorpora afecta positivamente a todos los demás.
Una vez que se pasa la masa crítica, se genera un costo de cambio colectivo que ha ce
muy difícil la introducción de productos competitivos.

Valor para
el usuario

Nº usuarios
compatibles

Figura 3.9. Efecto de economías de escala de demanda

Cuando hay estandarización de productos y cualquiera puede fabricarlos o proveerlos

se rompe el efecto de retroalimentación positiva. Productos con estas características
son los PC (como hardware), los teléfonos, los PBX y los ISP.

Los mercados de redes con altas externalidades de demanda y baja variedad de

productos tienden a inclinarse hacia una de las redes competitivas. Al tener un
mercado esta característica, la estrategia de estandarización puede ser la adecuada para
que el mercado despegue, dado el riesgo de competir en otras condiciones.
 En los mercados de redes se dan, habitualmente, economías de escala de oferta y
demanda, lo cual favorece más todavía la aparición de empresas dominantes en la
ausencia de estandarización.

4. ONTOLOGÍA EN QUE SE BASA EL DISEÑO

4.1. Introducción

Tal como lo señala Davenport [28], existe hoy día una importante tendencia en el mundo a la
estandarización de procesos de negocios. Iniciativas tales como SCOR [73], eTOM [78], FEA
[81], APQC [1] y la propuesta de este autor basada en Patrones de Procesos de Negocios (PPN)
han desarrollado modelos genéricos reutilizables de procesos de negocios, que permiten a una
empresa hacer rediseño aprovechando el conocimiento y experiencia de otros, internalizada en
tales modelos. Asimismo, esto, junto con tecnología nueva tales como los Web Services, está
posibilitando el outsourcing de procesos de negocios estándares [28].

El factor común de todas las iniciativas anteriores es que sintetizan conocimiento empírico
y experiencia acerca de procesos de negocios en estructuras que no tienen una formalización
que describa adecuadamente sus fundamentos. Vale decir, no hay una descripción formal de
los elementos componentes de tales estructuras, lo cual genera varias dificultades en su
aplicación:

i) La interpretación de los elementos de las estructuras es ambiguo, lo cual produce

problemas al ser aplicados, ya que es poco directa su asociación con elementos de
un proceso real; es decir las abstracciones de las estructuras no están suficiente
definidas como para una aplicación directa, dejando mucho a la interpretación del
diseñador, convirtiendo el rediseño en un arte más que una ingeniería. Al respecto,
las ingenierías tradicionales no tienen este tipo de ambigüedades; por ejemplo en
estructuras civiles, los modelos genéricos –estructuras estándares por ejemplo-
incluyen elementos fácilmente identificables en la práctica, tales como vigas,
pilares, muros y otros, para los cuales existen procedimientos específicos de diseño.

ii) Si bien los modelos genéricos se refieren a gestión de negocios, la mayoría de

ellos no explicitan aspectos fundamentales de tal gestión, tales como
coordinación, centralización o descentralización asociadas a problemas de
agencia y el rol de la tecnología en las actividades del proceso, lo cual hace que
las opciones de rediseño desde el punto de vista de gestión no estén claras.

iii) Los modelos, en consecuencia, no explicitan una gran cantidad de

conocimiento tácito del proceso, lo cual dificulta su uso práctico y atenta contra
la calidad de los rediseños basados en ellos.

Para una disciplina nueva, cual es la Ingeniería de Procesos, que este autor incluye dentro de la
Ingeniería de Negocios [11], esta formalización es indispensable, ya que una metodología de
diseño de procesos debe tener un sólido fundamento en una formalización del objeto de diseño,
cuales son los procesos de negocios de una empresa. Es por esto que en este documento hacemos
un primer intento de conceptuación basado en el formalismo de la Ontología, tal como ha sido
desarrollada bajo la disciplina de Gestión del Conocimiento. Específicamente, desarrollaremos
una Ontología de los procesos de la empresa, que formalice los PPN que hemos propuesto
previamente. Entonces, a partir de tal Ontología, reinterpretaremos nuestra propuesta de PPN y
desarrollaremos una metodología integrada de diseño de la arquitectura de procesos de una
empresa y de los detalles de éstos.

4.2. Bases para al Ontología

Para conceptuar de manera rigurosa los procesos de negocios de una empresa, recurrimos a
las ideas de la Ontología, la cual es parte de la Inteligencia Artificial [61,74]. Esta se define
como una descripción formal y explícita de los conceptos en un dominio de discurso, en la
forma de clases, propiedades de cada concepto que describen las características y atributos
de éste, llamados slots o roles, y restricciones sobre los slots, llamados facets o restricciones
de los roles [61]. Una Ontología, junto con un conjunto de instancias de clases, constituye
una base de conocimiento.

Por lo tanto, las clases, que son conceptualmente similares a las definidas en modelamiento
entidad-relación y en Orientación a Objetos, son el foco de una Ontología, ya que
describen los conceptos de un dominio. Al desarrollar una Ontología es importante
empezar por precisar el dominio y el alcance de la misma. Esto implica establecer el
ámbito de acción de ella, el uso que se le dará, el tipo de preguntas que intentará responder
y cómo se mantendrá. A continuación deben definirse los términos importantes de la
Ontología, que son aquéllos acerca de los cuales se quieren realizar declaraciones o
explicar a un usuario. Lo anterior permite definir las clases de la Ontología y su
jerarquía, las propiedades de cada clase o slot, que describen su estructura interna, y
los facets de éstos, que definen tipos de valores de los slots, su ca rdinalidad, y otras
características que ellos tengan.

Basado en este pequeño resumen de las ideas de una Ontología, ilustramos, vía ejemplos,
cómo se construye una Ontología para una empresa. El producto preliminar completo de este
primer esfuerzo se entregará en el punto siguiente.

Empezamos por definir el dominio. El dominio se refiere a todos los elementos necesarios, con
énfasis en sus procesos de negocios, para que una empresa opere en forma competitiva, de
acuerdo a las mejores prácticas conocidas. Tales elementos, configurados de acuerdo a una
estructura de relaciones bien definida, constituyen lo que llamamos una arquitectura. El ámbito
de acción de la Ontología resultante es el de diseño de la arquitectura y sus procesos
componentes para empresas específicas y el uso que se pretende es apoyar una metodología que
formalice tal diseño. Preguntas típicas que debe responder la Ontología son: qué elementos de la
arquitectura son vitales para que una empresa opere competitivamente; cuáles son las relaciones
que deben existir entre los elementos para cumplir el mismo propósito; y cuáles son las prácticas
que deben regir el funcionamiento de los elementos.

Ahora, los términos importantes en nuestra Ontología tienen todos que ver con la
conceptuación del funcionamiento de una empresa: entorno, stakeholders (los que tienen
intereses en el negocio), visión, plan del negocio y estructura organizacional, de procesos,
TI e infraestructura. Esto nos lleva a esbozar las clases de la Ontología. La clase más
importante y general es evidentemente empresa. Esta puede jerarquizarse, a lo menos, de
dos maneras: por tipos de empresas y por la definición de las clases que componen una
empresa, muy relacionado con la definición de slots. En la primera idea de tipos, una
jerarquía posible de la clase empresa es la siguiente:

 Empresa
 Empresa productiva
 Producción para stock
 Producción continua
 Producción lotes
 Producción a pedido

 Empresa de servicios
 Servicios financieros
 Bancos
 AFP
 Seguros
 Otros

 Servicios de salud

 Servicios del gobierno

 Servicios de transporte

 Otros servicios

Esta jerarquía sólo se da a vía de ejemplo y no pretende ser exhaustiva, ya que no la

utilizaremos en nuestro desarrollo posterior, debido a que no haremos diferencias, por
el momento, entre varios tipos de empresas.

La segunda jerarquía es la que nos interesa más y se relaciona con el hecho de que la estructura
interna de la clase Empresa es muy compleja y está compuesta de múltiples subclases por medio
de la relación ―compuesta de‖. Esto también puede interpretarse como que Empresa tiene slots
cuyos facets tienen la característica de clases. Adoptando este último punto de vista, las posibles
clases que conforman una Empresa son: Entorno relevante, Stakeholder y Estructura empresa.

Definiremos cada una de las clases planteadas por medio de sus slots. Así, en la Tabla 4.1 se
presenta Stakeholder.

En la Tabla 4. 2 se define Entorno relevante y, en la Tabla 4.3, Estructura empresa. Los dos
primeros slots de ésta son un resumen de las clases definidas en un modelo de la empresa de la
 OMG [62]. El facet organización, que tiene característica de clase, define los múltiples atributos
que puede tener una organización del entorno.

La definición de la clase Estructura empresa refleja las relaciones que existen con las
otras clases planteadas. En efecto, ella tiene como slots (atributos) a Stakeholder y
Entorno relevante, representando el hecho de hay un cierto número de elementos del
entorno interactuando con la empresa y que existen también ciertos Stakeholder que
participan en la empresa.

SLOTS CLASE STAKEHOLDER

NOMBRE TIPO CARDINALIDAD OTROS FACETS

Nombre String Única

Valores posibles= (due-

ño,aliado,
Vinculación Símbolo Única organización
sindical, etc.)

Valores posibles=
(directorio, mesa
Participación Símbolo Múltiple negociación,
cargo ejecutivo,
etc.)

Tabla 4. 1. Slots Stakeholder

 SLOTS CLASE ENTORNO RELEVANTE

NOMBRE TIPO CARDINALIDAD OTROS FACETS

Nombre String Única

Valores posibles= (clien-

te,proveedor,
Relación Símbolo Única competidor,
regulador, etc.)

Característica Instancia Múltiple Clases= (organización)

Tabla 4.2. Slots Entorno Relevante

SLOTS CLASE ESTRUCTURA EMPRESA

NOMBRE TIPO CARDINALIDAD OTROS FACETS

Visión y Clases= (Visión y objeti-

Instancia Única
objetivos vos de una empresa)

Clases= (Plan de negocio

Plan del negocio Instancia Única
de una empresa)

Arquitectura Clases= (Arquitectura

Instancia Única
empresa empresa)

Stakeholder de
Instancia Múltiple Clases= (Stakeholder)
la empresa

Entorno relevante
Clases= (Entorno
de la Instancia Múltiple
relevante)
empresa
Tabla 4.3. Slots Estructura Empresa
Todas los facets de los slots de Estructura empresa son clases, lo cual implica que también
deben ser definidos como tales. Por ello, bosquejamos a continuación los atributos de las
clases que no han sido definidas.

Visión y objetivos de una empresa

 Visión
 Metas
 Objetivos
 Resultados deseados

Plan del negocio de una empresa

 Misión
 Estrategia
 Táctica
 Directivas

Arquitectura de una empresa

 Procesos
 Unidades del negocio
 Arquitectura TI
 Infraestructura

Esta es evidentemente una descripción parcial de una empresa, con un sesgo hacia su
estructura, la cual pretende entregar los elementos necesarios para definir con
precisión lo que debe diseñarse en ella.

Usando las ideas esbozadas y enfatizando el punto recién planteado de reflejar

adecuadamente la estructura de las clases que conforman Empresa, decidimos
representar nuestra Ontología como un diagrama común de clases, tipo UML, el cual
se presenta en el punto siguiente.

4.3. Desarrollo de una Ontología de Procesos

Empezamos con un primer nivel de la Ontología, que se basa en las definiciones del
punto anterior, la cual nos permite poner los procesos en el contexto de l a estructura
de la empresa. Este primer nivel de la Ontología se muestra en la Figura 4.1. Como
ya se señaló, la parte superior de esta Ontología es una síntesis de la propuesta de un
grupo de la OMG para un ―Business Motivation Model‖ [58], cuyo foco está en cómo
se genera operativamente un plan de negocio en una empresa. El aporte nuestro es la
 explicitación de la Arquitectura empresa, o ―Enterprise Architecture‖ [42,21,22], por
medio de los elementos que la componen, definidos como clases de especializac ión * .
En particular, aparece la Arquitectura Macroprocesos que es la que queremos detallar,
ya que es nuestro objeto de diseño.

Es conveniente explicitar la relación entre las dos partes identificadas en el párrafo

anterior, la cual es, en resumen, la relación entre una estructura que deber ser diseñada
y una operación que utiliza tal estructura, pero que, además, la determina. Esto se
muestra en la Figura 4.1 por medio de la relación Determina, que establece que la
Arquitectura empresa debe estar al servicio de la Visión y objetivos; de Proveer bases
para, que señala que un Plan del negocio entrega pautas para el diseño de la
Arquitectura Empresa; y Desarrolla, que representa el hecho que, una vez diseñada
una Arquitectura empresa, ella, al ser operada, provee los medios −procesos,
unidades organizacionales, recursos, etc.– para generar el Plan del negocio. O sea,
existe una clara relación de retroalimentación entre la clase Arquitectura empresa y
Plan del negocio y, en consecuencia, la necesidad de una serie de iteraciones para
llegar a la consistencia entre tales clases. Esto también se puede interpretar como
recursividad, ya que la empresa genera su propia estructura (arquitectura) sobre la
cual ejecuta sus actividades, siendo una parte de estas actividad es el diseño de ella
misma.

También puede decirse que la empresa está continuamente adaptando su arquitectura

para hacer más competitiva su operación.

Ahora bien, dado que nuestro interés está en el diseño de los procesos, debemos
detallar la Arquitectura Macroprocesos, la cual nos entregará el detalle de lo que hay
que diseñar y, en alguna medida, cómo hacer tal diseño.

Esta arquitectura no es neutra en cuanto a identificar los elementos que la componen,

sino que tiene un claro sesgo a establecer normativamente la mejor estructura posible,
basándose en la evidencia empírica disponible respecto a las estructuras que
funcionan mejor. Por lo tanto hay una gran incorporación de conocimiento implícito
que existe acerca de los procesos de negocios en la empres a, el cual se intenta
formalizar.

La parte normativa de esta arquitectura es que, de la observación y experiencia de muchas

empresas –particularmente las líderes en cuanto a innovación en la gestión-, se ha
determinado que en una empresa existen procesos de negocios bien definidos y diseñados
que ejecutan las actividades de una organización. Más aún, éstos se pueden tipificar en
cuatro grandes grupos o macroprocesos, a los cuales pertenecen todos los procesos que una
empresa ejecuta; de acuerdo a nuestra propuesta [11,13], éstos son los siguientes:

*
Utilizamos los símbolos estándares para especialización ( punta cerrada de flecha) y relación (punta abierta) de UML[17]
  Macroproceso 1 (Macro1): Conjunto de procesos que ejecuta la producción
de los bienes y/o servicios de la empresa, el cual va desde que se interactúa
con el cliente para generar requerimientos hasta que éstos han sido
satisfactoriamente satisfechos. A este macroproceso, lo llamaremos cadena de
valor, adoptando una definición ligeramente diferente de la de Porter y
seguidores de éste, que incluyen otros procesos dentro de tal cadena, como el
desarrollo de nuevos productos, el cual nosotros incluimos en otros
macroprocesos.

 Macroproceso 2 (Macro2): Conjunto de procesos que desarrollan las nuevas

capacidades que la empresa requiere para ser competitiva: los nuevos
productos y servicios, incluyendo modelos de negocios, que una empresa
requiere para mantenerse vigente en el mercado; la infraestructura necesaria
para poder producir y operar los productos, incluyendo la infraestructura TI; y
los nuevos procesos de negocios que aseguren efectividad operacional y
creación de valor para los clientes, estableciendo, como consecuencia, los
sistemas basados en TI necesarios. En este macroproceso se lleva a cabo la
innovación requerida, según lo señalado en el Punto 4.5.

 Macroproceso 3 (Macro3): Planificación del negocio, que comprende el

conjunto de procesos necesarios para definir el curso futuro de la organización
en la forma de estrategias, que se materializan en planes y programas.

 Macroproceso 4 (Macro4): Conjunto de procesos de apoyo que manejan los

recursos necesarios para que los anteriores operen. Hay cuatro versiones que
se pueden definir a priori: para recursos financieros, humanos, infraestructura
y materiales.

Recientemente han aparecido, en forma totalmente independiente, propuestas de lo que

nosotros llamamos macroprocesos, que son casi idénticos a los nuestros *. Así, la estructura
de procesos de HP que se muestra en la Figura 4.2, hecha a partir de SCOR, tiene los
siguientes macroprocesos: Diseño de productos que equivale a Macro2; Desarrollo del
negocio, a Macro3; Procesos Habilitadores, a Macro4; y Cadena con el cliente y Cadena
de suministros, que juntos equivalen a Macro1 Son, también, similares nuestros macroprocesos
con los propuestos por VCOR [83] y APQC [1]; la estructura de APQC se muestra en la Figura
4.3, junto con la equivalencia a nuestros macroprocesos.

La Ontología resultante se muestra en la Figura 4.4.

*
Nuestra propuesta data de 1998 [11] y las de HP, VCOR y APQC son posteriores al 2000.
 ENTORNO
RELEVANTE

Influencia
Se hace opera-
VISION Y tiva con PLAN DEL
OBJETIVOS NEGOCIO

Desarrolla
Participa en definición Provee bases
Dete r mina para

STAKEHOLDER

ARQUITECTURA
EMPRESA

ARQUITECTURA ARQUITECTURA INFRAESTRUCTURA Y ESTRUCTURA

MACROPROCESOS SISTEMAS Y TI OTROS RECURSOS ORGANIZACIONAL

Compuesta de
Apoya
Utiliza Usa

UNIDAD
Participa en NEGOCIO

Contiene

ROL

Ejecuta

RRHH

Figura 4.1. Primer nivel de la Ontología

 ORGANIZACIÓN

Procesos Habilitadores

Nivel 0: División
Divisi Diseño de Desarrollo Cadena con
organizacional en Recursos productos del negocio el cliente Clientes
cuatro dominios
principales.
Cadena de
suministros

Planificación Planificación Planificación Planificación

Investigación Abastecimiento Estudio mercado Contacto

Nivel 1: Procesos
Diseño Producción
Nivel 2: Variaciones Análisis del negocio Venta

Integración Distribución Diseño del negocio Soporte

Corrección Devolución Revisión del negocio Relación

R3.1 R3.2 R3.3 R3.4 R3.5 R3.6 R3.7

Nivel 3: Asignación Determinar Informar
Subprocesos Recepción
validación y
de equipo y
Definir
modelo de
Capturar
necesidade perfil del reglas del Liberación
ejecutivo de para
aprobación contacto s del cliente cliente negocio
cuenta venta

Tablas para cada

Nivel 4: Actividades proceso y
especificas para una subproceso
empresa y proceso - Métricas
particular. - Mejores pr ácticas

Figura 4.2. Macroprocesos de HP

MACRO3 MACRO2 MACRO1

MACRO4

Figura 4.3. Macroprocesos de APQC

 ARQUITECTURA
EMPRESA
MACRO1 CADENA DESARROLLO DE
DE VALOR PRODUCTOS

ARQUITECTURA MACRO2 DESARROLLO DE DESARROLLO

MACROPROCESOS NUEVAS CAPACIDADES INFRAESTRUCTURA

MACRO3 PLANIFICACION DESARROLLO

DEL NEGOCIO PROCESOS Implementa

GESTIÓN RRHH

Compuesto de GESTION RECURSOS

MACRO4 GESTION RE-
CURSOS HABILITADORES FINANCIEROS

GESTION
GESTION INFRAESTRUCTURA

Dir i ge
Usa PROCESO EJECUCION GESTION OTROS
Utiliza RECURSOS
Utiliza
MANTENCION
DE ESTADO
Compuesto de

Actualiza
Usa SUBPROCESO Compuesto de Dirige

Compuesto de Producido por

Usa I/O
Alimenta /
Producto de
INFORMACION
ACTIVIDAD
Apoya
Utiliza Norma
CONTROL
RELACION PRACTICA DE
TRABAJO
Incluye
FLUJO MANTEN-
CION ESTADO
LOGICA DE NEGO-
CIOS Y REGLAS
I/O FISICO INSUMO
FLUJO
INFORMACION

RECURSO
FLUJO FISICO PRODUCTO

Figura 4.4. Detalle de Arquitectura Macroprocesos

 A continuación, damos algunos detalles de la Arquitectura macroprocesos.

Enfatizamos nuevamente que un macroproceso en una colección de procesos

interrelacionados que generan un resultado bien definido dentro del funcionamiento de la
empresa. Ahora bien, la estructura interna de cada macroproceso es similar en el sentido que
contiene, a lo menos, una instancia de cada uno de los siguientes tipos de procesos:

 Ejecución: conjunto de subprocesos y actividades que transforma ciertos insumos y

recursos en un ―producto‖ que tiene valor para la empresa. El ―producto‖ es definido
con total generalidad y puede ir desde un producto físico o un servicio entregado a un
cliente final, hasta un servicio a un cliente interno, tal como un plan del negocio, un
diseño de procesos, un diseño de un nuevo producto, etc.

 Gestión: conjunto de subprocesos y actividades que, a partir de requerimientos de

clientes, dirigen la Ejecución, por medio de, por ejemplo, establecer objetivos,
desarrollar planes, asignar recursos, programar actividades en detalle y hacer
seguimiento; todo lo anterior con el fin de satisfacer adecuadamente los
requerimientos y poder tener una relación apropiada con el cliente.

 Mantención estado: conjunto de subprocesos y actividades que se alimenta de flujos

de información que establecen la situación de la Ejecución y Gestión y retroalimenta
información actualizada de estado a éstos, generando un ciclo que permite a todas las
actividades del macroproceso conocer la situación del mismo en todo momento.

Esta estructura viene del modelo de regulación, que mencionamos en el Prólogo [6,7,8,9].

La definición anterior puede representarse en un diagrama de actividades, que se muestra en

la Figura 4.5, el cual modela las relaciones definidas en base a flujos físicos e información,
siguiendo la notación IDEF0*. Típicamente, Gestión y Ejecución pueden tener varias
versiones dentro de un macroproceso.

*
Elegimos IDEF0 [13,17] por ser el único método de diagramación de procesos que tiene contenido, en el sentido de establecer
con precisión los diferentes elementos del modelo –actividad, input, output, control y recursos- y darle sentido en el contexto de
lo que pretende el proceso. Sin embargo, las mismas ideas se pueden llevar a la práctica con métodos como BPMN [63]; de
hecho todos los diagramas que vienen a continuación en el texto han sido hechos con un software BPMN, dado que esta
notación está avalada por la OMG, la misma que soporta UML.
 DIAGRAMA DE FLUJO (RELACIONES) ENTRE PROCESOS TIPO.IGX

Información output (Relación con cliente)

Información input
(Requerimientos clientes)
Gestión

Control (Instrucciones
de Ejecución)

Flujo físico input (insumos, pro-

ductos, carpetas, documentos, etc) Flujo físico output ("Producto" al cliente extero o interno)

Ejecución
Información cambio
estado (Transacciones)

Mantención
estado
Información
estado

Recurso

Figura 4.5. Diagrama de flujo (relaciones) entre procesos tipo

Damos algunos ejemplos para un mejor entendimiento del modelo de la Figura 4.5. El
obvio es manufactura de productos físicos, digamos productos de papel. El Producto al
cliente (externo) es, por ejemplo, cartulina o rollos de papel; el Flujo físico está compuesto
de los insumos necesarios: celulosa, tinturas y otros productos químicos; la Ejecución es la
transformación en máquinas papeleras de los insumos en productos; la Gestión va desde la
atención a los clientes para recibir pedidos hasta la confección de planes y programas de
producción para las máquinas papeleras, y un seguimiento para asegurar el cumplimiento
de éstos y la satisfacción de los clientes; Mantención estado son los sistemas que permiten
capturar lo que sucede en Gestión y Ejecución –pedidos, especificaciones, planes,
programas, trabajo ejecutado, etc.– para saber en todo momento la situación del proceso y
retroalimentarlo a las actividades del mismo. Otro ejemplo es el de generación de un plan
de negocio. El Producto al cliente (interno) es el plan del negocio; el Flujo físico está
compuesto de documentos varios tales como visión y objetivos de la empresa, estudios de
mercado e información del entorno –antecedentes clientes, competidores, aliados,
reguladores, etc.– la Ejecución es la transformación de los documentos input en el
documento output, cual es el plan del negocio; la Gestión consiste, en este caso, en asignar
y organizar personal en un grupo de trabajo que confeccionará el plan, generar un
programa de trabajo y hacer seguimiento para cumplirlo; Mantención estado registra e
informa la situación del programa de trabajo a todos los involucrados y facilita el manejo
electrónico de los documentos.
 Tal como lo muestra la Figura 4.4, los Procesos contienen Subprocesos y éstos Actividades.
Los Subprocesos son conjuntos de actividades que generan un resultado bien definido
necesario dentro de un proceso; por ejemplo, en el proceso de Ejecución del diseño de un
nuevo producto, un subproceso que genera un prototipo o modelo a escala del mismo, o en el
proceso de gestión de la cadena de valor, un subproceso de análisis de comportamiento de
clientes para poder alimentar campañas de marketing. Las Actividades son los elementos de
menor desagregación dentro de los macroprocesos, los cuales ejecutan Prácticas de trabajo
que contienen Lógica de negocio y reglas.

Las Prácticas se entienden como mejores prácticas, vale decir la mejor manera posible de desarrollar
una actividad, sujeto a las restricciones técnicas, operativas y económicas que existan en la empresa.
La referencia para definir ―mejor‖ es el conocimiento que existe acerca de cómo las mejores
empresas del mundo desarrollan sus actividades. Por ejemplo, una práctica reconocidamente buena
para manejar proveedores es la de Dell, que, previa una selección de los mismos, les entrega la total
responsabilidad de entregar los insumos just in time, dándoles el conocimiento de su plan de
producción. La lógica de negocio de una actividad es el detalle de su procedimiento de realización,
de acuerdo a un formalismo adecuado. Este puede ir desde reglas formales o seudocódigo para
actividades que serán totalmente automatizadas, hasta diagramas de pistas‡‡‡‡‡‡ para actividades con
una gran componente humana, pero que interactúan con un apoyo computacional.

Los Procesos hacen uso de una Relación para efecto de coordinarse entre ellos, como se
muestra en la Figura 4.5. Una Relación puede ser un Flujo información o un Flujo físico. Un
Flujo información puede ser I/O información, Control o Flujo mantención estado. El
primero contiene la información input/output que requieren los macroprocesos, procesos,
subprocesos y actividades para poder funcionar, de acuerdo a las prácticas, lógica de negocio
y reglas. Por ejemplo, la actividad planificar, parte de Gestión en manufactura, necesita
como input un pronóstico de ventas o los pedidos de los clientes y genera como output el
plan de producción.

Un Flujo de Control se define de acuerdo a lo establecido en IDEF0; vale decir, uno que
norma, dirige o restringe el comportamiento de una actividad. Un ejemplo, en la Figura 4.5,
es el de Instrucciones de ejecución, por medio del cual Gestión dirige a Ejecución.

Un Flujo mantención estado es uno que permite actualizar la situación del proceso en
Mantención estado, con información proveniente de actividades de Gestión o Ejecución, o la
retroalimentación desde aquél a éstos. En la Figura 4.5 hay varios ejemplos de estos flujos.

Las relaciones de Flujo físico son aquéllas que son input a Ejecución –por ejemplo insumos– o
output de éste –por ejemplo, un producto–, a las cuales llamamos I/O físico. También pueden
ser un Recurso, donde utilizamos la definición IDEF0 para éste; vale decir, cualquier elemento
relevante que se requiera para ejecutar un proceso y que no se insume. Por ejemplo,
maquinaria para realizar una Ejecución en la manufactura o un sistema que se requiere para
realizar una actividad cualquiera de Gestión. Los recursos se representan con flechas que

‡‡‡‡‡‡
Los diagramas de pistas son la manera en que BPMN expresa el flujo y lógica de un proceso, los cuales veremos en detalle
más adelante.
 entran por debajo en representaciones como la de la Figura 4.5, donde se muestra un Recurso
que se requiere en Ejecución.

Nótese que el Flujo mantención estado tiene una dualidad, ya que también se representa
como un Recurso, porque, al alimentar a un proceso o actividad (por abajo), siempre hay un
sistema o aplicación TI que habilita tal flujo.

La arquitectura presentada en la Figura 4.4, refleja todas las definiciones que hemos dado,
sin perjuicio que hay algunas relaciones que se han omitido para no complicar el diagrama.

A lo anterior podemos agregar que hay relaciones entre los macroprocesos que no hemos
explicitado en la Figura 4.4, para no complicar el gráfico, pero que podemos detallar
utilizando un diagrama de flujo. Tal diagrama se muestra en la Figura 4.6, donde también
utilizamos las convenciones de IDEF0, modeladas en base a las facilidades que ofrece el
lenguaje BPMN.

RELACIÓN DE LOS MACROPROCESOS DE UNA EMPRESA.IGX

Información mercado

Planificación del Planes

negocio

Necesidades

Desarrollo
de nuevas
Nuevas ca-
capacidades
pacidades

Ideas y resultados

Información al mercado

Requerimientos Cadena Productos y servicios al mercado

clientes de valor

Insumos y otros recursos

de proveedores

Ideas y resultados Recursos al mercado

Procesos de apo-
yo (RR.HH, Finan-
Recursos desde el mercado
cieros, etc.)

Recursos

Figura 4.6. Arquitectura de macroprocesos

Las relaciones de la Figura 4.6 no son exhaustivas, sino que reflejan los tipos generales de
flujos de información que existen entre los macroprocesos; sólo sirven como orientación
para encontrar los flujos específicos que deberían existir en un caso específico. En la
práctica son relativamente fáciles de visualizar, ya que corresponden a mecanismos
básicos de coordinación que permiten que el conjunto de macroprocesos opere como un
sistema. Así, por ejemplo, los Planes que se generan en Macro3 son los que guían el
desempeño de los otros macroprocesos; las nuevas capacidades –productos y servicios,
procesos, infraestructura y sistemas- cambian la manera de operación de la Cadena de
valor; Macro4 provee los recursos –humanos, materiales, financieros y otros- que requiere
el resto de los procesos; y existen retroalimentaciones entre procesos, como la que permite
traspasar información para que Macro3 establezca desempeño y haga control de gestión y
que ideas de nuevos productos y servicios se transfieran a Macro2 y Macro3.

La estructura de la Figura 4.6 también puede interpretarse como un arquitectura genérica

de los macroprocesos que deben existir en cualquier empresa y las relaciones que los ligan.
Como tal puede servir como referencia al diseñar la arquitectura de procesos en un caso
particular, como lo veremos en el Capítulo 7. La idea clave es instanciar cada uno de los
tipos de macroprocesos de la arquitectura al caso particular. Típicamente existirán varias
instancias para cada uno de ellos. En particular, la mayoría de la empresas tienen varias
cadenas de valor y también habrán instancias de Macro2 y Macro4, como lo señala la
ontología.
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 INGENIERÍA DE NEGOCIOS
DISEÑO INTEGRADO DE NEGOCIOS, PROCESOS Y APLICACIONES TI
Segunda Parte
Version 4.1

CAPÍTULOS

5. Patrones de Procesos de Negocios

6. Ingeniería de Negocios y su Metodología

Óscar Barros V.
Departamento de Ingeniería Industrial
Facultad de Ciencias Físicas y Matemáticas
Universidad de Chile
Abril 2011
 INGENIERÍA DE NEGOCIOS
DISEÑO INTEGRADO DE NEGOCIOS, PROCESOS Y APLICACIONES TI
Segunda Parte
Version 4.1

5. PATRONES DE PROCESOS

La arquitectura general de procesos de negocios que hemos presentado en los capítulos

anteriores se puede detallar por medio de establecer los procesos típicos que conforman
cada macroproceso y sus relaciones. Esto lo hacemos por medio de los Patrones de
Procesos de Negocios (PPN), también propuestos en 1998 [5], los cuales fueron
desarrollados a partir de investigaciones publicadas previamente [1,2,3,4]. Cada proceso de
un macroproceso incluye mejores prácticas, de acuerdo a lo publicado en la literatura
[14,15,23,34,37] y nuestra experiencia con cientos de proyectos de rediseño de procesos
[27,36,41]. También se incorporan ideas provenientes de los fundamentos económicos y de
gestión presentados en el Capítulo 3 de este libro.

Para presentar los macroprocesos utilizaremos una técnica de modelamiento que se nutre de
varias propuestas de representación y de nuestra experiencia con diversos enfoques. La idea
fundamental es que se requieren estilos diferentes, pero complementarios, de
modelamiento, dependiendo del grado de detalle que se quiere expresar, como se discutió
en la Sección 2.8. Así, para expresar lo que es la arquitectura de procesos y parte del
diseño de los procesos, definidos en esa sección, proponemos un estilo de modelamiento
que enfatiza la estructura y el flujo, vale decir los componentes de un proceso y sus
relaciones por medio de flujos de información, y que es no procedural. Ahora, para
representar el detalle más técnico del diseño de procesos, incluidos los apoyos
computacionales, proponemos un estilo totalmente procedural que enfatiza secuencia de
actividades y lógica de control. Veremos que estos estilos son totalmente complementarios,
ya que el segundo tomará las representaciones del primero y las detallará en la dirección ya
señalada.

El primer estilo no procedural modela según las convenciones de IDEF0 [7], pero
utilizando una herramienta de software para editar modelos BPMN [29]. Resumimos las
convenciones de IDEF0, detalladas en [7], para hacer este documento más auto contenido.
Esta técnica, en relación a los procesos, subprocesos o actividades, representados por medio
de una caja (rectángulo con esquinas redondeadas), define Entradas, que son insumos a
ellos; Salidas, que son el producto de la transformación que se produce dentro de los
mismos; Controles, que son políticas, normas, restricciones o cualquier otra información
que regule el comportamiento de tales procesos, subprocesos y actividades; y Recursos, que
son elementos necesarios para la realización de éstos. Por convención, las Entradas se
representan por flechas que entran por la izquierda a una caja; las Salidas por flechas a la
derecha; los Controles por flechas por arriba; y los Recursos por flechas por abajo, como se
muestra en la Figura 1. Todos los flujos que vienen de Mantención estado se consideran
Recursos. BPMN es una notación muy reciente que tiene una gran cantidad de elementos
de representación. En esta parte, como ya lo indicamos, utilizaremos un estilo de
modelamiento orientado al flujo del proceso, en el cual enfatizamos los componentes que
participan y sus relaciones por medio de flujos de información. Dado que BPMN tiene una
clara orientación a la secuencia y lógica de control, debemos usar en forma creativa algunos
de sus elementos para representar flujos de información. Así las cajas las utilizaremos para
representar procesos, subprocesos y actividades, y una de las tantas variedades de flechas,
la de secuencia, para representar flujos IDEF0 de los tipos ya enunciados. El uso de estas
flechas no está totalmente de acuerdo a la especificación de BPMN, ya que fueron pensadas
para representar secuencia y no flujos de información; sin embargo, es la única alternativa
posible dentro de las opciones que ofrece esta notación y la única consecuencia de esta
aproximación es perder algunas de las capacidades de análisis que ofrece el lenguaje, las
cuales no son relevantes a este nivel de modelamiento. A las flechas les asociaremos
eventos que por medio de íconos que definen su tipo. Así un círculo con borde con negrita
y un sobre en su interior representa un flujo y evento asociado que es terminal dentro del
diagrama en cuestión, al cual se asociará un determinado destino en otro diagrama o fuera
de la empresa; un círculo igual, excepto por un borde sin negrita, representa un flujo
intermedio y un evento del tipo mensaje , que puede ser un documento físico o electrónico
o un mensaje de otro tipo que fluye entre las cajas de un diagrama; un círculo simple está
asociado a un flujo que viene de otro diagrama o de fuera del macroproceso bajo diseño o
desde fuera de la empresa. Estos elementos permiten relacionar diagramas de diferente
grado de detalle, como los que se generan en el esquema de descomposición jerárquica de
IDEF0, que mostraremos más adelante.

Los diagramas BPMN también permiten el uso de pistas para definir procesos, subprocesos
y actividades de diferente tipo o asociados a diferentes unidades organizacionales o,
incluso, entidades externas a la empresa. En esta fase se le dará un uso muy simple a tales
pistas. Así las que BPMN llama “pools”, y que se representan en forma separada, las
usaremos para representar entidades o negocios diferentes que ejecutan procesos
autosuficientes y las “lanes”, que son particiones de un pool, para distinguir diferentes
participantes dentro de un proceso. Las relaciones entre actividades de diferentes pools,
BPMN las representa por un tipo especial de flujo de líneas punteada que se denomina de
asociación. Dadas estas adaptaciones de BPMN para representar los procesos en nuestra
concepción, no es posible, en general, utilizar directamente los simuladores ni generadores
de código ejecutable, los cuales trataremos posteriormente, asociados a este lenguaje para
este nivel de modelamiento, ya que la representación es asíncrona; vale decir, no hay
secuencia estricta y pueden estar ocurriendo muchas cosas en forma simultánea.
 Controles

Entradas Salidas
Proceso,
Subproceso
O Actividad

Recursos

Figura 1. Convenciones IDEF0

Los diagramas BPMN también permiten el uso de pistas para definir procesos, subprocesos
y actividades de diferente tipo o asociados a diferentes unidades organizacionales o,
incluso, entidades externas a la empresa. En esta fase se le dará un uso muy simple a tales
pistas. Así las que BPMN llama “pools”, y que se representan en forma separada, las
usaremos para representar entidades o negocios diferentes que ejecutan procesos
autosuficientes y las “lanes”, que son particiones de un pool, para distinguir diferentes
participantes dentro de un proceso. Las relaciones entre actividades de diferentes pools,
BPMN las representa por un tipo especial de flujo de líneas punteada que se denomina de
asociación. Dadas estas adaptaciones de BPMN para representar los procesos en nuestra
concepción, no es posible, en general, utilizar directamente los simuladores ni generadores
de código ejecutable, los cuales trataremos posteriormente, asociados a este lenguaje para
este nivel de modelamiento, ya que la representación es asíncrona; vale decir, no hay
secuencia estricta y pueden estar ocurriendo muchas cosas en forma simultánea.

El segundo estilo de modelamiento, que detalla los modelos del primer estilo, se utilizará
cuando lleguemos al diseño detallado de los procesos, incluyendo la lógica asociada a los
apoyos computacionales; en él adoptaremos las convenciones de BPMN en su concepción
de secuencia y lógica de control, lo cual sí lleva a sincronismo. Aquí definiremos dos
subestilos: uno que no pretende la simulación y ejecución de los procesos y otro que sí lo
permitirá. La diferencia entre éstos es el grado de formalidad de la representación, ya que,
en el segundo caso, deben respetarse convenciones estrictas de BPMN que hacen factible la
simulación y ejecución. La ventaja de esta segunda variante es que, bajo determinadas
condiciones, los apoyos computacionales al proceso se pueden generar en forma
automática, sin necesidad de diseño computacional ni escritura de código. Esto es factible
debido a que BPMN fue diseñado para que las representaciones gráficas, que cumplan con
ciertas condiciones, puedan ser convertidas a un lenguaje computacional llamado BPEL
(Business Process Execution Language), el cual puede ser ejecutado en servidores
apropiados. En la práctica, es difícil que todo un proceso detallado de acuerdo al estilo
enunciado pueda ser llevado a una representación que permita ejecución. En muchos casos
sólo será factible tomar una parte del proceso, típicamente aquélla que queremos que
funcione en forma más automática, para modelamiento orientado a la ejecución

En resumen, dependiendo del nivel de detalle en que nos encontremos dentro del
modelamiento y los objetivos de diseño que persigamos, utilizaremos estilos diferentes de
representación, que se pueden definir como consistentes y complementarios†.

5.1. Macroproceso Cadena de valor

Este macroproceso, que llamaremos Macro1, incluye los procesos y relaciones que se
detallan en la Figura 5.3, modelados en el primer estilo que recién se definió, según las
convenciones de IDEF0 [7], pero utilizando una herramienta de software para editar
modelos BPMN [29].

Todos los modelos de procesos ajustarán al modelo general de procesos presentado en la

Sección 4.3 que reproducimos como Figura 2.

DIAGRAMA DE FLUJO (RELACIONES) ENTRE PROCESOS TIPO.IGX

Información output (Relación con cliente)

Información input
(Requerimientos clientes)
Gestión

Control (Instrucciones
de Ejecución)

Flujo físico input (insumos, pro-

ductos, carpetas, documentos, etc) Flujo físico output ("Producto" al cliente extero o interno)

Ejecución
Información cambio
estado (Transacciones)

Mantención
estado
Información
estado

Recurso

Figura 2. Modelo general de procesos

†
Para una discusión más técnica y aplicación de estas ideas al modelamiento de procesos en hospitales, ver
documentos de O. Barros y C. Julio publicados en www.bptrends.com, meses de octubre 2009 y marzo-abril
2010
Explicamos, a continuación, cada uno de los procesos de Macro1.

