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Marco metodolgico para

el desarrollo de proyectos
de mejoramiento y
rediseo de procesos
Santiago Aguirre Mayorga *

Recepcin: 13 de marzo de 2007

Aceptacin: 12 de julio de 2007

En las ltimas dcadas se han desarrollado metodologas para el rediseo y


mejoramiento de procesos que van desde el control estadstico, el ciclo PHVA,*
el concepto de cadena de valor de Porter (1985), hasta la reingeniera, rediseo
de procesos, seis sigma, BPM,** entre otras. Algunas organizaciones aplican
estas metodologas y modelos de gestin, sin embargo no presentan un marco
metodolgicogeneraldondesepuedandeterminarlospasossistemticosquedebe
realizar una empresa para poder desarrollar adecuadamente un proyecto donde se
involucren cambios en los procesos, independiente de la metodologa o modelo de
gestin que se use. Aqu se presenta un marco metodolgico desarrollado como
resultado de la comparacin de algunas metodologas existentes y del trabajo de
consultora del autor. Esta metodologa se disea para que los equipos de trabajo de
las empresas encargados de los proyectos de rediseo y mejoramiento de procesos
la puedan aplicar.
Palabras clave

Medelln Nmero 10 ene - jul 2007

Resumen

Abstract
Overthelastdecades,methodologiesfortheimprovementandredesignofprocesses
have come from stastical control of projects, from the PHVA cycle, from the
concept of Porters value chain (1985) passing through re-engineering, six sigma,
BPM, among others. Some organizations have applied these methodologies and
*

Ingeniero Industrial. Magster en Ingeniera Industrial. Profesor Asistente del Departamento de Procesos Productivos de la
Pontificia Universidad Javeriana, Bogot. saguirre@javeriana.edu.co
1
PHVA hace referencia al ciclo de Deming : Planear, Hacer, Verificar, Actuar.
**
BPM: siglas en ingls de Business Process Management, que se traduce como Gestin de los procesos del negocio.

AD-MINISTER Universidad EAFIT

Rediseodeprocesos,reingenieradeprocesos,mejoramientocontinuo,mejoramientodeprocesos,
gestin de los procesos del negocio.

21

performance models. However, none of these provides a general methodological


framework where systematic steps may be taken by a company in order to ascertain
how to develop a project appropriately when change in processes is involved,
regardless of the methodology or performance model implemented. In this article
a methodological framework is presented that has been developed as the result
of the comparison of some of the existing methodologies and the work done by
the author as a consultant. This methodology has been designed to be applied by
work teams of companies in charge of the re-design and improvement projects on
processes.
Key words
Re-design of processes, re-engineering, continuous improvement, Improvement
processes, performance of business processes.

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Introduccin

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El ambiente competitivo para las empresas


en todos los pases es cada vez ms exigente.
Un estudio realizado por la rma Deloitte &
Touche, en 1998, con el n de determinar las
estrategias que le permitan a las empresas ser
competitivas en el siglo XXI, revel que existen
tresfactoresqueestncambiandoelambientede
competencia:losrpidoscambiostecnolgicos,
la competencia global y las expectativas cada
vez ms altas de los clientes.
Anteesto,lasorganizacionesestnrespondiendo
con estrategias orientadas a optimizar la calidad
en los productos y servicios y la velocidad
de respuesta para poder prestar una mejor
atencin al cliente; para ello han tenido que
redisear sus procesos crticos. As se puede
desprenderdelaencuestarealizadaen2001 por
el Cutter Consortium (Harmon, 2003), a partir
de entrevistar a 230 entidades alrededor del
mundo:elporcentajedeempresasinvolucradas
en proyectos de rediseo o mejoramiento
de procesos, con respecto a las compaas
involucradas en este tipo de proyectos a
mediadosdelosaosochentaaumentdel49%
al 83%. De ellas, el 67% indicaron que la razn