Administración relación con el cliente comprende las actividades de análisis y marketing

que se requieren para inducir y guiar las ventas; las actividades de ventas y contactos por
servicios al cliente; y el procesamiento de órdenes, incluyendo la decisión de factibilidad y
conveniencia de aceptarlas. Estos detalles se muestran en la partición de la Figura 5.4. Este
tipo de diagrama es muy intuitivo y debería poder entenderse sin explicación; sin embargo,
si es necesario, particularmente para expresar detalles de lógica o procedimientos, se
pueden utilizar los mecanismos de documentación que ofrecen los software de
modelamiento BPMN, como texto asociado a una caja o flujo de un diagrama. Esto puede
ser útil para modelar situaciones actualmente existentes donde la informalidad de las
prácticas que se utilizan hace difícil y artificioso seguir descomponiendo las actividades
que se representan. En tal caso una descripción textual puede ser más eficiente. Diferente es
el caso del diseño de un nuevo proceso, que, como lo veremos más adelante, siempre debe
entregar, por medio de descomposición de actividades, el detalle de cómo se ejecuta una
actividad y la lógica asociada. En este nivel de detalle aparecen en forma explícita el uso de
diferentes mecanismos de coordinación; por ejemplo, en Decidir satisfacción de
requerimientos de la Figura 5.4 se usan reglas para tomar tal decisión; éstas pueden ser
informales a determinadas rigurosamente por medio de técnicas de BI, dando la posibilidad
de que, de acuerdo a teoría de agencia, el principal apruebe estas reglas para su operación
descentralizada. Ahora desde el punto de vista del conjunto del proceso Administración de
la relación con clientes lo que predomina es coordinación por planificación y colaboración,
ya que la idea fundamental es que exista un plan de ventas que tome en cuenta el
comportamiento de los clientes y que regule a Venta y atención al cliente; además hay
varios ciclos de retroalimentación que permiten que las actividades colaboren para lograr
un buen servicio al cliente.

Administración relación con proveedores tiene que ver con la determinación de los
requerimientos de abastecimiento; encontrar los proveedores adecuados para cada uno de
ellos; la planificación y programación de las entregas, incluida la gestión de inventario; y
controlar que los requerimientos sean correctamente satisfechos. Aquí puede ser relevante
la idea de costos de transacción, ya que parte de este proceso puede ser externalizado, si el
análisis económico correspondiente así lo establece.

Gestión de producción y entrega realiza la planificación, programación y control requeridos

para la generación y entrega de los productos o servicios, incluyendo el análisis de
demanda, la planificación de capacidad y la logística de distribución. Estos detalles se
muestran en la Figura 5.5. Aquí predominan las ideas de planificación, ya que el plan de
ventas alimenta la planificación de producción, no necesariamente de un producto físico, ya
que puede ser un servicio, la cual, a su vez, interactúa con Administración relación con
proveedores para generar un plan de compra de insumos. Obviamente los flujos permiten
una colaboración entre estas actividades.

Producción y entrega de productos o servicios lleva a la práctica los planes y programas

del proceso anterior, realizando las actividades físicas de generación y distribución de
productos o servicios.
La estructura de Macro1 es claramente la especificada en la Figura 5.2, donde Producción y
entrega de productos o servicios es un proceso de Ejecución; Gestión de producción y
entrega, Administración relación con proveedores y Administración relación con el cliente
son instancias de un proceso de Gestión; y Mantención estado corresponde al proceso
homónimo.

Los diagramas anteriores enfatizan lo que señalamos anteriormente: procesos y actividades

participantes y sus relaciones, evitando secuencia estricta y lógica de control. En esta
modalidad la idea más importante de representación es cómo los procesos y actividades se
coordinan a través de flujos de información para cumplir con los objetivos globales de un
macroproceso; esto lo ilustraremos con un ejemplo, más adelante, en esta misma sección.
También están presentes las diferentes ideas provenientes de los fundamentos económicos
y de gestión, como se mostrará en la descomposición de los procesos de Macro1.
 Macro1consolidada.igx

Cliente Cliente recibe

Pide productos
Cliente interviene en el producto o
o servicios
proceso servicio
Requerimientos

Información al
mercado y
respuestas a
requerimientos Planes
clientes (de Macro3) Nuevos
productos
y servicio
Antecedentes producto (de Macro2)
Administración o servicio
Mensaje
relación con el requerimientos
1 cliente productos
Información de y servicios
mercado

Información de
proveedores

Administración Información y órdenes

2 relación con a proveedores
proveedores

Macro 1
Gestión de
Necesidades produccion y
entrega Ideas cambio productos y
insumos y otros
Necesidades e procesos producción a Macro2
3
información control
Mensaje plan e
instrucciones

Producto o servicio
Insumos y otros
al cliente
recursos
4 proveedores Producción y
Estado 1 entrega bien o
Estado 2 Estado 3
servicio

Cambios de estado
Estado 4

Mantención
5 estado

Información otros Información a

proceos Información de estado otros procesos

Figura 5.3. Primer nivel Macro1

 Macro1consolidada.igx
Nuevos Información
productos A Gestión
Planes al mercado
y servicios producción y
(de Macro3)
(de Macro2) entrega
A Administración
Acciones de venta relación con
Marketing y Instrucciones proveedores
y respuestas
análisis
mercado (a Cliente)
Información
mercado
Requerimientos
(de Clientes) Mensaje requerimientos
productos y servicios
Venta y
atención al
Respuesta
cliente
a requerimientos
(A Cliente)
Requerimientos
Administracion Relacion con el Cliente

a decisión Antecedentes
productos o
Decidir satisfacción servicios
requerimientos
Requerimientos
para análisis Decisión A Producción y
requerimientos entrega bien o
servicio

Necesidades e
información control

Estado cliente, requerimientos

De Producción y y disponibilidad producto
entrega bien o o servicio Cambio estado
servicio asignación
requerimientos
Estado cliente Canbio estado nuevos
y requerimientos requerimientos
Cambio estado proyección
requerimientos y acciones
A Mantención
marketing y ventas
estado

De Mantención
estado

Figura 5.4. Descomposición de Administración relación con el cliente

 Macro1consol i dada.i gx

A Mantención
De Venta Nuevos
estado
productos y
y atención
al cliente servicios
(de Macro2)
Cambio estado
productos y
Ideas cambio productos y
servicios
procesos producción
(a Macro2)

Cambio de estado
Plan producción
Impl ementaci ón
nuevos
productos y servi ci os
Instrucciones
Gestion Producción y Entrega

Planes
(De Macro3)

Pl ani fi caci ón y
control
producci ón
Mensaje plan e
Mensaje requerimiento
Instrucciones
productos y servicios

Necesidades
insumos
A Producción y otro
y entrega (A Admistración relación
bien o servicio con proveedores)

Estado proceso
productivo y
análisis reuqrimiento
Mensaje
producto o servicio Instrucciones
instrucción
entrega entrega
De Mantención
estado
Disponibilidad
de Productos
o Servicios
Deci di r entrega
Cambio de
producto
estado entrega
o servi ci o

Figura 5.5. Descomposición de Gestión producción y entrega

Cada subproceso de un proceso puede, a su vez, descomponerse en los subprocesos que lo

conforman, lo cual se ejemplifica en la Figura 5.6 para Marketing y análisis mercado. En tal
figura nos concentramos en Analizar comportamiento ventas, clientes y prospectos, que se
presenta en la Figura 5.7, donde aparece la actividad Desarrollar modelos comportamiento
clientes, para la cual podemos definir una mejor práctica. Esta incluye el uso de técnicas de
Business Intelligence [20,31,13]; por ejemplo, realizar Data Mining sobre un Datawarehouse
con datos de clientes para efecto de establecer grupos de clientes con comportamientos
característicos que determinan ciertas posibilidades en cuanto a acciones de Marketing; por
ejemplo, definir segmentos de clientes, de acuerdo a ciertas reglas derivadas del Data Mining,
que tienen propensión a comprar ciertos productos, para hacer campañas de marketing
dirigidas, como se hizo en Telefónica Chile [41] y en otros trabajos recientes en bancos‡. Esta
mejor práctica determina una lógica de negocio, basada en un enfoque pro activo hacia el
cliente, que guía el desempeño de la actividad y la información de entrada y de estado que
requiere, como, asimismo, los flujos que produce, incluyendo la Mantención estado.

Dentro de los patrones se pueden incluir subprocesos y actividades que miden desempeño
en línea para apoyar y hacer más efectiva la ejecución de los otros procesos. La idea
fundamental en este caso es capturar la información de ejecución del proceso y someterla a
‡
Ver, por ejemplo, tesis MBE Johana Rojas
 análisis de diferente tipo para establecer si se están cumpliendo los objetivos del proceso,
establecidos a partir de la Visión y planteamiento estratégico, posiblemente de tipo
Balanced Scorecard. En lo que sigue ilustramos esta idea con la descomposición de
subprocesos de Administración relación con el cliente.

Consideremos el subproceso Desarrollo modelos de pronóstico de la Figura 5.7. En él

podemos incluir las actividades de medición que se muestran en la Figura 5.8, las que
persiguen establecer si los modelos anteriormente desarrollados están prediciendo
adecuadamente el comportamiento de las ventas, para, si no se están obteniendo buenos
resultados, ajustar y corregir los modelos; por ejemplo, si un modelo de pronóstico de
ventas está generando errores excesivos, ajustar los parámetros del modelo o considerar
modelos alternativos, como en el caso de Canal 13 presentado en el Capítulo 2. Además se
pueden incluir actividades de medición similares para el subproceso Desarrollar modelos
comportamiento clientes de la Figura 5.7§.

DESCOMPOSICIÓN DE MARKETING Y ANÁLISIS DE MERCADO.IGX

A
Mantención
estado
Nuevos productos Planes
y servicios (De Macro3) Cambio de estado-productos
(de Macro2)

Requerimientos
Introducción informa-ción mercado
nuevos
productos Mensaje nuevos productos
A
mercado

Cambio de
nformación Analizar com- estado-modelos y
mercado proyecciones
portamiento
Marketing y análisis mercado

ventas, clientes Modelos pronóstio

y prospectos de ventas Cambio de
estado-acciones
Modelos de marketing
comporta-miento
clientes

Acciones de marketing
Definir
acciones
marketing
A Venta y
Instrucciones venta atención
al cliente

Cambio de estado-
Datos análisis proyecciones y planes
Información
Planificar
campañas ventas

Mensaje plan de ventas

Datos prospectos
preparados A Gestión
producción y
entrega

Estado plan ventas e información

nuevos productos y modelos

De Mantención
estado

5.6. Descomposición de Marketing y análisis de mercado

§
Ver, por ejemplo, tesis MBE Cristián Julio (blog.obarros.cl)
 DESCOMPOSICIÓN DE ANALIZAR COMPORTAMIENTO VENTAS, CLIENTES Y PROSPECTOS.IGX

Preparar datos de Cambio de estado-datos ventas

Estudios ventas y clientes

de mercado
y otros
Modelos pronóstico de ventas

A
Planif icar
v entas
Analizar comportamiento ventas clientes y prospectos

Desarrollar
modelos de
pronóstico
Cambio estado modelos y pronósticos

Desarrollar mode- Modelos comportamiento clientes

los comporta-
miento clientes

Cambio de
Información estado-prospectos
mercado prospectos Preparar bases
datos prospectos
A
Datos análisis Mantención
ventas y clientes Datos análisis estado
depurados

De Mantención estado Datos análisis

prospectos

Figura 5.7. Descomposición de Analizar comportamiento ventas, clientes y prospectos

 DESCOMPOSICIÓN DE ANALIZAR COMPORTAMIENTO VENTAS, CLIENTES Y PROSPECTOS.IGX
A Mantención
estado
Cambio estado Cambio estado parámetros
desempeño
Estudios de mercado
y otros Evaluar Modelos OK
desempeño A Planificar
pronósticos Modelos ventas
con error
excesivo

Desarrollar Actualizar
Items
modelos parámetros sin pronóstico
de y evaluar adecuado
pronóstico Modelos
modelo con mal
desempeño
Datos análisis
desempeño Datos Ajustar y
actualización evaluar otros
parámetros
modelos
De Mantención
estado Cambio estado modelos
Datos ajuste
modelos

Figura 5.8. Descomposición Desarrollar modelos de pronóstico

A continuación presentamos la descomposición de Venta y atención clientes, la cual se

muestra en la Figura 5.9. A su vez particionamos Venta, en la Figura 5.10, poniéndonos en
la situación más compleja, en la cual se vende un producto que debe adaptarse a los
requerimientos de los clientes. Esto cubre casos en que el producto existe, pero debe
customizarse, por ejemplo, muebles modulares que se configuran para una situación
particular, y también el caso de generación a pedido, como sería un proyecto de consultoría,
una operación compleja en un hospital, un proyecto de ingeniería y servicios de encuestas e
investigación de mercado. En los casos en que se venden commodities, Venta y atención a
cliente es mucho más simple y sólo se puede particionar en diferentes canales de atención,
como serían call center, Internet, presencial y otros; tal caso se desarrolla en el Macro1vs
[4, una especialización de Macro1 en el dominio de aplicación de distribución. También
incluimos Postventa, cuya misión es asegurar que las promesas a los clientes, por ejemplo,
garantías, y los problemas que pueden tener éstos con los productos se resuelvan
satisfactoriamente.

Por último, incluimos una actividad de Monitoreo ventas, cuya descomposición se muestra
en la Figura 5.11. La idea fuerza detrás de esta actividad, además de los conceptos de
medición ya planteados anteriormente en este punto, es la expresada en el Punto 2.7, en
cuando a que sólo se puede obtener gobernabilidad de los procesos si se definen métricas
de desempeño alineadas con la estrategia de la empresa y se miden y controlan
permanentemente para asegurar los resultados esperados. Para ello, hay que recurrir, a
través de Mantención estado a toda la información relevante; por ejemplo, metas de venta y
su cumplimiento, reclamos, cumplimiento de servicio al cliente y encuestas de satisfacción.
La actividad Evaluar desempeño ventas realiza análisis con tal información para establecer
desempeño inadecuado y las causas de éste. Estos análisis pueden ir desde simple cruces
de información hasta modelos del tipo Business Intelligence, como DataMining, para
establecer relaciones de causa y efecto; por ejemplo, si no se están cumpliendo las metas de
venta, cuáles son los factores que explican tal discrepancia**. Los resultados de los análisis
anteriores alimentan a Tomar acción correctiva, que actúa sobre los factores que puede
controlar, como capacitación de vendedores, o actualiza Mantención estado con
antecedentes de discrepancias atribuibles a problemas del proceso para que Desarrollo de
nuevas capacidades evalúe cambios de diseño del mismo.

Macro1consolidada.igx
(De Marketing y
análisis mercado)

Requerimientos Instrucciones
Acciones
ventas de venta
(De clientes)
A Cientes

Venta Requerimientos
a decisión A Decidir
satisfacción
requerimientos
Mensaje
requerimientos
productos
y servicios A Gestión
producción y entrega

Decisión
requerimientos
A Administración relación
con proveedores
De Decidir
satisfacción Cambio estado
requerimientos nuevos requerimientos

Respuestas
Venta y de postventa
atención al A Cliente
cliente
Postventa
Requerimientos
postventa
(De Clientes) Cambio estado
`postvent a

Acciones de
postventa Cambio estado
monitoreo
y sugerencias
Información control cambio procesos
(De Producción Monitoreo
y entrega ventas
bien o servicio)

Acciones
correctivas
ventas
A Mantención estado

Estado
Estado
requerimientos
ventas
postventa
Estado clientes
y requerimientos

De mantención estado

Figura 5.9. Descomposición Venta y atención al cliente

**
Un ejemplo en el cual se procesan los reclamos se da en la tesis MBE de C. Andrade
 Macro1consolidada.igx
Requerimientos Instrucciones Instrucciones
De Marketing y A Mantención estado
ventas Cambio estado
análisis mercado)
(De clientes) oportunidades

Generar
oportunidades
Oportunidades

Cambio estado
evaluación oportunidades
Evaluar
oportunidades Evaluaciones Requerimientos Acciones
A Decidir de venta
a decisión
satisfacción ( A Cliente)
requerimientos

Acciones
correctivas Desarrollar
ventas oportunidad y
generar Propuestas Cambio estado
Venta propuesta oportunidades
Decisión y propuestas
De Monotoreo requerimientos
ventas Cambio
estado cirres
De Decidir
satisfacción
requerimientos
A Gestión
Cerrar venta producción y entrega

Mensaje
Acciones de Estado prospectos Estado oportunidades y Estado requerimientos
postventa y oportunidades evaluaciones evaluaciones productos
y propuestas y servicios

Estado
propuestas
De Postventa De Mantención estado A Administración relación
y ventas
con proveedores

Figura 5.10. Descomposición Venta

Macro1consolidada.igx

Información
Cambio estadodesempeño
control
Evaluar
desempeño
ventas
Conclusiones
De Producción desempeño
y enttrega bien
o servicio
Acciones
correctivas
ventas
Tomar
Monitoreo acciones
ventas correctivas
A Venta

Estado
ventas

A Mantención estado
Cambio estado
acciones y sugerencias
cambio procesos

Figura 5.11. Descomposición Monitoreo ventas

Macro1 incluye la partición de todos sus procesos, lo cual está documentado en [7,8],
donde también existen especializaciones de ésta a diferentes dominios de aplicación tales
como distribución, crédito y hospitales.

Como ya se indicó, una característica clave y única de nuestros patrones es hacer explícito
cómo los procesos, subprocesos y actividades interactúan para producir acciones
coordinadas. Esto se hace por medio de los flujos de información que las actividades
intercambian y la lógica de negocio que cada una de ellas ejecuta para procesar tales flujos.
Por ejemplo, en el caso de aplicar Macro1 a producción para stock, las relaciones que se
generan son las siguientes: Desarrollo modelos de pronóstico de la Figura 5.7 genera
Modelos pronóstico de ventas que utiliza Planificar ventas de la Figura 5.6 para
confeccionar un plan de ventas, el cual es empleado por Planificación y control producción
de la Figura 5.3, que definirá y asignará a máquinas los lotes de producción que se
requieran para satisfacer las ventas. El programa de producción se retroalimentará a
Administración relación con proveedores de la Figura 5.3 para que éste determine requerimientos
de materias primas y genere las órdenes de compra por los faltantes. Presentamos esta cadena de
coordinación como un sub patrón en la Figura 5.12, donde se muestra una vista horizontal que
mezcla actividades de diferentes vistas verticales de descomposición, incluyendo el rol explícito de
Mantención estado*. En tal cadena, cada actividad ejecuta una lógica de negocio que es diseñada
para obtener el desempeño requerido para producir lo necesario, de acuerdo al pronóstico,
asegurando los abastecimientos requeridos y minimizando los costos de producción.

Cuando uno aplica Macro1 al diseño de un proceso para un caso particular, de la manera en que lo
explicaremos más adelante, son los últimos niveles del modelamiento del patrón los que se
especializarán y detallarán con el segundo estilo de modelamiento que explicamos anteriormente.
Como ejemplo de este estilo de modelamiento, damos, en la Figura 5.13, un diagrama BPMN que
usa explícitamente las pistas y elementos de control para expresar la lógica del caso de predicción
de rating en un canal de TV††. Allí se muestran los diferentes actores que intervienen, el papel que
desempeña cada uno de ellos y la lógica que define la secuencia.

*
Esta vista se presenta para facilitar el entendimiento de cómo ocurre la coordinación; una persona
experimentada en modelamiento no necesita tales vistas. Por supuesto, existen muchas otras cadenas de
coordinación en un macroproceso
††
Ver tesis MBE C. Salvatore en blog.obarros.cl
 CADENA DE COORDINACIÓN.IGX

Planes
(De
Macro3)
Inf ormación
mercado
Cambio estado modelos
Desarrollo
modelos de
pronóstico Modelos pronóstico
de v entas

Cambio estado pronóstico y plan v entas

Planificar
ventas
Inf ormación y órdenes
Mensaje plan v entas a prov eedores

Administración
relación con
proveedores

Programa
producción

Planificación
y control
producción A Producción

Programa producción

Mantención
estado
Estado
nuev os
Programa
Datos para productos, Estado Cambios en
prev io, plan
análisis y plan de programa programas
de v entas
modelos v entas y e inv entario producción
y estado
actuales modelos materiales proceso productiv o

Figura 5.12. Cadena de coordinación

 Analizar comportamiento audiencia y programación.igx

Def ine
Jefe Parrilla Define datos
e invoca
situación
sistema para
análisis

No
No

Genera
Resul- Y es propuesta
Analiza
Comité Datos tados a
ok resultados
Planificador
Programación Yes OK?
ventas

Modelos comportamiento
de ventas y recomendaciones
Planificador
programación
de ventas

A Decidir
programación
y plan de ventas

Prepara
información
rating, Ejecuta
competencia, algoritmo
Sistema estado predicción
productos y rating
escenarios
programación

Figura 5.13. Detalle de predicción de rating y programación canal TV

5.2. Macroproceso Gestión recursos habilitadores

Siguiendo la estructura general de la Figura 5.2, presentamos Macro4, en la Figura 5.14,

donde Ingreso, manejo y transferencia recurso es un proceso de Ejecución; Obtener
recurso, Decidir manejo recurso y Decidir transferencia recurso son instancias del proceso
de Gestión; y Mantención estado recurso es un proceso de Mantención estado.
Macro4 aplica a cualquier recurso y se pueden desarrollar diferentes instancias de él; damos
ejemplos de éstas a continuación.

Obtener recurso tiene que ver con la determinación y ejecución de acciones para obtener
recursos tales como personal, máquinas, dinero, repuestos, insumos de oficinas, etc.;
entonces su propósito es estimar los recursos que necesita la empresa y asegurar que éstos
sean provistos, decidiendo, por ejemplo, contratar gente, pedir financiamiento, adquirir
nuevos equipos y externalizar la provisión de los insumos de oficina.

Decidir manejo recurso es el proceso que asigna los recursos disponibles a los
requerimientos provenientes de otros macroprocesos, tales como nuevos contratados a
unidades del negocio; computadores a empleados que los requieran; espacio de oficina a
nuevos negocios; y presupuesto a unidades del negocio. También incluye la decisión
acerca de acciones sobre los recursos que mejoren sus capacidades, tales como capacitación
de empleados, mantención de equipos, inversión de dinero, etc.

Decidir transferencia de recursos determina qué recursos deben enviarse a otras empresas,
tales como equipos obsoletos, dinero a ser pagado a proveedores, dinero invertido,
empleados despedidos e insumos excedentes.

Ingreso, manejo y transferencia recurso ejecuta las típicas manipulaciones de recursos,

tales como ingreso de los mismos por medio de, por ejemplo, contratar personal, recibir y
almacenar equipos y abastecimientos y recibir dinero de los clientes; aplicación de ellos a
diferentes usos, por ejemplo, dándole una tarea específica a un empleado contratado,
capacitar al personal, mantener equipos, invertir dinero y entregar computadores a las
personas que les han sido asignados; y transferencia de los mismos fuera del negocio por
medio de, por ejemplo, la venta de equipos obsoletos o excedentes, pagar a proveedores,
transferir dinero invertido a las instituciones financieras y despedir personal.

Macro4 tiene varios niveles más de detalle que muestran sus subprocesos y actividades, los
cuales se pueden ver en [7].

Hacemos notar que lo que hace a nuestros PPN especiales es la especificación de las
relaciones que deben existir entre procesos, subprocesos y actividades. En el caso de
Macro4, es claro que los flujos de control Manejo disponibilidad recurso, Mensaje
asignación recurso e Instrucciones proveen la necesaria coordinación entre procesos. Esto
es reforzado por Cambios estado recursos que actualiza el estado de recursos en
Mantención estado recurso, el cual retroalimenta tal estado a cada uno de los procesos.
También es claro que hay flujos que coordinan Macro4 con otros procesos, tales como
Necesidades recursos otros procesos, de nuevos Planes y Recursos a otros procesos.
 MACROPROCESO GESTIÓN DE RECURSOS HABILITADORESIGX.IGX

Of erta y
disponibilidad
Planes
del recurso
(De Macro3)
Acciones obtención recurso
Obtener
recurso

Mensaje
disponibi-lidad
recurso Decidir
manejo recurso
Mensaje
asignación
recurso
Necesidades
recurso
Decidir
transferencia
recurso

Instrucciones
Recurso Recursos a otros procesos
del mercado Ingreso,
manejo y
transferencia
Cambios Recurso al mercado
recurso
estado
necesidades recurso
recurso otros
proceso
Mantención
estado recurso

Inf ormación
a otros proceos
Estado del recurso
Inf ormación de
otros procesos

Figura 5.14. Macroproceso Gestión de recursos habilitadores

5.3. Patrón Desarrollo de nuevas capacidades

Este patrón está íntimamente relacionado con la creación de capacidades de innovación

dentro de una empresa. Esto puede expresarse en varios niveles:

En primer lugar, lo más obvio es la innovación en elementos materiales que mejoran la

capacidad de la empresa de competir en el mercado, tales como nuevos productos y
servicios, infraestructura adicional o renovada, nuevos sistemas computacionales y TI en la
forma de nuevos equipos, redes y software. Obviamente, todos estos elementos pueden
requerirse de manera coordinada dentro de un gran proyecto de innovación; por ejemplo, un
nuevo producto que requiere como infraestructura una nueva planta con tecnología
computacional para controlar los procesos productivos y nuevos sistemas de gestión.

Un segundo tipo de innovación, que se superpone sobre el anterior y es más general,

consiste en crear capacidades de gestión por proceso, incluyendo la estructura
organizacional. Esto incluye una metodología, como la que se desarrolla en este libro, para
desarrollar un proceso que diseñe procesos. O sea, queremos tener la capacidad
permanente de desarrollar nuevos macroprocesos de tipo 1, 3 y 4, además de la capacidad
de desarrollar nuevos procesos para generar los elementos materiales del párrafo anterior.
Esto tiene que ver con la tradicional idea de mejora continua, pero con un énfasis más
estructural y sistémico. Evidentemente, hay aquí una recursividad, que ya mencionamos
anteriormente, cual es que todo lo que diseñamos en los diferentes macroprocesos puede
ser eventualmente cambiado en el futuro por medio del escrutinio de su desempeño con un
proceso de diseño de procesos que, a partir de tal escrutinio, genera los cambios. Esto está
relacionado con los esquemas de medición de procesos que planteamos en la Sección 2.7 y,
más adelante, daremos ejemplos de diseños que implementan esta idea‡‡.

Un último nivel de mejora de capacidades es más ambicioso aún, ya que pretende

desarrollar habilidades generales de innovación aplicables a cualquiera de las capacidades
enumeradas anteriormente. O sea, estamos hablando de un proceso de generación de
habilidades de innovación aplicables a cualquier proceso particular de desarrollo de una
nueva capacidad. Un ejemplo de este tipo es el que se dio de IBM, en la Sección 2, que
desarrolló un proceso que permitió inducir la participación de toda la empresa en la
generación de ideas de innovación, que posteriormente dio origen a proyectos específicos
de desarrollo de nuevas capacidades. Otros ejemplos son las metodologías de innovación,
ya mencionadas anteriormente, que utilizan General Motors con su enfoque CENCOR
(Calibrate, Explore, Create, Organize and Realice) y la Clínica Mayo con SPARC (See, Plan,
Act, Refine and Communicate) [17].

Esta relación entre nuevas capacidades e innovación lleva a que debe existir una estrecha
unión entre este macroproceso y Macro3, ya que tales innovaciones deben alimentar y estar
alineadas con las estrategias de la empresa§§.

La estructura de Macro2, mostrada en la Figura 5.15, sigue el mismo patrón de la Figura

5.2, donde Diseño y construcción nueva capacidad es una instancia de Ejecución y
Evaluación necesidad nueva capacidad y Gestión diseño y construcción nueva capacidad
son instancias de un proceso de Gestión; y Mantención estado es un proceso homónimo.

Dado que el desarrollo de nuevas capacidades se hace por medio de proyectos, Macro2
tiene los procesos típicos necesarios para la gestión y ejecución de proyectos, además del
apoyo de Mantención estado para actualizar y comunicar la situación de las actividades del
proyecto.

Por lo tanto, Evaluación necesidad nueva capacidad es básicamente análisis de la

información que motiva y valida el proyecto y la evaluación económica formal para decidir
su implementación. Por ejemplo, realizar un estudio de mercado y calcular un índice
económico asociado a la inversión para el desarrollo de un nuevo producto; analizar
indicadores de desempeño de los procesos de la cadena de abastecimiento –por ejemplo,
quejas, tiempos de entrega, pérdidas y costos- para determinar si es necesario un rediseño y

‡‡
Ver tesis MBE de C. Andrade
§§
Esta relación está explícitamente desarrollada en la tesis MBE de P. Anguita
calcular indicadores económicos para justificar tal rediseño; y evaluar propuestas de nueva
infraestructura para determinar su factibilidad operacional y técnica.

MACROPROCESO DESARROLLO DE NUEVAS CAPACIDADES.IGX

Necesidades
e ideas de
otros procesos
Planes nuevas
capacidades Información
al mercado
Evaluación
necesidad nueva
capacidad
Información
mercado Nuevas
capacida-des
a desarrollar
Necesidades de
recursos y servicios

Gestión diseño y
construcción nueva
Ideas
capacidad Planes de diseño
de nuevas y construcción
capacidades
Nuevas capacidades
a otros procesos

Recursos y servi-cios del mercado Diseño y cons-

trucción nueva
Cambios en el
capacidad
desarrollo de
Necesidades de
capacidades
recursos y servicios
Información
a otros procesos
Factibilidad de
nue-vas capacidades
Información de otros procesos
Mantención
estado

Estado desarrollo de capaci-dades y otra información

Figura 5.15. Macroproceso Desarrollo de nuevas capacidades

Gestión diseño y construcción nueva capacidad ejecuta los subprocesos y actividades

necesarias para determinar los recursos necesarios para el proyecto, obtiene y asigna tales
recursos y genera un plan para el proyecto. Por ejemplo, determina que, para el desarrollo
de un nuevo producto, debe construirse un prototipo, asigna personal con las habilidades
requeridas a un grupo de trabajo que lo desarrolle y provee un plan de acción; y para un
proyecto de rediseño, determina los profesionales requeridos y los asigna al mismo,
proveyéndoles un plan de trabajo***.

Diseño y construcción nueva capacidad ejecuta las asignaciones y los planes originados en
los procesos de gestión, llevando a cabo las actividades necesarias. Por ejemplo, realizar el

***
Ver tesis MBE P. Anguita
diseño y construcción de un prototipo de acuerdo a un plan; hacer el rediseño de un proceso
de acuerdo a un programa de trabajo; y diseñar y construir nueva infraestructura siguiendo un
plan.

Los procesos de Macro2 se pueden descomponer como se explicó para Macro1, llegando al
nivel de detalle en el cual se pueden recomendar mejores prácticas; por ejemplo, para
evaluación, planificación y programación de proyectos.

Ilustramos la descomposición de Macro 2 con los dos procesos clave: Evaluación

necesidad nueva capacidad y Diseño y construcción nueva capacidad. El primero de estos
se muestra en la Figura 5.16, donde se distinguen dos grandes subprocesos: Análisis de
mejoras de capacidades e Innovación de capacidades. El primero se centra en sacarle
partido a toda la información operativa que se genera en Macro1 y Macro 4 y a las
sugerencias que provienen de éstos. Estas tienen que ver con antecedentes que señalan mal
funcionamiento de los procesos. Un ejemplo concreto de esta idea, que desarrollaremos
más adelante, es el de información de eventos de riesgo operacional que significan pérdida
para una institución, lo cual entrega pistas respecto a dónde y por qué ocurren todos los
eventos y señala la necesidad de generar proyectos de mejora de procesos que los mitiguen
o eliminen. Otros ejemplos de información de este tipo son los reclamos de clientes,
problemas de calidad en los productos y servicios e incumplimiento de métricas tales como
metas de venta, porcentaje de entrega de productos en la fecha prometida, agotamiento de
insumos, etc†††. Por supuesto esto origina ideas de proyectos que deben ser evaluadas.

La Innovación de capacidades tiene que ver con procesos formales, como los
ejemplificados en este mismo punto, que pretenden generar en forma sistemática nuevas
capacidades en todos los ámbitos: nuevos productos y servicios, nueva tecnología en los
procesos productivos, nuevos modelos de negocios y correspondientes procesos, etc‡‡‡.
Este tipo de proceso típicamente contiene actividades de exploración, evaluación y
concreción [35.

El otro proceso de Diseño y construcción de nueva capacidad implementa las ideas de

mejora o innovación de capacidades, ejecutando actividades que dependen del tipo de
capacidad. Como ejemplo mostramos, en la Figura 5.17, la descomposición de este
proceso para el diseño y construcción de un nuevo producto.

†††
Ver tesis MBE C. Andrade
‡‡‡
Ver tesis MBE P. Anguita
 Desarrollo nuevas capacidades.igx

Cambio estado
Planes nuevas análisis e ideas
capacidades capacidades
(De Macro3) A Mantención
estado

Análisis de
Necesidades Cambio estado
mejora de
e ideas otros iniciativas
macroprocesos capacidades
innovación
Evaluación
necesidad
nueva Innovación de
De Macro1,3,4 Información capacidades Información
capacidad y otras versiones mercado al mercado
Macro2
Nuevas capacidades
Datos de capacidades a desarrollar
para análisis

Estado
A Gestión,diseño
capacidades
y construcción
De Mantención e iniciativas
nueva capacidad
estado actuales

Figura 5.16. Descomposición Evaluación necesidad nueva capacidad

Desarrollo nuev as capacidades.igx

De Gestión diseño
Planes de diseño y construcción
y construcción nueva capacidad
Desarrollo del A Mantención
Especificaciones estado
concepto del Cambio estado concepto ddel producto
preliminares
producto

Realización Cambio estado

Evaluación estudio estudio mercado Necesidads
preliminar mercado de recursos
del negocio Cambio estado servicios y factibilidad
diseño producto nuevas capacidades
Diseño del
Evaluación y producto
especificaciones
Recursos Desarrollo
definitivas Diseño
y servicios Cambio estado prototipo
producto
prototipo y Diseño
del mercado
Diseño y producción producción A Gestión diseño
construcción Cambio estado soporte y construcción
Especificación Diseño soporte nueva capacidad
nuev a
del producty del producto
capacidad Diseño y
y prototipo
construcción Cambio estado
sistema construcción
Cambio estado
Documentación
del producto y
productiv o lanzamiento

Estado concepto Estado Estado capacitación Línea de

producto estudio diseño Lanzamiento
produccción
mercado producto
del producto
Estado Producto
Estado
prototipo soporte A Macro1
De Mantención
estado Estado diseño
y construcción Estado
lanzamiento

Figura 5.17. Descomposición Diseño y construcción nueva capacidad

(Caso nuevos productos)
5.4. Macroproceso Planificación del negocio

Macro3 se presenta en la Figura 5.18, donde Desarrollo estrategia es un proceso de

Ejecución; Gestión desarrollo estrategia y Definir concepto del negocio y visión son
instancias de un proceso de Gestión; y Mantención estado es como el proceso homónimo.

MACROPROCESO PLANIFICACION DEL NEGOCIO.IGX

Ideas de otros
procesos
Requerimientos a medioambiente
Definir concepto
del negocio y visión
Inf ormación del
medioambiente
Visión, resultados
deseados y modelo
de ev aluación

Gestionar
desarrollo Necesidades de
estrategia Plenes recursos y serv icios
desarrollo A Macro4
estrategia

Estrategia
ev aluada
Planes estratégicos
Desarrollo
estrategia
Recursos y
Cambios en la gestión A Macro1,
serv icios de Macro2 y
y desarrollo estrategia
prov eedores
Macro4

Propuestas
estrategia

Mantención
Desempeño del negocio
estado
Estado de la
gestión y desarrollo
estrategia; desempeño
del negocio

Figura 5.18. Macroproceso Planificación del negocio

Definir concepto del negocio y Visión es el proceso que, basado en la información acerca de
aspectos políticos, tendencias económicas, desarrollos tecnológicos y factores de regulación
y similares, explora oportunidades de innovación en el negocio y define la Visión, o el
estado futuro deseado de la empresa, propone metas y objetivos (resultados deseados) y
desarrolla un modelo de evaluación para medir tales resultados con métricas apropiadas.
Aquí es relevante todo lo que dijimos acerca de medición de procesos y gobernabilidad en
la Sección 2.7. En la Sección 6.1 bosquejaremos el método Business Scorecard, que es una
alternativa popular para definir un modelo de evaluación.
Gestión desarrollo estrategia tiene dos subprocesos principales: uno que produce los
Planes desarrollo estrategia y otro de Evaluación propuestas estrategia, el cual evalúa las
estrategias que se generan en Desarrollo estrategia y el desempeño en la práctica de las
estrategias que ya han sido implementadas. Planes desarrollo estrategia incluye la
asignación de los recursos humanos, financieros y de otro tipo necesarios para el desarrollo
de la estrategia o para su ajuste; y la confección de programas para llevar a la práctica el
trabajo. Evaluación propuestas estrategia tiene como propósito asegurar que las
Propuestas estrategia estén alineadas con la visión de la empresa y que se definan métricas
adecuadas para medir su desempeño. Además mide el desempeño de las estrategias ya
implementadas, el cual es establecido por medio de calcular los valores actuales de las
métricas y de compararlos con las metas, para lo cual se alimenta de información
proveniente de los otros macroprocesos, principalmente Macro1. Por supuesto, estas
evaluaciones pueden resultar en planes de desarrollo de estrategias mejorados para guiar el
trabajo de Desarrollo estrategia§§§.

Desarrollo estrategia debe, entre otras tareas, definir la Misión de la empresa, la que hace
operativa la visión; generar y evaluar opciones estratégicas para negocios actuales o
nuevos; definir la estructura organizacional, necesidades de procesos de negocios nuevos o
rediseñados y la introducción de nueva tecnología; transformar estrategias y otros cursos de
acción en planes detallados, incluyendo presupuestos, programas y métricas de desempeño,
a ser ejecutados por otros macroprocesos; y ajustar las estrategias bajo la dirección de
Gestión desarrollo estrategia. Una de las más importantes tareas en esta lista es la
generación y evaluación de opciones estratégicas, ya que ellas determinan las ventajas
competitivas de una empresa. Aquí se pueden utilizar ideas como las de Porter y otros
acerca de estrategia**** [22,25,30].

Macro3 también puede ser descompuesta en subprocesos y actividades, como fue

bosquejado en su descripción. Aquí el proceso que descompondremos es Definir concepto
del negocio y visión, cuyos subprocesos se muestran en la Figura 5.19, que describimos a
continuación.

Generar innovaciones en el negocio y visión, el cual ejecuta un proceso del tipo basado en
el de Innovación de capacidades de la Figura 5.16, considera en forma sistémica cambios
integrales en el negocio, centrándose en los aspectos claves (core). Esto implica considerar
y evaluar innovaciones en los productos y servicios, innovaciones operacionales,
innovación en el modelo de negocio y los habilitadores de la innovación. El propósito es
generar capacidades diferenciadoras, por ejemplo, en calidad, servicio al cliente y cadena
de valor. Todo esto debe ser integrado en una visión de futuro para la empresa.

Detallar concepto del negocio implica establecer con precisión cómo se llevarán a la
práctica las innovaciones, considerando diferentes opciones estructurales. Por ejemplo,
como se detalla en [32], existen opciones de estandarización de procesos en las diferentes
unidades de negocios y de integración de tales procesos entre ellas. Mezclas de tales
opciones definen diferentes modelos de operación: Unificación, en la cual se elige alta

§§§
Ver tesis MBE de Adriana Parcerisa y M. Donoso
****
Ver tesis MBE P. Anguita
estandarización y alta integración, lo cual produce una organización centralizada con alta
confiabilidad, predecibilidad y bajo costo, por la estandarización de procesos y datos
comunes; Diversificación, con baja estandarización e integración, que produce una
organización descentralizada capaz de adaptarse a las variadas condiciones locales de sus
diferentes unidades de negocios, beneficiándose de la autonomía en cada ubicación;
Coordinación, con baja estandarización y alta integración, en la cual la integración de
procesos, incluyendo los datos, permite operar como una sola unidad, presentando una cara
única ante sus clientes, sin necesidad de estandarizar los procesos subyacentes; y
Replicación, con alta estandarización y baja integración, que se centra en procesos
replicables que se ejecutan en la misma forma en todas las unidades, sin necesidad que
éstas interactúen de manera alguna. Las características de estas opciones se muestran en la
Tabla 5.1. La selección de una de estas opciones da un marco de referencia al resto de los
procesos de este macroproceso.

MACROPROCESO PLANIFICACION DEL NEGOCIO.IGX

Ideas de otros
procesos

Generar
innovaciones
Información del
en el negocio y
medioambiente visión
Ideas Requerimientos
innovación a medioambiente

Estrategia
evaluada
Detallar
concepto del
negocio
Definir De Gestionar
concepto desarrollo
estrategia
del negocio Concepto
y visión del negocio Visión, resultados
deseados y modelo
de evaluación
Desarrollo del
modelo de
Estado Estado
evaluación y
innovación, concepto
visión y del negocio, métricas A Gestionar
desempeño innovaciones desarrollo estrategia
y visión
Cambios en
concepto de
Estado de concepto y negocio, visión
De Mantención desempeño y evaluación
estado del negocio
A Mantención estado

Figura 5.19. Descomposición Definir concepto del negocio y visión

INTEGRACION DE PROCESOS DE NEGOCIOS COORDINACION UNIFICACIÓN

 Clientes, productos y proveedores  Clientes y proveedores pueden ser locales y

compartidos.
 Unidades impactan transacciones de otros
A LT A
negocios.
 Gestión autónoma de negocios.
 Unidades controlan diseño de procesos.
 Datos de clientes, productos y proveedores
compartidos.
 Estructura TI se diseñan por consenso de
las unidades; las aplicaciones TI son
decididas por éstas.
globales.
 Procesos globales integrados tienen
habitualmente apoyo de sistemas corporativos.
 Unidades de negocio tienen operaciones
similares o compartidas.
 Gestión central habitualmente usa enfoque
matricial en funciones, procesos y unidades.
 Unidades de procesos de alto nivel diseñan
procesos estandarizados.
 Bases de datos controladas centralmente.
 Decisiones acerca de TI son centralizadas.

DIVERSIFICACION REPLICACION

 Pocos o ningún clientes o proveedores  Pocos o ningún clientes compartidos.

compartidos.  Unidades operacionales de negocios
 Unidades operacionales de negocio únicas. similares.
 Gestión de unidades autónoma.  Líderes autónomos de negocios tienen control
 Unidades controlan diseño de procesos. limitado sobre los procesos.
BAJA

 Pocos datos estandarizados entre unidades.  Control centralizado sobre diseño de

 Mayor parte de las decisiones TI se toman
en las unidades.
procesos.
 Datos son definidos centralmente, pero
manejados localmente, con alguna agregación
al nivel corporativo.
 Servicios TI controlados centralmente.

BAJA ALTA
ESTANDARIZACION DE PROCESOS DE NEGOCIOS

Tabla 5.1. Tipos de modelos operacionales

Además hay opciones en cuanto a las características generales del modelo de negocio. Así,
en [39], se plantean las siguientes la siguientes variables que definen un modelo de
negocio: Tipos de derechos que se venden, con opciones de venta de propiedad de bienes
con transformación significativa –Creador- o mínima –Distribuidor-, venta de derechos
para usar los bienes –Arrendatario- y pareo de vendedores y compradores –Subastador-;
tipo de bienes, con alternativas de Bienes físicos, que son ítemes durables, Bienes
financieros, como dinero, acciones, pólizas de seguros y similares, Intangibles, como lo
son las patentes, los derechos intelectuales, el conocimiento y otros, y Bienes humanos,
que incluye el tiempo y el esfuerzo del personal de la empresa, que puede ser arrendado a
otros. Las combinaciones de tales variables definen posibles modelos que establecen las
características del negocio que se pretende desarrollar. Estos son modelos de negocio en el
sentido que se detallará en la Sección 6.2, en cuanto definir un estructura de actividades que
le cree valor a los clientes.

Desarrollo del modelo de evaluación y métricas, el cual define los objetivos y las metas
que se perseguirán al llevar a la práctica las innovaciones, con la Visión asociada, y el
concepto de negocio que se ha seleccionado, el cual incluye los subprocesos que detallamos
a continuación††††:

 Definir dimensiones de evaluación, que puede materializarse por medio de las

perspectivas del Balanced Scorecard, el cual explicaremos y ejemplificaremos con
un caso más adelante.

 Definir estrategias e iniciativas, que son líneas de acción, que materializan las
innovaciones, visión y concepto de negocio establecidas previamente, que puedan
traducirse en objetivos específicos a perseguir, lo cual también se ejemplificará más
adelante.

 Definir indicadores, que son métricas que permiten medir cuantitativamente los
objetivos del punto anterior.

La coordinación entre procesos de Macro3 es claramente ejecutada por medio de los flujos
en la Figura 5.18, tal como se ha ejemplificado en la explicación anterior de tales procesos.
También hay flujos de coordinación con otros macroprocesos. Uno de éstos es Planes
estratégicos, el cual hace las estrategias operativas para su ejecución por otros
macroprocesos; otro es Desempeño negocio que alimenta a Mantención estado con la

††††
Ver tesis MBE A. Parcerisa y M. Donoso
información que permite calcular las métricas de desempeño de las estrategias; y también
tenemos Ideas desde otros procesos, provenientes de otros macroprocesos.

6. INGENIERIA DE NEGOCIOS Y SU METODOLOGIA

La Ingeniería de Negocios es la disciplina que provee los fundamentos y la metodología

que permiten diseñar una empresa, incluyendo su arquitectura empresarial, de la cual es
parte la arquitectura de procesos, y el detalle de todos los procesos necesarios para que la
empresa sea competitiva [9].

En los capítulos previos hemos entregado las bases teórico-conceptuales que permiten
precisar lo que se debe diseñar en una empresa. Además, hemos entregado elementos
normativos, como son la estructura genérica de macroprocesos de la Sección 4.3 y los PPN,
que permiten orientar el diseño.

En este capítulo presentamos una metodología, haciendo más explícita la relación entre los
diferentes tipos de diseño con los planteamientos estratégicos de una empresa y los posibles
modelos de negocios que los llevan a la práctica. Además, incorporamos la variable de las
TI, estableciendo cómo se convierten los diseños de procesos de negocios en un diseño de
las aplicaciones computacionales de apoyo a tales procesos.

También examinaremos, en esta sección, cómo variadas ideas de gestión moderna se

pueden integrar dentro de la metodología de la Ingeniería de Negocios.

Hacemos notar que la metodología usa los patrones anteriormente definidos como punto de
partida para los diseños que se propondrán para casos específicos posteriormente, pero,
además, como en esencia estamos definiendo un proceso para hacer diseño de procesos, no
podemos evitar usar algunas de las ideas de los patrones en nuestra propuesta. En
particular, en la fase de planteamiento estratégico nos alimentaremos de algunas de las
ideas del macroproceso de Planificación del negocio.

Las etapas de la metodología propuesta se presentan a continuación.

6.1. Planteamiento Estratégico

Es evidente que en un ambiente globalizado y altamente competitivo, como el que

enfrentan las empresas, éstas requieren ventajas sustentables en el tiempo. Porter definió la
idea de ventaja competitiva, que se hace cargo de este desafío, como una situación en la
cual una empresa domina una industria o mercado por un período sostenido de tiempo [30].
Tal ventaja puede obtenerse con lo que este autor llama efectividad operacional o con
posicionamiento competitivo.

La efectividad operacional se define como desarrollar actividades (o procesos) similares a

la competencia pero de mejor manera. Es claro que en empresas que producen commodities
ésta es la manera de competir, sin perjuicio de que se pueda cambiar eventualmente el
modelo de negocio para aspirar a otro tipo de ventajas. La efectividad operacional se basa
en utilizar las mejores prácticas conocidas para las actividades del proceso, con un énfasis
en cada una de éstas de manera individual, por lo que no se requiere un enfoque de proceso,
como el presentado en este documento, para llevarlo a la práctica; con un enfoque típico
funcional, cada unidad del negocio puede implementar mejores prácticas, con las más
variadas técnicas, incluyendo las de calidad total (Six Sigma, por ejemplo). Es esta
característica el punto débil de esta estrategia, ya que las prácticas son copiables y
eventualmente desaparece la ventaja competitiva. Sin embargo, una empresa, para ser
viable, debe tener una efectividad operacional comparable a la de la competencia; de lo
contrario, sus posibilidades de supervivencia se debilitan.

El posicionamiento competitivo consiste en desarrollar actividades diferentes que las de la

competencia o desarrollar actividades del mismo tipo, pero de manera diferente e
innovadora. Una característica importante de esta idea es que, a diferencia de la efectividad
operacional, el énfasis es en el conjunto de las actividades; vale decir es un enfoque
sistémico. La idea es tratar de obtener una configuración única de actividades que sea
difícil de igualar por la competencia. Es evidente la relación entre esta idea de
configuración y un diseño de procesos que coordine de manera creativa sus actividades.
También es claro que las ideas de innovación presentadas en la Sección 5.3 pueden jugar un
papel en el diseño de esta configuración. Un ejemplo claro de posicionamiento estratégico
de este tipo es el que ha conseguido FedEx con sus grandes clientes, por medio de diseñar
sus procesos logísticos –almacenamiento, picking y packing, despacho, transporte y
entrega- con sofisticados métodos de gestión y gran grado de coordinación y
automatización de ellos [16]. Esto ha hecho posible que FedEx se haga cargo de manera
integral de toda la logística de distribución de algunos de sus clientes, desde la bodega de
productos terminados hasta la entrega al cliente, tomando directamente los pedidos de los
sistemas de la empresa que contrata el servicio. Es claro que esta empresa ha desarrollado
una configuración única de actividades que ofrece a sus clientes, la cual será muy difícil de
igualar por parte de sus competidores.

Al intentar conseguir una combinación única de actividades, hay varias ideas de

posicionamiento que se pueden utilizar. En particular: estrategias del mejor producto,
solución integral para el cliente y lock-in sistémico [22].

La estrategia del mejor producto persigue el liderazgo en el mercado con la mejor familia
de productos basada en una plataforma común y tratando de ser los primeros en salir al
mercado o seguir a otros en forma rápida. Otras características de esta estrategia son:

 Perseguir el costo más bajo del mercado o una característica única del producto que
le entregue un valor al cliente, por el cual éste esté dispuesto a pagar,

 El producto es relativamente estandarizado y no es parte de algún paquete que se

vende conjuntamente,

 Los clientes son numerosos y genéricos,

  El foco es en la competencia a la cual se intenta igualar o sobrepasar,

 Los procesos que se optimizan son los de desarrollo de nuevos productos,

 Los clientes no tienen mucha lealtad, lo cual incentiva la aparición de nuevas

entradas al mercado, la imitación y las guerras de precios.

En los mercados de productos de consumo masivo se da este tipo de estrategia. Un ejemplo

emblemático de esta estrategia es el de la empresa Zara, el segundo fabricante y
distribuidor a nivel mundial de ropa de moda, el cual basa su posicionamiento en productos
novedosos y de costo razonable en permanente y rápida renovación en sus locales. Esto
permite, dado que las reposiciones no son de gran volumen, ofrecerle a los clientes una
sensación de exclusividad a costo atractivo. Lo anterior va acompañado de una de las
mejores logísticas de la industria que permite el rápido lanzamiento al mercado y
reposición de los productos, lo cual es complementado con un análisis en línea del
comportamiento de las ventas de los productos, para alimentar la reposición y mejora de los
productos [38]. Otro ejemplo local es el de la Isapre Banmédica [27], la cual decidió
competir innovando en su generación de planes de salud, para asegurar que éstos respondan
a las necesidades de los usuarios y sean, al mismo tiempo, económicamente eficientes:
provean un costo comparable a la competencia y generen una rentabilidad apropiada para la
empresa. Esto requirió de un nuevo proceso de generación de planes que permita simularlos
y hacer evaluaciones que anteriormente no eran factibles.

La estrategia de solución integral para el cliente persigue insertarse en la cadena de valor

del cliente, tomando actividades de tal cadena que se puedan ejecutar a menor costo por
parte de la empresa oferente y desarrollando soluciones de alto valor que cuiden al cliente e
incrementen su dependencia. Otras características de esta estrategia son:

 Obtención de un conocimiento profundo del cliente,

 Propuestas de valor para amarrar (lock-in) al cliente,

 Generación de paquetes de productos y servicios que incrementen el valor

económico para el cliente,

 Redefinición de la manera de capturar y servir al cliente, en vez de copiar a la

competencia,

 Obtención de servicios de proveedores para incrementar la oferta,

 Orientación hacia fuera de la empresa para la creación de valor para el cliente,

 Innovación en desarrollo conjunto de productos con el cliente.

Es claro que el caso de FedEx hace uso de esta estrategia. Otro ejemplo de esta estrategia es
el caso del Metro de Santiago, que estableció la oportunidad de proveer a sus clientes de
publicidad de servicios en línea con evaluaciones cuantitativas de su efectividad, por medio
de utilizar la cuantiosa cantidad de información digital que tiene acerca del tráfico de los
usuarios de esta empresa, encuestas de origen y destino, encuestas de recordación de la
publicidad, y encuestas de caracterización y datos socioeconómicos de usuarios‡‡‡‡. Al
contar los clientes con estos servicios de evaluación, que nadie más puede proveer y que
serían ejecutados por ellos mismos con aplicaciones desarrolladas por el Metro, se
incrementa el valor aportado al cliente, se asegura su fidelidad y se incentiva el traspaso de
presupuestos de otros medios al tipo de publicidad que provee el Metro [27]. Esta empresa
aplicó este mismo enfoque a su negocio inmobiliario; es este caso el modelo que se
desarrolló permite predecir las ventas de un negocio a ubicarse en un determinado local,
con lo cual se puede tarificar en función de los ingresos esperados y el arrendatario tiene un
servicio de valor agregado que le permite evaluar económicamente la ubicación §§§§. Otro
ejemplo del mismo tipo es Telefónica en relación a los servicios de facturación que provee
a otras empresas, tales como El Mercurio y otros portadores de larga distancia. A éstos se
les está ofreciendo una serie de servicios de valor agregado, tales como integración vía web
para envío de archivos de facturación y recepción de informes de gestión; cálculo de
indicadores de facturación; y control de registros para detectar errores en los datos y evitar
cargos erróneos a los clientes y reclamos*****. Estos servicios, ejecutados por los mismos
clientes, incentivan su integración y fidelidad y hacen difícil la aparición de soluciones
competitivas. Por último, tenemos el caso de SOCOFAR, el cual provee a sus clientes de
farmacias servicios de abastecimiento y logística únicos y a bajo costo.

El lock-in sistémico trata de crear condiciones que hagan muy caro y casi imposible -costo
de cambio (Sección 3.3.d)- que un cliente pueda prescindir de los servicios de una empresa
(lock-in), por medio de crear una empresa extendida que incluya a todos los clientes y a los
complementadores; éstos se definen como los que entregan productos o servicios que
incrementan el valor de los productos del oferente y el portafolio de servicios que ofrece a
sus clientes. Otros aspectos que se manejan dentro de esta estrategia son:

 La identificación, atracción y cultivo de los complementadores, los cuales pueden

ser externos o internos, en el caso de una gran corporación,

 La cadena de valor se extiende al máximo, incluyendo a clientes, proveedores y

complementadotes,

 Se persigue la creación de estándares de facto en una industria, que estén bajo el

control del oferente, para producir el lock-in del cliente y el lock-out de los
competidores,

‡‡‡‡
Tesis del MBE de D. Nichel
§§§§
Tesis del MBE de J. P. Martínez y F. Pinto
*****
Tesis del MBE de A. Falcón
  La creación de un efecto de externalidad en redes (Sección 3.3.d) que hace que, por
efectos de la creación de un sistema altamente interrelacionado con los clientes y
complementadores, el ingreso de nuevos clientes al sistema (red) incremente el
valor para todos lo participantes.

El caso emblemático de lock-in sistémico es Microsoft, que ha impuesto el estándar de

facto Windows, incorporando una gran cantidad de complementadores al sistema, los
cuales producen los miles de software que corren sobre este sistema operativo. Estos
software están, en la mayoría de los casos, sólo en Windows, lo cual obliga a usar este
sistema operativo para poder usufructuar de ellos. Otros casos de lock-in con efecto red son
las Yelow Pages y eBay, que, dado el gran número de usuarios que han logrado incorporar,
tanto oferentes como demandantes, hacen que el valor de pertenecer a la red sea muy alto y,
por lo tanto, abandonar la red por alguna competencia, muy difícil. Otro ejemplo de esta
estrategia es la de BancoEstado en relación a un segmento de las microempresas, cuales son
los comerciantes minoristas que le compran a grandes proveedores o distribuidores. Este
banco ha decidido intermediar las transacciones que ocurren entre distribuidores y
minoristas, proveyendo un servicio en línea que incluye financiamiento de las operaciones
en el momento en que ocurren. Esto hace factible la transacción, que actualmente falla
frecuentemente por falta de efectivo de los minoristas. Es evidente que, al incorporarse
muchos mayoristas con sus clientes minoristas a esta red, se crea una barrera para que otros
puedan replicar los mismos servicios con las economías de escala suficientes†††††.
Las alternativas de posicionamiento pueden resumirse como se muestra en la Figura 6.1,
donde, además se muestran las variaciones y progresiones que pueden los diversos tipos de
posicionamiento.

†††††
Tesis del MBE de A. González
 Lock-In Sistémico
Intercambio dominante: Estándar Propietario:
provee una interfaz entre obtener una red de trabajo
proveedor y cliente, que al extensa de complementos
lograr gran tamaño es dificil que mejore la oferta del
de ser desplazada por la producto.
competencia

Canal Exclusivo: barreras

importantes para hacer
más complejo a los
competidores acceder a
los clientes
Bajo Costo: el
Alcance Horizontal: proveedor de más bajo
satisface todas las costo es una categoría
necesidades del de producto no
cliente. diferenciada.

Solución Total al Cliente Mejor Producto

Integración del Cliente: Redefinir la Relación Diferenciación:

transfiere conocimiento al con el Cliente: desarrollo de
cliente para mejorar su entregar una características y
funcionamiento. experiencia única al funcionalidades que
cliente a través de todo hacen del producto único
el ciclo en que el cliente y genera un mejor precio.
tiene el producto.

Figura 6.1. Alternativas de posicionamiento estratégico

Existen antecedentes empíricos respecto a los resultados que las estrategias planteadas
inducen en las empresas: un estudio de empresas de EEUU encontró que la estrategia de
lock-in sistémico produce en promedio 4 veces mayor incremento de valor de mercado que
la estrategia de mejor producto y la estrategia de solución integral para el cliente, un mayor
incremento promedio de 1.6 veces [22].

Las ideas anteriores acerca de estrategia se resumen en la Figura 6.2, donde se muestran las
diversas maneras en que puede perseguirse la competitividad. A partir de estas ideas, al
iniciar un proyecto de diseño del negocio, debe establecerse el tipo de posicionamiento
competitivo que se persigue, descartándose, cuando sea posible, la opción única de
efectividad operacional. Este posicionamiento debe estar relacionado con la Misión, que
establece por qué existe la organización, por ejemplo una clínica que provee servicios
económicos a un cierto segmento de la población; y la Visión estratégica del negocio, que
definimos como el estado futuro que esperamos éste alcance, sin establecer todavía los
medios que se utilizarán para conseguirlo. Por ejemplo, ser la empresa más importante del
mercado, para una empresa consultora; ser el proveedor de más bajo costo y de mejor
servicio al cliente para una cadena de farmacias; para una Policía, ser líder en los esfuerzos
colaborativos con los barrios y otras agencias, para hacer la ciudad más segura; y, más
general que los ejemplos anteriores, tener un desempeño del negocio que signifique un
incremento en el valor a los clientes y accionistas, por sobre los de la competencia. De la
Visión y Misión se pueden establecer resultados deseados definiendo un plan de acciones
estratégicas y métricas para evaluar su cumplimiento, con técnicas como el Balanced
Scorecard, que llevan a definir en forma más concreta al estado futuro que se quiere
alcanzar, lo cual permite definir objetivos y metas. Estas ideas se resumen en el diagrama
de la Figura 6.3.

Efectividad operacional (eficiencia)

Competitividad
Mejor producto

Solución inte-
gral al cliente
Posicionamiento competido (creación de valor)

Lock-in
sistémico

Figura 6.2. Estrategias competitivas

 MISIÓN
Por qué existe la organización
VALORES
Qué es importante para la organización
VISIÓN
Qué es lo que la organización quiere ser
ESTRATEGIA
Plan de acción de la organización

MAPA ESTRATÉGICO
Traducir la estrategia
BALANCED SCORECARD
Medir y enfocar

METAS E INICIATIVAS
Qué es lo que la organización necesita hacer
OBJETIVOS PERSONALES
Qué se necesita hacer

RESULTADOS ESTRATÉGICOS

Procesos
Accionistas Clientes Colaboradores
eficientes y motivados
Satisfechos Satisfechos
eficaces

Figura 6.3. Detallando la estrategia

Ejemplificamos los conceptos anteriores con BancoEstado. En relación a las

microempresas, este banco tiene como Misión ser el banco que le provee servicios a este
segmento, adaptándose a sus particulares situaciones y generando una rentabilidad
apropiada y como Visión ser el proveedor de servicios que apoye financieramente a los
microempresarios, con una participación dominante, contribuyendo al desarrollo de este
sector. De aquí se desprenden los resultados deseados: el objetivo de participación
mayoritaria con una meta cercana al 100% y el objetivo de rentabilidad apropiada con una
meta no mucho menor a la de los negocios tradicionales.

Los objetivos y metas entregan las bases para definir las métricas (KPI: Key Process
Indicators) que permitirán medir el éxito del proyecto de rediseño. Esto puede
complementarse con un análisis del tipo Balanced Scorecard (BSC), el cual se basa en las
Perspectivas que se muestran en la Figura 6.4 [25].
 Perspectiva financiera
“Cómo debemos
aparecer ante los
accionistas para mostrar
éxito financiero”

Perspectiva procesos
Perspectiva a clientes internos
Visión
“Para lograr la Visión, “Para satisfacer nuestros
cómo debemos aparecer y
accionistas y clientes, en
ante nuestros clientes” Estrategia qué procesos debemos
ser excelentes”

Perspectiva aprendizaje
y crecimiento
“Para lograr nuestra Visión,
cómo debemos
desarrollar la habilidad de
cambiar y mejorar”

Figura 6.4. Perspectivas del Balanced Scorecard

Estas perspectivas nos permiten desarrollar los conceptos de un cuadro de mando integral,
que considere los siguientes tipos de Estrategias e Iniciativas:

 Perspectiva financiera

 Crecer con rentabilidad sustentable:

 Incrementar y consolidar participación de mercado
 Mejorar costos unitarios de producción

 Gestionar eficientemente los activos.

 Mejorar rentabilidad económica
 Bajar costos financieros

 Perspectiva clientes
  Reconocimiento de los clientes
 Incrementar grado satisfacción clientes
 Incrementar volumen negocios ganados en competencia con otros.

 Perspectiva procesos internos

 Excelencia operacional
 Mejorar ciclo entrega
 Optimizar gestión de operaciones en cuanto a uso recursos

 Fortalecimiento del negocio

 Mejorar y afianzar relación con proveedores
 Crecimiento sustentable con buena imagen de responsabilidad social y ambiental.

 Perspectiva aprendizaje y crecimiento

 Mejorar competencias en el manejo de procesos

 Mejorar confianza y clima laboral
 Crear conciencia y compromiso con la Visión.

Los variables anteriores se dan sólo a vía ejemplo, ya que deben elaborarse para cada caso
particular. Sin embargo, nos permiten tener un esquema para generar ideas respecto a las
métricas o indicadores relevantes para el proyecto de rediseño. Por ejemplo, el caso de
BancoEstado tiene una clara Perspectiva financiera y, en particular, una estrategia de crecer
con rentabilidad sustentable e iniciativa de incrementar y consolidar su participación en el
mercado de las microempresas, resultante en una métrica de participación de mercado.
Pero, este esquema nos dice que hay otras Perspectivas que debieran preocuparnos; en
particular, las Perspectivas clientes y Procesos internos, a partir de lo cual se podrían
agregar métricas adicionales de desempeño relevantes en el proyecto, tales como grado de
satisfacción de los clientes, ciclos de entrega (tiempos de respuesta) e imagen de
responsabilidad social al apoyar un segmento de mercado que es, posiblemente,
menospreciado por otras empresas. Estas métricas deben incorporarse con objetivos y
metas dentro del proyecto y originar estructuras de medición en los procesos, como las
ejemplificadas en la Sección 5.1.

Otro ejemplo más completo de uso del BSC para generar estrategia, iniciativas e
indicadores es de una empresa del sector celulosa, para la cual se desarrollaron las
Perspectivas, Iniciativas e Indicadores que se muestran en el Cuadro 6.1‡‡‡‡‡.

Las variables también se pueden representar gráficamente en un mapa estratégico, como se

muestra en la Figura 6.5; una variación de mapa con mayor énfasis en procesos se muestra
en la Figura 6.6.

‡‡‡‡‡
Basada en un trabajo de A. Albornoz
 Valor a largo plazo para el Idiem
Perspectiva Estrategia productiva Estrategia aumento ingresos
Financiera
Aumentar Aumentar
Reducir Ingresos por
capacidad participació
costo por nuevos
de n en el
servicio clientes
producción cliente

Servicios que entreguen una solución integral a los clientes

Calidad de
Perspectiva Soluciones de
soluciones Retención de Rentabilidad
alto valor para
del Cliente cada cliente
entregadas a clientes de por Vida
los clientes

Gestión de Operaciones Gestión del Cliente Innovación Reguladores y sociales

Retener y Identificar
Menor Servicios a hacer nuevas
costo la medida Contribuir al
crecer a oportunidades Idiem
transacción del cliente Desarrollar
Perspectiva los
relaciones
de atender al
clientes cliente
de los procesos Permanente fuertes con
Prever futuras
Contribuir a la
baja en tasa clientes industria de la
internos de falla
Desarrollar necesidades del construcción
conocimiento los clientes
sobre clientes

Fuerza de trabajo capaz, motivada y tecnológicamente preparada

Perspectiva
Capital Humano Capital de Información Capital organizacional
de aprendizaje
Personal que le
y crecimiento entrega alto valor Base de datos de
Disponibilidad de Focalización
información para en el cliente
a sus cllientes clientes
análisis

Figura 6.5. Business Scorecard como mapa estratégico

Figura 6.6. Variación de mapa estratégico

 Valor EVA US$

Estratégicos
Costos Margen de contribución US$
Drivers Calidad Rentabilidad de la Pérdidas por precio rebajado
calidad
Medio ambiente Inversión en RSE Porcentaje de las ventas
Número de iniciativas

Pers- Estrategia Iniciativas Indicadores

pecti-
va
Crecer con rentabilidad Incrementar y consolidar Participación de mercado (%)
sustentable nuestra participación en el
mercado.

Mejorar nuestro costo unitario Costo unitario de insumos críticos

de producción (madera, energía, químicos)
(US$/tonelada de celulosa)
PERSPECTIVA FINANCIERA

Horas sobretiempo (horas

acumuladas)

Gestionar eficientemente Mejorar constantemente la Rentabilidad sobre el patrimonio

nuestros activos rentabilidad sobre los recursos (%)
propios (financiera)
Tasa de crecimiento interna
(%)

Rotación de los activos (#)

Minimizar nuestros costos

financieros Comisiones bancarias (US$)

Costo de la deuda (US$)

Costo de Inventarios

Ser reconocidos como el Incrementar el grado de Fill Rate de requerimientos (% del

mejor proveedor mundial de satisfacción de nuestros total)
largo plazo clientes
Percepción calidad-servicio
PERSPECTIVA CLIENTES

Incrementar el número de Número de licitaciones adjudicadas

licitaciones adjudicadas en las (% del total)
cuales participamos
 Mejorar la excelencia Mejorar la calidad y el ciclo Lead Time de las órdenes de
operacional de la empresa de entrega de nuestros compra
con altos estándares de productos
calidad Fill Rate de las òrdenes de compra

Número de set up a la fecha

Optimizar la planificación de Horas Set up a la fecha
la producción.
PERSPECTIVA PROCESOS INTERNOS

Quiebres de Stock
Mejorar nuestra gestión de
inventarios tanto en Chile Tiempo de faltantes
como el Extranjero.

Mejorar la gestión de Mejorar el ciclo de respuesta a Lead Time de los requerimientos.

requerimientos de nuestros las solicitudes de nuestros
clientes clientes

Fortalecer nuestro negocio Mejorar nuestra imagen de Opinión pública

responsabilidad social y Imagen internacional
ambiental

Mejorar y afianzar las Costos de transacción y

relaciones con nuestros coordinación.
proveedores.
Número de procesos
estandarizados

Grado de integración en la cadena

(%)

Establecer políticas de Procedimientos establecidos

crecimiento sustentable

Maximizar la excelencia en Gestionar efectivamente un Gastos sobre franquicia Sence

los procesos ISO inventario competencias
profesionales Horas formación
PERSPECTIVA APRENDIZAJE

Mejorar la confianza y el Mejorar el bienestar y la Horas licencias

clima laboral de nuestra gente seguridad de nuestros
empleados. Número de contratos marco

Días pendientes feriado legal

Alcanzar equidad en nuestro Cumplimiento de una escala

sistema de remuneraciones y salarial
beneficios
Costo de la negociación

Crear conciencia y Capacitar a nuestro personal Grado de satisfacción del personal

compromiso con nuestra respecto a nuestros principios con la empresa
misión y valores rectores
Grado de credibilidad del personal
para con la empresa

Cuadro 6.7. BSC empresa celulosa

Hacemos notar que BCS no es la única manera de generar un planteamiento estratégico y
una estructura de medición como marco de referencia al diseño de procesos, De hecho el
caso más reconocido y exitoso de medición de procesos, que es el de Boeing, se basa en el
desarrollo previo de un planteamiento de gestión por proceso y una estructura de procesos,
con dueños bien definidos, de la cual se deriva la estructura de medición [21]. También
podemos mencionar el caso de una empresa chilena de servicios TI, que veremos más
adelante en algún detalle, en la cual la estructura de medición se derivó de una arquitectura
de servicios inspirada en FEA [40]

Resumimos todo lo dicho en este punto con el caso de BancoEstado, donde el

planteamiento es claramente de posicionamiento estratégico en la línea de lock-in
sistémico, integrándose con minoristas y proveedores de éstos, en una red comercial y
financiera que se pretende sea única. Esto está claramente alineado con la Visión del banco
de dominar el segmento microempresas y producir una rentabilidad apropiada, ya que los
minoristas son muchos y funcionan asociados a proveedores. Esto permitirá la
incorporación a la red de todos los minoristas de un proveedor en un solo esfuerzo, lo cual
incrementará el número de participantes de manera significativa y a bajo costo. Los
resultados esperados ya han sido establecidos para este caso y, a partir de ellos, las métricas
que se desprenden para medir el éxito de este proyecto son el número de nuevos clientes
que éste incorporará una vez implementado y su evolución en el tiempo, y la rentabilidad
del segmento incorporado. De acuerdo al análisis de Perspectivas, también podrían
considerarse otras tales como satisfacción de los clientes, tiempos de respuesta e imagen de
responsabilidad social.

Idealmente, todo lo dicho respecto a estrategia podría provenir de la ejecución de un

proceso de Planificación del negocio, como el explicado en la Sección 5.4, pero esto no es
un requisito. Lo importante es que, de alguna manera se establezca un planteamiento
estratégico, como el descrito, que alimente todos los diseños que vienen a continuación
dentro de la metodología de la Ingeniería de Negocios.

6.2. Definición del Modelo de Negocio

Un modelo negocio de una empresa entrega una historia lógica que explica quiénes son sus
clientes, qué valoran y cómo se generará un resultado económico positivo a través de
proveer tal valor [28].

La idea es materializar un planteamiento estratégico, y una idea de diseño del negocio

asociada, en un modelo de negocio plausible. Tal modelo debe incluir supuestos de sólido
fundamento respecto a los clientes, que resulten en resultados económicos previstos con
adecuado sustento. Estos deben reflejarse en una evaluación económica rigurosa.
Un ejemplo actual de buen modelo de negocio es el de eBay, empresa que intuyó que había
una gran masa de clientes que querían transar bienes y que no podían, o para la cual era
ineficiente, recurrir a las subastas y otros medios tradicionales de venta de bienes. Tales
clientes podrían ser usuarios de un sistema simple y de bajo costo, mediado por Internet,
que les permitiera transar bienes de cualquier tipo siguiendo el modelo de subasta. Tales
clientes valorarían, además de las posibilidades de transacción, el no tener que moverse
físicamente, la garantía de pago al vendedor, procedimientos simples de participación y el
bajo costo involucrado. Ellos estarían dispuestos a pagar un porcentaje bajo del valor de la
transacción, generando los ingresos que hacen viable el negocio. Además los costos serían
bajos, ya que el modelo de negocio de eBay no implicaba involucrarse directamente en el
manejo físico de los bienes ni en el manejo financiero asociado, los cuales se harían con
courier y medios de pagos disponibles. Por lo tanto, el modelo de negocio no sólo parecía
atractivo, sino que también económicamente sustentable, como se ha demostrado en la
práctica con el gran éxito de esta empresa.

Un caso parecido al de eBay es el de Google, que descubrió un valor asociado a las

búsquedas en Internet y una gran masa de clientes que lo requerían. Google asumió
correctamente que los usuarios, en este caso, no estaban dispuestos a pagar por el servicio y
que la clave era crear una gran comunidad a la cual pudiera extraérsele valor con otros
productos. Uno de estos productos fue la publicidad, la cual, en variadas formas, provee
grandes ingresos a Google, que la han convertido en una de las empresas más exitosas del
mundo.

Otro ejemplo interesante de modelo de negocio es el del Grupo Multiasistencia, que opera
en España, Francia, Reino Unido y Portugal. Éste ofrece servicios que permiten coordinar
reparaciones de casas, incluyendo aquéllas que provienen de siniestros cubiertos con
pólizas de seguro. Multiasistencia permite que tanto empresas, especialmente de seguros,
como particulares se incorporen electrónicamente a su red y demanden servicios de
reparación que son procesados y asignados a un conjunto de profesionales externalizados
que ejecutan las reparaciones. También los servicios de Multiasistencia permiten la
constante incorporación y eliminación electrónica de tales profesionales. Además sus
servicios coordinan la exitosa ejecución de la reparación y la facturación de las
reparaciones, la cobranza y el pago a los profesionales.

Por último, un ejemplo de modelo original de negocio en Chile es de un molino de trigo de

la zona de Valdivia que investigó a sus clientes para identificar las diferentes variedades de
harina que éstos demandaban y adaptó sus procesos para generar a pedido las harinas
particulares que se requerían; esto a diferencia de otros molinos que trabajan con stock de
un número reducido de variedades.

El crear buenos modelos de negocios es como escribir nuevas historias, casi siempre
variaciones de historias conocidas, que, en este caso, son variaciones de la cadena de valor
común a todos los negocios. Tal cadena, como ya lo hemos visto, tiene dos partes: una
relacionada con el diseño y generación de lo que se produce, además del abastecimiento de
lo necesario, y otra relacionada con la venta y transacciones asociadas. Por lo tanto, un
modelo de negocio puede ir, de acuerdo a lo ya dicho en el punto anterior, en la dirección
de innovar en el producto o innovar en los procesos. El ejemplo de Google es en caso de
generación de un producto que es muy innovador y el caso de eBay, de un proceso nuevo
para el tradicional producto de subasta.

Los modelos de negocios están relacionados con la Misión de la empresa, definida como un
enfoque de largo plazo para cumplir con la Visión, que establece la responsabilidad y la
función principal de una empresa, y define las actividades operacionales de la misma. Por
ejemplo, para una empresa consultora, proveer, consultoría, externalización y servicios
complementarios de personal a empresas de habla hispana.

Un trabajo reciente acerca del cómo generar modelos de negocio propone como factores a
estudiar los que se presentan en la Figura 6.8 (24). Tales factores se analizan a
continuación.

Figura 6.8. Factores a considerar en modelos de negocio

• Propuesta de valor al cliente

o Clientes objetivo
o Trabajo a realizar para resolver un problema importante o suplir una
necesidad clave del cliente objetivo
o Oferta que resuelve el problema o satisface la necesidad. Esto es
determinado no sólo por lo que se vende sino que también cómo se vende.
 • Fórmula de Utilidad

o Modelo de ingreso: Cuánto dinero se puede ganar: precio x volumen.

Volumen puede ser pensado en términos de tamaño de mercado,
frecuencia de compra y otros
o Estructura de costos: Cómo se asignan los costos; incluye costos de
activos clave, costos directos, costos indirectos y economías de escala.
o Modelo de margen: Cuánto debe dejar de contribución cada
transacción para llegar al nivel de utilidad deseada
o Tasa de uso de recursos : Cuán rápidamente se usan los recursos para
obtener el volumen deseado. Incluye tiempos de entrega, velocidad de
producción, rotación de inventario, utilización de activos y similares.

• Recursos clave

Necesarios para entregar al cliente la propuesta de valor rentablemente. Puede incluir:

o Recursos humanos
o Tecnología, productos
o Equipos
o Información
o Canales
o Sociedades, alianzas
o Marcas

• Procesos clave

Tales como métricas, reglas, normas que hacen rentable la entrega de la propuesta de
valor, como, asimismo, repetible y escalable. Puede incluir:

o Procesos: diseño, desarrollo de productos, abastecimiento,

manufactura, marketing, contratación y capacitación, y IT.
o Reglas y métricas: requerimientos de retorno para inversiones,
reglas de crédito, tiempos de entrega, y condiciones para proveedores
o Normas: tamaño del negocio necesario para inversión, políticas
para los canales y clientes

Una aplicación de estas ideas a un caso de hospitales se muestra en la Figura 6.9.

 Figura 6.9. Modelo de negocio en hospitales

Un ejemplo interesante de modelo de negocio es el de una empresa de telecomunicaciones,

líder en el mercado latinoaméricano. Partiendo de una Visión de ser la empresa con
participación mayoritaria en todos los productos de esta industria y con sólidos resultados
económicos, la Misión es proveer toda la gama de servicios de la industria, con una
tecnología y nivel de servicio y precios que la haga posible. Esto justifica el modelo que
detallaremos más adelante, cual es el de innovar en los procesos para garantizar, en forma
dinámica en el tiempo, un valor al cliente con productos y servicios optimizados y de precio
competitivo, que lo fidelicen y atraigan nuevos. La optimización se consigue con la
definición de una “fábrica”, único responsable de la producción, que debe ajustar sus
procesos en forma permanente para dar un buen nivel de servicios a bajo costo, con
mecanismos apropiados de cuantificación de su desempeño. La fórmula de beneficio de
este modelo se basa en la generación de costos y niveles de servicio competitivos que
incrementen las ventas con costos controlados.

Otro caso interesante de Misión y modelo de negocio es el de BancoEstado. El valor que se

entrega se puede definir, para el segmento de negocios en cuestión, como proveer servicios
de crédito a precios asequibles a sectores nuevos que han estado ajenos al financiamiento.
De aquí el modelo de negocio que parte de la base que se tiene una gran cantidad de
clientes, muchos de ellos no bancarizados, que valorarían un servicio de financiamiento que
hiciera factible el pago a sus proveedores en el momento de la transacción, requerido por
éstos, lo cual falla en muchos casos por falta de efectivo de los minoristas. Por otro lado
los mayoristas también valorarían la garantía de pago en el momento de entrega. Por lo
tanto, los clientes y el valor están claros. Ahora, en cuanto a la fórmula de beneficios, ésta
se basa en los intereses asociados al crédito, que proveerían los ingresos, lo cual
obviamente debe ir acompañado de una buena evaluación de los minoristas, para evitar
incobrables y obtener los ingresos. El costo es un punto clave en este caso, ya que se
trabajará con grandes números de minoristas que, tratados de la manera tradicional, podrían
significar grandes costos de adquisición de clientes. Por lo tanto, deben existir economías
de escala, manejando grupos de minoristas asociados a un proveedor que se incorporan a la
red en bloque. Además toda la solución debe ser altamente automatizada para disminuir los
costos.

Los ejemplos de modelo de negocio presentados no han entrado en detalles respecto a la

estructura del mismo, lo cual es relevante en los casos en que se está considerando el diseño
integral de una empresa. Aquí son aplicables conceptos de negocios como los definidos en
5.1, respecto a integración, estandarización, tipos de derechos y productos que se venden.
Así cuando hay alta estandarización e integración, con un modelo de Unificación, como el
caracterizado en la Tabla 5.1, y se venden productos físicos transformados, en modelo de
Creador, la estructura es obviamente centralizada con servicios financieros, de RRHH y
otros del tipo Macro4 totalmente estandarizados y, posiblemente, únicos; con procesos
únicos del tipo Macro2 y Macro3; y cadenas de valor logísticamente integradas,
Evidentemente, esto debe reflejarse en la arquitectura que veremos en el punto siguiente.
Por esto es necesario que las características del negocio, desde el punto de vista de los
conceptos enunciados, deban establecerse en este punto. En las estructuras más
centralizadas, en las cuales se comparten algunos de los macroprocesos, siendo el más
obvio Macro3, en la idea de que la planificación de los negocios puede conducir a una
mejor asignación de recursos si se hace en forma conjunta. Asimismo, también se podría
centralizar Macro4, en particular en recursos financieros y humanos, en la idea de
optimizar el uso de tales recursos. Así, se puede generar una gran variedad de posibilidades,
crecientemente centralizadas, hasta llegar a una estructura del tipo Unificación. Un ejemplo
concreto de selección de estructura es CEMEX, una empresa mejicana, que es un jugador
de nivel mundial en el mercado del cemento con operaciones en EEUU, la cual ha elegido
la opción de Replicación, estandarizando ocho de sus procesos claves: comercial (venta
más distribución en nuestra terminología); manufactura de mezclas de cemento listas para
usar; contabilidad (parte de nuestro Macro4); planificación y presupuesto (parte de nuestra
Macro3); operaciones (que incluye algunos aspectos de la relación con el cliente y
planificación de manufactura); abastecimiento (relación con proveedores en nuestra
Macro1); finanzas y RRHH (ambas parte de Macro4) [32]. Los diferentes negocios
comparten estos procesos pero no comparten datos. Esta estandarización le ha permitido a
CEMEX asimilar a grandes empresas que ha adquirido, en unos pocos meses [32]

La pregunta es: ¿Cuál es el diseño adecuado de estructura o arquitectura empresarial para

un caso particular? La respuesta a esta pregunta viene desde el planteamiento estratégico y
debe incluir un análisis económico basado en los fundamentos económicos y de gestión del
Capítulo 3. Así las estructuras más descentralizadas simplifican la coordinación entre los
diferentes negocios y disminuyen los costos asociados, pero, posiblemente, implican una
sub optimización de los recursos, por las duplicaciones necesarias. En cuanto al manejo de
problemas de agencia, las estructuras más auto contenidas de la estructura descentralizada
favorecen la alineación de cada línea de negocio con los intereses del principal, pero le dan
más libertad a los agentes, lo cual puede conducir a problemas de pérdida residual. Las
estructuras más centralizadas tienen los efectos contrarios a la descentralizada: incrementan
la complejidad de la coordinación y favorecen el manejo de algunas de las problemáticas de
agencia. Este análisis, obviamente simplificado, no puede hacerse en forma irrestricta en un
caso donde existe una estructura en funcionamiento, situación en la cual los cambios tienen
restricciones que los pueden hacer necesariamente marginales. En todo caso, los factores
en juego son los mismos: centralización o descentralización, con las consecuencias
económicas esbozadas. Sin embargo, hay casos en los cuales los cambios pueden ser más
estructurales, particularmente cuando, por posicionamiento estratégico, se está cambiando
una característica fundamental del negocio, cual es, por ejemplo, la integración con clientes
o proveedores o la creación de redes para inducir lock-in sistémico, de los cuales se han
dado varios ejemplos.