por la cual realizan proyectos de rediseo de


procesos es para aprovechar la tecnologa de
Internet con el objetivo de mejorarlos.
La implantacin de tecnologa informtica ha
sido uno de los principales habilitadores del
mejoramiento de los procesos (Davenport,
1993). Los sistemas ERP,*** workow, Internet,
CRM,**** entre otros, han obligado a las
empresas a redisear sus procesos para poder
sacar el mximo provecho de la tecnologa.
Por otro lado, a partir de los aos noventa
aparecieron metodologasymodelosdegestin
para el mejoramiento de procesos y la calidad
como la reingeniera, el rediseo de procesos,
mejoramientocontinuodeprocesos,seissigma,
BPM, teora de restricciones, entre otros.
Cadaunadeestasmetodologastienesuproceso
de implantacin. Sin embargo, existe una
carenciadeconocimientoenlasorganizaciones
en cuanto a cul es la mejor de ellas para cada
proceso y necesidad organizacional; adems,
***

ERP: de las siglas en ingls Enterprise Resource Planning


(Planeacin de los Recursos Empresariales).
****
CRM: de las siglas en ingls Customer Relationship
Management (Administracin de las relaciones con los
clientes).

1.

Metodologas para el mejoramiento de


los procesos

Si se quiere determinar el origen de


las metodologas y modelos de mejoramiento
de procesos hay que mirar indudablemente
hacia las empresas japonesas durante los aos
setenta y ochenta. Como lo arma Davenport
(1993), las rmas japonesas descubrieron la
administracin y mejoramiento de procesos
antes que occidente y lo han venido aplicando
por dcadas, lo que explica su xito en el
mundo.
El movimiento de calidad japons trajo consigo
el ciclo de mejoramiento PHVA, creado por
Walter Shewhart que posteriormente fue
popularizadoporEdwardDeming(Singh,1997).
Este ciclo ha sido actualmente la base de las
normas de calidad y modelos de mejoramiento
continuo como ISO 9000, seis sigma y BPM. De
una u otra forma el ciclo PHVA est inmerso en
todametodologaymodelodemejoramientode
procesos. Por otro lado, Michael Porter (1985)
creunabaseconceptualparaelentendimiento
de la organizacin en trminos de procesos con
la cadena de valor, donde se representan las

Reingeniera. Es denida por Fisher (1996)


como una tcnica administrativa para reformar
radicalmente el desempeo de una compaa.
Esta fue popularizada por el trabajo de Michael
Hammer y James Champy (1994) a travs de
su libro Reingeniera y fue aplicada por muchas
empresas alrededor del mundo en la dcada de
los noventa. Algunos estudios reportan casos
exitosos de la aplicacin de esta metodologa
(Paper, Rodger & Pendharker, 2001), aunque
tambin existen casos no exitosos, por lo cual ha
cado endesuso, debido principalmente aquela
reingeniera ha estado asociada a procesos de
reestructuracin y downsizing de las empresas
(Harmon, 2003).
Mejoramiento continuo deprocesos. El trmino
mejoramiento de procesos fue inicialmente
acuado por James Harrington (Adesola &
Baines, 2005). l deni proceso como una
serie de actividades que procesan una entrada
para poder producir una salida a travs de
una transformacin donde existe un valor
agregado para el cliente (Harrington, 1993).
El mejoramiento de procesos se reere a
cambiosmenores,especcosycontinuosenlos
procesos.
Rediseo de procesos. Es la metodologa que
tiene el rango ms de amplio de aplicacin dado
que se usa para el rediseo de procesos, previo
a la implantacin de tecnologa informtica,
como son los sistemas ERP, CRM, o para
aprovechar la tecnologa del Internet con miras
a la innovacin en los productos, procesos o
servicios. De igual forma se usa en el rediseo o
diseo de nuevos procesos para la introduccin
de nuevos productos o servicios.