Respecto a las estructuras más comunes en la práctica existe alguna evidencia empírica, de
una encuesta hecha en 2004 a 103 empresas en varias industrias, que señala que el modelo
proferido es el de Unificación con un 63% de los casos estudiados; el segundo es el de
Coordinación, con un 17%; el tercero Replicación, con un 11%; y el cuarto Diversificación,
con un 9% [32]. De aquí no puede sacarse conclusión alguna respecto a la bondad de cada
tipo de estructura, ya que no se entrega información respecto a los resultados económicos
de las empresas que han elegido los diferentes modelos. Sin embargo, el predominio del
modelo de Unificación señala que las empresas le asignan valor a la estandarización de
procesos, lo cual confirma muchas de las propuestas de nuestra metodología.

Todo lo dicho lleva, en último término, a garantizar que las ideas de diseño del negocio
propuestas, basadas en un cierto planteamiento estratégico, tengan sentido tanto desde el
punto de vista de la oferta de valor a los clientes, como económico para el oferente.

6.3. Diseño de la Arquitectura de Procesos

Básicamente, la metodología consiste en instanciar los macroprocesos relevantes de una

empresa y determinar sus relaciones. Los macroprocesos relevantes estarán determinados
por el planteamiento estratégico y el modelo de negocio tratados en los puntos previos.
Concretamente, serán los necesarios para cumplir con la necesidad de obtener un
posicionamiento estratégico, de alguno de los tipos analizados, por medio de un modelo de
negocio bien definido. La arquitectura puede ser para una parte de la empresa o integral
para todo el negocio.

Un caso interesante de arquitectura parcial es el de la empresa de telecomunicaciones,

donde el planteamiento estratégico es el de posicionamiento estratégico por medio de los
productos y servicios, rigurosamente costeados, que aseguren un precio competitivo al
cliente y un retorno adecuado a los factores de producción participantes, el cual es
congruente con la Visión ya presentada.

De acuerdo a la Misión y modelo de negocio presentado anteriormente para este caso, la

arquitectura requiere constituir una fábrica interna de productos y servicios, que sea un
centro de utilidad para fomentar su eficiencia y poder costear tales productos y servicios de
manera rigurosa. Entonces los procesos comerciales intermediarán los productos y
servicios, comprándoselos de la fábrica y vendiéndoselos al cliente final. Esto implica un
proceso de negociación para llegar a ofertas competitivas a tal cliente, pero basado en datos
muy objetivos respecto de los costos. También esto facilita el desarrollo y la selección de
los productos más adecuados y la constante mejora de los procesos de la fábrica (cadena de
valor) por presión de mercado transmitida por los procesos comerciales. Todo lo dicho se
ve reflejado en que habrá macroprocesos del tipo Macro1 y Macro2 y en una arquitectura
que presentaremos en el Capítulo 7.

Una arquitectura integral debe partir de las definiciones de concepto del negocio
establecidas en el punto anterior, en cuanto a sus características estructurales.
Ejemplificaremos esta idea, la cual desarrollaremos en detalle en el Capítulo 7, con el caso
de una empresa totalmente descentralizada con diversas líneas de negocios y productos
físicos, que sigue el modelo de Diversificación, caracterizado en la Tabla 5.1. La definición
de las líneas de negocio debe estar basada en las ideas de posicionamiento establecidas en
6.1. La arquitectura en este caso debe tener instancias de cada uno de los macroprocesos
para cada línea de negocio, como se muestra en la Figura 6.3. La representación que
hacemos de la arquitectura la simplificaremos a una de tipo árbol de descomposición, que
sólo detalla los macroprocesos presentes, pero no sus relaciones. Representamos sólo un
negocio genérico “n”, siendo las estructuras de los otros negocios réplicas similares de éste.
Observamos que aparecen dos macroprocesos corporativos, los cuales son necesarios para
la planificación del negocio en su conjunto y para el manejo de los recursos humanos,
financieros y otros que se gestionan a nivel central. Obviamente éstos tendrán relaciones
de coordinación y control de gestión con los procesos de las diferentes unidades de
negocios. La estructura que hemos presentado es extrema en cuanto a descentralización; en
situaciones más comunes habrá siempre lo que más adelante definiremos como servicios
compartidos por todas las unidades de negocio. Por ejemplo, uno de los servicios que
típicamente se centraliza y estandariza son los servicios financieros, incluyendo sistemas
únicos, en cuyo caso en la estructura aparecería una rama con un Macro4 financiero
compartido por todas las unidades de negocios. En algunos negocios que tienen una base
logística similar para todas sus unidades, como es el retail, tiene sentido una cadena de
abastecimiento única, que aprovecha economías de escala y de alcance. En tal caso, se
factorizan de todas las Macro1 los procesos que tienen que ver con la cadena de
abastecimiento y se unifican en un conjunto de procesos que son comunes para todos las
unidades de negocio, Este conjunto aparece en la estructura como una rama separada
paralela a todas las Macro1 de las actividades. El caso de arquitectura parcial de la empresa
de telecomunicaciones que dimos en este punto, y que desarrollaremos en más detalle en el
capítulo siguiente, es también un ejemplo de servicios compartidos: producción y operación
de servicios de telecomunicaciones en una red común para varias líneas de negocios, tales
como telefonía fija, celular, banda ancha, TV por cable y otros. A medida que se
centralizan y comparten servicios, la estructura se vuelve más compleja incrementándose
las ramas del árbol y dando origen a muchas más relaciones que deben ser coordinadas,
como lo veremos en el capítulo siguiente. Esto incluye la posibilidad de que estas
actividades compartidas se externalicen, creando nuevas relaciones que deben coordinarse.
Estas posibilidades de centralización y estandarización deben someterse al escrutinio
económico, ya que, si bien se está optimizando el uso de los recursos compartidos, los
costos de coordinación se están incrementando, dada la complejidad de la estructura.

Arquitectura descentralizada.igx

Empresa
descentralizada
.

Unidad Macro3 Macro4

Negocio n corporativo corporativo

Macro1 Macro2 Macro3 Macro4

Negocio n Negocio n Negocio n Negocio n

Desarrollo Gestión Gestión

Desarrollo Desarrollo Gestión otros
otras recursos recursos
productos procesos recursos
capacidades humanos financiros

Figura 6.3 Arquitectura para empresa descentralizada

La arquitectura de procesos debe considerar las mediciones de desempeño que permitan

evaluar el cumplimiento del planteamiento estratégico del Punto 6.1. Tales mediciones
pueden basarse en objetivos y metas asociados a tal planteamiento o en el esquema más
formal de Balanced Scorecard

6.4. Diseño de los Procesos

El diseño de los procesos está determinado, en primer término, por los requerimientos que
se establecen en la arquitectura desarrollada en el punto anterior. Cada uno de los
macroprocesos de la arquitectura tiene ciertos resultados que producir y entradas que se
requieren para ello, los cuales están explicitados en la arquitectura. Ahora, la estructura
interna de tales macroprocesos se diseña a partir de los patrones de procesos (PPN), tal
como también se explicó en el Capítulo 5. Respecto a este diseño, hay abundante literatura
[7,9,10,11] y muchos casos [41] que muestran la bondad del enfoque, por lo cual no
ahondamos más en este tema aquí. Sólo presentaremos algunos antecedentes adicionales
que aportan en el detalle del diseño, particularmente en lo que se refiere a las mejores
prácticas.
Una idea interesante respecto a mejores prácticas proviene de McKinsey [26], que ha
encontrado en forma empírica que las interacciones entre actividades de una empresa
están cobrando cada día más relevancia y deben abordarse en forma explícita (Sección
3.2). Las interacciones se definen como la búsqueda, monitoreo y coordinación
necesarias para gestionar el intercambio de bienes y servicios. Estas se diferencian de
las actividades que Mckinsey llama de transformación, las cuales son equivalentes a las
definidas en nuestro patrón Macro1 como Producción y entrega de bien o servicio, y
están dedicadas a la extracción y/o procesamiento de insumos en general para
convertirlas en productos o servicios. Las actividades que manejan interacciones, las
cuales corresponden al resto de las actividades de nuestros patrones, excluyendo a
Mantención de estado, pasan a ser vitales en la nueva economía, cambiando las
características fundamentales de ellas. Así, en el pasado, cuando predominaba la
gestión por comando y control, tales actividades estaban centradas en los niveles
superiores de la pirámide organizacional, que coordinaban -por medio de mecanismos
como planes, programas, procedimientos, reglas y otros, apoyados en TI- las
actividades de los niveles inferiores. La situación actual en las empresas más avanzadas
en cuanto a prácticas de gestión es que tales actividades están distribuidas en todos los
niveles de una organización en una estructura que es mucho más plana. Así, roles tales
como gerentes y jefes de todo nivel, representantes de ventas y de servicios interactúan
con otros empleados, clientes y proveedores y proveen la coordinación necesaria para
que la empresa opere.

La otra característica actual fundamental de las actividades de interacción es que están

pasando de transaccionales a tácitas. Una actividad transaccional es aquella que ejecuta
un procedimiento bien definido para cumplir una tarea organizacional. Muchas otras
actividades realizadas por seres humanos o máquinas son de este tipo; por ejemplo, toda
la contabilidad, la facturación, el pago de documentos y el procesamiento de pedidos
por productos en stock. Una actividad tácita es aquella que no tiene un procedimiento
totalmente definido y en la que, para la ejecución de una tarea con interacciones
complejas, la persona a cargo tiene que enfrentar ambigüedades y ejercer juicio basado
en conocimiento tácito o experiencial.

En la actualidad, las empresas líderes han automatizado en gran medida las

actividades transaccionales en la búsqueda de la efectividad operacional, y esto es
parte de la búsqueda de ventajas competitivas. Sin embargo, como lo señala Porter
[55], estas ventajas no son sustentables en el tiempo, ya que pueden ser copiadas. Por
lo tanto, el desafío es cómo mejorar las actividades tácitas y, en particular, diseñar el
apoyo tecnológico a las mismas, lo cual está relacionado con la búsqueda de ventajas
más sustentables en el tiempo.

O sea, desde el punto de vista de diseño que nos preocupa, de lo anterior se desprende
que un requisito fundamental para ser competitivo es diseñar las actividades
transaccionales y los procesos en las cuales intervienen con un alto grado de
automatización con TI, para generar efectividad operacional, en la terminología de
Porter. Pero, además hay que enfrentar el diseño del apoyo TI a las actividades
tácitas, entendiendo que no pueden automatizarse totalmente, en la idea de
posicionamiento estratégico proveniente de conjuntos únicos de actividades que otros
no puedan copiar. Este apoyo es muy diferente al de las actividades transaccionales,
ya que requiere procesamiento analítico asociado a lógica de negocio muy compleja,
como lo vimos en la Sección 3.2. Además estas actividades tácitas incluyen la
posibilidad de crear redes usando la tecnología Web 2.0, para trabajo colaborativo
entre los miembros de una organización y, posiblemente, otras organizaciones,
existiendo la posibilidad de externalizar actividades creativas asociadas a la
innovación; por ejemplo, en el desarrollo de nuevos productos, como ya se hace en
software (Linux) o en contenido editorial (Wikipedia) [11]. Esto incluye la posibilidad
de que los consumidores se involucren en el desarrollo de nuevos productos, como es
el caso de los ejemplos ya dados. Estas redes permiten el trabajo externalizado
remoto, creando posibilidades de llegar a más fuentes de talento que en las
modalidades tradicionales de contratación, con las ventajas inherentes de pago por
resultados. Estas posibilidades se están ya utilizando en industrias como la de seguros,
call center, software y otros que utilizan externalización de trabajo a la India y otros
países. Por supuesto, esto crea un desafío de diseño de arquitectura de procesos y de
coordinación de las partes de la arquitectura que se externalizan.

Tal como se señaló en el punto anterior, también pueden introducirse en el diseño

detallado actividades de medición de desempeño. Estas están relacionadas con una
idea hoy día popular en la literatura profesional y en productos de software, llamada
Business Process Monitoring (BAM) o Business Process Intelligence (BPI) [18]. Aquí
conviene diferenciar las mediciones de desempeño que están orientadas a cambio
estructural e incorporadas explícitamente en la arquitectura de procesos, tal como fue
ejemplificado en el Punto 6.3, de las que pretenden medir desempeño en línea para apoyar
y hacer más efectiva la ejecución de los procesos. Aquí nos preocupa esta segunda
variedad de medición de desempeño. La idea fundamental en este caso es capturar la
información de ejecución del proceso y someterla a análisis de diferente tipo para
establecer si se están cumpliendo los objetivos del proceso, establecidos a partir de la
Visión y planteamiento estratégico, posiblemente de tipo Balanced Scorecard. Aquí la TI
de apoyo al proceso tiene un rol fundamental, ya que la información tiene que estructurarse
de una manera apropiada para poder realizar los análisis, lo cual podría requerir el uso de
herramientas del tipo Datawarehouse o procesamiento de datos analítico que permitan
integrar y cruzar información de diversos orígenes [6]. Además los análisis pueden requerir
de técnicas sofisticadas del tipo Business Intelligence, que permitan detectar patrones de
comportamiento que lleven a establecer si un desempeño es apropiado o no [20,31,13]. Por
último, hay tecnologías de presentación, orientadas a presentar los resultados de manera
atractiva en tableros de comandos digitales (Digital Dashboards).

Las actividades de monitoreo y medición de desempeño pueden superponerse dentro del

diseño de un proceso y deben orientarse a establecer el cumplimiento de los objetivos y
metas del mismo, retroalimentando los resultados a las actividades del proceso que puedan
tomar acción ante desempeño inadecuado, tal como se ilustró con actividades de medición
y monitoreo en Macro1.

Como ejemplo de las ideas anteriores, consideramos el caso de un canal de TV, que
detallaremos más adelante [41]. En tal caso los objetivos del proyecto de diseño tienen que
ver con incrementar el rating de los programas y en consecuencia, las ventas de publicidad.
Para ello es indispensable entender los determinantes del rating, vale decir, qué factores
asociados a los programas influyen en el rating y con qué peso. Esto requiere tener
información histórica, adecuadamente organizada en bases de datos, de programas
emitidos, sus características, los análisis de audiencia realizados acerca de ellos y otros
antecedentes relevantes. Esta información debe ser procesada con técnicas analíticas
apropiadas del tipo Business Intelligence, para encontrar un modelo que relacione el rating
con ciertas variables que lo explican. Esto permite predecir el rating para tomar decisiones
respecto a la programación. Pero tal modelo permite, además, servir como base a una
evaluación de desempeño, por medio de comparar el rating pronosticado con el realmente
alcanzado. Si hay concordancia, dentro de ciertos límites, el desempeño es adecuado y no
hay necesidad de acción. Si el desempeño es mucho menor que el pronosticado, la nueva
información recolectada, debidamente analizada, debe llevar a establecer si es un problema
del modelo de predicción o si, al contrario, es un problema debido a que la implementación
del programa no fue la adecuada (por ejemplo, las características del mismo no fueron las
originalmente especificadas), lo cual llevará a una corrección del programa o a su
eliminación de la parrilla.

También es importante considerar en el diseño de los procesos, prácticas más blandas

de gestión que han mostrado ser exitosas. Aquí también Mckinsey nos prov ee de
antecedentes empíricos que muestran las prácticas de este tipo que han resultado más
exitosas en la realidad [26]. Así las empresas que ejecutaban ciertas prácticas de
gestión tenían mejores resultados en cuanto a la efectividad con que se manejaban
variables tales como motivación, dirección, liderazgo y accountability. Las prácticas
que mejor explicaban este desempeño eran:

 Proveer roles claros dentro de una estructura adaptada a las necesidades del
negocio.
 Articular una Visión de futuro inspirada
 Desarrollar un ambiente de trabajo que favorezca la apertura, la confianza y el
desafío.

Por lo tanto, al diseñar procesos uno debe tener en cuenta tales prácticas.

Otra fuente de ideas que sustenta y complementa esta propuesta metodológica es el libro La
Quinta Disciplina de P. Senge [33]. El propone cinco disciplinas para el éxito de una
empresa y la felicidad de sus trabajadores: Habilidades Personales, Modelos Mentales,
Visión Compartida, Aprendizaje en Equipo y Pensamiento Sistémico.

La disciplina de Modelos Mentales está claramente presente en los modelos de arquitectura y

procesos que se han presentado. Estos tienen el valor de explicitar los supuestos, habitualmente
tácitos, de cómo se concibe el funcionamiento organizacional en cuanto a los mecanismos de
coordinación, a medición del desempeño, la asignación de responsabilidades y muchas otras
variables de diseño. Esto, además de facilitar un diseño compartido por todos los actores
participantes, incluye el manejo de las disciplinas de Visión Compartida y Aprendizaje en
Equipo, al tener instrumentos que permitan concordar diseños y traspasar el conocimiento,
incluyendo a otros actores relevantes y a los nuevos integrantes que eventualmente se
incorporen o reemplacen a los actuales.

Es tal vez el Pensamiento Sistémico la disciplina mejor manejada en la metodología

propuesta, ya que el enfoque “top down”, que empieza con la estrategia, siguiendo con el
modelo de negocio y terminando con un diseño de la arquitectura y los procesos, obliga a
una visión sistémica de la empresa, considerando siempre todos los procesos que son
necesarios para conseguir un cierto objetivo estratégico. Esto, llevado en su aplicación a la
empresa en su conjunto, permite que todos los que trabajan en una empresa entiendan el
sistema en que operan. Esto facilita el aprendizaje organizacional, al temer modelos
explícitos, compartidos y aceptados que promueven que cada persona entienda su lugar en
la empresa y cómo contribuye a su visión y estrategia, lo cual incentiva también la
satisfacción personal.

6.5. Diseño de la Aplicación de Apoyo

En las etapas de la metodología presentada hasta ahora han estado presentes como
requerimientos las TI que eventualmente apoyarán los procesos. Es así como hemos
definido en todos los modelos de procesos una Mantención de Estado, que permite la
actualización de toda la situación del proceso que sea relevante para su buen
funcionamiento. Además, toda la información de estado se puede retroalimentar a las
actividades del proceso que la requieran para su funcionamiento, la cual se muestra con
flechas ingresando por abajo a las cajas del proceso.

Por otro lado, también hay requerimientos de apoyo TI en las actividades mismas del
proceso, las cuales pueden automatizarse parcial o totalmente. Esto requiere que la lógica
de realización de la actividad sea diseñada en detalle para las partes que se automatizarán.
Por ejemplo, dentro de los casos presentados en el Punto 6.4, en el del canal de TV aparece
la necesidad de analizar le comportamiento del rating, las ventas y los clientes, intentando
relacionarlo con variables demográficas y de caracterización de los programas, con el
objetivo de tener un modelo predictivo del rating. Esto llevará a una lógica de
procesamiento de información y una de uso del modelo, las cuales serán automatizadas. Por
lo tanto, la actividad que genera la predicción tiene una parte automatizada que ajusta el
modelo y que lo ejecuta a requerimiento de un analista, el cual en último término decide la
validez de los pronósticos.

En el caso ejemplificado está muy claro y preciso el requerimiento de apoyo TI dentro de la

actividad y también el apoyo desde Mantención de estado, que provee la información
necesaria para ejecutar la lógica dentro de la actividad.

Son los requerimientos anteriores lo que definen el diseño de las aplicaciones

computacionales que apoyarán el proceso. Como está explicado en detalle en otros
documentos [8,9,10] y se profundizará más adelante, tales requerimientos se modelan
primero como arquitecturas tecnológicas y luego como Casos de Uso en el lenguaje de
diseño de software UML (Unified Modeling Lenguage). Entonces los Casos de Uso se
detallan usando otros elementos de UML, tales como Diagramas de Secuencia y Diagramas
de Clases. Estos diagramas proveen un diseño computacional que permite su
implementación con TI apropiadas [6].

Un enfoque más moderno de diseño, que también veremos más adelante, se basa en la idea
de ejecución de procesos, que mencionamos cuando tratamos modelamiento BPMN. Bajo
determinadas condiciones tales modelos se pueden convertir al lenguaje BPEL, el cual es
ejecutable en motores apropiados de software. Por lo tanto, en tal caso, se podría evitar el
diseño y construcción computacional, pero las limitaciones actuales de BPMN hacen
imposible incluir en los modelos con esta notación todos los detalles de un proceso. Pero
esto tiene una solución que se está probando en varias tesis del MBE, cual es aprovechar la
posibilidad que tiene BPMN de invocar servicios Web; de tal manera, se pueden diseñar
servicios de este tipo que se hagan cargo de los requerimientos del proceso que no puede
cubrir BPMN, los cuales se pueden desarrollar con la metodología UML. Este enfoque de
ejecución permite la posibilidad de tener modelos generales de procesos en BPMN
(patrones) que se complementan con diseño de servicios Web también generales, los cuales
podrían adaptarse a un caso particular, entregando la posibilidad de una ejecución rápida de
los sistemas de apoyo a un proceso.

6.6. Construcción e Implementación

La construcción consiste en desarrollar las aplicaciones diseñadas en el punto anterior,

utilizando las TI apropiadas, lo cual también está tratado en otras publicaciones [8,9]. En el
caso de ejecución de BPEL, la construcción se simplifica, ya que, a lo más, habría que
modificar la programación de algunos servicios Web genéricos que han cambiado o
algunos nuevos necesarios para el caso particular en cuestión.

La implementación incluye el llevar a la práctica tanto los procesos como las aplicaciones
TI de apoyo. Esto tiene un desafío desde el punto de vista de gestión del cambio, ya que
deben crearse las condiciones dentro de la empresa para que todo lo diseñado sea aceptado
y se lleve cabo como ha sido concebido y que la tecnología sea internalizada y realmente
usada, particularmente cuando es compleja. Este manejo del cambio no empieza en esta
fase, ya que, si bien no lo hemos enfatizado en los puntos anteriores, los diseños, al ser
explícitos y formales, pueden ser compartidos y acordados con los usuarios durante todas la
etapas anteriores, en la idea de Visión Compartida y Aprendizaje en Equipo de Senge.

6.7. Resumen de la Metodología

La metodología de la Ingeniería de Negocios propuesta se resume en la Figura 6.3, de la

cual cada una de sus etapas ha sido bosquejada en los puntos anteriores. También
mostramos en el diagrama las más importantes teorías y conceptos que alimentan la
metodología y los resultados de cada etapa.

Es importante destacar una característica única de esta metodología, cual es la de integrar

en un único procedimiento el diseño de una parte o del total de un negocio, desde el
planteamiento estratégico hasta el diseño y construcción de software y la correspondiente
implementación. Esto es poco habitual, ya que las metodologías más conocidas,
habitualmente, sólo tocan un aspecto parcial del total de lo que esta metodología
considera. Así hay todo tipo de metodologías, algunas de las cuales juegan algún papel
dentro de la propuesta, que cubren aspectos específicos, tales como los diseños de
estrategia, modelos de negocios, arquitectura, procesos y software. La integración
propuesta soluciona un problema importante de mapeo que existe en la práctica para
transformar diseños estratégicos en diseños de procesos y éstos en diseños de software, lo
cual además de ser complejo y sujeto a muchos errores cuando no se tiene una
metodología apropiada, ha significado en la práctica grandes desperdicios de recursos en
procesos y software que, en el mejor de los casos, no satisfacen las necesidades
estratégicas de una empresa, o, en el peor, llevan a proyectos que fracasan completamente
y significan millonarias pérdidas.

Hacemos notar la similitud de esta metodología con los macroprocesos de Planificación del
negocio y de Desarrollo de nuevas capacidades, en su especialización de Desarrollo
procesos. De hecho la metodología toma ideas de ambos macroprocesos y las integra en las
etapas de la misma. Lo que se evita dentro de la metodología es el manejo de la gestión
asociada a su ejecución, ya que, en estricto rigor, no estamos diseñando el proceso de la
Ingeniería de Negocios, sino que sólo una secuencia de pasos que pueden ser gestionados
de diversas maneras.

Esta metodología puede también relacionarse con el Business Process Maturity Model
(BPMM), que define una secuencia de etapas por la cual puede evolucionar una empresa
para ir mejorando desde actividades del negocio inmaduras e inconsistentes hasta procesos
bien disciplinados [12]. BPMM establece cinco etapas:

Nivel 1: Inicial

En este nivel no se tienen procesos y prácticas consistentes para el desempeño de las

actividades del negocio. No hay relación entre las tareas que se asignan a las personas y los
recursos disponibles, lo cual produce sobrecarga. La gestión es por manejo de crisis y el
éxito de la empresa ante desempeño inadecuado en este nivel depende principalmente de
los esfuerzos heroicos de las personas

Nivel 2: Gestionado

En este nivel se estabiliza el trabajo local, por medio de unidades de trabajo con
procedimientos y prácticas repetitivas que aseguren un desempeño adecuado. No hay
estandarización ni coordinación de prácticas de diferentes unidades. Hay algún control por
medio de la medición del desempeño de las unidades. Existe conciencia a nivel ejecutivo
acerca de la necesidad de medición y mejora de los procesos y hay esfuerzos formales en
tal dirección.

Nivel 3: Estandarizado

Se caracteriza por la estandarización de procesos similares en las diferentes

unidades de trabajo. Se establecen las mejores prácticas para efecto de estandarización, lo
cual permite aprender de la experiencia, adoptando las prácticas que funcionan mejor. Se
establecen guías y orientaciones para mejorar los procesos basado en las mejores prácticas
estandarizadas. Hay modelos formales de los procesos estandarizados y éstos se
centralizan en un repositorio que permite compartirlos.

Nivel 4: Precedible

Se llega a una gestión cuantitativa de procesos que tiene como objetivo predecir los
resultados de los procesos. Para esto la empresa debe estabilizar la variabilidad estadística
de los procesos, para tener buenos predictores de sus resultados. Se reutiliza el
conocimiento, experiencia y técnicas que permiten la mejora y estabilización de los
procesos. Los procesos estandarizados se modelan, simulan y se ejecutan con software
apropiado. En este nivel todavía predomina un enfoque funcional, en el cual los procesos de
las diferentes áreas de la empresa se manejan en forma no necesariamente integrada.

Nivel 5: Optimizado

La clave de este nivel es la integración de los procesos de las diferentes áreas funcionales
para conseguir los objetivos estratégicos de la empresa. Para esto se rediseñan los procesos
y sus relaciones para hacer posible un funcionamiento coordinado y alineado con el
planteamiento estratégico. Hay una continua mejora de los procesos y una gestión del
cambio que la permita, lo cual incluye grupos dentro la organización encargados de facilitar
tal cambio, con una adecuada planificación, medición de desempeño y corrección de los
proyectos de mejora de procesos.

La metodología que hemos propuesto está dirigida a llevar las empresas a los más altos
niveles dentro de esta progresión. Los ejemplos que hemos presentado así lo muestran, ya
que casos como los de planificación y telecomunicaciones están claramente orientados al
Nivel 5; los otros son, por lo menos, de Nivel 4.

Recientemente, se ha propuesto un modelo más elaborado de madurez, que incluso propone

un procedimiento de evaluación, el cual se detalla en [17]
 METODOLOGIA INGENIERIA NEGOCIOS

PLANTEAMIENTO TEORIAS
PLANIFICACION
ESTRATEGICO ESTRATEGICA
Planes
CONCEPTOS
MODELOS DE
DEFINICION NEGOCIOS,
MODELO DE NEGOCIOS TEORIAS Y
CONCEPTOS
GESTION, TI
Modelo negocio

DISEÑO ONTOLOGIA,
ARQUITECTURA PROCESOS ARQUITECTURA
GENERICA, TI
Arquitectura macroprocesos y
requerimientos procesos

PATRONES DE
DISEÑO PROCESOS,
DETALLADO PROCESOS TEORÍA Y
PRACTICAS DE
Requerimientos TI GESTION, TI

Diseño DISEÑO
OO, UML,
procesos APLICACIÓN APOYO FRAMEWORKS,
HERRAMIENTAS
Diseño aplicación DE DESARROLLO

HERRAMIENTAS
CONSTRUCCION E
DESARROLLO
IMPLEMENTACIÓN GESTION DEL
Procesos y aplicaciones CAMBIO
implementados

Figura 6.3. Metodología de la Ingeniería de Negocios

REFERENCIAS

.
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 INGENIERÍA DE NEGOCIOS
DISEÑO INTEGRADO DE NEGOCIOS, PROCESOS Y APLICACIONES TI
Tercera Parte
Versión 4.0

CAPÍTULO 7

DISEÑO DE LA ARQUITECTURA DE PROCESOS

Óscar Barros V.
Departamento de Ingeniería Industrial
Facultad de Ciencias Físicas y Matemáticas
Universidad de Chile
Mayo 2011
 INGENIERÍA DE NEGOCIOS
DISEÑO INTEGRADO DE NEGOCIOS, PROCESOS Y APLICACIONES TI
Tercera Parte
Versión 4.0

7. DISEÑO DE LA ARQUITECTURA DE PROCESOS

Como dijimos, el objetivo principal de la Ontología que presentamos en el Capítulo 4 es darle

soporte a una metodología de diseño de procesos. Dentro de éste, el primer diseño relevante
es la arquitectura de procesos; vale decir, cuáles debieran ser los macroprocesos presentes en
un diseño a implementarse en una cierta área de la empresa y sus relaciones. Pero no debemos
olvidar el contexto en que se hace este diseño, cual es el de la arquitectura empresarial.
Trataremos de precisar ahora este concepto a través de una definición. En primer lugar,
arquitectura en general es la definición de los componentes de un sistema cualquiera y las
relaciones entre ellos y el entorno, tomando habitualmente una forma gráfica. El ejemplo más
tradicional de arquitectura es el de las casas y edificios expresada en planos. De aquí podemos
derivar una primera definición simple de arquitectura empresarial, tomada de Wikipedia,
como la descripción de la estructura y comportamiento actual y futuro de los procesos,
sistemas de información, personal y unidades organizacionales de una empresa, alineados con
sus objetivos fundamentales y dirección estratégica. Una definición más acorde con la
metodología de la Ingeniería de Negocios es la siguiente: representación de las cadenas de
valor de una empresa y las relaciones entre ellas y otras cadenas de procesos y con las
entidades externas, incluyendo la definición de lo que la empresa debe producir para
satisfacer a sus clientes de manera competitiva y el manejo de sus operaciones, relación con
sus proveedores y la conservación de su personal; este manejo incluye los sistemas
computacionales y la infraestructura productiva y de TI que lo soportan.

Para orientar el desarrollo de una arquitectura existen los frameworks, que entregan
estructuras genéricas de componentes y relaciones. En este sentido, el primer nivel de nuestra
Ontología es un framework, ya que establece los componentes de una empresa y sus
relaciones, precisando el rol de los procesos. Otros frameworks son TOGAF y FEA [10].

Asociado a un framework siempre existe una metodología que establece cómo se deriva una
arquitectura particular a partir de tal framework; en nuestro caso la de Ingeniería de Negocios.
Otras metodologías son ADM (Arquitecture Development Method) de TOGAF y la asociada
a FEA. Nuestra metodología se distingue de las mencionadas en cuanto provee más contenido
en relación a los componentes de la arquitectura, particularmente los procesos, en la forma de
la Ontología y los patrones; es decir hay un punto de partida que entrega más información
respecto a cómo debiera ser la arquitectura y no es una mera enumeración de pasos en una
metodología; por ejemplo, TOGAF no entrega ayuda alguna para definir los procesos de una
arquitectura y ni siquiera propone alguna manera de cómo modelarlos y se remite a detallar la
metodología bosquejada en la Figura 7.1 [10]. Nótese la semejanza entre esta metodología
con la de la Ingeniería de Negocios.

Nuestro objetivo es desarrollar una arquitectura de procesos alineada con la estrategia y

modelo de negocio ya establecidos de acuerdo a la metodología presentada en capítulos
anteriores. Ahora, de acuerdo a nuestra Ontología, que se reproduce como Figura 7.2, también
debiéramos considerar la estructura organizacional y la estructura de sistemas y tecnológica.
Existen dos situaciones a considerar: cuando se va a desarrollar una arquitectura parcial para
una parte del negocio, en cuyo caso la estructura organizacional y la estructura de sistemas y
tecnológica existente es una restricción, ya no se puede cambiar de manera significativa a
partir de un diseño parcial de procesos; el otro caso es el de diseño integral de la arquitectura,
situación en la cual la estructura organizacional y la estructura de sistemas y tecnológica se
diseñan en parte al diseñar la arquitectura de procesos y son, también en parte, una
consecuencia de tal diseño. En este mismo capítulo damos ejemplos de ambas situaciones.

Figura 7.1. Metodología TOGAF

Para diseñar la arquitectura de procesos contamos con la definición de macroprocesos que incluye la
Ontología en su segundo nivel, dentro de los cuales deberíamos seleccionar los relevantes y
especializarlos al caso particular. La especialización consiste en explicitar, a partir de la definición
general de un macroproceso, las características específicas que debería tener una versión adaptada al
caso particular en cuestión, para cumplir con el planteamiento estratégico y llevar a la práctica el
modelo de negocio. Un ejemplo real de arquitectura empresarial que tiene todos los elementos
que establece la ontología es el de Intel de la Figura 7.3, el cual es sólo una agregación de
vistas, cada una de las cuales ha sido desarrollada de manera independiente. Nuestro objetivo
final es que la arquitectura empresarial sea derivada de manera sistémica e integrada en las
cuatro dimensiones que define la Ontología.

A lo anterior podemos agregar las relaciones entre los macroprocesos que presentamos en la
Sección 4.3 (Figura 4.6). Tal diagrama se repite en la Figura 7.4, donde también utilizamos
las convenciones de IDEF0, modeladas en base a las facilidades que ofrece el lenguaje
BPMN.

Las relaciones de la Figura 7.4 no son exhaustivas, sino que reflejan los tipos generales de
flujos de información que existen entre los macroprocesos en un caso particular; sólo sirven
como orientación para encontrar los flujos específicos que deberían existir en tal caso.
Además tampoco están explícitas las relaciones con los otros elementos de la arquitectura
empresarial, cuales son la arquitectura tecnológica y la estructura organizacional, que
trataremos más adelante. En tal figura también se expresan, en forma general, las relaciones
de los macroprocesos con el entorno: clientes, proveedores y otros mercados. Al diseñar una
arquitectura de procesos en un caso real, deben explicitarse las relaciones con proveedores,
particularmente si hay externalización; con los clientes, cuando hay algún tipo de integración
con ellos; con otras arquitecturas de otras líneas de negocios de la misma empresa, cuando la
arquitectura es para una línea de negocio, pero que interactúa con otras; y, en general,
cualquier interacción que tenga la arquitectura bajo diseño con entidades que participan en la
generación de un producto o servicio. Estas relaciones se modelarán por medio de la inclusión
de un “pool” para cada entidad que se quiera incluir y diferenciar.

Como una validación adicional de la arquitectura general de procesos (framework) de la

Figura 7.4, mostramos, en la Figura 7.5, una propuesta reciente de la estructura general de
procesos para una empresa, propuesta por un consultor en base a su experiencia profesional en
un medio de prestigio en el tema de procesos [7], la cual es evidentemente casi idéntica a
nuestro framework, con la limitación de que las relaciones entre procesos no están bien
precisadas.

Presentamos en la Figura 7.6, además, un ejemplo de arquitectura de procesos, cual es la del

Gobierno de los EEUU (Federal Enterprise Architecture: FEA) que contiene detalles de los
macroprocesos establecidos en las Figuras 7.4 y 7.5. Obviamente no hay un método formal de
modelamiento detrás de tal arquitectura.
 ENTORNO
RELEVANTE

Influencia
Se hace opera-
VISION Y tiva con PLAN DEL
OBJETIVOS NEGOCIO

Desarrolla
Participa en definición Provee bases
Determina para

STAKEHOLDER

ARQUITECTURA
EMPRESA

ARQUITECTURA ARQUITECTURA INFRAESTRUCTURA Y ESTRUCTURA

MACROPROCESOS SISTEMAS Y TI OTROS RECURSOS ORGANIZACIONAL

Compuesta de
Apoya
Utiliza Usa

UNIDAD
Participa en NEGOCIO

Contiene

ROL

Ejecuta

RRHH

Figura 7.2 Primer nivel de la Ontología de la arquitectura de una empresa

 FFFF
FFFFFFF
Figura 7.3. Arquitectura empresarial de Intel
 RELACIÓN DE LOS MACROPROCESOS DE UNA EMPRESA.IGX

Información mercado

Planificación del Planes

negocio

Desarrollo
de nuevas
Nuevas
Ideas y capacidades
ca-pacidades
resultados

Información al mercado

Requerimientos Cadena Productos y servicios al mercado

clientes de valor
Insumos y otros
recursos de proveedores Necesidades

Ideas y resultados Recursos al mercado

Procesos de apo-
yo (RR.HH, Finan-
cieros, etc.)
Recursos desde el mercado

Recursos

Figura 7.4. Relaciones entre los macroprocesos de una empresa

Figura 7.5. Arquitectura general de procesos alternativa

 Figura 7.6. Arquitectura de procesos FEA

El caso general de diseño de arquitectura es establecer “todos” los macroprocesos que

permiten el funcionamiento adecuado de la empresa. Casos particulares de éste son los que
requieren la identificación de los macroprocesos necesarios para generar algún producto
parcial necesario dentro del funcionamiento organizacional; por ejemplo, un plan de negocio,
un nuevo producto evaluado y diseñado, una selección de RRHH para alimentar las
necesidades de la empresa o un nuevo proceso de negocio implementado.

Empezamos ilustrando el diseño de partes de un negocio, para después tratar el caso general
de arquitectura global.

7.1. Diseño de la arquitectura parcial de un negocio

Estos casos ocurren cuando se plantea la solución de un problema específico que involucra
uno o más macroprocesos. Asumiremos una arquitectura tecnológica y una estructura
organizacional dada, las cuales sólo pueden modificarse marginalmente al plantear la
arquitectura de procesos.

Ilustramos, a continuación, por medio de ejemplos derivados de casos reales que hemos
abordado, la identificación de macroprocesos y sus relaciones en tales casos, partiendo de las
ideas anteriormente presentadas.

El primer caso se refiere a una empresa de servicios de TI cuyo posicionamiento es el del

mejor producto y el modelo de negocio, proveer servicios muy especializados en tecnología
computacional que asegura continuidad de operaciones críticas, con altos estándares de
respuesta al cliente y eficiencia. Esta empresa funciona satisfactoriamente, pero existe la
inquietud de que para los planes que el Directorio habitualmente plantea, de manera no
formal, no existen mecanismos que aseguren su puesta en práctica y no existen sistemas de
medición para ver si surtieron algún efecto. Por ello de planteó la necesidad de desarrollar un
proceso de planificación estratégica formal* Es obvio que, en principio, el macroproceso
relevante es Planificación del negocio. Sin embargo, el diagrama de la Figura 7.2 muestra que
existe una relación entre este macroproceso y Cadena de valor y Desarrollo de nuevas
capacidades, por medio de los flujos Planes e Ideas y resultados. El concepto importante aquí
es que los planes deben ser monitoreados a través de los resultados y que, en su ejecución,
pueden aparecer ideas importantes para su adaptación y mejora. Asimismo, tales resultados e
ideas pueden implicar cambios en los productos y/o procesos de negocios, si no se están
consiguiendo los efectos deseados.

Lo anterior señala que no se puede diseñar un proceso de planificación estratégica sin

retroalimentarse de los procesos ejecutantes, para asegurar la efectividad de tal planificación,
y, además, tal planificación, para ser exitosa, puede hacer necesario el rediseño de tales
procesos. Estas ideas permiten elegir un subconjunto de los macroprocesos y especializarlos
al caso particular, lo cual se muestra en la Figura 7.7.

En la Figura 7.7 hay varios supuestos presentes: la innovación de productos no es muy relevante, lo
cual elimina de consideración el macroproceso respectivo; existe un conjunto de KPI’s que miden
bien el desempeño del intento estratégico; no son relevantes en la planificación estratégica el manejo
de otros recursos, tales como RRHH y financieros, por lo que no aparecen los macroprocesos
correspondientes; y el diagrama es asincrónico y no refleja temporalidad; vale decir, no establece
explícitamente que, en una primera etapa, opera un ciclo de planificación y después el
correspondiente ciclo de corrección y así sucesivamente. Este es un buen ejemplo en el que la
medición de desempeño está incorporada en la arquitectura, en la idea de gobernabilidad, como,
asimismo, la corrección de la cadena de valor para conseguir el desempeño esperado, como se
propuso en las Secciones 6.3 y 6.4.

En un proyecto del MBE, ejecutado en una clínica privada del país, se ha perfeccionado el diseño
anterior, estableciendo una relación más explícita entre la planificación estratégica y los proyectos
de desarrollo de nuevas capacidades en general, y no sólo de nuevos procesos, incluyendo nueva
infraestructura médica, nuevas tecnologías de tratamiento, nuevos procedimientos médicos, nuevos
sistemas y, en general, cualquier innovación que permita mejorar la capacidad de la empresa para
obtener sus objetivos estratégicos y que implique inversión†. De esta manera los proyectos de
desarrollo de estas nuevas capacidades se pueden generar con un procedimiento que las alineen con
la estrategia y, también, pueden ser evaluados formalmente de acuerdo con tal alineamiento. Una
vez seleccionados los proyectos a ejecutar en un ciclo anual, por ejemplo, existe la posibilidad de
diseñar un proceso de gestión de tales proyectos que asegure que ellos se lleven a la práctica
exitosamente. Además, se puede cerrar el ciclo con Macro1, ya que al implementarse los proyectos
de rediseño de procesos que mejoran la cadena de valor se puede medir el impacto de los mismos y
verificar que los resultados establecidos en las evaluaciones se cumplen realmente. Esto da el
potencial de corregir innovaciones mal implementadas u operadas, pero, más importante aún,

*
Este caso se basa en un proyecto real desarrollado como tesis del MBE por Martín Donoso [8]
†
Tesis del MBE de P. Anguita
aprender de los factores que explican el éxito o fracaso de los proyectos, con técnicas de gestión del
conocimiento, que llevarán a una mejor definición y gestión de los proyectos en el futuro.

MACROPROCESOS EN PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICAIGX.IGX

Planes negocio y KPI's

Planificación
estratégica
Planes de cambio
de procesos y KPI's

Necesidades recursos

Desarrollo
procesos Nuevos procesos
A Macroe4
Recursos

Productos y servicios
Requerimientos cliente a clientes
Cadena
Recursos de proveedores de valor

KPI's calculados e ideas

De Macro4

Figura 7.7. Macroprocesos en planificación estratégica

El otro caso que presentaremos se refiere a la evaluación y manejo del riesgo operacional que existe
en las empresas y, en particular, en las financieras*. El riesgo operacional se define como aquél que
ocurre cuando una empresa ejecuta sus procesos y se presentan eventos que producen daño
económico, como error, robos, pérdidas, etc. El desafío de una empresa, que pretende eficacia
operacional y un modelo de negocio que combata los riesgos inherentes al negocio financiero, es ser
capaz de medir tal riesgo y, si es excesivo, mejorar los procesos para llevarlo a límites aceptables.

*
Este caso se basa en un proyecto real desarrollado por Hugo Mora
De lo anterior se desprende que hay dos macroprocesos claramente involucrados: la Cadena de
valor, donde se opera y ocurre el riesgo, y el de Desarrollo procesos, donde se rediseñan los
procesos para disminuir el riesgo. Esto implica que la cadena de valor se opera de acuerdo al
rediseño para mitigar o eliminar riesgo. Más oculto, podemos identificar también el proceso de
manejo del recurso financiero, que es donde se manifiestan las consecuencias del riesgo
operacional y se implementan, en último término, las medidas que se hacen cargo de las pérdidas.
También podría introducirse el macroproceso de manejo del RRHH, lo cual no haremos en este
caso, si existiera la posibilidad de usar variables de comportamiento, tales como selección,
capacitación, desarrollo e incentivos.

Lo anterior nos lleva al modelo de la Figura 7.8.

MACROPROCESOS MANEJO RIESGO OPERACIONAL.IGX

De Macro 3

Planes relacionados
con riesgo operacional

Diseño imputación riesgo

Desarrollo
procesos
Nuevos procesos

Requerimientos clientes Productos y servicios

Cadena
Recursos proveedores de valor Datos
eventos riesgo

Datos operacionales
eventos riesgo
A Macro3
Resultados financieros
Macroproceso
Otros antecedentes financieros
financiero

. Datos financieros eventos riesgo

Figura 7.8. Macroprocesos de manejo riesgo operacional

En este caso, la mayor parte de lo relevante ha sido incluido en el modelo de la Figura 7.8,
dando una sólida base, como se ha mostrado en una situación real, para el diseño de los
procesos involucrados. Nótese que, tanto en este caso como el anterior, aparece la
recursividad que mencionados al plantear la Ontología: estamos diseñando procesos que, a su
vez, diseñan procesos. Además, éste es otro caso en el cual el desempeño, medido por medio
del riesgo operacional, origina correcciones en la cadena de valor para llegar al desempeño
deseado. Esto se puede generalizar para cubrir una serie de situaciones en las cuales se
recolecta información de desempeño, tal como reclamos, costo, calidad de servicio, como
plazos de entrega, y calidad del producto. En todos estos casos puede funcionar una
arquitectura como la de las Figuras 7.7 y 7.8, que permita corrección de desempeño en la
cadena de valor, cambiando estructuralmente el proceso. Aquí están también presentes las
ideas de innovación de las Secciones 2.5 y 5.3, que justifican la existencia de estos
mecanismos correctivos. Un casos reciente del MBE ilustra este potencial. El tiene que ver
con el procesamiento de reclamos en el BancoEstado, los cuales deben ser manejados a
satisfacción del cliente para cumplir con regulaciones de la Superintendencia de Bancos y no
arriesgarse a sufrir multas. Pero lo verdaderamente importante es que la información de
reclamos, debidamente procesada en una Macro2 bien diseñada, da el potencial de establecer
dónde fallan los procesos y generan los reclamos, y lo inteligente es corregirlos para mitigar o
eliminar tales reclamos‡.

El último caso que presentaremos se refiere al desarrollo de nuevos productos en una empresa
de telecomunicaciones, ya presentado en las Secciones 6.2 y 6.3 en cuanto a posicionamiento
estratégico y modelo de negocio; pero la motivación principal no es el desarrollo, sino que el
costeo de los mismos para efecto de alimentar las decisiones de política comercial. En esta
empresa la idea es que los productos “paguen” por la infraestructura y esto se refleja en que se
define una “fábrica” de la cual las unidades comerciales demandan servicios, pagando por
ellos*.

Por lo tanto, los macroprocesos relevantes son, en primer lugar, la Venta productos y
servicios, donde ocurre la decisión comercial; Desarrollo de productos, que define los
productos y los costea; y Desarrollo procesos, que provee los modelos para tal costeo.
Además, tenemos Operación fábrica de productos y servicios; la cual, a partir de un
Pronóstico de demanda y pedido de cotización, genera el Catálogo de productos y servicios,
SLA’s y costos, que es la base de las decisiones comerciales. Los procesos y sus relaciones se
muestran en la Figura 7.9; hacemos notar que Macro1, la cadena de valor, se ha dividido, en
este caso, en dos partes: una que toma la relación con el cliente y otra que gestiona y ejecuta
las operaciones, las cuales funcionan como unidades de negocio separadas. La parte
novedosa de este diseño es que el costeo pretende ser riguroso y preciso, al estar basado en
modelos formales y ejecutables de los procesos de la fábrica, donde se generan los productos,
a los cuales se le asocian parámetros, por medio de simulación del proceso, se determina el
costo.

Hacemos notar, nuevamente, las obvias características asincrónicas del modelo de la Figura
7.9, existiendo relaciones por medio de flujos que ocurren en escalas de tiempo y con
dinámicas muy diferentes. Así, hay una relación anual, en la cual la fábrica genera el catálogo
a partir del pronóstico comercial, basado en los modelos de procesos y costeo; una continua
para generar los productos y servicios a partir de las órdenes; y una esporádica entre todos los
macroprocesos para gatillar el desarrollo y costeo de nuevos productos y servicios

‡
Tesis del MBE de C. Andrade
*
Tesis del MBE de Aldro Caprile y Mikel Awad [4]
 Figura 7.9. Macroprocesos de desarrollo y costeo nuevos productos

7.2.Diseño de la arquitectura global de una empresa basada en patrones o framewoks

El diseñar la arquitectura de todos los procesos de una empresa, partiendo de la base que hay
un replanteamiento fundamental en cuanto a estrategia y modelo de negocio, situación que es
la más interesante desde un punto de vista metodológico, implica innovar en la estructura
organizacional y arquitectura tecnológica. Esto se desprende de las relaciones expresadas en
la Ontología de la Figura 7.2. En efecto, al cambiar la estructura de procesos y la manera en
que se ejecutan, establecemos requerimientos diferentes de los RRHH necesarios, su
organización y los sistemas basados en TI que apoyan la ejecución. Así, por ejemplo, veremos
casos particulares, en que la mayor centralización o descentralización inherente en la
estructuración de los procesos, requiere organizaciones muy diferentes desde el punto de vista
de los RRHH y soporte tecnológico muy particulares. Al plantearse una cierta estructura de
procesos, uno debe tener en cuenta estos efectos, principalmente desde el punto de vista
económico y de factibilidad técnica. También debe darse debida consideración a los aspectos
culturales, en cuanto a que ciertos cambios organizacionales podrían ser no factibles en una
cultura inflexible y conservadora. Estos aspectos los consideraremos en algunos de los casos
que presentaremos más adelante.
7.2.1. Enfoque de diseño basado en cadenas de valor

En cuanto a enfoques de diseño, el primero que presentaremos para diseñar integralmente la

arquitectura de una empresa se basa en la idea de identificar las cadenas de valor que ella
ejecuta y entre éstas las que representan el negocio “core”. Definimos como “core” a aquellas
cadenas en las cuales la empresa tiene una capacidad actual o potencial de ejecutarlas que es
única y difícil de igualar, o, en la definición de Porter, una que contribuye a un
posicionamiento estratégico que entrega una gran ventaja competitiva. Para empresas en
formación, la clave es, precisamente, inventar cadenas de valor “core” que consigan el
posicionamiento deseado.

Al diferenciar entre cadenas “core” y otras que no lo son, se plantea la posibilidad de

externalizar lo no “core”, lo cual implica el diseño de las relaciones con las empresas que lo
ejecutan. En consecuencia debemos diseñar la arquitectura de una empresa extendida
(integrada) hacia sus proveedores.

Dentro de las cadenas “core” habrán procesos que son propiamente “core”, en el sentido ya
explicado, y otros que no lo son, los cuales podrían también ser externalizados con las mismas
consecuencias explicadas en el párrafo anterior.

Tanto las cadena como los procesos no core, al ser externalizados, pueden hacer uso de
servicios disponibles en la web. Para esto se ha acuñado el término de cloud computing [6],
que expresa la idea de que existen, y serán cada día más populares, servicios a los cuales se
podrá acceder por Internet cuándo se necesiten y en la cantidad que se necesiten. La
tecnología de servicios web es una de las que hace estos servicios estandarizables y asequibles
desde cualquier punto de la red. Por ejemplo, Salesforce permite acceder por medio de
Internet a un conjunto de herramientas que hacen posible manejar el proceso de ventas de una
empresa.

Ahora bien, no sólo las cadenas de valor pueden ser “core” en una empresa; otros
macroprocesos, en la terminología de la arquitectura general de la Figura 7.3, pueden ser
“core”; en particular, desarrollo de nuevos productos (capacidades) y planificación del
negocio. Un ejemplo interesante de empresas de este tipo son las grandes petroleras, en las
cuales la producción se ha convertido en un commodity y son los aspectos relacionados con la
planificación estratégica los que hacen la diferencia.

Para ilustrar estas ideas, veamos el caso de Dell, en forma simplificada, presentando su
arquitectura de empresa extendida, a partir de la arquitectura general, en la Figura 7.10*


P. Harmon. Presentación Taller BPM II, Departamento de Ingeniería Industrial, U. de Chile, Junio 2007.

Esta arquitectura es una interpretación del autor de información pública respecto a cómo opera Dell su negocio
de fabricación y venta de compútadores.
 Modelo Dell.igx

Información
mercado
Planificación del Planes
negocio
Información
al mercado
Planes
otras
capacidades Desarrollo
nuevos productos
Nuevas
productos

Otras
Desarrollo
capacidades
otras
capacidades
Ideas y resultados

Necesidades

Requerimientos clientes
Cadena
Insumos y otros recursos de valor Dell Ofertas y respuestas al mercado
Dell
de proveedores Marketing, ventas y
y gestión proveed.

Ideas y resultados

Pagos
Info Procesos a proveedores
Ingresos por ventas cont. Financieros

Recursos financieros

Estado fabricación

Plan
fabricación

Insumos y otros recursos Cadena de

valor
fabricantes
Estado
distribución
Prove Plan distribución
edores
Productos
fabricados
Cadena de Productos al cliente
valor
distribuidores

Figura 7.10. Arquitectura de Dell

Vemos que en Dell la cadena de valor se ha segmentado y varios procesos, que esta empresa
considera “no core”, se han externalizado, manteniendo el marketing, la venta y la gestión de
proveedores. Además hay versiones de los otros tipos de macroprocesos que se consideran
“core” y se mantienen. Ahora, desde el punto de viste del modelo operacional elegido, entre
los definidos en la Figura 5.1, Dell usa el de Unificación, dado que tiene una alta
estandarización de procesos y éstos son compartidos por todos los participantes. Esto se
requiere para que diversas empresas puedan conformar una cadena de abastecimiento
extendida que opera de manera integrada.

La arquitectura de Dell muestra en forma obvia las consecuencias en cuanto a estructura

organizacional y arquitectura tecnológica: esta empresa se ha desprendido de una gran
cantidad de actividades de manufactura y distribución que serán realizadas por otros y se
requieren sistemas basados en TI para interconectarse y coordinarse en línea con los
proveedores. La motivación para esto es fundamentalmente económica, al bajar los costos con
una externalización apropiada, y es factible desde el punto de vista técnico con la existencia
de Internet para la conexión con la cadena extendida. Además se trata de una empresa que ha
sido siempre innovadora en modelo de negocio y estructura organizacional, lo cual hace
factible el cambio desde el punto de vista cultural.

Ahora, en empresas más complejas que Dell, la arquitectura puede ser bastante más
complicada. En las Figura 7.11 y 7.12 mostramos las arquitecturas de una empresa de
telecomunicaciones internacional (diferente a la ejemplificada en las Secciones 6.3 y 7.1) y
de Boeing, desarrolladas con metodologías diferentes de la que estamos usando en este
trabajo. Sin embargo, hay coincidencias. Así, en el caso de la empresa de
telecomunicaciones de la Figura 7.11, su arquitectura de procesos tiene las siguientes
equivalencias con nuestra arquitectura general de macroprocesos: “Managerial Procesess” es
casi equivalente con Macro3, ya que incluye algunos procesos que nosotros ponemos en
Macro2, tal como “Improve business process performance”; “Supporting Processes”
corresponde a Macro 4; y “Core Process” incluye a Macro 1 y Macro 2 en su especialización
de desarrollo de nuevos productos. Nótese que esta empresa incluye varias versiones del
equivalente de nuestra cadena de valor (varias cajas repetidas), lo que implica que hay varias
líneas de productos. En el caso de Boeing, “Lead the Enterprise” y “Manage Programs”
corresponden aproximadamente con Macro 3; “Create, Adquire  Grow Business” es una
mezcla de Macro2 y Macro3; “Integrate Product/Service Definition” es Macro2; “Manage
Suplier”, “Produce Product” y “Support Products  Services” es Macro 1; y “Provide
Enabling Infrastructure” es Macro4. En el caso de Being, como lo discutimos en la Sección
2.8, su arquitectura nació de la necesidad de innovar en cuanto estructura, dirigiéndose a una
empresa manejada por proceso, lo cual implica que se diseñó en forma conjunta la
arquitectura de procesos y la estructura organizacional. La motivación para esto fue
fundamentalmente económica, ya que, con su funcionamiento tradicional, Boeing estaba en
peligro de perder su negocio de fabricación de aviones para las FFAA de EEUU, dada su
incapacidad de satisfacer adecuadamente sus compromisos. En este caso la cultura fue
explícitamente cambiada para facilitar el cambio a una estructura fundamentalmente diferente.
Otro ejemplo de arquitectura que se centra básicamente en Macro1 es el de Delta, que se
muestra en la Figura 7.13, la cual tiene una representación totalmente diferente e informal.
Sin embargo, se pueden identificar claramente los elementos de Macro1, de la siguiente
manera: “Operacional Pipeline” es una mezcla de Gestión de producción y entrega y
Producción y entrega bien o servicio; “Customer Experience” es equivalente a
Administración relación con el cliente; y “Electronics Events” es Mantención estado.

Un último caso de arquitectura, también equivalente a las nuestras en cuento a tipo de

procesos que se identifican, es la de los Servicios Auxiliares de la Universidad de California,
San Diego, la cual fue reconocida con un premio por la OMG [2]. Esta se muestra en la
Figura 7.14 y las equivalencias con la nuestra son las siguientes: los procesos Core son dos
instancias de nuestra cadena de valor Macro1; los procesos Enabling son instancias de
Macro4; y Guiding contiene procesos correspondientes a Macro3 y Macro2.

Ahora bien, las arquitecturas presentadas, si bien son más detalladas que nuestras
arquitecturas de macroprocesos, no entregan un elemento fundamental de las nuestras: las
relaciones entre procesos. El detalle que falta en nuestras arquitecturas será evidentemente
subsanado al diseñar el detalle de cada Macroproceso. Creemos que este detalle es
innecesario cuando estamos diseñando la arquitectura y lo que verdaderamente importa son
las relaciones. Además todos los modelos presentados son diferentes en cuanto a estilo e
informales, ya que no siguen esquema predefinido alguno, y no tienen relación con los
modelos de diseño de procesos que se desprenden de las arquitecturas. La metodología de
diseño y modelamiento de la arquitectura de procesos que presentaremos, a diferencia de los
ejemplos entregados, se basará en una arquitectura formal predefinida de macroprocesos y
una forma de modelamiento consistente con la que se utilizará para diseñar los procesos.

Hacemos notar nuevamente la coincidencia de nuestros macroprocesos con otras definiciones

de la estructura de procesos de una empresa, tal como lo observamos en la Sección 4.3, a
pesar de ser desarrollos absolutamente independientes. Esto muestra que hay bastante
consenso en las agrupaciones típicas de procesos que cualquier empresa debe tener, lo cual
valida la idea de patrón.

Ahora la pregunta es ¿Cómo se llega a una arquitectura como las ejemplificadas? Nuestra
propuesta consiste en tener un planteamiento estratégico y un modelo de negocio ya definido
y de allí generar la arquitectura propuesta. Partimos de la base que, al plantearse el diseño de
una arquitectura, que no existe en la gran mayoría de los casos, la intención es innovar tanto
desde el punto de vista de estrategia como modelo de negocio y que lo actualmente existente
como estructura de procesos es insatisfactorio, por lo cual no hay necesidad de hacer una
documentación detallada de tales procesos.

Por lo tanto, el punto de partida no son los procesos actuales, sino que los requerimientos
provenientes de la estrategia y modelo de negocio. De aquí se desprenden ideas de cómo
instanciar la estructura genérica de macroprocesos, que es el otro punto de partida. En
particular, se pueden establecer las cadenas de valor y sus estructuras, que es el primer paso
que proponemos.
Figura 7.11. Arquitectura de procesos de empresa internacional de telecomunicaciones
Figura 7.12. Arquitectura de Boeig GMS
Figura 7.13. Arquitectura Delta
 Figura 7.14. Arquitectura de Servicios Auxiliares, U. California, San Diego

7.2.2. Patrones de Arquitectura de Procesos

De la experiencia de múltiples proyectos desarrollados en el MBE se ha descubierto que hay

estructuras típicas de procesos que se repiten en las más variadas situaciones. Esto nos ha
llevado a proponer patrones de arquitectura, en la misma filosofía de nuestros patrones de
procesos, que generalizan y formalizan tales estructuras, los cuales pueden servir como
referencia al diseñar una arquitectura específica,

Para ilustrar la idea de patrón tomaremos una situación que mezcla, o generaliza, varios casos:
el de la empresa de telecomunicaciones nacional (ver Sección 7.1), varios bancos y uno de
una empresa que importa, distribuye, comercializa y da servicio a vehículos automotores. El
factor común de estos casos es que existen varias cadenas de valor, para diferentes líneas de
productos, que comparten o, potencialmente, pueden compartir varios servicios comunes; por
ejemplo, servicios de producción u operaciones, como se ejemplificó en el caso de la empresa
de telecomunicaciones. Lo mismo sucede en los bancos, donde las diferentes líneas de
productos comparten la producción u operación de éstos; por ejemplo, la preparación y
emisión de documentos legales o de pago y el manejo físico de los recursos financieros.
También, en la empresa automotora se comparten servicios, tales como apoyo a ventas en
evaluación de crédito a clientes y provisión de repuestos. Otro caso interesante es el de una
empresa del rubro forestal que ha decidido estructurarse con plantas que operan en forma
relativamente independiente, pero que comparten servicios de venta y logísticos. La
arquitectura resultante se puede representar como se muestra en la Figura 7.15, donde nos
concentramos en la estructura de Macro1, no considerando otros macroprocesos, y
simplificamos los flujos. El modelo operativo que está detrás de esta estructura es el de
Coordinación, ya que se cada planta es única, pero necesita conocer de las transacciones de
las otras a través de Gestión de ventas, para programar su propia producción, lo cual se hace a
través de sistemas comunes.

Empres celulosa.igx

Requerimientos
Gestión ventas Respuesta
producción
requerimientos
Pedidos producción
clientes Gestión y
operación
forestal

Requerimientos Gestión y
transporte operación
Forestal planta
celulosa1

Gestión y
operación
planta
celulosa2

Productos Productos
a clientes

Servicios
logísticos

Plan de carga

Figura 7.15. Arquitectura empresa forestal

El problema general de diseño de arquitectura que se enfrenta es el siguiente: una cadena de

valor podría, como una posibilidad de diseño, tener servicios propios de la cadena para
ejecutar sus actividades, sin compartirlos con otras cadenas. En el otro extremo, el diseño
podría llevar a servicios compartidos en todos los procesos que son comunes. Obviamente,
podrían darse situaciones con algunos servicios compartidos y otros propios. Las alternativas
se presentan en la Figura 16, donde se muestran los diferentes tipos de arquitectura que
podrían existir [1,2].

N° of
Value
Share of Services
Chains
None Central Services Internal Services

Macro 3

Macro 2
N/A N/A
1 Macro 1

Macro 4

Diversification Coordination and Replication Unification

Macro 3
Macro 3
Macro 3
Macro 2
Macro 2

Macro 1 Macro 2
Value
Chain 1.1
Macro 4

N Macro 1.1

…
…

Value
Macro 3 Chain 1.N

Macro 1.N
Macro 2
Internal
Shared
Macro 1
Service j
Macro 4
Macro 4 Macro 4

Figura 16. Tipos de arquitectura

Estas arquitecturas representan diferentes estructuras de negocio como sigue:

 Negocios con sólo una cadena de valor del tipo Macro1

 Negocios con varias cadenas de valor, cada una de las cuales opera
independientemente ( Diversificación de Tabla 5.1)
 Negocios que tienen varias cadena de valor, cada una de las cuales opera
independientemente pero pueden compartir ciertos servicios centrales, tales como
planificación del negocio (Macro4), diseño de productos (Macro2) y servicios
financieros, TI y RRHH (Macro4); ellos también pueden usar procesos centralmente
estandarizados y diseñados (Coordinación y Replicación de Tabla 5.1).
 Negocios que tienen varias cadenas de valor que comparten varios de sus servicios
internos y que también comparten servicios centrales (Unificación de Tabla 5.1).

Estas arquitecturas están representadas en la Figura 16 como combinaciones y particiones de

las macros básicas de la Figura 7.3; para simplificar no representamos las relaciones entre
tales macros y mercados, clientes y proveedores
Por supuesto, estas arquitecturas son idealizaciones y rara vez se dan de forma pura; más bien
ocurren mezclas de estas arquitecturas, como, por ejemplo, una arquitectura que es
parcialmente del tipo Diversificación, pero tiene algunas líneas de negocios del tipo
Unificación.

La pregunta es qué arquitectura es más conveniente en un caso particular. La respuesta a esta

pregunta debe basarse en un análisis económico, recurriendo a los conceptos y teorías del
Capítulo 3. Las ideas más relevantes son de teoría de agencia, ya que lo que está en juego es
centralización versus descentralización. Las cadenas autónomas, con todos los servicios bajo
su control, son obviamente descentralizadas con las siguientes consecuencias en cuanto a
costos: alto costo de alineamiento y monitoreo para tender al cumplimiento de los objetivos
del principal y pérdida residual significativa debido a la imposibilidad de asegurar tal
cumplimiento. Pero hay ahorro de costos de información y de oportunidad asociados a las
decisiones del proceso. Otro concepto que está presente es el de costos de coordinación: las
unidades independientes tienen un costo de coordinación más bajo que si tuvieran que
interactuar con varios servicios de apoyo. Por último, están presentes las economías de escala
de oferta debido al tamaño de la operación. En efecto, al unificar varios procesos de diversas
cadenas, estamos aumentando el volumen de producción asociado a tales procesos y
aprovechando las correspondientes economías de escala. También existe la posibilidad de
economías de alcance, ya que se facilitaría trabajar con diferentes productos, correspondientes
a las diferentes cadenas de valor, lo cual ofrece posibilidades de paquetes de productos,
ahorros en la distribución y disminución de riesgo.

Ahora las TI también tienen influencia en la selección de un diseño, ya que disminuyen los
costos de coordinación e información y los de transacción, haciendo más factible el compartir
servicios, en particular si tales servicios ejecutan lógica que pueda ser diseñada y
automatizada, la cual puede ser invocada en línea por las cadenas de valor, a un ente interno a
o a un proveedor externo. Por ejemplo, la lógica de evaluación de riesgo de clientes para
decidir el procesamiento de pedidos de éstos en una cadena de valor puede ser diseñada para
garantizar al principal un bajo riesgo de no pago y a los de la cadena que no se rechazarán
clientes que sí pagarían. Una vez diseñada tal lógica, de la cual hay ejemplos reales en el
crédito de consumo en línea del BCI y la evaluación de pedidos de clientes en Telefónica
Chile§, ella se puede automatizar y utilizar en línea por parte de las cadenas de valor. Lo
notable es que, si bien es una solución centralizada, con todos lo beneficios económicos que
hemos señalado, la cadena de valor la opera como descentralizada. O sea, si se puede lograr
automatizar servicios con buena lógica de negocios, diseñada para favorecer los intereses del
principal, se tiene algo parecido a lo mejor de dos mundos: buen desempeño desde el punto
de vista del principal con una operación que aparece como descentralizada. Esto está muy
relacionado con la moderna tecnología de los web services, la cual permite empaquetar este
tipo de servicios automatizables e invocarlos desde cualquier proceso, de manera bastante
independiente de las tecnologías involucradas; por ejemplo, el proceso podría estar trabajando
con un apoyo proveniente de un ERP cualquiera y, en el momento de requerir un web service,
podría hacerlo de manera transparente, diseñando una pequeña aplicación web sobre el ERP.

§
Estos casos corresponden a tesis desarrolladas en el Magíster en Ingeniería de Negocios [4]
Desarrollamos, a continuación, la arquitectura de Unificación, que llamaremos de Procesos
Compartidos, en más detalle, para ilustrar, posteriormente, cómo se puede utilizar para apoyar
el desarrollo de arquitecturas particulares.

La problemática general de diseño de procesos (servicios) compartidos puede, entonces,

conceptuarse como se muestra en la Figura 7.17, donde se representa una cadena de valor
típica y múltiples servicios a los cuales ella accede, compartiéndolos con otras cadenas.
Mostramos una sola cadena típica i y un servicio j para simplificar el modelo. Además
esbozamos la participación de la tecnología de web services, incluyendo la Integración SOA,
que permite ejecutar los servicios accediendo a código y datos disponibles dentro o fuera de la
empresa y proveyendo posibilidades de coreografía (interacción por mensajes y otros entre
procesos) y orquestación (composición de procesos altamente acoplados) [12].

El desafío es diseñar las lógicas de cada tipo de servicio, de tal manera de maximizar los
beneficios de la centralización, principalmente el aprovechamiento de economías de escala,
pero creando relaciones con la cadena de valor que faciliten su operación y no la
obstaculicen, lo cual se obtiene con una relación intermediada con buena tecnología. Esto
también favorece una eventual externalización.

Esta idea de servicios comunes es muy relevante en situaciones en las cuales hay muchas
unidades que proveen los mismos productos, como municipalidades, y hospitales y colegios
públicos, que podrían compartir muchos servicios. Un caso real de uso de esta idea es el caso
de las municipalidades de Dinamarca, las cuales desarrollaron una arquitectura que identifica
tales servicios como subprocesos genéricos que son compartidos por todas las
municipalidades, como se muestra en la Figura 18.
 Modelo general servicios compartidos.igx

Información
mercado
Planificación del Planes
negocio

Desarrollo Nuevas
nuevas capacidades
capacidades

Ideas y resultados

Información
Requerimientos clientes al mercado

Cadena Ofertas y respuestas al mercado

de valor i

Ideas y resultados
Necesidades

Procesos Recurso al

Recursos desde el mercado de apoyo mercado

(RRHH,financieros)

Recursos

Invocación
servicio
Servicio Respuesta
proceso servicio

común j

Invocación
servicio
Integración
web
SOA
Sercicio
Web

Figura 7.17. Patrón de Arquitectura de Servicios Compartidos

 Figura 7.18. Arquitectura de Municipalidades de Dinamarca

7.2.3. Aplicación de un patrón de arquitectura.

Ilustramos el uso de servicios compartidos con el caso de la empresa automotora, en la Figura

7.19, donde se muestra una sola cadena típica i, por ejemplo venta y servicio de una marca de
automóvil, y varios servicios que podrían ser comunes a todas las cadenas. También
mostraremos cómo se pueden dar más detalles, dentro del mismo tipo de modelamiento, a
partir de la Figura 7.19. Esto lo hacemos por medio de expresar las descomposiciones en
forma de árbol, en la Figura 7.20, de los procesos más relevantes, que se consideran a prori
que podrían rediseñarse, las cuales se expresan con la misma herramienta de modelamiento
BPMN que estamos usando. Debemos notar que la estructura mezcla macroprocesos con
instancias de éstos y procesos componentes.

El diseño de servicios compartidos muestra claramente la relación entre arquitectura de

procesos, estructura organizacional y arquitectura tecnológica. En efecto, la elección de más o
menos centralización desde el punto de vista de los procesos implica muy diferentes
estructuras organizacionales y arquitecturas tecnológicas de apoyo, lo cual debe tenerse
presente, como se esbozó, en un análisis económico de las diferentes opciones. El factor
cultural también influirá en la factibilidad y selección de un determinado grado de
centralización.

A partir de la arquitectura de la Figura 7.16, volvemos al caso de la compañía telefónica

presentada en las Secciones 6.3 y 7.1, para el cual bosquejaremos su arquitectura completa.

En tal caso, la clave de la nueva estrategia y modelo de negocio, explicada en la Sección 6.3,
es la reestructuración de las cadenas de valor. Actualmente, las cadenas para diferentes
productos, tales como telefonía fija, banda ancha, televisión, etc., están estructuradas por
líneas: hogar, empresas y otros. Cada línea maneja sus procesos comerciales y de servicio al
cliente en forma separada y comparten una fábrica que genera los productos o servicios, a
pedido de las líneas de productos. Como ya se señaló, esto es muy parecido a un banco, que
también tiene diferentes líneas de productos que, posiblemente, comparten una fábrica
(Gerencia de Operaciones) que genera los productos y también el de la empresa automotora .

El problema de la estructura anterior es que al compartirse recursos en la fábrica es difícil

establecer costo por producto, lo cual genera un problema de determinación de precios con
datos precarios de costo y, otra, que es más importante, no saber si se es competitivo o no,
desde el punto de vista de costos para los diferentes productos. Además no hay un incentivo
para que la fábrica tenga una adecuada efectividad operacional.

Los problemas anteriores se corrigen en la arquitectura de la Figura 7.9, donde la cadena de

valor se fragmenta, al igual que en el caso de Dell de la Figura 7.10, y el modelo general de
servicios compartidos de la Figura 7.16, separando la fabricación de los aspectos comerciales
y manejándola como si fuera un proveedor externo, al que se le exige costear sus productos
para diferentes niveles de servicio (SLA) y hacerse responsable por tener costos competitivos
que permitan a la parte comercial poner precios a los productos que generen un margen
apropiado. Para ello se requiere un macroproceso de Desarrollo procesos, que provee los
modelos que permiten simular el proceso para cada producto y determinar recursos y costos
involucrados. Además la fábrica se convierte en un centro de negocios, ya que se pueden
definir sus ingresos a partir de los productos que genera, valorados a los costos
presupuestados. El macroproceso de la fábrica puede tener procesos “no core” que es posible
externalizar a costos más bajos que los que tal fábrica tendría. Por ejemplo, servicios de
instalación y reparación de productos (líneas telefónicas, Internet, televisión, etc), que pueden
asignarse a subcontratistas especializados en tales servicios, que tienen costos fijos y variables
más bajos y más flexibilidad para adaptarse a una demanda irregular. Además el modelo de la
Figura 7.9 se puede enriquecer en base a las ideas de la arquitectura general la Figura 7.16,
agregando otros macroprocesos relevantes: Planificación del negocio, Desarrollo
infraestructura (instancia Macro2) y varias instancias de Macro 4: Mantención de redes,
Facturación, Gestión RRHH y Gestión otros recursos.
 Modelo servicios compartidos.igx

Información
mercado
Planificación del Planes
negocio
Información al mercado

Desarrollo Nuevas
nuevas capacidades
capacidades

Ideas y resultados

Requerimientos clientes

Cadena Ofertas y respuestas al mercado

de valor i

Ideas y resultados
Infomación
ventas/crédito
Pagos
Procesos a proveedores
Ingresos por ventas
Financieros

Instrucciones
pago a
Servicio de
proveedores
crédito
Invocación
servicio
Ordenes a
proveedores
Servicio de
Materiales y repuestos abastecimiento

Materiales
y repuestos Estado
Servicio de servicio
Productos de clientes producción

Productos

Productos al cliente
Productos de proveedores Servicio
entrega

Figura 7.19. Arquitectura servicios compartidos empresa automotora

 PLANIFICACIÓN DEL NEGOCIO
Diseño estrategia del negocio
Monitoreo y corrección estrategia

DESARROLLO NUEVAS CAPACIDADES

Desarrollo nuevos productos
Diseño nuevos procesos
Desarrollo nueva infraestructura

CADENA DE VALOR i
Proceso relación con el cliente

SERVICIO CRÉDITO

SERVICIO ABASTECIMIENTO

SERVICIO MANTENCIÓN
Planificación reparaciones
Reparación vehículo

SERVICIO ENTREGA
Planificación entrega de vehiculos
Entega vehículos

PROCESOS FINANCIEROS
Cobranza
Gestión financiera
Contabilidad

Figura 7.20. Estructura árbol de procesos más relevantes empresa automotora

Como otro ejemplo del uso del patrón de arquitectura de servicios compartidos, veremos el
caso de hospitales, en el cual se ha desarrollado una arquitectura genérica para hospitales en
base a la experiencia con tres servicios públicos y un hospital privado. En este caso, el patrón
de arquitectura aplica muy directamente debido a que la esencia de un hospital es la existencia
de varias cadenas de valor que entregan diferentes tipos de servicios a los pacientes, las cuales
comparten una gran cantidad de servicios internos. El primer nivel de la arquitectura se
muestra en la Figura 7.21 y las particiones que muestran las cadenas de valor, en la Figura
7.22 y los servicios internos, en la Figura 7.23 [1,2].
Figura 7.21. Arquitectura genérica para hospitales
 Arquitectura Hospital Calvo 0619.igx

Nuevas Capacidades
Ideas

Desarrollo Nuevas
Capacidades
Desarrollo Nuevas
Planes Capacidades

Ofertas y
Planificación Campañas
Hospital Análisis y Gestión
de Demanda
Conjunto Planes de
Atención Información
Necesidad
al Mercado
e Información
Líneas de Servicios al Paciente

de Recursos
Oferta Otros
Servicios
Gestión de Recursos
Llegada Habilitadores
Paciente
Atención
Ambulatoria

Paciente
Derivado

Atención
Servicio Cerrada
Prestado y/o Servicios Comunes
Paciente Propios o Externos
Atendido

Servicios Comunes Gestión de Recursos Salida

Propios o Externos Habilitadores Paciente

Figura 7.22. Líneas de servicios a pacientes

 Figura 7.23. Servicios internos de un hospital

Las líneas de servicio a pacientes de la Figura 7.21 son:

 Atención Ambulatoria que incluye servicios de emergencia, los cuales atienden

urgencias no programables en orden de prioridad, pudiendo derivar pacientes a las
otras líneas de servicio para tratamientos adicionales, y los servicios electivos de
consulta de pacientes, los cuales se programan de acuerdo a los requerimientos de los
pacientes y donde pueden ocurrir consultas para diagnóstico y procedimientos simples
de tratamiento.
 Atención Cerrada, la cual incluye los servicios de hospitalización para pacientes
electivos y los no electivos que deben ser internados para prepararlos o recuperarlos
después de cirugía.
 Oferta otros Servicios; estos son servicios variados, principalmente en hospitales
privados, tales como planes de salud y seguros.

En este nivel aparece también el proceso de Análisis y Gestión de Demanda Conjunto, el cual
representa la necesidad de unificar actividades que tienen que ver con pronosticar demanda
para todas las líneas, establecer capacidad necesaria para satisfacer tal demanda y administrar
los recursos necesarios para lograr un correcto equilibrio entre demanda y capacidad. Esta
arquitectura está documentada en más detalle en [1,2,3].
7.3.4. Selección de procesos a diseñar de una arquitectura

Dada una arquitectura global de procesos de una empresa, definida de la manera planteada, la
pregunta es: ¿Cómo se define qué procesos específicos priorizar para diseñar e implementar?

Lo primero a considerar es el planteamiento estratégico, el cual debe reflejar los intereses de

los stakeholders de la empresa. Sin embargo, tales intereses pueden explicitarse más, dentro
del contexto de la estrategia, para efecto de precisar qué procesos crean más valor para los
stakeholders. Asimismo, debe estar presente el modelo de negocio con el cual se desea
innovar, estableciéndose qué procesos son más importantes para poder llevarlo a la práctica.

Para ilustrar las ideas anteriores, consideremos el caso específico de la empresa automotora,
cuya arquitectura está representada en las Figuras 7.19 y 7.20. La visión de esta empresa es
ser dominante en el mercado de importación y comercialización de camiones y autos, y su
misión es proveer productos y servicios de postventa de superior calidad que aseguren
vehículos confiables y de alta disponibilidad a sus clientes. En cuanto a posicionamiento
competitivo, se sigue el del mejor producto, pero se aspira a evolucionar en la dirección de
servicio integral a los clientes, por medio de la mantención personalizada de vehículos,
particularmente en el caso de los camiones.

Para ello su modelo de negocio consiste en estructurar varias cadenas independientes de valor,
para diferentes tipos de vehículos (camiones y automóviles de diferentes marcas), que
constituyen centros de negocios, cuyo desempeño se mide de acuerdo a indicadores
económicos. Este es un modelo descentralizado, en el cual las cadenas comparten algunos
servicios centralizados; en particular servicios de evaluación de crédito, ejecutados por
Administración Central, y servicios de repuestos, implementados en una unidad de negocios
que importa, distribuye y vende repuestos.

Desde el punto de vista de intereses de los stakeholders, la Gerencia General está insatisfecha
por el funcionamiento de los servicios centralizados, ya que, en algunos casos, no se utilizan
por parte de las cadenas de valor y, cuando se utilizan, más que ayudar, entorpecen el
funcionamiento de los procesos de tales cadenas; por ejemplo, demora en la venta, por exceso
de evaluaciones de crédito, o entorpecen la entrega o reparación de vehículos por falta de
repuestos. Evidentemente estos problemas también afectan a otros stakeholders, como son los
clientes, ya que se reduce la calidad de servicio. Ahora desde el punto de vista de los
trabajadores, que tienen remuneraciones basadas en desempeño, los servicios centrales
deficientes entorpecen sus labores y disminuyen sus ingresos. Por último, los proveedores de
vehículos y repuestos se beneficiarían de procesos de servicios centralizados, particularmente
de abastecimiento de vehículos y repuestos, más planificados y ordenados.

Entonces, dentro de un esquema en el cual el balance económico apunta a mantener y a

fortalecer los servicios centrales compartidos, la decisión es qué procesos deben priorizarse en
su diseño para sacarle partido a la centralización, pero con un muy buen servicio a las cadenas
de valor que permita que éstas funcionen de acuerdo a las expectativas de los stakeholders.
Idealmente, debiera aspirarse a elegir el diseño de los procesos que aportan máximo valor a
los stakeholders –consistente con la estrategia- y que tienen hoy día una diferencia más
 grande entre el desempeño actual y el esperado. Para ello puede utilizarse una matriz de
brecha de desempeño/valor, en la cual se ordenen los posibles proyectos de diseño. La brecha
de desempeño es la diferencia entre el resultado a que se aspira –de acuerdo a las métricas y
objetivos del planteamiento estratégico- y los valores actuales de tal desempeño. Por ejemplo,
si los procesos que participan en el crédito a clientes se demoran más de una semana en
decidir acerca de un cliente y el objetivo estratégico es un día, se tiene una gran brecha. El
valor tiene que ver con el aporte que un proceso rediseñado haría al planteamiento estratégico
y al desempeño del negocio. Por ejemplo, buenos procesos de otorgamiento de crédito
generarían mayores ventas con menos riesgo de no pago.

Una posible matriz brecha de desempeño/valor para el caso automotor se presenta en la

Figura 7.24. Aquí hemos utilizado el desglose de los macroprocesos de la Figura 7.20, para
hacer más específica la selección.