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En primer lugar se describen las metodologas


vigentes con respecto a los procesos y se realiza
un comparativo de las mismas, a la luz del
anlisis de algunas metodologas desarrolladas
porotrosautoresensusinvestigaciones(Adesola
& Baines, 2005; Lee & Chuah, 2001). Luego se
presenta la propuesta de marco metodolgico
general para proyectos donde se involucren
cambios en los procesos organizacionales.

actividades primarias, estratgicas y de soporte


a travs de las cuales una rma disea, produce,
vende y distribuye un producto o servicio. A
partir de estos desarrollos se originaron las
metodologasdemejoramientodeprocesosque
se explican a continuacin.

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no existe un marco metodolgico general para


manejar este tipo de proyectos de principio
a n. En este artculo se propone un marco
metodolgico para el adecuado desarrollo
de proyectos de rediseo y mejoramiento de
procesos que ha sido el resultado del trabajo
investigativo y de consultora del autor.

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Seis Sigma. Esta es una metodologa de


mejoramiento organizacional. La letra sigma
est relacionada con la desviacin estndar que
eslamanerademedireldesempeodelproceso
en cuanto al nivel de productos o servicios fuera
de una especicacin. En cuanto a metodologa
demejoramiento,seissigmasignicaelprogreso
continuo de los procesos a travs del uso
principalmente de herramientas estadsticas
(Escalante, 2006). Esta metodologa fue creada
en Motorola a nales de los aos ochenta
(Harmon, 2003).

24

Business Process Management (BPM). Este


trmino ha sido usado por diversos autores
para referirse a la automatizacin de procesos
(Harmon, 2003) a travs de tecnologas que
permiten manejar ujos de trabajo (workow)
yobtenerindicadoresdegestindelosprocesos
para su control y mejoramiento continuo.
Actualmente existe un tipo de software de
automatizacindeprocesosqueentradentrode
la categora de BPM y que ha sido implantado
ampliamente en sectores como el nanciero y
de servicios (Howard & Finger, 2003).
2.

Comparativo de las metodologas

Cada una de las metodologas de mejoramiento de procesos descritas anteriormente


despliega varias fases en su realizacin. En el
cuadro 1 se comparan varias de ellas.
Al realizar el comparativo entre estas
metodologas se puede concluir que existen
actividades en comn entre esas y otras
metodologas.AdesolayBaines(2005)resumen
tales actividades en cinco fases comunes:
planeacin,diagnstico,diseo,implementacin
ygestindelosprocesos.Plantean,adems,una
metodologa con los siguientes pasos:
a)
b)
c)
d)

Entender las necesidades del negocio


Entender los procesos
Modelar y analizar el proceso
Redisear el proceso

e) Implementar el nuevo proceso


f) Revisar el proceso
En esta propuesta incluyen elementos
importantes como es el entendimiento de
las necesidades del negocio en trminos del
desarrollodelosobjetivosestratgicos,ascomo
realizar un anlisis competitivo previo, lo cual
es un avance importante en cuanto a lo que
debehacerunaorganizacincomoprimerpaso.
Lee y Chuah (2001), por su parte, formulan
las siguientes actividades para un proyecto de
mejoramiento de procesos:
a)
b)
c)
d)
e)

Seleccionar el proceso
Entender los procesos
Proceder con el mejoramiento propuesto
Ejecutar el mejoramiento
Revisar el proceso mejorado

La mayor parte de las metodologas descritas


parte de identicar los procesos o de denir el
proyectoperonotienenactividadesespeccas
para realizar una alineacin estratgica con
los objetivos y metas de la organizacin. Por
otro lado, existen algunas acciones como la
planeacin del proyecto de mejoramiento que
enalgunasmetodologasnoseabordandeforma
integral y que es una actividad necesaria en
cualquierproyectoderediseoymejoramiento.
A continuacin se propone una metodologa
que a partir de recoger elementos de las
descritas en el punto anterior, los complementa
con actividades que un equipo de proyecto
de rediseo de procesos debe realizar,
independientemente de las herramientas o
modelo que utilice.
3.

Marco metodolgico propuesto

Tradicionalmente los proyectos de


rediseo y mejoramiento de procesos en las
organizaciones han sido liderados por reas
o departamentos denominados con alguno
de estos trminos: organizacin y mtodos,

25

a) Identicacin de los
procesos estratgicos.
b) Desarrollo de la visin
de los nuevos procesos
mejorados.
c) Creacin y rediseo de
procesos.
d) Preparacin y prueba
de los nuevos procesos.
(Hammer y Champy,
1994)

Pasos de la
metodologa

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Puede tener impactos


limitados pero continuos
en el tiempo.
No requiere de
grandes cambios
organizacionales.

Es la metodologa
ms usada debido a
su amplio rango de
aplicacin como por
ejemplo el rediseo
de procesos previo
a la implantacin
de sistemas ERP,
introduccin de nuevos
productos, innovacin
en el servicio, entre
otros.
a) Planear el proyecto.
b) Analizar los procesos.
c) Disear o redisear el
proceso.
d) Desarrollar los
recursos para el proceso
mejorado.
e) Gestionar la
transicin hacia el
nuevo proceso.
(Harmon, 2003)
a) Organizar el
mejoramiento.
b) Entender los procesos.
c) Mejorar los procesos.
d) Medicin, control y
retroalimentacin.
e) Mejoramiento
continuo.
(Harrington, 1993)

Implica cambios
graduales y continuos en
los procesos de negocio.

Mejoramiento continuo
de procesos

Se realizan cambios
importantesenprocesos
crticos.
Se disean nuevos
procesos para soportar
nuevos servicios o lneas
de productos.

Rediseo de procesos

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Se
pueden
tener
impactos considerables
en
el
desempeo
organizacional.
Ha cado en desuso por su
asociacin con procesos
de reestructuracin.

Impacto y
problemas

Fuente: El autor

Implica cambio radical


en los procesos y/o en el
modelo de negocio.
Se realizan cambios
mayores o se introduce
nueva tecnologa.

Caractersticas
principales

Reingeniera

a) Denir
b) Medir
c) Analizar
d) Mejorar
e) Controlar
(Escalante, 2006)

Usado principalmente
en procesos de
manufactura.
Requiere el uso
de herramientas
estadsticas derivadas
del control estadstico
de procesos.
Todo proyecto de seis
sigma debe producir un
retorno a la inversin
para que sea reconocido
como tal.
Requiere un gran
esfuerzo para obtener
y analizar los datos
con herramientas
estadsticas.

Seis Sigma

Cuadro 1 Comparativo de las metodologas de mejoramiento de procesos

a)
Disear
y
modelar el proceso.
b) Denir las reglas del
negocio.
c) Asignar recursos.
d) Probar el proceso.
e) Analizar indicadores.
(Vision Software, 2006)
(Howard & Finger,
2003)

Se introducen
herramientas
tecnolgicas para la
automatizacin y control
de los procesos.
Implantado
principalmente en
procesos de servicios.
Muchas compaas
han reportado
importantes benecios
en su implantacin
en trminos de
mejoramiento de
trminos de respuesta.
Requiere una inversin
importante en
tecnologa informtica.

BPM

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productividad, ingeniera de procesos, calidad,


mejoramiento organizacional, entre otros.
Estas reas son, en general, las que estn
encargadas de determinar cul es la mejor
aproximacin metodolgica para llevar a cabo
el tipo de proyectos a encarar. Sin embargo,
cuando analizan cada metodologa***** y tratan
de llevarla a la prctica, es comn que se
encuentren con que es demasiado especca
y no cubre algunas actividades previas que
cualquier empresa debera considerar antes de
iniciar un proyecto de mejoramiento.

26

Conlapropuestametodolgicaquesepresenta
a continuacin se pretende generar un marco
que pueden usar los equipos de trabajo de las
empresas para un desarrollo de proyectos de
rediseoymejoramientodeprocesosalineados
conlosobjetivosestratgicosdelaorganizacin
y acompaados de una adecuada planeacin y
eciente gestin de los mismos. En la gura 1 se
describen los pasos de dicha propuesta.

a)