Brecha Proceso
Diseño
de relación Servicio
desempeño nuevos Cobranza
con cliente crédito
procesos
cadena i

Planificación
Reparación
reparación Servicio
vehículos
vehículos abastecimiento

Desarrollo Desarrollo
nueva nuevos
infraestructura productos
Monitoreo
y corrección
estrategia
Gestión
financiera

Planificación
entrega Diseño
vehículos estrategia
del
Contabilidad negocio

Entrega
vehículos

Valor

Figura 7.24. Matriz Brecha de desempeño/Valor para automotora

Del diagrama se desprende con claridad que los procesos del cuadrante superior derecho
debieran priorizarse en su diseño, ya que tienen el máximo potencial para mejorar el
desempeño y aportar valor. Nótese que hemos unido en un marco con línea discontinua
Proceso relación con cliente cadena i y Servicio crédito para indicar que deben atacarse en
conjunto, por ser complementarios.

7.3. Diseño de la arquitectura basado en un framework de componentes

Otro enfoque al diseño de la arquitectura global de una empresa parte de la idea de establecer
actividades genéricas reconfigurables que puedan estructurarse de manera flexible en
soluciones particulares, usando tecnología apropiada como los web services. Este enfoque ha
sido propuesto y está siendo promovido por la IBM, que lo denomina “Component Business
Model (CBM)” [4. Una versión de las componentes de negocio de este modelo se da en la
Figura 7.25 [1]. De nuevo hay una gran coincidencia entre estas agrupaciones de actividades
con nuestra definición de macroprocesos, ya que “Business Administration” corresponde a
Macro3; “New Business Development”, a parte de Macro2; “Relationship Management”,
“Servicing and Sales” y “Product Fulfillment”, a Macro1; y Finantial Control and
Accounting, a una parte de Macro4.

Figura 7.25. Component Business Model

La propuesta de IBM es priorizar los componentes a partir, por ejemplo, de la importancia
estratégica, el potencial financiero u oportunidades para rentabilizar las TI´s. Para los
componentes seleccionados debe establecerse un plan de transformación que tome en cuenta
aspectos organizacionales relacionados con los RRHH, estrategia, procesos y tecnología.
Notamos que IBM no iguala actividades con procesos, en la idea de que los procesos,
habilitados por TI, llevan a la práctica las actividades.

Los componentes que define IBM interactúan entre ellos proveyendo y consumiendo servicios
y, al estructurarlos en una arquitectura que considere tales relaciones, se llega a una “Service
Oriented Architecture (SOA)”. Algunos de los servicios de esta arquitectura que no son
“core” pueden ser externalizados.

Un ejemplo de uso del CBM corresponde a una empresa de arriendo de automóviles que
decidió extender su negocio a la India [1]. Para ello estableció que la estructura de
componentes necesaria, hecha a partir del CBM, es la que se muestra en la Figura 7.26. Otro
ejemplo de arquitectura de un banco de retail, hecha con las mismas bases, se muestra en la
Figura 7.27, donde el esquema de clasificación de componentes es ligeramente diferente.

A partir de las estructuras ejemplificadas se pueden prorizar y detallar los componentes que se
rediseñarán, al igual de cómo lo sugerimos en nuestra metodología. Esto da origen a una
selección de procesos que se ejecutarán y los servicios que éstos producirán e insumirán, lo
cual se puede representar como se muestra en la Figura 7.28 para el componente Rentals and
Reservations de la Figura 7.27. Éste produce el servicio Rent vehicle, que, a su vez, es un
proceso que puede detallarse como se muestra en la Figura 7.29.
Figura 7.26. Componentes para una empresa de arriendo de automóviles
 Retail Bank CBM
Activity Based Retail Bank Component Map
Business Financial Business Retail Banking Branch & New Customer Customer
& Resource Management Portfolio Product Delivery Distribution Business Servicing Relationship
Admin Management Services Developmen & Sales Developmen
t t
Planning Business
Production & Segment Credit
and and Resource
Planning Operations Analysis & Management
Business Finance Asset & Channel/ Customer
Analysis Architecture Policies Liability Policy
Management
Distribution
Planning
Servicing & Sales
Product Acquisition Customer
Alliance & & Planning Management Planning
Management Planning Portfolio &
Authority
Analysis
Checks Management
Business Case
Servicing
Financial Management Customer
and Policies &
Control Product
Handling
Retail Behavior
Procedures Risk Local Acquisition Service/
Controls Business
Management Tracking
Operations
Portfolio Branch Administration Sales & Models
Unit Tracking Treasury Administration Customer
Administration Administration Administration
Application
Audit/Assur- Accounting
ance/Legal Processing Policies
DDA/Lending Cards Investments
Operations
Branch Collections Consolidated Collateral Merchant Settlements Inventory Product Smart Customer
And Network & Recovery Book/Position Handling Operations Management Development Routing Credit
Operations Maintenance Securities & Deployment Administration
Human Authorizations Customer Applications
Securitization Market Market
Resource Account Relationship
Analysis Research
Management Portfolio Management
Facilities Reconciliations Deposits Billing Trading Statements Dialogue
Operation & Loan (DDA) Product Handler
Maintenance Syndication Custody Directory
Systems Payments Administration Branch Cash Customer Customer
Development & Retail Inventory Contact Profile
Trading Marketing
Administration Securities Handler
Alliance Financials (Front Office) Retail Rewards Market In-bound
SLA Consolidation Lending Management Confirmations Information Call Center Corresp-
Contract Notes
Execution Administration
Fixed
Trading (Mortgages)
Financial Bank
Campaign
Self-service ondence
(Back Office) Valuations Execution
Asset Register Capture Teller Services Channel
(ATM, Web)
Production Accounting Wireroom OTC Product Fund Document Advertising Sales Contact/
Assurance General (S.W.I.F.T.) Services Processing Management Management Campaigns Event
(Help Desk) Ledger History

Figura 7.27. Componentes banco retail

Figura 7.28. Servicios de Rentals and Reservations

 Figura 7.29. Proceso de Rent Vehicle

La idea de servicios que permiten negocios reconfigurables puede también conceptuarse

como redes de negocios flexibles, particularmente en el caso de integración de clientes con
proveedores y con los proveedores de éstos. Por ejemplo, Amazon provee ciertos servicios
que permiten a múltiples proveedores de productos ofrecerlos a través de su sitio. Los
servicios son [11:

 Facilitar búsqueda por parte de proveedores y clientes

 Descubrir y ayudar a fijar precios y otras condiciones de la transacción
 Gestionar y coordinar los procesos logísticos para la transferencia de los bienes físicos
y digitales
 Acordar y efectuar pago y realizar transferencia de fondos
 Autentificar la calidad de los bienes que se venden y verificar la credibilidad de
proveedores y clientes

Miles de comercializadores electrónicos se integran a Amazon cada mes para sacar provecho
de algunos o todos los servicios anteriores. También muchos se van o son rechazadas por el
sistema Amazon. eBay, que tiene unos 222 millones de vendedores y compradores
registrados, ha hecho algo similar en el caso de los remates.
Es claro que las redes de Amazon y eBay ofrecen plataformas con servicios que se
reconfiguran a la medida de sus usuarios, donde, además, se produce un claro efecto de
externalidad en redes. Por lo tanto, se acercan al concepto de componentes de servicios que
pueden estructurarse flexiblemente para desarrollar nuevos negocios.

Otro caso interesante de servicios reconfigurables es el del Grupo Multiasistencia, que opera
en España, Francia, Reino Unido y Portugal [12. Éste ofrece servicios que permiten
coordinar reparaciones de casas, incluyendo aquéllas que provienen de siniestros cubiertos
con pólizas de seguro. Multiasistencia permite que tanto empresas, especialmente de seguros,
como particulares se incorporen electrónicamente a su red y demanden servicios de
reparación que son procesados y asignados a un conjunto de profesionales externalizados que
ejecutan las reparaciones. También los servicios de Multiasistencia permiten la constante
incorporación y eliminación electrónica de tales profesionales. Además sus servicios
coordinan la exitosa ejecución de la reparación y la facturación de las reparaciones, la
cobranza y el pago a los profesionales. Esta red es también una red flexible y dinámica, en
constante evolución, con claras externalidades de red, que corresponde a la idea de servicios
reconfigurables.

A continuación presentamos un caso nacional que incorpora la idea de servicios

reconfigurables. Se trata de una empresa de servicios de certificación que quiere pasar de
proveedor individual de servicios a conformar una red con dos tipos de asociados: franquicias
en las cuales una empresa utiliza los procesos y sistemas de la certificadora, incluyendo su
propia certificación, y paga una comisión por cada peso facturado; o empresas usuarias de una
licencia de procesos y software (en la modalidad service para proteger el software), pagando
un costo fijo por éstas. Desde el punto de vista de arquitectura, la estructura del negocio es la
que se muestra en la Figura 7.30.

Esta arquitectura persigue definir una red en la cual se podrían incorporar muchas empresas
de certificación, compartiendo procesos y software comunes. En la medida que esta
colaboración genere externalidades en la red, ésta se puede convertir en el proveedor
dominante en el mercado.
 Modelo certificadora.igx
Información
mercado
Planificación del
negocio
Planes

Desarrollo
nuevos procesos Nuevos

y software procesos y Información al mercado

Empresa software
certificadora
Ofertas y respuestas
al mercado
Requerimientos clientes
Cadena
empresa
certificadora Productos al cliente

Ideas y resultados

Invocación servicios Transferencia

software clientes

Procesos

Cadena valor Productos al cliente

Licencia Requerimientos clientes
licencia
Procesos
Servicios de y software
software

Requerimientos clientes Productos al cliente

Cadena valor
franquicia
Franquicia
Requerimientos
cambios procesos y software

Figura 7.25. Arquitectura empresa certificadora

REFERENCIAS

1. Barros O, Julio C. Application of enterprise and process architecture patterns in

hospitals, BPTrends, Abril 2010; www.bptrends.com
2. Barros O, Julio C. Enterprise and process architecture patterns, aceptado para
publicación en BPMJ, 2011
3. Barros O., Weber, R., Reveco R., Ferro E. y Julio C., Demand forecasting and capacity
management for hospitals, Doc. CEGES No 120, Departamento Ingeniería Industrial, U.
de Chile; aceptado para publicación en OR Spectrum, 2011
4. Chervakov, L., G. Galambos, R. Harishankar, S. Kalyana, G. Rackham, Impact of
service orientation at the business level, IBM System Journal, 44, 4, pp 653-668, 2005
5. De Meulle, B., University of California, San Diego, BPTrends, Marzo 2009
6. Fingar,P. Cloud Oriented Business Architecture, BPTrends, Junio 2009
7. Gruchman, G., The Process View of a Company, BPTrends, Marzo 2009
8. Magíster en Ingeniería de Negocios, MBE (Master in Business Engineering)
http://www.mbe-uchile.cl/contenidos.php?id_pagina=16
9. Pedersen, K. Danish Municipalities Case Study, BPTrends, Abril 2010
10. Sessions, R., A comparison of the four top Enterprise Architecture Methodologies,
http://msdn.microsoft.com/en-us/library/bb466232.aspx
11. Van Heck, E., P. Vervest, Smart Business Networks: How the Network Wins,
Communications of the ACM, 50, 6, pp 29-37, 2007
12. Vanden Heuven, W-J, M.P. Papazoglou, Business Process Development Life Cycle
Methodology. Communications of the ACM, 50, 10, pp 79-85, 2007
 INGENIERÍA DE NEGOCIOS
DISEÑO INTEGRADO DE NEGOCIOS, PROCESOS Y APLICACIONES TI
Cuarta Parte

8. DISEÑO DE PROCESOS

Óscar Barros V.
Departamento de Ingeniería Industrial
Facultad de Ciencias Físicas y Matemáticas
Universidad de Chile
Mayo 2009
 INGENIERÍA DE NEGOCIOS
DISEÑO INTEGRADO DE NEGOCIOS, PROCESOS Y APLICACIONES TI
Cuarta Parte

8. DISEÑO DE PROCESOS

Una vez que uno tiene un diseño de una arquitectura global o parcial, el siguiente paso
es realizar el diseño de cada proceso de ella. Para hacer esto, la metodología básica es
empezar con los requerimientos que la arquitectura establece para cada proceso, detallar
cómo se satisfarán, utilizando las variables que se explicarán más adelante, y aplicar el
correspondiente PPN para modelar un diseño del mismo. Esto se hace, en la situación
en la que existe un proceso actual, a partir del modelo de tal situación, el cual establece
cómo se maneja tal proceso en el presente. El modelo actual es una representación en
BPMN de la manera en que se ejecutan las actividades del proceso, el cual se construye
a partir del respectivo patrón del macroproceso que aplica al caso en cuestión. El
modelamiento es relativamente simple, ya que es una especialización de tal patrón, la
cual consiste en establecer cuáles de las actividades y los flujos que éste postula
realmente existen y el detalle de cómo funcionan, incluyendo los documentos que se
utilizan y reglas y lógica de negocio que se aplican. De ser necesario, el modelo de la
situación actual puede incluir más niveles de detalle que el patrón, cuando hay
actividades y lógica de negocio que son relevantes para un nuevo diseño. Sin embargo,
sólo hay que documentar lo que realmente aporta en tal diseño, en cuanto a que provee
un fundamento para el mismo. Todo lo que es claramente insatisfactorio y cambiará de
manera importante no requiere documentación detallada. En lo que sigue presentaremos
casos en los cuales el detalle de la situación actual es irrelevante, ya que se espera un
cambio fundamental del proceso en el nuevo diseño. Después veremos un caso en que la
situación actual sirve como punto de partida al rediseño.

Al decidir cuánto mejorar un proceso, existe siempre un balance económico que

depende de las particulares características del negocio para el cual se están diseñando
los procesos. Este consiste, básicamente, en que hay beneficios cuantificables
provenientes del rediseño, pero para obtenerlos hay que hacer una inversión en el
esfuerzo de diseño y en la implementación de éste, incluyendo el recurso TI, y hay que
incurrir en costos operacionales adicionales recurrentes. Por supuesto, el balance de
costos y beneficios, medido por un indicador económico apropiado, debe ser positivo
para que se justifique la implementación del rediseño. Hay muchas ideas económicas
que se pueden utilizar en este análisis, las cuales se resumen en el Capítulo 3
[1,2,3,4,6,7], cuyo uso se ejemplificará en este capítulo.
8.1. Variables de diseño

Para dar un marco de referencia que permita un diseño sistemático del detalle de
procesos, a partir de la estrategia, modelo de negocio, arquitectura y situación actual,
planteamos las variables, que se detallan a continuación, asociadas a las diferentes
innovaciones que se pueden efectuar en tales procesos, cuyo cambio debe ser justificado
económicamente, como se discute en lo que sigue.

Para ilustrar el análisis detallado de las variables de decisión en el diseño de procesos

en situaciones reales, utilizaremos dos casos: el de la empresa automotora bosquejado
en la Sección 7.2 y que se representa en la Figura 7.15 y el de la empresa certificadora
que se presenta en la Figura 7.21. Resumimos, a continuación, la estrategia, modelo de
negocio y arquitectura de estos casos.

En el caso de la empresa certificadora tenemos que:

• El posicionamiento estratégico es de servicio integral a las licencias y

franquicias y del tipo lock-in sistémico, ya que se pretende crear una red con
éstas y los clientes que sea dominante en el mercado; además se pretende que la
red, y correspondiente arquitectura, sea flexible, para permitir la incorporación
dinámica de franquicias y licencias.

• El modelo de negocio consiste en aportar procesos y sistemas a licencias y

franquicias, cobrando una tarifa por servicios o una comisión.

• La arquitectura es la que se presenta en la Figura 7.19, en la cual los principales

requerimientos tienen que ver con las relaciones de la empresa certificadora con las
franquicias y las licencias, además de la flexibilidad mencionada en el primer punto.

En el caso de la empresa automotora, los antecedentes son los siguientes:

• El posicionamiento estratégico es el de mejor producto y servicio integral al

cliente, particularmente en mantención de camiones.

• El modelo de negocio consiste en dar productos y servicios que le entreguen

valor agregado al cliente y produzcan lock-in (fidelización)

• La arquitectura corresponde a la de servicios compartidos, modelada en la Figura

7.15, cuyos principales requerimientos son establecer los servicios que conviene
compartir entre las diferentes líneas de negocio y diseñar las relaciones entre éstos.

Presentamos, a continuación, el análisis de las variables que orientarán el diseño.

a) Estructura de la empresa y mercados

Esta es la variable de mayor impacto sobre el proceso y está presente cuando, al nivel
de estrategia, modelo de negocio y de arquitectura, se ha decidido hacer cambios
significativos en la estructura de negocio y los procesos y/o en las relaciones con
clientes y proveedores. Estos cambios implican siempre importantes modificaciones en
la estructura organizacional y, en forma subyacente, hay una TI que hace factible el
cambio. Por ejemplo, en el caso automotor varias actividades que se desarrollan
descentralizadamente serán consolidadas en nuevas unidades organizacionales que le
entregan servicios a las cadenas de valor y una tecnología del tipo web services
intermediará las relaciones entre éstas. Esto implica que estamos diseñando los
elementos de la arquitectura de procesos, en un enfoque de arquitectura global, y
además la arquitectura empresarial completa.

Esto sucede típicamente cuando se ha adoptado un posicionamiento competitivo del tipo

servicio integral a los clientes o de lock-in sistémico. En el primer caso es obvio que
hay que extender los procesos de la empresa hacia el cliente para integrarse con su
cadena de valor, como sería el caso de la empresa certificadora presentada en la Sección
7.2 (Figura 7.21) que permite que sus clientes (franquicias y licencias) utilicen sus
procesos y tecnología. Una variación de esta idea es la integración con los proveedores,
en la cual los procesos de éstos se integran y se ponen al servicio de la empresa cliente.
Un ejemplo de este tipo es el caso de Dell (ver Figura 7.8), que dirige, desde sus
procesos, los servicios de sus proveedores. En el caso de lock-in sistémico, la relación
con los clientes y proveedores es más estrecha todavía, ya que se conforma una red en la
cual todos los procesos están integrados, en la gran mayoría de los casos, en una red
computacional mediada por Internet. Entonces los procesos de todos los participantes
deben interactuar a través de los sistemas computacionales de apoyo. Como ejemplo de
esta situación están los casos de Amazon y Multiasistencia, presentados en la Sección
7.1, donde los procesos son fundamentalmente automatizados y la interacción entre los
actores se hace a través de la red computacional. También, en el caso de la empresa
certificadora, se persigue lock-in sistémico, a través de la creación de una red con
clientes, licencias y franquicias que cubra una parte importante del mercado.

Pero también hay decisiones de estructura interna que afectan el diseño de los procesos.
Estas tienen que ver fundamentalmente con la centralización o descentralización de las
actividades que conforman el negocio. En algunos casos la arquitectura apunta a
centralizar servicios, como se ilustró en el caso de la empresa automotora (Sección 7.2),
con el propósito de aprovechar economías de escala y de alcance, lo cual requiere el
diseño de las interrelaciones entre las cadenas de valor y los procesos de servicio. Por
otro lado, puede haber arquitecturas que tienden a la descentralización, haciendo las
cadenas de valor independientes, en la mayor medida posible, de recursos compartidos.
Esto habitualmente ocurre cuando se alcanzan volúmenes de actividad en cada cadena que
hacen factible utilizar recursos propios con eficiencia. Un ejemplo de este tipo es un
holding que decide independizar sus diferentes líneas de productos, creando unidades de
negocios que no comparten recursos y se coordinan, si es necesario, por mecanismos de
mercado. Un caso concreto de este tipo es CMPC, la cual creó divisiones autónomas en
el área forestal, de celulosa y varias fabricantes de productos de papel, las cuales operan
de manera independiente, aunque intercambian productos entre ellas a precio de mercado.

Por último, también está incluida en esta variable la mayor centralización o

descentralización de la toma de decisiones discutida en Teoría de Agencia en la Sección
3.3. La tendencia moderna, apoyada en tal teoría, es hacia la descentralización y
aplanamiento de las estructuras organizacionales, eliminando múltiples niveles de
supervisión. Pero, para que esto ocurra adecuadamente, se requiere que los procesos
ejecuten lógica de negocio que proteja los intereses del principal, lo cual se puede
conseguir con un diseño adecuado de tal lógica. Sin embargo, hay casos en los cuales
es apropiada una mayor centralización. Esto ocurre cuando, por falta de capacidad de
decisión, algunos aspectos importantes del negocio se manejan al nivel de los
operadores, como sería el caso de un Jefe de Bodega que decide el reordenamiento de
los productos o materiales, un Jefe de Servicio Técnico en telecomunicaciones que
decide las asignaciones y rutas de los técnicos que ejecutan instalaciones y reparaciones
o un Jefe de Transporte que decide asignación de pedidos a camiones y rutas de éstos en
un centro de abastecimiento para supermercados∗. En cada uno de estos casos, si se
trata de grandes negocios con alto volumen de actividad, los que están a cargo no tienen
las herramientas ni las competencias que permitan tomar buenas decisiones, por lo cual
los intereses del principal no están bien cautelados, generándose una gran pérdida
residual, principalmente por mal uso de recursos; por lo tanto se justifica una
centralización de las decisiones a un nivel adecuado, apoyadas con sistemas
computacionales de soporte.

En todas las situaciones presentadas es claro que el tipo de diseño elegido determina los
requerimientos para los procesos y el diseño de éstos debe basarse en cumplirlos. Así
una nueva estructura de negocios, tanto de relación con cliente y proveedores como
interna, determina cómo deben funcionar los procesos y las definiciones de
centralización o descentralización de las decisiones también establecen necesidades para
tales procesos.

En la Tabla 8.1 se muestra una aplicación del uso de las variables anteriores al caso de
la automotora presentado en la Sección 7.2 y resumido al comienzo de esta sección,
para el cual también se priorizaron los procesos de mayor potencial de mejora, de
acuerdo a la Figura 7.17. Las variables cambian en la dirección que muestra tal tabla,
siendo las ideas fundamentales las de moverse en la dirección de una mayor relación
con los clientes, particularmente los que compran camiones, ya que éstos utilizan los
vehículos como instrumentos de trabajo y apreciarían que otro se hiciera cargo integral
de asegurar la disponibilidad de los mismos. Esto llevaría a una mayor fidelización y
eventual lock-in, lo cual es claramente ventajoso desde el punto de vista económico
Además se pretende una integración con los proveedores de repuestos, a lo menos al
nivel de compartir un programa de compras con ellos, lo cual implica crear una
capacidad de pronosticar consumos para darle una base apropiada a tales programas. La
justificación del cambio de esta variable está en asegurar un mejor servicio y,
posiblemente, un menor costo por parte de los proveedores, aprovechando economías de
escala debido a descuentos por cantidad y evitando pedidos urgentes. En cuanto a la
estructura interna y la centralización de decisiones, ambas corresponden a la misma
idea de operar en forma descentralizada, pero generando y aplicando lógicas de negocio
que tienen origen central y que velan por los objetivos del principal; éstas se ejecutan en
los servicios compartidos para, por ejemplo, evaluación de riesgo en crédito y
reposición de repuestos. Tales lógicas deben ser optimizadas para usar los recursos de
la mejor manera posible, ejemplos de las cuales se darán más adelante.

∗
Todos estos casos son reales y han sido abordados en tesis del MBE.
 CASO
AUTOMOTORA

VARIABLES DE DISEÑO

ACTUAL PROPUESTO
a. Estructura empresa y mercado

Conocer mejor necesidades

a.1. Servicio integral al cliente NO cliente para dar servicio
integral de mantención

a.2. Lock-in sistémico NO NO

Integración con programas de

a.3. Integración con proveedores NO
compra de repuestos

a.4. Estructura interna: centralizada o Centralizar servicios, pero

CENTRALIZADA
descentralizada con operación descentralizada

Descentralizar decisiones con

a.5. Toma de decisiones: centralizada
CENTRALIZADA lógicas de negocio aprobadas
o descentralizada
centralmente por el principal

Cuadro 8.1. Variables de diseño estructural para caso automotor

En la Tabla 8.2 mostramos el caso de la empresa certificadora, siendo las innovaciones

las siguientes. La más importante, que proviene del planteamiento estratégico, es la idea
de conformar una red con clientes, licencias y franquicias, lo cual se justifica en la
evidente ventaja económica de dominar el mercado, si la iniciativa tiene éxito. Para
esto, el factor fundamental, que hace la diferencia, es la calidad de los procesos y
sistemas que serán compartidos por la red de proveedores de certificación, con la
consiguiente disminución de costos de desarrollo y operación para cada una de ellos,
efecto que se hace más potente al incrementarse el tamaño de la red, por la evidente
externalidad. Por lo tanto, después de un cierto tamaño crítico, otros difícilmente podrán
invertir los recursos para igualar los procesos y sistemas de las empresas en red. En
cuanto a estructura interna y toma de decisiones, los procesos deben ser diseñados para
operar en forma descentralizada y las decisiones también ser descentralizadas, pero con
lógica de negocio que cubra los intereses del principal. Tal lógica tiene que ver en, este
caso, con buenas prácticas de certificación y de gestión de proyectos, de las cuales se
darán ejemplos más adelante
 CASO
CERTIFICADORA

VARIABLES DE DISEÑO
ACTUAL PROPUESTO
a. Estructura empresa y mercado

Dar servicios integrales de

a.1. Servicio integral al cliente NO procesos y software a
licencias y franquicias
Se desea crear una red con
a.2. Lock-in sistémico NO licencias, franquicias y
clientes que domine el
mercado

a.3. Integración con proveedores NO NO

a.4. Estructura interna: centralizada
o descentralizada
a.5. Tema de decisiones: centralizada
o descentralizada.
Licencias y franquicias
DESCENTRALIZADA operan en forma
descentralizada siguiendo los
procesos y sistemas que
aseguran buen servicio al
cliente final.
Descentralizar decisiones con
lógicas de negocio aprobadas
CENTRALIZADA
centralmente por el principal.

Cuadro 8.2. Variables de diseño estructural para caso de empresa certificadora

b) Anticipación

Esta variable viene de Teoría de Coordinación, en la cual una de las ideas más
importantes es la de anticiparse a los eventos futuros. Obviamente, tal anticipación
requiere de una capacidad de predicción de tales eventos. Uno de los mecanismos más
comunes de anticipación es la planificación, en sus variantes de planificación
estratégica, planificación de ventas, planificación financiera, planificación de
producción, planificación de proyectos, planificación de RRHH y varias otras. Estas
ideas de planificación están explícitamente incluidas en los diferentes patrones para las
macros y se entiende que, en muchos casos de la vida real, tal planificación no existe o
es imperfecta –por ejemplo, con métodos primarios de predicción- y que la decisión de
diseño es incluir o mejorar tal planificación, situación muy habitual en los cientos de
proyectos en los cuales se ha usado la metodología que estamos presentando. Pero la
anticipación no sólo tiene que ver con planificación; también incluye situaciones en las
cuales, con métodos analíticos apropiados, se predicen comportamientos futuros que
pueden ser enfrentados adecuadamente. Ejemplos de estas situaciones corresponden al
uso de métodos de Business Intelligence para modelar comportamiento futuro de
aspectos relevantes del negocio que merecen una toma de decisión anticipativa; como
sería el caso de modelos de predicción de abandono de clientes de un cierto producto,
modelos de falla de procesos tanto productivos como de negocios, modelos de pérdida
de recursos y otros similares.

De lo dicho se desprende que la anticipación siempre va acompañada del uso de

prácticas analíticas modernas que dan capacidad de predicción, como modelos de
pronósticos de venta, modelos de costos, modelos de sistemas productivos y los
modelos de comportamiento del párrafo anterior. Tales prácticas son poco habituales en
las empresas, lo cual implica que existe un gran potencial de innovación asociado a la
variable de anticipación.

La justificación económica de la anticipación viene de la Teoría de Coordinación y tiene

que ver con el mejor uso de los recursos de la empresa, eliminando holguras tales como
inventario innecesario, bajo uso de capacidad instalada, servicio insatisfactorio a los
clientes, compras ineficientes de productos o insumos, presión excesiva sobre los
recursos humanos, baja productividad debido a problemas de calidad y de trabajo, y
muchos otros. En el caso de empresas medianas y grandes los beneficios asociados a
estas reducciones de holguras son casi siempre mucho mayores que los costos de mejora
de los procesos y sistemas computacionales asociados.

Para ilustrar las ideas de anticipación presentaremos, a continuación, los mismos casos
que usamos en el punto anterior.

Para el caso de la empresa automotora, presentamos, en la Tabla 8.3, las variables

relevantes de anticipación, donde las propuestas se explican por sí mismas.

En la Tabla 8.4, presentamos las variables para el caso de la empresa de certificación.

En este caso el factor más relevante en la planificación es la incorporación de las
mejores prácticas de certificación dentro de los procesos que se planifican.
 CASO AUTOMOTORA

VARIABLES DE DISEÑO
ACTUAL PROPUESTO
b. Anticipación

Planificación basada en
b.1. Planificación mantención
NO recomendaciones fabricante y
vehículos clientes
acordada con cliente
Uso de modelo predictivo para
b.2. Planificación compra de NO pronosticar consumo repuestos y
repuestos modelo optimizador de inventario
para reordenar
Modelo basado en técnicas de
Business Intelligence que
b.3. Modelo predictivo riesgo del
NO determina automáticamente
cliente
riesgo de no pago de un cliente
para decidir venta de vehículos
Uso de métodos
Modelo del sistema productivo
b.4. Modelo de reparación de simples de
que permite programar las
vehículos programación de
reparaciones optimizando el uso
reparaciones en los
de recursos
talleres

Cuadro 8.3. Variables de anticipación caso automotora

CASO CERTIFICADORA

VARIABLE DE DISEÑO

ACTUAL PROPUESTO
b. Anticipación

b.1. Planificación de transferencia NO Planificación basada en

inicial y de cambios de procesos conceptos de gestión de
y sistemas a licencias y proyectos
franquicias

b.2. Planificación de proyectos de Se utilizan técnicas Planificación basada en

certificación realizados para elementales de gestión prácticas avanzadas de gestión
clientes finales de proyectos con de proyectos incluyendo
soporte computacional sistemas computacionales
mínimo estado del arte
Cuadro 8.4. Variables de anticipación caso certificadora
c) Coordinación

La coordinación tiene también que ver con la teoría correspondiente, incluyendo otras
variables complementarias, además de planificación, tales como el uso de reglas, jerarquía,
colaboración y partición. Estas variables deben manejarse de acuerdo a un análisis de costo
beneficio. Así, las reglas y la jerarquía son una alternativa más económica a la planificación
del punto anterior, permitiendo una coordinación que acepta más recursos de holgura. El
ejemplo clásico de estas opciones es el de gestión de inventario de productos en una
distribuidora o retail. El diseño simple, que coordina abastecimiento con ventas, es utilizar
una regla simple de reposición de stock basada en una estimación de consumo promedio
histórico que permite calcular un punto de ordenamiento y un lote de compra de acuerdo a
las fórmulas clásicas. La jerarquía aparece cuando se producen agotamientos o excedentes
de inventario, y hay que tomar medidas de excepción para compras urgentes o eliminación
de stock innecesario. El diseño basado en planificación exige un modelo riguroso de
pronóstico de ventas –que va mucho más allá de un promedio, permitiendo modelar
tendencias, estacionalidades, efectos de publicidad y otros- que alimentan la confección de
un plan de venta, el cual permite el cálculo de los requerimientos de productos. Estos
requerimientos se pueden satisfacer con modelos clásicos de inventario o con enfoques
modernos del tipo just in time.

Es claro que el segundo enfoque es más costoso que el primero, pero manejará mejor las
holguras de inventario y servicio al cliente. Una evaluación económica llevará a
establecer cuál adoptar.

La coordinación por colaboración es complementaria a reglas, jerarquía y planificación

y es necesaria cuando existen actividades, que llamamos tácitas, las cuales dependen en
gran medida del talento humano. En tales casos, la colaboración entre las diferentes
personas que realizan actividades permite auto coordinación entre los participantes en
un grupo. Por ejemplo, el desarrollo de un nuevo producto, donde los que hacen los
estudios de mercado, los de factibilidad, de diseño del producto y otros deben tener
mecanismos de coordinación colaborativos, que les permitan compartir e intercambiar
información para que el proyecto se lleve a práctica en forma coherente. Es claro que
algunos de los aspectos de este ejemplo son planificables con técnicas de gestión de
proyectos, pero las decisiones de detalle acerca del producto requieren colaboración.
Las tecnologías de groupware, workflow y Web 2.0 facilitan tal colaboración, ya que
permiten compartir, de una manera simple, toda la diversa información que se generan
por los miembros de los grupos que desarrollan actividades tácitas, tales como estudios
de mercado, diseños de productos, listas de equipos y materiales, especificaciones
técnicas, requerimientos de sistemas y evaluaciones económicas. Aquí también aparece
la gestión del conocimiento, ya que la experiencia e información que se manejan en las
actividades tácitas en este tipo de colaboración se pueden formalizar en activos de
conocimiento que se pueden reutilizar en proyectos futuros. Estas ideas se han utilizado
en dos proyectos del MBE: uno en una compañía de telecomunicaciones, donde se
ejecutan proyectos complejos de soluciones computacionales y redes de comunicación
que deben ser presupuestados, diseñados y ejecutados para necesidades particulares de
un cliente, en el cual se implementó una solución para documentar formalmente los
diferentes aspectos de un proyecto, almacenarlos en un registro compartido y buscar
cualquier documentación de proyectos anteriores que facilitara la realización de
proyectos futuros; y otro muy parecido en una gran compañía minera para apoyar la
gestión de proyectos TI, basado también en la generación de activos de conocimiento a
partir de los proyectos que se ejecutan regularmente.

La partición ocurre cuando la complejidad de manejo de las variables anteriores se hace

extrema debido a deseconomías de escala en la coordinación, cuando las empresas
crecen demasiado y tienen muchas líneas de negocios que interactúan. En tales casos,
como se ilustró en la arquitectura de recursos compartidos, se puede optar por separar
totalmente las diferentes líneas de negocios con sus correspondientes cadenas de valor.

Para ilustrar las ideas anteriores damos, en el Cuadro 8.5, las variables de diseño en el
caso automotor y, en el Cuadro 8.6, las del caso de la certificadora.

CASO AUTOMOTORA

VARIABLES DE DISEÑO

ACTUAL PROPUESTO
c. Coordinación

Reglas formales con apoyo

computacional para coordinar
a ventas con finanzas en
decisiones de ventas.
c.1. Reglas Reglas informales Reglas formales para
coordinar con apoyo
computacional las
reparaciones de vehículos con
el abastecimiento de repuestos
Uso por excepción, sólo
Uso intenso, por
c.2. Jerarquía cuando se den circunstancias
frecuentes quiebres
no previstas

Colaboración en la
planificación del negocio para
c.3. Colaboración NO
establecer medidas de
desempeño y objetivos

Eliminar partición volviendo a

c.4. Partición Se han definido uso compartido de servicios,
negocios totalmente pero rediseñados, para
independientes, como aprovechar economías de
el de los camiones escala y alcance, sin perder
eficacia

Cuadro 8.5. Variables de coordinación caso automotor

 CASO CERTIFICADORA

VARIABLES DE DISEÑO

ACTUAL PROPUESTO
c. Coordinación

Mecanismo
predominante Se reemplaza por
c.1. Reglas actualmente para planificación
manejo proyectos (Ver Tabla 8.1)
certificación
Gran uso actualmente,
c.2. Jerarquía ya que las reglas Uso por excepción cuando la
generan frecuentes planificación falla.
quiebres que
requieren atención de
ejecutivos
Formal y con herramientas y
Informal y sin
sistemas que permiten
herramientas entre
c.3. Colaboración compartir situación de los
miembros de un
proyectos y generar alarmas
proyecto y el cliente
de actuación
La creación de franquicias es
c.4. Partición NO una forma de partición del
negocio.

Cuadro 8.6. Variables de coordinación caso certificadora

d) Prácticas de trabajo

Las prácticas de trabajo materializan y detallan las opciones de diseño expresadas en

los puntos anteriores. Ellas deben permitir ejecutar las tareas del proceso de manera
que se cumpla con tales diseños. Las prácticas se precisan por medio de las
siguientes técnicas:

• Lógica de negocio que permite una automatización total o parcial de

una actividad del negocio. Toma la forma de un algoritmo
transformable a un programa computacional en el caso de
automatización total; en el segundo, el algoritmo ejecuta parte de la
actividad y somete sus resultados a una persona que decide un curso de
acción. Un ejemplo del primer caso es un algoritmo que implementa
un credit scoring para decidir automáticamente si le da crédito a un
cliente (ver caso servicios compartidos Figura 7.14) y, del segundo,
una lógica basada en Data Mining sobre una base de datos analítica que
 genera reglas que definen segmentos de clientes con determinados
comportamientos, para los cuales un analista establece cursos de acción
de marketing y ventas.

• Lógica de apoyo a actividades tácitas que funcionan en el espíritu de la

lógica semi automatizada del punto anterior, pero en actividades donde
el énfasis está en el análisis de datos para presentárselos a un tomador
de decisiones; por ejemplo, análisis de diferentes modelos de Business
Intelligence sobre una base de datos analítica de clientes para establecer
grado de calidad de ajuste y permitir a un analista decidir el modelo
más apropiado para establecer el comportamiento de clientes, o el
procesamiento de datos de desempeño de un proceso para calcular
KPI´s, compararlos con planes y presentárselos a los planificadores
para determinar cursos de acción correctivos ( Ver caso Figura 7.5)

• Procedimientos de comunicación e integración que establecen los

flujos que ligarán a las diferentes actividades de un proceso o una parte
de él, cómo sería la interacción entre tales actividades y las personas
que las ejecutan y, en general, el flujo de trabajo (workflow) que se
seguirá. Esto incluye procedimientos de colaboración, particularmente
entre personas que ejecutan actividades tácitas, como un proyecto de
desarrollo de un nuevo producto o de un nuevo proceso.

• Lógicas y procedimientos de medición de desempeño y control del

proceso que son de dos tipos: los asociados a ciertas actividades cuyo
desempeño se quiere medir localmente para tomar medidas correctivas,
posiblemente en línea, en el espíritu de Calidad Total (ver ejemplo
monitoreo ventas Figura 5.9); y las orientadas a determinar
oportunidades de mejora del proceso y que, siempre, estarán asociadas
a la existencia de un proceso formal de mejora de procesos (Macro
Desarrollo de nuevas capacidades; ver caso Figura 7.5).

Hacemos notar que estas lógicas y procedimientos, aunque son automatizadas, son parte
integrante del proceso o actividad bajo diseño y no corresponden a Mantención estado,
como se podría asumir a raíz de la ejecución computacional. Mantención estado sólo
provee los datos que necesitan las lógicas para su procesamiento.

En los Cuadro 8.7 y 8.8 se muestra la aplicación de esta variable a los casos que
estamos utilizando como ejemplo.
 CASO AUTOMOTORA

VARIABLES DE DISEÑO

ACTUAL PROPUESTO
d. Prácticas de trabajo

d.1. Lógica de negocio automatizada

o semi automatizada.

• Riesgo NO Lógica 100% automatizada de

evaluación de crédito a
clientes, basada en modelo
predictivo Variable b.3

• Repuestos NO Lógica parcialmente automa-

tizada para manejar inventario
y proveer repuestos a cadenas
de valor, basada en modelo
predictivo Variable b.2

• Mantención NO Lógica parcialmente automa-

tizada para programar las
reparaciones en los talleres,
basada en Variables b.1 y b.4

d.2. Lógica de apoyo a actividades NO Lógica de medición de KPI´s

tácitas para apoyar planificación
estratégica

d.3. Procedimientos de comunicación NO Definición de flujo de trabajo

e integración para pedidos de clientes,
peticiones de repuestos y
procesamiento de reparaciones

d.4. Lógica y procedimientos de NO Se mide desempeño a través

medición de desempeño y control de KPI´s

Cuadro 8.7. Variables de prácticas de trabajo para caso automotor

 CASO CERTIFICADORA

VARIABLES DE DISEÑO
ACTUAL PROPUESTO
d. Prácticas de trabajo

d.1. Lógica de negocio

automatizada o semi
automatizada.

• Planificación proyectos NO Lógica semi automatizada

que apoya la confección y
control de planes de
proyectos.

• Prácticas de certificación NO Las prácticas de certificación

se incorporan en la lógica
semi automatizada de apoyo
a los procesos.

d.2. Lógica de apoyo a actividades NO Lógica de apoyo a auditores

tácitas del proceso para establecer si
documentos de certificación
son o no adecuados.

d.3. Procedimientos de NO Flujo de documentos del

comunicación e integración proyecto definido a través de
workflow que incentiva
colaboración

d.4. Lógica y procedimientos de NO Se calculan indicadores de

medición de desempeño y cumplimiento de los planes
control del proyecto

Cuadro 8.8. Variables de prácticas de trabajo para caso certificadora

e) Integración de procesos conexos

La integración define el grado de interacción entre los procesos dentro de un

macroproceso o entre diferentes macroprocesos. Puede tener diversos
grados de relación:
 • Proceso aislado, donde se rediseña un proceso aislado dentro de una
macro, ignorando las relaciones con el resto de los procesos. Esto se
hace, habitualmente, por restricciones de nivel ejecutivo o por razones
prácticas que hacen prioritario y factible diseñar tal proceso en forma
independiente.

• Todos o la mayor parte de los procesos de un macroproceso, con todas

sus relaciones.

• Dos o más macros que interactúan, lo cual ocurre cuando se está

trabajando con una arquitectura de macroprocesos y, para que cada
uno de ellos opere adecuadamente, deben diseñarse en forma
conjunta, considerando sus relaciones, como en la mayoría de los
casos que hemos presentado.

En los Cuadros 8.9 y 8.10 se presenta el análisis de esta variable para los
casos correspondientes.