Alineacin estratgica

Para realizar la alineacin estratgica se


hace necesario identicar la misin, visin y
objetivos estratgicos de la empresa. A partir de
estos ltimos se ubican los factores crticos de
xito, que son los atributos que debe tener una
organizacinparapodersercompetitivaylograr
tales propsitos. En esta denicin se deben
considerar las prioridades competitivas de la
organizacin, para lo cual hay que responder
a la pregunta de cmo se van a posicionar los
productos y servicios en el mercado a travs
de estrategias como calidad, servicio, costo,
exibilidad, rapidez de respuesta, entre otras.
Los factores crticos de xito deben ser
cruzados con los procesos de la organizacin
para determinar los puntos crticos en el
cumplimiento de los objetivos estratgicos; de
igualmodo,lasoportunidadesdemejoramiento.

Figura 1
Marco metodolgico propuesto para proyectos de rediseo y mejoramiento de procesos

Fuente: El autor
*****

Estas metodologas se reeren a las descritas en


los puntos 1 y 2.

Los procesos que se determinaron como


crticos en la alineacin estratgica deben pasar
aunaetapadondeserealiceunaautoevaluacin
de los mismos. Para esto se establecen unos
indicadores de gestin de los procesos, de tal
manera que permitan medir su estado actual y
comparar el desempeo actual con el esperado.
Este anlisis de brechas debe producir como
resultado el sealamiento de los procesos sobre
los cuales la organizacin debe enfocar su
mejoramiento.
Es importante aclarar que esta autoevaluacin
es distinta a los sistemas de evaluacin de
desempeodelosprocesos.stossoncontinuos
en el tiempo y se realizan sobre indicadores

Figura 2
Determinacin de procesos crticos en la alineacin estratgica

Fuente: El autor

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En la gura 2 se puede apreciar un ejemplo


donde se parte de un objetivo estratgico y de
los factores crticos de xito asociados; a stos se
les asigna una calicacin de importancia. Con
base en ello se determina la inuencia de cada
proceso para el cumplimiento de los factores
crticos a travs de una ponderacin que resulta
de la calicacin de cada proceso multiplicada
por su importancia. De este ejercicio se puede
concluir que los procesos crticos para el
cumplimientodelobjetivoestratgicoanalizado
son innovacin & desarrollo y distribucin.

b) Autoevaluacin de los procesos

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Para esto es indispensable que la organizacin


tenga identicada previamente su cadena de
valor representada en un mapa de procesos
dondeseplasmenlosprimariosuoperacionales,
estratgicos y de soporte.

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especcos del da a da del negocio. La


autoevaluacin, por otro lado, se efecta
en un tiempo delimitado, lo que permitir
proporcionarunavisingeneraldeldesempeo
de los procesos y de la organizacin en un
momento determinado.
Andersen(1999)proponealgunasherramientas
que pueden ser tiles para el examen e
interpretacin de los datos de los indicadores
estudiados en una autoevaluacin: el anlisis
de tendencias y los diagramas radiales. Adems,
para determinar el desempeo esperado de
los procesos se puede usar el benchmarking
competitivo. A continuacin se presenta un
ejemplo de cmo se puede usar un diagrama

radial para analizar la situacin actual de una


empresa con respecto a la competencia en
algunos indicadores claves de gestin. En el
caso analizado se determinaron cinco variables
de comparacin: costo del servicio, tiempo de
respuesta, calidad de la atencin, garanta y
cubrimiento. El resultado de la rma analizada
en estas variables se presenta en color azul;
all se puede observar que los aspectos que
tuvieron una mejor calicacin fueron costo y
cubrimiento, variables en las que la compaa
tuvo un desempeo superior con respecto
a sus competidores. La menor calicacin
comparativaseobtuvoencalidaddelaatencin,
lo que permite un excelente oportunidad de
mejoramiento.

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Figura 3
Diagrama radial para realizar un anlisis competitivo

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Fuente: El autor

Una vez determinados los procesos que


se van a mejorar o redisear y el resultado
esperado en trminos de desempeo de los
mismos se debe realizar la planeacin del
proyecto de mejoramiento. Como primer paso
seestablecenunasmetasmediblesdelproyecto
de mejoramiento, expresadas en trminos de
los indicadores que se deben mejorar. Para la
ejecucindelproyectoesimportanteformalizar
un equipo de trabajo con roles, actividades y
un tiempo de dedicacin especco, como se
muestra en el siguiente ejemplo.
Para asegurar que el proyecto se cumpla dentro
de las fechas previstas se debe prever un plan de
accin con un cronograma de trabajo donde se
incluyantodaslasactividadescorrespondientes

al diagnstico, diseo e implantacin de los


cambios y que concluyen con la evaluacin
del proyecto de mejoramiento. Otro aspecto a
considerar en esta etapa es el costo del proyecto
que debe ser programado de acuerdo con los
recursosnecesariosparasuejecucinyevaluado
con respecto a la estimacin de los benecios
econmicos que se esperan del proyecto.
d)

Anlisis y rediseo de los procesos

El objetivo del anlisis y rediseo de


procesos es asegurar que stos sean ecaces
(lo que tiene que ver con sus resultados en
trminos de tiempos de respuesta y calidad) y
ecientes (lo que tiene que ver con el uso de
recursos). Para lograrlo, se pueden usar varias
herramientas como se especica en el cuadro
3.

Cuadro 2
Equipos y roles en un proyecto de mejoramiento y rediseo de procesos
Equipos

Equipo Gerencial o
Patrocinador

Equipo
Mejoramiento

Roles y actividades

Establecer las metas y objetivos del proyecto de mejoramiento


Monitorear el avance del proyecto
Asignar los recursos para el equipo implementador
Tomar las decisiones en trminos de cambios de polticas o reglas del negocio

Coordinar el proceso de mejoramiento


Identicar los puntos de mejoramiento y disear los nuevos
procesos
Desarrollar planes de entrenamiento para la adopcin de los
nuevos procesos
Documentar los procesos

Equipo
Implementador
Fuente: El autor

Identicar los puntos de mejoramiento y disear los nuevos


procesos
Seleccionar un proyecto piloto para probar el nuevo proceso
Ejecutar los nuevos procesos

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Planeacin del proyecto de mejoramiento

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c)

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Cuadro 3
Herramientas para anlisis y rediseo de procesos de acuerdo con su propsito
Propsito

Entendimiento del problema

Anlisis y mejoramiento del proceso

Herramientas
Diagramas de pareto
Diagramas de causa efecto
Diagramas de causa raz
Estudio de cargas
Control estadstico del proceso
Ingeniera de mtodos
Anlisis de valor agregado
Anlisis del ujo del proceso
Anlisis del soporte tecnolgico
Mejores prcticas

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Fuente: El autor, basado en Andersen (1999)

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Para la generacin de alternativas de


mejoramiento se debe establecer el contexto
organizacional adecuado, para lo cual es
altamenterecomendableestructurartalleresde
mejoramiento de procesos con la participacin
del talento humano de la empresa incluyendo a
los responsables de la ejecucin del proceso. En
estos talleres es importante generar un entorno
para la generacin de ideas de mejoramiento,
lo que produce dos resultados que han sido
comprobadosporlaexperienciaprctica:reduce
la resistencia al cambio para la implantacin de
las soluciones y, adems, el personal que conoce
el detalle de la operacin y el da a da del
proceso hace que la gente que conoce genera
las mejores alternativas de mejoramiento.
Los nuevos procesos se presentarn, luego,
documentados mediante diagramas de ujo,
donde se especique el desarrollo del proceso,
y mediante hojas de vida del proceso, donde se
encuentrenlosobjetivos,alcanceynormatividad
del proceso.
e) Implantacin de los cambios
La implantacin de los cambios es tal vez
la etapa crtica que va a determinar el xito
del mejoramiento. Por ello, en esta etapa, es
de vital importancia realizar un adecuado plan

de accin donde se consideren las necesidades


de capacitacin generadas para el adecuado
funcionamiento de los nuevos procesos. As
mismo, se deben adecuar los procesos de
comunicacin con los empleados, clientes,
proveedores y con todos los involucrados en los
cambios previstos.
Como parte de la implantacin se deben tener
en cuenta las necesidades logsticas en cuanto
a reorganizacin de los puestos de trabajo, as
como las nuevas necesidades tecnolgicas,
entre otras.
f)