CASO AUTOMOTORA

VARIABLES DE DISEÑO

ACTUAL PROPUESTO
e. Integración de procesos conexos

e.1. Proceso aislado SI NO

e.2. Todos o la mayor parte de los NO Todos los macroprocesos

procesos de un macropoceso involucrados se consideran en
su integridad

e.3. Dos o más macros que NO Se diseñan comunicaciones entre

interactúan las diferentes cadenas de valor
(Macro 1) de los diferentes
negocios y con los procesos de
servicios compartidos

Cuadro 8.9. Variable de integración de procesos conexos para caso automotora

 CASO CERTIFICADORA

VARIABLE DE DISEÑO

ACTUAL PROPUESTO
e. Integración de procesos conexos

e.1. Proceso aislado SI NO

e.2. Todos o la mayor parte de los NO Todos los macroprocesos

procesos de un macroproceso involucrados se consideran en
su integridad

NO Se diseñan los flujos de

e.3. Dos o más macros que
coordinación con los procesos
interactúan
de las licencias y franquicias.

Cuadro 8.10. Variable de integración de procesos conexos para caso certificadora

f) Mantención consolidada de estado

La mantención de estado existe para proveer todos los datos necesarios para ejecutar
las prácticas de trabajo y comunicar las actividades y procesos. Esto implica que
ellos deben ser ingresados desde los procesos del mismo macro, otros macros que
participan, o de sistemas preexistentes, ya sea de la empresa o de otras empresas.
En los Cuadros 8.11 y 8.12 se presentan los casos que estamos analizando respecto a
esta variable.

g) Apoyo computacional

Esta variable es el resultado de las opciones que se han tomado respecto de las
variables anteriores. En particular, las variables Prácticas de trabajo, Integración de
procesos conexos y Mantención consolidada de estado definen requerimientos
precisos de lógica de negocio a automatizar, flujos computacionales que
comunicarán y coordinarán las actividades y los procesos, y datos necesarios para lo
anterior.
 CASO AUTOMOTORA

VARIABLES DE DISEÑO
ACTUAL PROPUESTO
f. Mantención consolidada de estado

f.1. Datos propios NO Ciertos datos serán propios

del proceso, particularmente
los de los flujos de
comunicación

f.2. Integración con datos otros NO Muchos datos se tomarán de

sistemas de la empresa un ERP que se está
actualmente implementando.

f.3. Integración con datos de sistemas NO Posible integración con

de otras empresas bases de datos DICOM u
otra similar para evaluación
de riesgo.

Cuadro 8.11. Variable mantención consolidada de estado para caso automotora

 CASO CERTIFICADORA

VARIABLE DE DISEÑO
ACTUAL PROPUESTO
f. Mantención consolidada de estado

f.1. Datos propios SI Los datos serán generados

especialmente para los
procesos.

f.2. Integración con datos otros NO No hay sistemas relevantes.

sistemas de la empresa

f.3. Integración con datos de sistemas NO Se compartirán los datos de

otras empresas los procesos para los clientes,
las licencias y las franquicias.

Cuadro 8.12. Variable mantención consolidada de estado para caso certificadora

Las variables anteriores corresponden a aspectos “duros” del negocio que son afectados
por el rediseño, materializados en prácticas de trabajo detalladas. Pero también existen
otros factores, que corresponden a prácticas más blandas, las cuales determinan el estilo
de la gestión en una empresa. Recientemente, McKinsey ha sistematizado tales
prácticas, estableciendo opciones para ellas y determinado empíricamente los resultados
que ellas producen en las empresas [5]. Las prácticas, junto con una definición del
resultado que persiguen y una breve descripción de cada opción para ellas, se muestran
en el Cuadro 8.13. El estudio de McKinsey, para establecer resultados asociados al uso
de tales prácticas, cubre más de 100.000 respuestas, de personas que trabajan en más de
400 negocios diferentes de las más variadas industrias en varios países, con datos
respecto a prácticas y resultados de los negocios. El más importante resultado de este
estudio es que ninguna de las prácticas de la Tabla 8.13, en cualquiera de sus opciones,
produce resultados destacables cuando se aplica en forma individual. Son las mezclas
de prácticas las que generan mejores resultados. En particular, se encontró una mezcla,
que Mckinsey denomina “caso base”, que explica el mejor desempeño de alrededor del
50% de los casos de la muestra. Tal mezcla incluye una variedad para cada una de tres
prácticas diferentes: la práctica Visionaria en cuanto a Dirección; la práctica Abierta,
basada en confianza, para la Cultura; y la de Estructura, con roles bien diseñados para
“Accountability”. Aparentemente, de acuerdo a la evidencia empírica, estas prácticas se
potencian y conducen a buenos resultados en las empresas que las aplican. El resto de
las prácticas jugaría un rol complementario, y, en algunos casos, limitante para el uso
del caso base. Por ejemplo, es evidente que una empresa que tiene una práctica de
Liderazgo del tipo Comando y Control tendrá dificultades para llegar a una Cultura del
tipo Abierta del caso base, lo cual es un restricción. Por el contrario, si el Liderazgo es
del tipo Comunidad, sería complementario a una Cultura de tal tipo.

Por lo tanto, en el diseño o rediseño de procesos se debería establecer cuáles son las
características de tales prácticas en uso en la empresa y verificar que las propuestas
para las variables de cambio no van en una dirección contradictoria con ellas. Esto es
particularmente importante en los casos en que pretendemos diseñar los procesos de una
arquitectura global, como lo que hemos ejemplificado en esta sección. En tales casos
puede ser incluso necesario atacar explícitamente el cambio de estas prácticas más
blandas dentro de la empresa para hacer factible un cambio radical en los procesos.
Ilustraremos, a continuación, estas ideas con los casos de la empresa automotora y de la
empresa certificadora.

En la empresa certificadora, es uno de los dueños de la misma el que está liderando el

cambio y su enfoque de Dirección es claramente Visionario. Ahora, al ser una empresa
fundamentalmente de profesionales y de tamaño medio, su Cultura es del tipo Abierta.
Respecto a “Accountability”, ella está basada en la Estructura, con roles bien definidos
para la ejecución de los proyectos. Con lo dicho, esta empresa está muy cerca del caso
base. La pregunta es si este caso base crea buenas condiciones para las propuestas de
rediseño. Claramente, la contestación es positiva, ya que muchos de los cambios
refuerzan el caso base, tales como una Visión renovada de liderar el mercado a través de
franquicias y licencias, lo cual puede inspirar a toda la empresa; el complemento a la
“Accountability”, que provee roles bien definidos con buenas prácticas de trabajo y
sistemas, permite establecer claramente el desempeño de cada rol; y los nuevos
procesos y sistemas, que permiten la colaboración entre los diferentes roles en los
proyectos y con los clientes, fortalecen una Cultura del tipo Abierta. Por lo tanto, no
hay inconsistencias entre diseño y prácticas del caso base. El resto de las variables de
diseño refuerzan las características de las variables recién analizadas y no tienen
inconsistencias, por lo tanto, con las prácticas más generales.
 Resultado Deseado Tipo de Práctica Descripción Breve
Dirección (dónde va la • Visionaria • “Top down”, atractiva, entendible
empresa) desde un punto de vista personal.
• Directiva/estratégica • Instrucciones específicas
provenientes de niveles superiores
para lograr metas.
• Comprometida • Determinada por las entradas desde
abajo.
Liderazgo • Comunidad • No intrusiva, delegadora,
empoderadora
• Comando y control • Intrusiva con autoridad altamente
concentrada
• Patriarcal • Fuerte, pero benevolente

Cultura • Abierta, basada en la • Colaborativa, transparente

confianza
• Competitiva • Alta intensidad en la competencia
interna.
• Operacional/disciplina • Gobernada por procesos, eficiente,
consistente
• Emprendedora/creativa • Innovadora, fomenta iniciativa y
creatividad
Accountability • Estructura, diseño de • Estructuras formales que crean
roles claridad en los roles
• Contratos de desempeño • Contratos explícitos y aceptados
• Gestión de • Recompensas y castigos
consecuencias
• Obligación personal • Implica acuerdo en lo que se pide

Coordinación y control • Basada en la gente • Gestión vía sistemas RRHH

• Financiero • Gestión desempeño financiero
• Operacional • Foco en KPI´s, métricas y objetivos
• Valores, estándares • Gestión de acciones por medio de
profesionales ética; limitaciones

Cuadro 8.13. Prácticas de McKinsey

Resultado Deseado Tipo de Práctica Descripción Breve
Capacidades • Basadas en procesos • Conocimiento incorporado en
procesos y manuales
• Internamente desarrolladas • Orgánicas, énfasis en capacitación
• Adquiridas • Habilidades traídas desde fuera de
la empresa
• Arrendadas/externalizadas • Habilidades adquiridas; p.e.
consultores en el mercado
Motivación • Líderes • Carisma
• Valores • Cultura de la empresa
• Oportunidades • Diseño del trabajo, autonomía
• Incentivos • Recompensas financieras,
reconocimiento
Orientación al • Cliente/canal • Cultivo de relación con usuarios
exterior finales
• Competidor/mercado • Foco en competidores, controlar
participación mercado
• Negocio/asociado • Colaboración en los negocios
entre varias empresas
• Gobierno/comunidad • Alineada con poderes políticos/
reguladores
Innovación • Búsqueda en el exterior • Innovación desde fuera de la
empresa
• Top down • Ideas y cambio generados por
administración superior
• Bottom up • Ideas y cambio generadas por
unidades del negocio
• Polinización cruzada • Ideas y cambio a partir de
compartir el conocimiento a
través de la organización

Figura 8.13. Prácticas de McKinsey (continuación)

La empresa automotora está muy lejos del caso base, ya que tiene un funcionamiento
muy tradicional, sin Visión explícita, una Cultura de tipo Competitiva, con unidades de
negocios que son evaluados por resultados económicos, y un “Accountability” basado
en Gestión de consecuencias, a partir de resultados económicos. Si aceptamos los
resultados de McKinsey, se debería intentar cambiar las prácticas en la dirección del
caso base y verificar que los cambios propuestos en las variables de rediseño son
consistentes con aquello. Veamos, en primer lugar, la consistencia de las propuestas
con el caso base. La mayoría de las propuestas de rediseño proponen una mejor
definición de roles y una mejora de las prácticas que éstos ejecutan, favoreciendo un
“Accountability” a partir de estructuras formales con roles claros. Además, todo el
trabajo de rediseño se origina en un Visión explícita que lleva a una mayor integración
con clientes y proveedores. Por último, el diseño de los procesos tiende a precisar la
manera en que las diferentes actividades interactuarán, definiendo con precisión las
responsabilidades, favoreciendo una Cultura de tipo Colaboración (por coordinación
explícita). Por lo tanto, las variables de diseño favorecen el caso base. Sin embargo, no
garantizan que la empresa como un todo tenga las prácticas en las modalidades del caso
base, ya que hay muchos otros procesos que no se han considerado en el diseño. En
consecuencia, si se quisiera reforzar el efecto de las variables de rediseño y llevar a la
empresa al caso base, deberían hacerse esfuerzos adicionales en la empresa como un
todo, para llevar la Dirección, la Cultura y el “Accountability” hacia tal caso. Esto nos
vuelve a lo que llamamos arquitectura empresarial de la Figura 4.1, ya que,
complementariamente a la arquitectura de procesos, se debe rediseñar la estructura
organizacional y redefinir Visión y Objetivos y, posiblemente, el Plan del Negocio.

8.2. Modelos de procesos

Una vez establecidas las opciones respecto de cada variable de cambio, hay que plasmar
el diseño en un modelo BPMN. Para desarrollar tal modelo, el punto de partida es el
patrón correspondiente al macroproceso que se está diseñando, el cual debe
especializarse, tomando en consideración las relaciones con los otros macroprocesos de
la arquitectura correspondiente y las propuestas para cada una de las variables de
cambio.

En muchas situaciones existe una situación actual, la cual debe tomarse como punto de
partida para el rediseño. En tales casos, se modela tal situación con BPMN,
introduciendo en tal modelo los cambios que se han propuesto en el análisis anterior.

A continuación presentaremos varios casos en los cuales utilizamos el enfoque recién

bosquejado para diseñar arquitectura y procesos de manera integrada.

Primero veremos dos casos en los cuales hay una arquitectura parcial y el proceso es
nuevo, vale decir, no hay una situación actual.

a) Caso riesgo operacional

El primer caso es el de riesgo operacional en un banco, cuya arquitectura ya fue

presentada en la Sección 7.1. Hacemos un resumen breve del análisis de las variables de
cambio de tal caso, ya que lo que se requiere está implícito en la arquitectura. En esta
situación, la estrategia es, fundamentalmente, del mejor producto, ya que la reducción
de riesgo implica menores costos para el banco y, por lo tanto, para el cliente, al igual
que un mejor servicio debido a los mejores procesos. Desde el punto de vista
estructural, sólo hay un cambio en cuanto a centralizar las decisiones de mejora de
procesos en Macro2 de la Figura 7.6, evitando esfuerzos locales en Macro1, donde no
existe la información para priorizar los cambios en la cadena de valor. La anticipación
viene por el hecho de detectar patrones de comportamiento del riesgo, para prevenirlo
por medio de una cadena de valor rediseñada. La coordinación está presente por las
reglas que entregará Macro2 respecto a provisiones para cubrir el riesgo. Las prácticas
de trabajo están presentes en una lógica de negocio que se pretende sea automatizada
para establecer las mejores oportunidades de reducción de riesgo en la cadena de valor
y las referidas a cómo rediseñar los procesos de tal cadena, que serán de automatización
parcial; además habrá procedimientos de comunicación e integración entre Macro2 y
Macro1 y Macro4, los cuales se explicitan en la Figura 7.6. Evidentemente, habrá
integración entre los macroprocesos recién enumerados y entre los procesos que lo
componen, internamente en Macro2. Por último, la mantención consolidada de estado
existirá para mantener los datos que permiten cuantificar el riesgo y en los que permiten
gestionar los proyectos de rediseño de procesos.

Para este caso diseñaremos el macroproceso de Desarrollo procesos de la Figura 7.3.

De esta figura se desprende que el requerimiento básico para este macroproceso es
generar Nuevos procesos y Diseño imputación riesgo basándose en Datos financieros
eventos riesgo y Datos operacionales eventos riesgo. Dado que el PPN que aplica es
Desarrollo de nuevas capacidades, de la Figura 5.8, se desprende que el primer proceso
a diseñar es Evaluación necesidad nueva capacidad, el cual se especializa, en este caso,
a Evaluación necesidad nuevo proceso. El requerimiento para este proceso es
determinar qué procesos, operando en la cadena de valor, rediseñar*. Esto implica dos
decisiones de diseño: qué datos acerca de la operación de la cadena de valor de la Figura
7.3 recolectar y qué análisis hacer con éstos. Nosotros consideraremos los datos
existentes actualmente para definir nuevos datos a recolectar y los análisis a realizar con
ellos, de la manera que se explica más adelante.

Una vez que los análisis nos llevan a identificar oportunidades de rediseño de procesos,
se deben organizar proyectos y definir planes para llevar esto a cabo. Esto es hecho por
el proceso Gestión del proyecto de rediseño e implementación, el cual es una
especialización de Gestión diseño y construcción nueva capacidad de la Figura 5.8.

Entonces, otro proceso debe ejecutar el proyecto de rediseño e implementación, cual es

Rediseño e implementación nuevo proceso cadena de valor, el cual es una
especialización de Diseño y construcción nueva capacidad.

Finalmente, tenemos el típico proceso de Mantención estado, el cual actualiza la

situación de los diferentes procesos, tales como datos de riesgo operacional, resultado
de análisis de riesgo, proyectos de rediseño en ejecución y planes y avance de los
mismos.

Estos procesos que hemos bosquejado, junto con los flujos de información que los
interrelacionan –que también son especializaciones de los de la Figura 7.6- conforman
el primer modelo de diseño, el cual se muestra en la Figura 8.1.

Entregaremos, ahora, los detalles de diseño de Evaluación necesidad nuevo proceso.

Hacemos esto por medio de especificar los Datos análisis y la lógica de negocio que
manipula tales datos y produce una recomendación para el rediseño de procesos de la
cadena de valor.

Los Datos análisis se recolectan actualmente para algunos procesos de la cadena de

valor y consisten en el registro de la pérdida financiera que generan algunos eventos de
riesgo que ocurren en tales procesos de la cadena de valor. Por ejemplo, pérdida debido
al cierre erróneo de cuentas en el proceso de cuentas corrientes bancarias.

El diseño especifica que esta información debe ser recolectada para todos los eventos de
riesgo en todos los procesos de las cadenas de valor.

*
Nótese que hay que diferenciar el proceso que estamos diseñando del nuevo proceso que intentamos
generar como parte de su operatoria.
Ahora, el análisis consiste en establecer cuantitativamente el riesgo asociado a cada
evento, por medio de construir la distribución de probabilidades del valor perdido en un
cierto tipo de evento, con técnicas estadísticas estándares. Además hay que establecer la
distribución de la frecuencia de ocurrencia de tales eventos por período (por ejemplo un
año) con un procedimiento similar. Estas distribuciones pueden, en teoría, combinarse
por medio de convoluciones para establecer la distribución conjunto del riesgo, pero
esto es muy complejo desde el punto de vista analítico. Por lo tanto, alternativamente, se
puede utilizar simulación Monte Carlo, con la que se genera una distribución empírica,
a la cual se ajusta una curva de probabilidades estándar, que, en este caso, tiene una
forma como la que muestra en la Figura 8.2.

Con esta curva se puede calcular:

VAR(p): Pérdida que es sobrepasada con una probabilidad p

El p debe ser definido por el banco para que cubra adecuadamente el riesgo; por
ejemplo, un p = 0.01, lo cual significa que en una de cien veces (períodos), la pérdida
sobrepasará el VAR(p) en un período.

PRIMER DISEÑO DE DESARROL L O PROCEOS EN RIESGO OPERACIONAL .IGX

De Ma c ro 3

Planes riesgo
Necesidades e operacional
ideas de otros
Diseño gestión de riesgo
procesos Eva l u a c i ó n
nec es idad nue-
vo p ro c e s o
Procesos a
rediseñar

Necesidades de
recursos y servicios
Ge s ti ó n re d i s e ñ o
Ideas e i m p l e m e n ta -
nuevos c i ó n p ro c e s o
procesos Planes de
diseño y
construcción Nuevos procesos
cadena de valor
Re d i s e ñ o e
i m p l e m e n ta c i ó n

Recursos y servicios n u e vo p ro c e s o Cambios en rediseño

de proveedores Necesidades de c a d e n a d e va l o r e implementación
recursos y servicios

Información a
Factibildad
otros procesos
nuevos procesos
Ma n te n c i ó n
e s ta d o
Datos operacionales
y financieros de
eventos de riesgo

Estado rediseño e implementación

procesos y otra información

Figura 8.1. Primer diseño de Desarrollo procesos en riesgo operacional

Densidad

Pérdida por período

de tiempo
VAR (p)

Figura 8.2 Distribución de probabilidades de la pérdida

Dado un p, se pueden calcular los VAR para todos los eventos de riesgo en todos los
procesos, existiendo con esto la posibilidad de compararlos sobre una base común, lo
cual sugiere la siguiente lógica.

Ordenar los eventos de mayor VAR a menor y concentrar los esfuerzos de rediseño en
los procesos donde ocurran los más grandes VAR, en la idea de que ellos tienen el
mayor potencial de reducción de pérdida.

La otra salida de este proceso, Diseño imputación riesgo, es un resultado directo del
cálculo de VAR. En efecto, el banco puede decidir cuantitativamente el p para el cual se
quiere proteger, que puede también estar establecido por regulaciones bancarias, y
VAR(p) establece la cantidad de dinero que debe provisionar en un período para tener
tal protección.

Con esta lógica de negocio definida, estamos en condiciones de expresar en detalle la

operatoria del proceso, lo cual se hace en el modelo de la Figura 8.3. En tal modelo, a
diferencia de los modelos anteriores que son asincrónicos, representamos el flujo del
proceso y notación de control que permite dirigir y secuenciar tal flujo. Así estamos
aprovechando una nueva notación que ofrece BPMN. También hacemos un uso
diferente de las pistas, para representar los roles participantes en el proceso y las
asignaciones de responsabilidades a éstos. Asimismo, introducimos, lo cual no es
habitual en modelos de este tipo, el rol explícito del Sistema o aplicación computacional
que apoya el proceso, lo cual permite precisar los requerimientos que estamos
solicitando a tal Sistema; esto será la base para diseñar la aplicación computacional
 posteriormente. Hacemos notar que la pista Sistema incluye, habitualmente en forma
implícita, lo que hemos llamado Mantención estado y, además, la lógica que es parte de
las actividades del proceso que será automatizada. Modelos de este grado de detalle
permiten la simulación de procesos, con algunos agregados necesarios, y también la
generación de BPEL para la eventual ejecución de ellos.

En cuanto a los detalles que representa la Figura 8.3, mostramos un típico apoyo TI a
una actividad tácita –la que realiza el analista de riesgo- que consiste, en este caso,
básicamente en configurar los datos necesarios para el análisis de riesgo, según
instrucciones del analista, y, de ser éstos satisfactorios, ejecutar la lógica para generar
las curvas de probabilidades de riesgo, usando Monte Carlo y, para un p dado,
establecer VAR(p) para todos los eventos involucrados, priorizándolos por magnitud.
Esta actividad tácita no trabaja en forma independiente, sino ejecuta un ciclo
colaborativo con el Analista de procesos y el Analista financiero, lo cual se muestra en
el diagrama con flechas que muestran la interacción, posiblemente por medio de un
workflow, y un símbolo de grupo, rectángulo de líneas, que señala una ejecución
simultánea. La idea es que los tres analistas involucrados compartan la información de
riesgo y decidan en conjunto los p (riesgo) de corte y los eventos que se priorizarán en
el rediseño.

Los resultados de esta actividad van a otros procesos para seguir con el rediseño de los
procesos de la cadena de valor donde ocurren los eventos de riesgo priorizados y para
aplicar la política de provisión asociada al riesgo.

EV A LUA CIÓN NECESIDA D NUEV OS PROCESOS.igx

No
Analizar
A nalista Pe d i r re c u - Re s u l - No
Tra s p a s a
Pro c e s o s a
p e ra c i ó n ta d o s riesgo y An a l i -
re d i s e ñ o
de In vo c a
Pedir
In vo c a No s i s OK?
re s u l ta d o s
y p ro c e s a - Da to s anális is
o k? Yes priorizar
riesgo m i e n to
p ro c e s a m i e n to
o k? análisis ev entos
d a to s ri e s g o
Yes Ye s

Eva l u a r
A nalista p ri o ri za c i ó n

de de
e ve n to s
proce-
sos A Ge s ti ó n

re d i s e ñ o e
i m p l e m e n ta c i ó n
p ro c e s o s

Di s e ñ o
i m p u ta c i ó n
An a l i za r
A nalista ri e s g o
p o l íti c a
f inancie ri e s g o

ro e ve n to s
A Ma c ro p ro c e s o
fi n a n c i e ro

Pre s e n ta c i ó n Pro c e s a r Pre s e n ta c i ó n

Re c u p e ra y
d a to s lógic a anális is
p ro c e s a
e ve n to s d e
Sistema d a to s ri e s g o
ri e s g o

Figura 8.3. Detalle de Evaluación necesidad nuevo proceso

Esta idea de tomar datos de la cadena de calor y someterlos a un análisis para
determinar oportunidades de rediseño de los procesos es aplicable a muchos casos en
los cuales se recolecta información de diversos tipos que contienen conocimiento
valioso, que puede ser extraído para establecer mejoras al proceso. El caso típico ocurre
en la cadena de calor ( Macro1), donde se capturan datos de quejas y reclamos, calidad
del producto, incluyendo devoluciones, uso de recursos y disponibilidad de éstos,
fallas de equipos, tiempos de prestación del servicio y varios otros del mismo tipo.
Estos datos, debidamente procesados con técnicas analíticas apropiadas, pueden ayudar
a detectar aquellas partes de un proceso que se beneficiarían de un rediseño. Además
del caso de riesgo operacional, en el MBE se ha desarrollado un caso con reclamos y
otro caso conexo con la utilización de datos del uso de libros en los colegios
municipalizados y subvencionados para establecer rediseño de los libros que regala el
Ministerio de Educación. Si bien este último caso se aplica a un proceso de diseño de
productos, tiene la misma lógica que el rediseño de procesos.

b) Caso canal TV

Ahora presentamos otro caso, que está cerca de considerar la arquitectura completa de
procesos de una empresa. Se trata de un importante canal de TV, que produce una parte
significativa del contenido de su programación*. Por lo tanto, en su arquitectura está
presente Macro1 o su cadena de valor, la cual incluye desde la venta de publicidad
asociada a la programación, a partir de ratings estimados, hasta la producción de ésta,
donde se desarrollan los programas locales y se transmiten pregrabados o en vivo y se
muestra el contenido envasado. Pero, se requiere, además, un macroproceso del tipo
Macro2 que determine toda la nueva programación, la cual está en constante
redefinición, dada la dinámica y competencia de este mercado. Esto se puede realizar
por medio de estudios de mercado que establecen preferencias y disponibilidad de
material envasado y definen qué programas desarrollar y cuáles comprar. Además se
necesita un macroproceso del tipo Macro4 para conseguir los talentos o “rostros” que
requieren los nuevos programas para ser exitosos. Tales macroprocesos y sus relaciones
se modelan en la arquitectura de la Figura 8.4. La dinámica de estas relaciones es muy
intensa ya que, dada las características de este negocio, el entorno cambia
constantemente y debe adaptarse la programación y los recursos necesarios, incluidos
los talentos, para responder adecuadamente. Así Desarrollo nueva programación tiene
un alto nivel de actividad y está constantemente interactuando con la Cadena de Valor
para adaptar la programación a la competencia, considerando los ratings del momento.
Lo mismo sucede con Administración talentos, que debe responder rápidamente a los
requerimientos frecuentes y cambiantes de Cadena de valor por nuevos rostros y
también a las demandas de Desarrollo nueva programación por información de talentos
y su disponibilidad.

*
Este caso se basa en un proyecto real realizado por Claudio Salvatore; ver caso completo en
blog.obarros.cl
 A RQUITECTURA PROCESOS CA NA L TV .IGX

De Macro3

Planes y políticas

Inf orm ación m ercado

Des arrollo nuev a

programac ión Diseño nuev a
program ación

Necesidades recursos a prov eedores

Requerim ientos
clientes Acciones de m arketing y v entas

Inf orm ación prov eedores Program ación em itida

Cadena
de v alor
Inf orm ación a otros procesos
Recursos de prov eedores

Ideas program ación

Necesidades
Ratings talentos

Talentos al m ercado
Talentos
libres Ges tión de
talentos
Talentos del m ercado

Talentos
Disponibilidad
talentos

Figura 8.4. Arquitectura procesos canal TV

A partir de lo dicho, el análisis de las variables de cambio es el siguiente: la estructura

sólo cambia en cuanto a la centralización de decisiones de programación en una unidad
que no existía anteriormente; la anticipación está presente en la predicción de rating
para hacer una planificación de la programación que maximice el valor para el canal; la
coordinación existe en la colaboración de todos los elementos de la arquitectura para
ejecutar la planificación y la programación; las prácticas de trabajo toman la forma de
lógica automatizada de predicción de rating y semi automatizada para establecer la
programación, además de procedimientos de comunicación e integración entre
macroprocesos y entre procesos de Macro1 de la Figura 8.4, los cuales también
producen la integración de procesos conexos; y la mantención consolidada de estado
contiene los datos que permiten predecir rating y generar la programación y aquéllos
que permiten mantener los macroprocesos y procesos comunicados.

En cuanto al diseño de procesos, veremos el detalle de su Cadena de valor. Aplicando

el PPN Macro1, especializamos el primer nivel de la Figura 5.1 a este caso, resultando
en el modelo de la Figura 8.5, lo cual es muy directo. Explicamos tal modelo a
continuación.
 A tenc ión de c ompradores y v entas .igx
De Desarrollo nueva
programación

Diseño nueva programación

Acciones de marketing yventas
Requerimientos
clientes
Ideas programación
Información mercado
Marketing
Disponibilidad
y ges tión A Desarrollo
Necesidades nueva
talentos de v entas talentos
A Gestión programación
de talentos
De Gestión talentos Programación

Necesidades recursos
Información proveedores
a proveedores
Ges tión
prov eedores

Ges tión de
Cadena produc c ión
de v alor y logís tic a Planes de
Canal TV producción y
planes de
logística
Necesidades recursos
Programación emitida
Produc c ión de
Recursos proveedores programac ión
Talentos libres
y logís tic a
A Gestión
Cambios de
estado de talentos

Información a
otros procesos
State
Ratings
s tatus

Información
estado

Talentos

De Gestión de talentos

Figura 8.5. Cadena de valor canal TV

Producción de programación y logística es el proceso donde, siguiendo los Planes de

producción y logística, se desarrolla y emite el contenido. Esto incluye la producción,
grabación y emisión de series locales, usando los Talentos disponibles, la producción y
emisión de programas en vivo y la emisión de programas envasados.

Gestión de producción y logística es el proceso que asigna recursos, programa

actividades y, en general, asegura que la Programación, que incluye todos los
contenidos a ser emitidos con fecha y hora, es implementada con la calidad adecuada y
a costo mínimo.

Marketing y Gestión de ventas tiene como principal propósito generar y vender una
Programación que maximice el valor para el canal en términos de rating e ingresos
publicitarios.
Gestión proveedores es el proceso que asegura que todos los recursos, excepto los
Talentos, necesarios para implementar la Programación estén disponibles.

Finalmente, Mantención estado actualiza y provee toda la información que los procesos
necesitan para realizar las tareas, tales como ratings, requerimientos de los clientes,
programación, disponibilidad de recursos y resultados de los análisis de audiencia.

Hacemos notar que los flujos de coordinación entre los procesos aseguran que el
macroproceso completo opera como un sistema.

Damos, ahora, más detalles de Marketing y gestión de ventas, usando el patrón de la

Figura 5.2. El mapeo de éste al canal es directo, lo cual origina el modelo de la Figura
8.6. En tal figura nos concentraremos en Análisis de mercado y planificación, al cual
aplicamos el patrón de la Figura 5.4, resultando en el modelo de la Figura 8.7.
Detallaremos aquí el diseño de Análisis del comportamiento audiencia y programación,
el cual genera un resultado fundamental para decidir la Programación, que es la base de
todo el macroproceso. Esta actividad tiene como propósito producir Modelos de
comportamiento y recomendaciones programación, basándose en datos históricos de
rating, datos de publicidad y ventas, y otra información acerca de las características de
la audiencia de la televisión. Esto requiere realizar un pronóstico de rating que estima el
valor de una determinada Programación para el canal y es el mayor antecedente para
decidir un contenido que maximiza tal valor.
 MA RKETING Y GESTION V ENTA S CA NA L TV 1.2.IGX

Acciones de m arketing

Planes Diseño nuev a program ación

Necesidades talentos
A Gestión
de talentos
Inf orm ación
A nálisis de
m ercado Program ación A Gestión produc-
mercado y ción ylogística
planif icación
Disponibilidad Canbio de estado planes, Ideas
A Desarrollo nueva
talentos presupuestos, acciones program ación programación
Instrucciones
de v entas y necesidades

Acciones de v entas y serv icios

Requerim ientos clientes
V entas y
servicio al Cam bio de estado
cliente nuev os requerim ientos
Inf orm ación
requerim ientos

Decisión
requerimiento Cam bio de estado
cliente requerim ientos
A Mantención
estado
Decisión
requerim ientos

Estado datos Estado clientes,

Estado clientes,
análisis, requerim ientos y
requerim ientos y
program ación y disponibilidad
program ación
nuev os productos de recursos

De Mantención estado

Figura 8.6. Marketing y gestión de ventas canal TV

 DESCOMPOSICIÓN DE MA RKETING Y A NÁ LISIS DE MERCA DO.IGX

A
Mantención
estado
Nuevos productos Planes
yservicios (De Macro3) Cambio de estado-productos
(de Macro2)

Requerimientos
Introducción información mercado
nuevos
productos

Mensaje nuevos
productos
Cambio de
nformación estado-modelos y
Analizar com-
mercado proyecciones
portamiento
audiencia y Modelos comportamiento
programación ysugerencias programación Cambio de
estado-acciones
Modelos de marketing
comporta-miento
clientes

Acciones de m arketing
Definir
acciones
marketing
A Venta y
Instrucciones venta atención
al cliente

Cambio de estado-
Datos análisis Decidir programación yplan ventas
Información programación y
campañas Programación
plan ventas

Datos prospectos
preparados A Gestión
producción y
entrega

Estado plan ventas e información

nuevos productos ymodelos
Program ación
De Mantención sugerida
estado

Figura 8.7. Análisis de mercado y planificación para canal TV

Detallamos ahora Analizar comportamiento audiencia y programación, que ejecuta la

lógica de negocio que presentamos a continuación.

El punto de partida es la preparación y generación de mapas de audiencias. La idea de

“mapa” reemplaza a la idea de información, para enfatizar la necesidad de definir algún
tipo de territorio dentro del cual las distintas entidades puedan encontrarse. La idea de
mapa supone que los datos son presentados en forma tal que de un solo vistazo se
convierten en conocimiento útil.

El siguiente punto es el análisis profundo de las audiencias. Lo que se busca aquí es

detectar los elementos más básicos y no triviales que determinan el éxito de los
programas. Esta función es la esencia de la dinámica competitiva en cuanto su objetivo
es ver antes que la competencia cuáles son los atributos que convierten un programa en
un éxito. Este análisis juzga críticamente los modelos de predicción y reflexiona sólo en
los propios paradigmas y categorías sobre las cuales piensa al consumidor.

La predicción de rating es el proceso no trivial a partir del cual se calcula el rating de un

proyecto programático o una acción de parrilla. Incorpora aspectos como encendido,
composición de audiencias, proyección de resultados en base a información pasada,
juicios de expertos e información de investigaciones de productos. Asociada a esta
función de predicción se pueden incorporar módulos de optimización.

El último paso es finalmente la compilación del resultado buscado, es decir la

especificación de las oportunidades encontradas en los mercados, ya sea a nivel de
bloques horarios sobre los cuales actuar o tipos de programas o atributos que pueden
llevar a construir éxitos de audiencia y por su intermedio, éxito de negocio.

La parte más formal de la lógica anterior es el algoritmo que permite predecir rating, el
cual se basa en los siguientes pasos:

i. Predecir cada grupo objetivo por separado e integrar el resultado al final.

El sistema de predicción recibe como entrada la partición de grupos objetivo que se

hará. La partición más fina posible es de cincuenta y dos grupos y la más gruesa un
solo grupo objetivo. Divisiones muy finas obligan a demasiado cálculo
computacional, son muy vulnerables a fluctuaciones estadísticas para el cálculo de
parámetros y complican la discusión de expertos para asignar parámetros a
programas sin historia.

ii. Estimar por separado cuál va a ser el encendido de la televisión por cada
grupo y luego cuál será el share de cada programa presente.

En primera aproximación la gente decide primero ver televisión entre todas las
alternativas disponibles y luego decide qué canal ver. Esto implica que es posible
proyectar primero el encendido de cada grupo objetivo de la partición y a
continuación calcular el share. Por ejemplo, para predecir el rating de un programa
infantil lo primero que hay que hacer es calcular cuantos niños va a haber presentes
frente al televisor un determinado día. Esto varía mucho si es o no período de
vacaciones escolares. Una vez estimado el número de niños presentes (en miles de
personas) puede hacerse consideraciones sobre el mayor o menor atractivo de la
película. Hay casos donde el encendido sí depende de la programación, que es el
caso donde la oferta programática es tan atractiva que enciende televisores, como el
caso del Festival de Viña y eventos deportivos y otros donde la oferta es tan pobre
que los apaga. Este efecto lo llamaremos “encendido endógeno” y se introduce en el
modelo en base a términos de corrección sobre el encendido.
 iii. La idea de que cada programa tiene una “potencia” o atractivo “intrínseco”
para un grupo objetivo que puede ser calculada.

Cada programa tiene un cierto atractivo para un grupo objetivo y el supuesto es que
los share observados en un grupo serán proporcionales a las potencias de los
programas presentes. Por ejemplo, si hay un programa A con potencia 30, otro
programa B con potencia 15 y un tercer programa C con potencia 45, todas las
potencias calculadas para un mismo target, los share observados en ese target serán
aproximadamente proporcionales a la potencias de cada uno. Sobre esta idea se
introducen varias correcciones. Primero hay cierta interdependencia de los grupos
objetivos. En determinado momento se observa que hay targets que predominan
sobre otros. Por ejemplo, si bien la programación infantil no tiene alta potencia
sobre programación en mujeres 25-49 años medida después de las 23 horas, sí la
tiene medida a las 17 horas por la presión de los hijos. Este efecto se recoge como
correlación de targets. Para fijar la escala de potencias se requiere de un programa
que sirva de patrón al cual se le asigne una potencia estándar y ojalá esté todo el día.
Esto se hace asignando al cable una potencia estándar y arbitraria igual a la
penetración que tenga en ese grupo, entre 12% a 80% según el nivel
socioeconómico. Un efecto de segundo orden que hay que tener en cuenta cuando
compiten tres o más canales, es que un programa con igual potencia puede tener
rendimientos distintos según el tipo de competencia que enfrente, aunque sea de
igual potencia. Por ejemplo una película de 20 contra un reportaje de 30 y un talk
show de 10 debiera tener un share de aproximadamente 20 / (20+30+10) = 33%. Sin
embargo, si el programa que enfrenta no es un reportaje de 30 sino otra película de
30, lo más probable es que obtenga menos de 33%, posiblemente 22% de share,
porque las dos películas, al ser del mismo género, se “empastan” aumentado el share
del talk show. Este efecto se introduce como términos de corrección en función de
los programas presentes y exige una correcta caracterización de géneros de toda la
oferta televisiva.

En términos matemáticos el rating predicho (en miles de personas) se calcula como:

r r
Rtc = Et ! S tc
Aquí

Rtc es el rating del canal c en tiempo t;

r
Et es igual al encendido en ese minuto, escrito como vector, pues es un valor distinto
para cada grupo objetivo de la partición elegida, el cual es función de una serie de
factores (período del año, día semana, hora, estado del clima, fechas especiales y
programación TV para encendido endógeno) y se predice en base a análisis de datos
históricos;
rc
St es el vector de share que tiene el canal en ese minuto (considerando la misma
partición de grupos objetivos), el cual se estima en base a la información histórica de la
potencia de los programas sobre el cual se introducen efectos de corrección.

Para calcular el vector de share se requiere calcular el vector de potencia de un

programa. Una forma de hacerlo es en base a información histórica y en el caso de
programas nuevos, como combinación de programas similares con historia. Para esto se
hace una especie de regresión de mínimos cuadrados sobre tales datos.

La lógica anterior puede expresarse en su ejecución por medio de un diagrama de pistas

que muestra cómo participan los diferentes agentes del proceso. Estos son un Jefe de
Parrilla (Programación) que ejecuta todos los manejos de información y de cálculo y un
Comité de Programación, compuesto por ejecutivos de áreas creativas y comerciales,
que ejecutará una gestión que sigue rigurosamente las fases de generación de
alternativas de solución, evaluación de alternativas, análisis de implicancias de
decisiones y, finalmente, decisión. El sistema de predicción opera como el centro de
este proceso que involucra un rediseño de las reuniones de parrilla, la asignación de un
secretario que administra el proceso con un pequeño workflow para controlar el proceso
de decisión: problema, escenarios, alternativas de solución, evaluación rating,
evaluación comunicacional-marca y evaluación económica. Este workflow obliga a
realizar una etapa de planteamiento del problema de por lo menos un par de horas antes
de la toma de decisión, que es el tiempo que se requiere para simular los escenarios.
Este proceso se representa en la Figura 8.8, precisando, como en el caso anterior, los
apoyos computacionales que tendrán los actores. Evidentemente se trata, como en el
caso anterior, de la automatización de una lógica de negocio para apoyar actividades
tácitas y es, esencialmente, un gran esfuerzo colaborativo de los diferentes participantes
–Jefe de parrilla, Comité de programación y Planificador ventas- para definir
escenarios de programación y evaluarlos con la predicción de rating, ejecutando muchas
veces los ciclos definidos en la Figura 8.8.

Los algoritmos de la lógica anterior se probaron con datos reales y se logró predecir los
ratings de programas con una exactitud del orden de 90%. Esta prueba es necesaria
cuando se proponen métodos analíticos para los cuales no existe seguridad alguna de
que funcionarán adecuadamente, antes de proceder a invertir en costosos sistemas
computacionales y cambios organizacionales sin tener garantía que las cosas resultarán
de acuerdo a lo diseñado.
 A naliz ar c omportamiento audienc ia y programac ión.igx

Define datos
e invoca
Jef e Parrilla sistema

Invoca
predicción

No
No

Genera
Def ine Yes
Resul- propuesta
Datos situación Analiza tados a
Comité de resultados
ok para OK? Planificador
Programac ión Yes
análisis ventas

Program ación
sugerida

Modelos comportamiento
Planif ic ador de ventas yrecomendaciones
programación
de v entas
De Decidir
program ación A Decidir
y plan de v entas programación
yplan de ventas

Pre p a ra
i n fo rm a c i ó n
Ejecuta
ra ti n g ,
c o m p e te n c i a , algoritmo
Sis tema e s ta d o predicción
p ro d u c to s y rating
e s c e n a ri o s
p ro g ra m a c i ó n

Figura 8.8. Detalle Analizar comportamiento audiencia y programación

 c) Caso empresa de packing de frutas

El caso se relaciona con el mayor exportador nacional en un rubro de fruta emergente.