Evaluacin del mejoramiento

Una vez se implantan los cambios es


de vital importancia la evaluacin de los
resultados logrados con el proyecto con
respecto a las metas establecidas en la etapa de
planeacin. De igual forma, se debe realizar
la evaluacin econmica de los resultados del
proyecto en cuanto a los recursos usados y el
impacto econmico generado. Como parte
de esta etapa es recomendable documentar
todos los resultados del proyecto y las lecciones
aprendidas, pues ello servir para construir
una base de conocimiento organizacional en
proyectos de mejoramiento de procesos.

Conclusiones

La metodologa propuesta sirve para que


losequiposdetrabajoencargadosdeldesarrollo
de proyectos de rediseo y mejoramiento de
procesos, trabajen en lnea con la estrategia
de la organizacin y para asegurar que tales
proyectos tengan un impacto positivo sobre el
desempeo de la rma. Esta metodologa ha
sido validada y ajustada a travs de talleres y en
cursos de mejoramiento de procesos a nivel de
educacin continua para empresas de servicios
y de manufactura.

No es un secreto que en muchas organizaciones


se desarrollan proyectos de mejoramiento de
procesosquemuchasvecesnotienenunimpacto
sobreeldesempeoestratgicodelacompaa.
Paraimplementarproyectosdemejoramientoo
rediseodeprocesosenlasempresasesnecesario
partir de la planeacin estratgica, la cual debe
determinar unos objetivos estratgicos para
un horizonte estipulado, los cuales se deben
relacionar con los procesos para denir las
principales oportunidades de mejoramiento.

A partir de esta propuesta se pueden desarrollar


metodologasespeccasparaabordarproyectos,
por ejemplo, de rediseo de procesos previos
a la implantacin de un sistema ERP para
medianasempresas,yaquelasmetodologasque
actualmenteexistenestnenfocadasaempresas
grandes, tradicionalmente las usuarias de este
tipo de tecnologas (Aguirre, 2006).

Para especicar los objetivos en cuanto a nivel


de desempeo de los procesos es importante
realizar una comparacin competitiva con
empresas del sector en trminos de indicadores
que estn alineados con los objetivos
estratgicos y con las prioridades competitivas.
Para el diagnstico, anlisis y mejoramiento
se recomienda usar herramientas como el
anlisis de valor agregado, anlisis de causaefecto, causa raz, pareto, entre otras; esto, en
correspondencia con el propsito y etapa del
proyecto de mejoramiento.

Ahora bien, las empresas necesitan contar


con un proceso sistemtico que les permita
determinar cul de las metodologas y modelos
de gestin disponibles****** debe aplicar para
cada proyecto especco de mejoramiento.
Como arma Harmon (2003), el rango de
opciones es amplio y se deben considerar
algunos aspectos como el nivel de madurez y
estandarizacin de los procesos alcanzados por
la organizacin, la importancia estratgica y las
prioridades competitivas, entre otros aspectos.

Uno de los aspectos crticos en los proyectos


de mejoramiento y rediseo de procesos es la
implantacin de las soluciones. Para asegurar el
xito en esta etapa es fundamental involucrar
el talento humano encargado de ejecutar los
procesos, en especial, en la generacin de las
alternativas e ideas de mejoramiento. Esto con
unaadecuadacapacitacinreducelaresistencia
al cambio.
El contar con una metodologa marco para
el mejoramiento de procesos permite a las
organizacionesfocalizarsusesfuerzosyrecursos
hacia la optimacin de los procesos crticos para
el cumplimiento de los objetivos estratgicos.

******

Estasmetodologasymodelosdegestinestndescritas
en el punto 2.

Medelln Nmero 10 ene - jul 2007

Repercusiones y estudios posteriores

AD-MINISTER Universidad EAFIT

4.

31

Bibliografa
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