Su modelo de negocio actual se basa en lo siguiente:

• Acepta fruta en consignación a proveedores independientes

• Vende al exterior por cuenta del productor
• Cobran servicios de selección, embalado (pallets), control de calidad y
comisiones
• Liquidan el remanente a recibir por el productor a partir del precio de
venta en el extranjero
• La fruta que no cumple con los estándares de calidad de exportación se
liquida en el mercado nacional.

El posicionamiento competitivo de esta empresa es una combinación de eficacia

operacional y del mejor producto. En efecto, requiere tener el más bajo costo posible,
para poder ser viable con un dólar a la baja, y tener un producto de calidad garantizada
que permita la exportación a mercados exigentes. Complementariamente, se desea una
integración con los productores de frutas, de los cuales depende esta empresa para poder
contar con frutas para procesar en el packing y exportar.

El perfeccionamiento del modelo de negocio al cual se aspira se basa en las siguientes

ideas:
• Mejorar el servicio al productor, con mayor rapidez y transparencia en la
liquidación, apoyo en la estimación de cosecha y orientación y asesoría
técnica para ésta, para generar ventaja competitiva en oferta, por mayor y
mejor disponibilidad de fruta.
• Garantizar calidad, entrega oportuna y trazabilidad de la fruta para tener
ventaja competitiva en demanda.
• Mejor uso de los recursos productivos por medio de la predicción y la
programación de la cosecha, la programación de la producción y la
optimización del uso de la capacidad frigoríficos, para tener los más
bajos costos posibles, para una calidad objetivo.

Los efectos económicos que se esperan del perfeccionamiento modelo de negocio son
los siguientes:
• Lock-in de los productores
• Buen producto que garantice la demanda y buenos precios
• Ventaja competitiva por mejor margen que la competencia

Las métricas que miden los resultados esperados son el crecimiento de la cosecha en el
tiempo, plazo de liquidación, satisfacción de productores, cumplimiento de
compromisos de venta, calidad del producto (reclamos y rechazos) y margen
operacional.

La arquitectura de procesos es este caso es la que se muestra en la Figura 8.9. Lo más

relevante de ésta es la relación entre las cadenas de valor del packing y los productores
que lo abastecen.
 Arquitectura Packing.igx

Cadena valor
productores

Bins de
productores

Información de
productores
Comunicación con compradores

Información mercado

Arquitectura
Pallets a cliente
Packing Embalajes

Cadena valor
Información Packing Fruta a mercado nacional
navieras yfletes
Necesidades
comprador Comunicación con navieras

Ordenes de compra
Información cobranza
a clientes ypago
Doc. cobranza
productores
a clientes
Inf orm acioón a productores
Macro4
financiero
Pagos de clientes
Packing
Pagos
a productores

Figura 8.8. Arquitectura Packing

En este caso es relevante la situación actual, ya que existen prácticas y sistemas que son
un buen punto de partida para el rediseño de los procesos. Por lo tanto se modela tal
situación, la cual se muestra en las Figuras 8.9 a 8.15. La cadena de valor en este caso es
una especialización directa de Macro1, tomando en cuenta sólo lo que realmente se hace
de lo que especifica el patrón. En tal cadena, Packing frutas es donde físicamente se
procesa la fruta que llega de productores y se empaca en bins que se envían a
exportación. Venta y comercialización de frutas interactúa con los potenciales
compradores en el extranjero y genera un plan de ventas que expresa las ventas ya
hechas y las expectativas futuras. Tal plan es la base que tiene Gestión abastecimiento
frutas para tratar de conseguir con los proveedores la fruta que se requiere para
satisfacerlo, entregando, como resultado, un Plan de cosecha. Este plan y el de ventas
son la base que tiene Gestión de packing para conformar la Programación producción
que detalla cómo debe operar el packing. Además existe una mantención de estado
conformada por Sistemas de apoyo a packing y otros, que registran la información de
producción que se genera en el packing y la retroalimenta a Gestión de packing. No hay
otra información que se maneje en sistemas centrales.
 Cadena valor Packing.igx
Normas inter-
Necesidades Plan de Calidad nacionales
comprador Cotización inicial
Venta y
Información
comercializa-
del mercado Información a compradores
ciòn de frutas Información
Ordenes
calidad
de compra Información liquidaciones
Plan de ventas

Información a productores
Gestión
Información de productores
abastecimiento
de frutas
De cadena valor
productores
Reserva navieras
Plan de
cosecha

Información de fletes Orden de flete

Gestión de Instrucciones
control de calidad
packing Acciones
Información navieras
correctivas

De cadena Pallets a
valor Programación cliente
productores de producción

Bins de productores Packing de Fruta Mercado

frutas Nacional
Embalajes
Instructivo
embarque

Información activi-
dades packing
Sistemas de
apoyo a
packing yotros
Información de
proceso productivo

Figura 8.9. Cadena valor Packing

En la Figura 8.10 se detalla el proceso de Venta y comercialización de fruta con las

típicas actividades de Macro1 y, a su vez, detallamos Atención de compradores y ventas
en la Figura 8.11, figuras que se explican por si mismas.

En la Figura 8.12 y 8.13 detallamos Gestión abastecimiento frutas y Gestión

productores, las cuales establecen la manera en que trabaja con los productores de
frutas. La idea fundamental de este trabajo es que existen agrónomos que tienen carteras
de productores, con los cuales están en permanente contacto, tratando de asesorarlos
para obtener de ellos el compromiso de asignar sus cosechas al packing. También, los
agrónomos recorren los campos para encontrar nuevos productores que se asocien al
packing

En la Figura 8.14 se descompone Gestión de packing, donde se programan las

máquinas, el ingreso de bins y los despachos de productos y se realiza control de
calidad. La estructura del packing se muestra en la Figura 8.15, mostrando los
subprocesos de Recepción, Packing y Frigorífico. El primero enruta la fruta hacia las
 líneas de procesamiento del Packing, donde se producen los bins con diferentes calibres,
los cuales terminan almacenados en los frigoríficos, listos para su despacho.

Venta y comercialización de fruta.igx

Información
del mercado
Análisis de mercado

Clientes
potenciales
A Gestión abastecimiento de
frutas yGestión de packing

Plan de ventas
Necesidades comprador
Cotización inicial
Ordenes de compra Atención de Información a potenciales compradores
compradores y venta
Información
liquidaciones
Plan de cosecha
De Gestión
abastecimiento de frutas Venta a proce- Información calidad
samiento
A Gestión
abastecimiento de
frutas yGestión de
paking

Decisión de venta

Información
de ventas Decisión

Información
operaciones

De Sistema de apoyo
a packing yotros

Figura 8.10. Detalle de Venta y comercialización de fruta

 Atención de compradores y ventas.igx

Información a potenciales compradores

Gestión de cartera
Necesidades
comprador Plan de
contacto
A Gestión
abastecimiento de
frutas yGestión
de packing

Ordenes de
compra
Plan de ventas

Venta y negociación Cotización inicial

Plan de Información liquidaciones

De Gestión
abasteci- cosecha
miento frutas

Seguimiento y Información calidad

postventa
A Gestión
abastecimiento de
frutas yGestión
de packing

Información
operaciones

De Sistema apoyo
a packing yotros

Figura 8.11. Descomposición Atención de compradores y ventas

 Ges tión abas tec imiento de f rutas .igx

De Ate n c i ó n d e
c o m p ra d o re s Plan de v entas Plan de Calidad
y ve n ta s

Inf orm ación

Ges tión de Inf orm ación a productores
de productores
produc tores

Es timac ión de Plan de cosecha

c os ec ha
A Venta y
com ercialización
de f ruta y
Gestión de
packing

A s es oría téc nic a

Inf orm ación Calidad

De Ate n c i ó n d e
c o m p ra d o re s y
ve n ta s

Figura 8.12. Descomposición Gestión abastecimiento de frutas

Gestión de productores.igx

De Atención a
com pradores y v entas

Plan de ventas

Información de productores Captación de Información a productores

productores

Atención de
Productores

Figura 8.13. Descomposición Gestión de productores

 Ges tión de pac king.igx

De Ate n c i ó n d e
c o m p ra s y ve n ta s
Plan de calidad
Plan de v entas
Programar turnos
Program a de producción
y operac ión de
Plan de cosecha
máquinas
A Pa c ki n g
d e fru ta s
De Es ti m a c i ó n
c os ec ha

Programar f letes Orden de f lete

Inf orm ación
de f letes
de ingres o de bins

Programar Reserv a nav iera

des pac hos

Inf orm ación nav ieras

Inf orm ación
em barques

Instruccion control
de calidad
Inf orm ación calidad Ges tión de
c alidad Acciones

Inf orm ación de correctiv as

proceso productiv o A Pa c ki n g
d e fru ta s

De Si s te m a s d e
a p o yo a p a c ki n g
y o tro s

Figura 8.14. Descomposición de Gestión de Packing

Pac king de f rutas .igx

De Gestión
de packing Instrucciones
Plan de Program a control de
calidad de calidad
producción

Acciones correctiv as

Bins de productores
Rec epc ión

Bins a
packing
A Mantención
Inf orm ación estado
activ idades packing

Pac king
Em balajes F ruta Mercado
Nacional

Pallets com pletos

Pallets a cliente

Frigoríf ic o

Instructiv o em barque

Figura 8.15. Descomposición de Packing de frutas

El análisis de variables de cambio para el rediseño en este caso es el siguiente.

En cuanto a estructura empresa y mercado, el cambio más importante es la integración

con productores para darles apoyo para el mejor manejo de sus huertos y para precisar
la estimación de cosecha. Esto se complementa con mayor información a éstos de
frutas en planta, en transporte a exportación y de liquidación una vez vendida. Además
la estructura interna cambia a una centralización de los servicios de información y
apoyo a los productores por medio de un sistema que será operado por los agrónomos
que los asesoran.

La anticipación está presente en la proyección de cosecha con un método analítico que

permita anticipar la llegada de frutas con mayor precisión. Permite planificar la
capacidad de producción, el procesamiento de la fruta y el despacho de la misma por
medio de las navieras.

La coordinación se da por medio de flujos de información bien definidos y formalizados

y prácticas de trabajo que los utilizan; principalmente de abastecimiento de frutas con
operaciones y ventas, y todos ellos con despacho.

Además se consideran nuevas prácticas basadas en información en línea para ventas,

abastecimiento, operaciones y despacho.

Los procesos de ventas, abastecimiento, operaciones y despacho (toda la cadena) se

integran por medio de los planes mejorados de ventas, cosecha y producción.

La base de datos del sistema actual de producción se integra con los nuevos sistemas a
desarrollar por medio de nueva capa de aplicaciones web. La información de planes,
calidad y despacho actualmente manejada en planillas y papeles se consolida.

El conjunto de aplicaciones web que implementa la lógica asociada a las nuevas

prácticas, de las cual se dará un ejemplo más adelante.

Mostramos, a continuación, algunos de los detalles de rediseño, centrándonos en

Gestión abastecimiento frutas. La Figura 8.16 muestra la cadena de valor rediseñada,
destacándose lo siguiente:

• Se formaliza el plan de cosecha por medio de una predicción, basada en

técnicas analíticas que de detallan más adelante, la cual se registra en
mantención de estado para su uso por Gestión de packing.
• Con el plan de cosecha se hace una programación detallada del packing, que se
comunica por medio de Programación de Producción para su ejecución.
• Toda la información de ventas, abastecimiento de frutas y packing se registra en
un sistema integrado que incluye el sistema de apoyo previamente existente y
agrega otras bases de datos necesarias y una capa web para intección con los
usuarios.
• Existen flujos de información de apoyo a los productores de fruta y de
interacción con las navieras a través de la capa web.
 Redis eñoCadena v alor Pac king.igx

Normas inter-
nacionales
Necesidades Plan de Calidad
com prador Cotización inicial
V enta y
Inf orm ación
c omerc ializ a-
del m ercado Inf orm ación a com pradores
c iòn de f rutas
Inf orm ación
Ordenes
calidad
de com pra Inf orm ación liquidaciones
Plan de v entas

Inf orm ación a productores

Inf orm ación de productores Ges tión
abas tec imiento
Actualización
de f rutas
De cadena valor datos y proy ección
productores cosecha Reserv a nav ieras

Mensaje plan
de cosecha

Inf orm ación de f letes Ges tión de Orden de f lete

Instrucciones
pac king control de calidad
Inf orm ación nav ieras Acciones
correctivas
Pallets a
cliente

De cadena
valor productos Programación
de producción

Bins de productores Pac king de F ruta Mercado

f rutas Nacional
Em balajes
Instructiv o
em barque
Inf orm ación
para gestión
producción, Inf orm ación
calidad, para
f rigrif ico operación Información
Sis tema
decisiones
y despacho gestión integrado
Inf orm ación
Inf orm ación de actividades
productores y packing
proceso productiv o
proy ección
cosecha

Figura 8.16. Rediseño del arking

 Reds eño Ges tión abas tec imiento de f rutas .igx

De Ate n c i ó n d e
c o m p ra d o re s Plan de v entas Plan de Calidad
y ve n ta s

Inf orm ación

Ges tión de Inf orm ación a productores
de productores
produc tores
Actualización
datos y proy ección
cosecha

A sistem a
integrado

Es timac ión de Mensaje plan

c os ec ha de cosecha

A Venta y
com ercialización
de f ruta y
Inf orm ación Gestión de
productores packing
Inf orm ación
proy ección
cosecha

A s es oría téc nic a

Inf orm ación Calidad

De Ate n c i ó n d e
c o m p ra d o re s y
ve n ta s

De Sistem a
integrado

Figura 8.17. Detalle de Gestión abastecimiento frutas

Detallamos ahora el rediseño de Gestión abastecimiento frutas, como se muestra en la

Figura 8.17, donde lo más importante es la nueva lógica de negocio que implementa la
Estimación cosecha y la colaboración con los productores para obtener los datos que
permiten tal estimación y entregarles información útil en relación a su producción. La
lógica de estimación se basa en un método estadístico que muestrea los frutos en los
árboles a cosechar y de allí se proyecta al total. Se procede de la siguiente manera.

La lógica general de cálculo se muestra en la Figura 8.18.

 Lógica automatizada: Pronóstico de cosecha

Actividades
•
Us ua ri o
•
Automatizadas
Calcular expansión a ramas.
Calcular expansión a árbol muestral.
• Calcular expansión promedio de árboles muestrales
Agrónom
• Pronósticar cosecha del huerto cosecha del huerto.
o
• Pronosticar cosecha por mes y calibre (productor y
global).

Planillas de
trabajo en campo
(1 por árbol Trabajo de Planillas con
muestral) cálculos
cálculo
aleatorios
aleatorio
Inserción en la
1. Selección con herramienta
números random de pronóstico
de ramas computacional
aleatorias
representativas.

2. Acumulación
de áreas CSA.

Figura 8.18. Lógica pronóstico de cosecha

De esta lógica debemos precisar cómo se selecciona la muestra de árboles, lo cual se

hace con técnicas habituales de diseño de muestras, eligiendo un porcentaje de los
árboles que asegure un cierto nivel de confianza en la estimación. Para elegir los árboles
se generan números al azar apropiados en el rango del total de árboles y se identifican
contando por hileras los que coinciden con los números.

Para muestrear las frutas en los árboles seleccionados, se utiliza un método de selección
de ramas por etapas, siendo la primera el tronco, la segunda las ramas principales y así
sucesivamente, como se muestra en la Figura 8.19
 Figura 8.19. Etapas muestrales en la ramas de un árbol

Para cada una de las etapas se miden los diámetros de las ramas y se determinan la suma
acumulativa de diámetros, como se muestra en la Figuras 8.20 y 8.21.
Figura 8.20. Etapas para en conteo de frutas
 Figura 8.21. Medición de diámetros por etapa individual y acumulativo
Entonces, se elige un número al zar apropiado y se selecciona la etapa que tiene un
valor acumulativo más cercano a tal valor. En el ejemplo de la Figura 8.21, si el número
al azar es 53.9, la rama seleccionada es la número 3. Se cuentan los frutos de tal rama
hasta la próxima sección de la misma y ese es el valor muestral. Para las ramas (etapas)
siguientes, de acuerdo a la Figura 8.19, se repite el procedimiento de selección y el
conteo de los frutos, hasta terminar con la última rama. Los valores muestrales se usan
como base para estimar el total de frutos, como se muestra en la Figura 8.22, donde los
factores EF son la razón entre el diámetro de una rama seleccionada y el valor
acumulativo de todas las ramas de la etapa, o sea es la proporción de la rama en el total
de ramas de la etapa, medida de acuerdo al diámetro. Cada etapa se ve afectada por los
factores de las etapas anteriores.

Figura 8.22. Cálculo de frutas para un árbol

De esta manera se obtiene una estimación del total de frutos por árbol de la muestra, el
cual se extiende al total de los árboles del predio.
 Esta lógica se ejecuta de acuerdo al proceso que se muestra en diagrama de pistas de la
Figura 8.23
Rediseño proyección.igx

Colabora en
Productor toma muestra
en terreno

|
Toma muestra
Invoca datos Determina e M ensajeplandecosecha
en terreno y R esuta
Acepta
Agrónomo predio y actualiza Evalúa dos ni voca
proyección y AVentay
consult or plan de en sistema result ados O K? No reprocesamien com er cialización
actualiza
muestreo to defr utay

G estiónde
Estimación Sí packing

de cosecha
No
Recupera
Actualiza y Ejecutar
datos predio Sí
establece Datos lógica
Sistema y determina Actualiza
adecuación OK? proyección
muestra a
datos cosecha
tomar

Figura 8.23. Diagrama de pistas para Estimación de cosecha

 c) Caso banco retail

Este caso se centra en división de un banco comercial que se especializa en

microempresas†. El posicionamiento estratégico de esta división es del mejor producto
para este segmento y su visión es ser el actor dominante en el mercado.

El modelo de negocio de la división es ofrecer a los microempresarios los productos

más convenientes del mercado, que satisfagan sus necesidades y requerimientos
específicos, basándose en una estrategia de diferenciación en calidad de servicio, a
través de:

- Atención personalizada y eficiente al cliente.

- Asesoría integral y atención en terreno de ejecutivos especializados.
- Productos y servicios flexibles.
- Alianza con instituciones gubernamentales y no gubernamentales, para créditos
a todos los segmentos atendidos.
- La mejor cuota del mercado.

Acorde a su estrategia, esta empresa ofrece una amplia gama de productos de ahorro y
crédito, que se pueden agrupar en los siguientes ámbitos:

i. Créditos Tradicionales: específicamente diseñados par el microempresario y su

entorno familiar. Existen diversos subproductos segmentados por sector
(agrícola, pesca artesanal, transporte y comercial), aunque destacan los
siguientes grupos generales: créditos de fomento productivo en sus distintas
formas (capital de trabajo, inversión, cuenta corriente con línea de crédito),
créditos de capacitación (de empleados de microempresas), y crédito familiar.

ii. Crédito Hipotecario y tarjeta de crédito: ofrecidos a los microempresarios

más formalizados.
iii. Programa de Desarrollo Solidario: destinado a mujeres jefes de hogar con
niveles de ingreso muy por debajo del microempresario tradicional, como
estrategia de crecimiento down scaling. Este crédito no se concentra únicamente
en actividades productivas, pues sigue una metodología solidaria.
iv. Ahorro: Los microempresarios pueden acceder a cualquier producto de ahorro.
Los más comunes son cuenta corriente, cuenta vista, chequera electrónica,
depósitos a plazo y libretas de ahorro convencionales y para la vivienda.

†
Basado en la tesis de grado del MBE de C. Julio
La estrategia de diferenciación en calidad de servicio se ha conceptualizado en un
Modelo de Atención a Clientes (CAR), que se basa en tres conceptos principales:
Calidez, Asesoría y Rapidez. A continuación, se detallarán y explicarán los
componentes del CAR.

a) Calidez
“[Se trata de crear un] Banco con vocación local y regional, caracterizado por la
calidad y calidez en el servicio que está llamado a proporcionar. Un buen servicio
comienza con una buena acogida”

b) Asesoría
“El Banco debe otorgar a sus asociados asesorías, orientaciones y apoyo en las
materias que le son propias. Es necesario descubrir formas y áreas de interés, en las
cuales el Banco pueda ir creando una acción de fomento que lo haga distinguirse de la
competencia (...) establecer algún tipo de servicio distinto del servicio financiero
tradicional, que haga que el cliente sienta más necesario este banco, en comparación
con otro”

c) Rapidez
“El principal atractivo que un Banco de Asociados puede exhibir es la calidad de
servicio que ofrece. En este aspecto debe encontrarse la principal diferencia a los ojos
del cliente y asociados. (...) el Banco debe ser ágil y eficiente. La rapidez en las
respuestas, sean positivas o negativas, y en el procesamiento de los servicios, son de
importancia crucial”

Cuando la calidad del servicio es parte integral de la estrategia de diferenciación de la

empresa, la eficacia operacional adquiere especial relevancia en su modelo de negocio,
pues alinea la ejecución operacional con sus fundamentos estratégicos.

El proyecto que desarrolla a continuación busca reforzar la estrategia competitiva de la

empresa, que define una propuesta de valor basada en una atención customizada y
eficiente al cliente. Dicho esto, la propuesta de valor del proyecto se centra en dos
aspectos principales:

i. Reforzar la estrategia de calidad de servicio al cliente (CAR):

a) Mejor comprensión de la realidad del cliente: Evaluaciones customizadas a cada
segmento, lo que permitirá “asesorarlos” mejor.
b) Mayor eficacia operacional: Evaluaciones automatizadas e información en línea
de los clientes, que aumenta la “rapidez” de atención y ciclo de venta.

ii. Alinear las operaciones con la estrategia comercial del Banco:

a) Criterio estandarizado de evaluación de clientes.
b) Control de desempeño de los distintos segmentos atendidos.
 c) Control del riesgo de la cartera, mediante el uso de un Scoring (modelo analítico
de evaluación de riesgo) debidamente actualizado.

La arquitectura relevante en este caso es la de la Figura 8.24, donde se muestra

que los macroprocesos participantes son Desarrollo de productos y Gestión y
Producción del Crédito, estando el énfasis del proyecto en Macro1. La situación actual
de este macroproceso no es relevante, ya que el diseño se centrará en procesos con base
analítica que hoy día no existen.
Desarrollo de
Productos

Desarrollo de
Productos

Nuevos Productos
Adm. Relación con el Cliente

Políticas de Riesgo
Información al Mercado

Solicitud Crédito Cliente Administración

Relación con el
Cliente

Información Antecedentes del

del Mercado Producto
Gestión, Producción y
Entrega del Crédito
Gestión, y Provisión del Crédito

Gestión de
Producción y
Entrega

Instrucciones
para Entrega
Producción y Entrega del

Producción y
Crédito

entrega del
Crédito
Cambio Estado Cliente procesado
Situación Cliente
y procesos
Mantención Estado

Mantención de
estado

Información de estado

Figura 8.24. Arquitectura de procesos

El análisis de variables de cambio para el rediseño en este caso es el siguiente.

En cuanto a estructura de la empresa, el cambio más importante es el perfeccionamiento

de la descentralización de la decisión de crédito en los ejecutivos de ventas apoyados
por un comité de crédito, pero con modelos de apoyo, a decisión del tipo de evaluación
que se utilizará y al Scoring, que garantizan el cumplimiento de las políticas del banco
(interés del principal).
La anticipación está presente en el uso de modelos analíticos de predicción de riesgo
(Scoring) que permiten evaluar a los clientes para otorgar crédito con mejor
fundamento; esto incluye el uso de técnicas cuantitativas que hacen posible mantener
los modelos de evaluación de riesgo actualizados, para evitar que pierdan exactitud ante
cambios en el mercado y comportamiento de los clientes.

La coordinación se da por medio de flujos de información bien definidos y formalizados

y prácticas de trabajo que los utilizan; principalmente de atención al cliente y de
evaluación de éste, para garantizar el servicio anteriormente especificado que se desea
para el cliente.

Además se consideran nuevas prácticas basadas en información en línea para los

procesos de venta y evaluación de los clientes, con una mantención de estado
centralizada que integra tales procesos y contribuye a garantizar un buen servicio.

Ahora el foco del proyecto está, de acuerdo a lo planteado anteriormente, en el diseño

del proceso de Macro1 de Administración Relación con el Cliente, cuyo detalle se
muestra en la Figura 8.25.

Información Financiera
Externa del cliente
Mantención de Estado

Modelo de Modelo de
Clasificación Scoring
Marketing y Instrucciones
Administración Relación con el Cliente

Análisis de
Clientes Antecedentes
del Producto

Venta y
Nuevos Productos
Atención al
Cliente
Producción y Entrega
Cambios Estado
Productos y Modelos Solicitud Producto
Desarrollo de y Estado Cliente
Productos Decisión de
Otorgamiento
Publicidad y del Producto
Promociones Datos de Decidir Crédito
del Banco Clientes Situación Interna
y Ventas del Cliente

Información Decisión entrega

al Mercado Producto e Indicaciones

Mantención Mantención de Mantención

de Estado Estado de Estado
Mantención de Estado

Figura 8.25. Detalle de Administración Relación con el Cliente

En Marketing y Análisis de Clientes, que se detalla en la Figura 8.26, nos

concentraremos en Análisis Comportamiento Ventas y Clientes, que se descompone en
la Figura 8.28. En Venta y Atención al Cliente veremos el detalle de Evaluación del
cliente, el que se muestra en la Figura 8.27
.
 Nuevos
Productos

Desarrollo de Cambio Estado Cambio Estado

Productos Productos Modelos
Introducción
Nuevos
Productos
Mantención de
Mensaje Nuevos Productos Estado
Marketing y Análisis de Clientes

Información Financiera
Externa de Clientes
Análisis
Comportamiento
Ventas y Clientes
Información del
Mercado Resultados Modelos
de Scoring y Clasificación Instrucciones Venta y Atención al Cliente
Acciones de
Marketing y
Planificación
de Ventas
Publicidad y
Promociones
Datos de Clientes Información
del Banco
y Ventas al Mercado

Cambio Estado
Campañas y Metas

Mantención
de Estado Mantención
de Estado

Figura 8.26. Detalle de Marketing y Análisis de Clientes

Información financiera
Externa del cliente
Solicitud Producto
y Estado Cliente

Solicitud de
Antecedentes y Antecedentes
Análisis Decidir Crédito
Preliminar

Información Interna Antecedentes del

del Cliente Producto
Evaluación del
Venta y Cliente
Atención al
Mantención de Estado Producción y Entrega
Cliente Modelo de
Clasificación

Datos de Ventas Acciones Correctivas

Monitoreo de para Clasificación
desempeño de
Ventas
Mantención de Estado Desarrollar Modelo
Decisión
de Clasificación
entrega Producto
e indicaciones

Decidir Crédito

Figura 8.27. Detalle de Venta y Atención al Cliente

 Datos de Clientes
y Ventas
Mantención de
Estado Cambio Estado
Datos Ventas
Preparar Datos
de Ventas y
Análisis Comportamiento de Ventas y Clientes

Cambio Estado Modelo

Clientes
Scoring y Clasificación Mantención
de Estado
Datos Externos
de Clientes Comportamiento de Ventas y Clientes
Desarollar Modelo
Comportamiento
de Ventas
Información del A cciones de Mkt. y
Mercado Acción correctiva Planificar Ventas
para Clasificación Modelo de
Clasificación

Desarrollar Modelo
Comportamiento
Monitoreo Desempeño Clientes
de Ventas Datos Depurados Modelo de Mantención de Estado
de Ventas y Clientes Scoring
Modelo de Scoring
Recalibrado
Mantención de Mantener Modelo
Estado Comportamiento
de Clientes
Modelo Scoring Modelo Actual
Mantención de Actual y Lógicas Obsoleto
Estado de Evaluación y
Recalibración

Figura 8.28. Detalle de Análisis Comportamiento Ventas y Clientes

Para los procesos de los diagramas anteriores en los cuales se centra el rediseño,
incluimos diagramas de pistas en las Figuras 8.29 a 8.31.

La Figura 8.29 se refiere a Evaluación del Cliente. Para evaluar un cliente, lo

primero que se debe realizar es ingresar su RUT. Con éste, el sistema procederá a
obtener su información externa (DICOM, SBIF, etc.) e interna (para clientes antiguos).
Si el cliente es nuevo, entonces el ejecutivo debe registrar sus datos personales.

Sí

No Continuar Ingresar
Ingreso RUT Cliente No Datos Sí A
Operación Variables
Nuevo? Actualizados?
Activa? Clasificación Debe Sí Visitar Cliente
Ingresar datos
Ejecutivo visitar e ingresar
Evaluación del Cliente

en Evaluación
Sí No cliente? datos visita

Ingresar Datos No
Cliente

Obtener Registrar
información Decidir tipo de información
Sistema Evaluación
interna y Evaluación
externa Decidir Crédito

Figura 8.29. Diagrama de pistas de Evaluación del Cliente

En caso que el cliente sea antiguo, el ejecutivo tiene la opción de modificar una
solicitud de crédito que se encuentre pendiente, ya sea porque aún no la ha completado,
o porque sus condiciones deben ser cambiadas. Esta decisión corresponde a Continuar
Operación Activa. Si se elige esta opción, se pasa directamente a ingresar (o modificar)
los datos de la evaluación anterior. Aquí no se realiza la clasificación del cliente, es
porque ésta ya fue hecha anteriormente.

En cualquier otro caso, el ejecutivo deberá ingresar los datos del cliente que permitirán
al sistema aplicar la lógica de clasificación que se entrega más adelante

Finalmente, el ejecutivo deberá ingresar los datos que la evaluación requiera, que puede
incluir los datos de una visita posterior al cliente, con el fin de corroborar que la
situación de la Microempresa coincide con la entregada por éste. La entrada de ‘A’,
ocurre cuando la instancia de aprobación detectó información faltante o mal ingresada
en la solicitud, la cual deberá ser corregida por el ejecutivo. Toda la información de la
evaluación es registrada en el sistema y enviada al proceso Decidir Crédito.

La lógica de clasificación es un árbol de decisión, que por sí mismo explica toda la

lógica de segmentación a las distintas evaluaciones que puede hacer el ejecutivo.

El primer criterio de división del árbol es el rubro del cliente. Como ejemplo se
presentará el subárbol correspondiente al rubro comercial, que abarca gran porcentaje de
los clientes atendidos por el Banco. Los nodos finales contienen las evaluaciones a las
que se redirigirá al ejecutivo: SICA, Ficha de Empresas y PER.

Tal como se puede observar en la Figura 5.30, las variables de segmentación son: Nivel
de Ventas Anuales (UF), Cliente Antiguo o Nuevo, Grado de Formalidad, si posee un
crédito Pre-aprobado, si posee Garantía Hipotecaria (más su valor) y Monto a solicitar
(en M$). Además, se estableció la razón GH/DT >= 1,2, donde GH es Garantía
Hipotecaria y DT es la deuda total del cliente (interna + externa), incluyendo la nueva.
 Notación: Ventas

Formal: Declara impuestos

<UF2.400 >UF2.400
Semiformal: Patente o Permiso Municipal
Informal: N/A
FEC: Ficha de Empresas Comercial
Es
FEC
Cliente?

Antiguo
Nuevo

Créd. Pre
Formalidad
Aprobado?

SI NO Formal Informal
o Semi

Monto Formalidad
Monto Monto

<UF200 >UF200 Formal

Informal o Semi <M$1.000 >M$1.000
>M$500 <M$500

SICA Garantía
SICA FEC PER SICA
Hipotecaria Monto Monto

>M$500 <M$500 <M$2.000 >M$2.000

SI
NO

GH/DT>=1,2 PER SICA SICA FEC

NO
SI

SICA FEC

Figura 5.30. Árbol Comercial

En la Figura 8.31 se presenta el diagrama de pistas de Decidir crédito, que funciona de

la siguiente manera. Primero, el Comité revisa que toda la información esté ingresada
correctamente y los documentos requeridos del cliente estén adjuntos. En caso de existir
un dato erróneo o faltante, éste deberá ser corregido por el ejecutivo. Si toda la
información está correcta, se ejecutará y desplegará el Scoring del cliente, que
determinará su nivel de riesgo. Si éste no es adecuado, considerando tanto el resultado
del Scoring como los datos de la Evaluación, el Comité deberá revisar las condiciones
del crédito, evaluar alternativas y decidir si otorgarlo o no. Por otro lado, si el nivel de
riesgo es adecuado al producto que se está solicitando, se otorga el crédito. Luego, la
información y condiciones del crédito son registradas en el sistema. Más adelante se
entregarán más detalles acerca del Scoring.
 Revisar No No
Información Riesgo
información de
OK? OK?
Evaluación

Comité
A Crédito Rechazado
Sí Yes
Decidir Crédito

Decidir Crédito

Ejecutar Registrar
Scoring del Condiciones
Sistema Cliente del Crédito

Producción y Entrega

Figura 8.31. Diagrama de pistas de Decidir Crédito

El detalle de Monitorear desempeño de Ventas se muestra en la Figura 8.32 y funciona

de la siguiente manera. El Gerente solicita el desempeño de las ventas de los segmentos,
para lo cual debe ingresar el rubro (comercial, silvoagropecuarioo pesca artesanal) y el
periodo en que se desea obtener los indicadores. Estos indicadoresson: número total de
clientes, % de clientes buenos, % de clientes malos, rentabilidad y riesgo, y serán
desplegados para cada nodo del árbol, para visualizar cómo se distribuyen sus valores
en la ruta de clasificación. Con dichos indicadores, el Gerente decidirá si proponer
acciones correctivas para el modelo de clasificación de clientes, a ser consideradas en el
proceso de desarrollo del modelo. En caso que no decida enviar propuestas de acciones
correctivas del modelo, puede generar otro árbol de desempeño.

Es importante mencionar que aquí no se corrige directamente el modelo de

clasificación, porque éste es generado en base a juicio experto de todos los Gerentes y la
decisión debe ser tomada en conjunto.

Yes
Monitorear Desempeño de Ventas

Solicita Evaluar
Desempeño Tomar No Solicitar No
Gerente acciones otro
Ventas
correctivas? Árbol?

Yes

Genera Árbol
Sistema Desempeño
Ventas

Figura 8.32. Detalle de Monitorear desempeño de Ventas

En la Figura 8.33 se muestra el detalle de Mantener Modelo Comportamiento Clientes,
el cual explicamos a continuación.
Mantener Modelo Comportamiento de Clientes

No
Usuario

Sí Seleccionar Comparar No ¿Acepta No ¿Generar Sí

Invocar lógica Análisis del ¿Información ¿Necesita ¿Modelo
criterios de desempeño modelo otro
de evaluación modelo actual adecuada? re-calibrar? Sí obsoleto?
recalibración modelos nuevo? modelo?
Solicitud
Evaluación
No Sí
Sí No
Sistema

Evaluar Reemplazar
Re-calibrar
desempeño Modelo Actual
Modelo Actual
modelo actual

Figura 8.33. Detalle de Mantener Modelo Comportamiento Clientes

Comenzamos explicando el modelo de Scoring, ya que en él se basa todo el diseño del

proceso. Este modelo fue realizado con una regresión logística, y consta de 9 variables
explicativas, cuya metodología de selección no será explicada aquí. Estas variables
logran discriminar cerca de un 70% de los clientes. El modelo tiene la forma clásica de
un Logit, como se muestra a continuación:

Donde las variables independientes son xi. Además, pi es la probabilidad que un cliente
sea buen pagador (valor cercano a 0) o malo (valor cercano a 1). El punto de corte del
modelo refleja el nivel de riesgo que el Banco desea asumir, por la aceptación de
clientes malos.

Como todos los modelos de Business Intelligence, la estimación de los parámetros del
modelo fue realizada a partir de antecedentes históricos de clientes.
A continuación explicamos cómo evaluar el desempeño del modelo de Scoring
actualmente en uso; o sea, se supone que se realizó una calibración anterior del modelo
y hay qué decidir si todavía es válida. Esta actividad será descrita por etapas que son las
siguientes:

i. Estabilidad Poblacional

El objetivo es determinar si la población evaluada con el modelo ha cambiado

significativamente, basándose en las variables que éste utiliza para discriminar
 entre clientes buenos y malos. Esto se logra gracias al establecimiento de un
intervalo de confianza para las medias poblacionales de cada una de las variables,
a partir de una muestra (con la que se calibró el modelo). Si la media actual se
encuentra fuera del intervalo, entonces la población ha variado
significativamente en esa variable. De forma complementaria, esta etapa
termina con la confección de un gráfico por variable, que refleje la evolución
temporal (mensual) de su media. El cálculo mensual de la media de cada variable,
debe realizarse con los datos de los clientes que tengan crédito vigente ese mes, y
que se encuentren dentro del Universo de estudio.

ii. Análisis Univariado

El objetivo es analizar si cada una de las variables le siguen siendo útiles al

modelo para discriminar entre buenos y malos clientes. Para esto, se realizan
las pruebas estadísticas de Kolmogorov-Smirnov (K-S) para las variables
continuas y ordinales, y de Chi-cuadrado de Pearson, para las categóricas. Éstas
tienen por propósito determinar si existe alguna diferencia significativa entre
los clientes buenos y malos, en la distribución de la variable en estudio.

iii. Coh erencia del Modelo

El objetivo es realizar una primera aproximación a cuánto concuerdan las

predicciones del modelo con la realidad.
Para analizar la coherencia del modelo, primero se realiza un gráfico que
muestre la distribución de probabilidades que éste entrega, para las solicitudes de
crédito que resultaron buenas y malas. Se espera que el modelo prediga
probabilidades de pérdida más altas, para los clientes que efectivamente
resultaron no pagadores, y más bajas para los pagadores. Segundo, y como una
forma de resumir el gráfico anterior en un indicador, se construye el índice de
concordancia (C-Index). Este índice refleja cuánto mejor que el azar discrimina
el modelo. Es una medida de coherencia, en el sentido que compara si las
probabilidades que asigna a los clientes buenos, son efectivamente menores que
las que asigna a los clientes malos.

iv. Capacidad Predictiva del Modelo

El objetivo es cuantificar la capacidad predictiva del modelo y determinar si ésta

ha cambiado respecto de cuando el modelo fue calibrado. Para cuantificar la
capacidad predictiva del modelo se debe comparar cuánto coincide su pronóstico
con los resultados reales de los créditos, mediante la construcción de una
matriz de confusión.
La Matriz de Confusión tiene la siguiente forma:
 En la matriz se tiene que: A es el número de verdaderos positivos (clientes
malos acertados) predichos por el modelo, B el de falsos negativos (buenos
errados), C el de falsos positivos (malos errados), y D el número de
verdaderos negativos (buenos acertados).

Con los resultados obtenidos en las etapas anteriores se puede determinar si el modelo actual
debe ser re-calibrado de acuerdo al análisis, criterio y conocimientos del analista. No damos
orientaciones de cómo debe ser hecho este análisis, pero es claro que los indicadores
calculados son un input fundamental para éste.

A continuación esbozamos cómo se hace la recalibración del modelo, en caso de ser

necesario. Ésta se refiere a cualquier cambio que se le realice a configuración actual, es
decir, en términos de supresión o adición de variables, nuevo cálculo de los coeficientes,
etc. Ilustramos esta tarea suponiendo que se desea conocer el desempeño de un modelo
alternativo al actual, que contenga un set de variables predefinidas por el analista. Es
decir, consiste en seleccionar exactamente las variables con las cuales se desea
examinar si el modelo discriminaría mejor que con la estructura actual. Lo anterior,
incluye el caso de utilizar las mismas variables actuales para re-calcular los parámetros
asociados. Este tipo de re-calibración, se justifica en conocimiento, intuición, o nueva
información que tenga el analista, y que considere que podría predecir mejor el
comportamiento de los clientes.

Para decidir si el modelo nuevo es mejor que el actual es necesario comparar

desempeño de tales modelos. Esta decisión debe ser tomada de acuerdo al criterio y
conocimientos del analista, a partir de análisis estadísticos parecidos a los ya
presentados, pero comparativamente entre los modelos; el más importante de estos
análisis será la comparación, por medio de las Matrices de Confusión, de la habilidad
predictiva de ambos modelos, medida en el porcentaje de efectividad de cada uno. La
diferencia de las utilidades, permitirá determinar cuál habría sido la ganancia de haber
usado el modelo nuevo en vez del actual, por lo que constituye un criterio importante de
decisión para su eventual reemplazo.

En caso que el modelo actual no esté discriminando los clientes buenos y malos, de
acuerdo a las expectativas de la empresa, y que no sea posible mejorar su desempeño
satisfactoriamente mediante re-calibración, se dirá que el modelo está obsoleto. En ese
caso, se debe requerir asesoría experta, que identifique las razones de obsolescencia y
desarrolle, en caso que sea posible, un modelo de predicción distinto a regresión
logística. La salida de este proceso será, entonces, la necesidad de generar otro modelo
de comportamiento de clientes.

En caso que el analista decida que el modelo nuevo no es mejor que el actual, puede
generar otro modelo, bajo distintos criterios. En caso que decida que el modelo nuevo sí
debe reemplazar al actual, se debe almacenar en el sistema.

El proceso termina con el modelo de regresión logística re-calibrado.

REFERENCIAS

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Principals and Agents : The Structure of Business. Harvard Business School Press,
Cambridge, Mass., 1985.
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Metodológico, 2ª edición. Dolmen, 1995.
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Evidence. McKinsey Quarterly, 3, 2006
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